Als je veel van mensen vraagt, faciliteer ze dan goed

‘Als je veel van mensen vraagt, faciliteer ze dan goed’ Hugo van de Kamp, De Basis pagina 6

pagina 10 de beloning bij zelfsturing: een tevreden cliënt pagina 14 de matchmaker zorg pagina 16 wat doet fwg advies in het caribisch gebied?

mei 2015

kortnieuws

voorwoord

Nieuwe training:

colofon

Zelfsturing en Flex

Wetenswaardig is een uitgave van FWG Bedrijf BV. Daarnaast is er de e-mailnieuwsbrief, Nieuwswaardig. 2015 (mei) FWG Postbus 85266 3508 AG Utrecht t 030 - 2669 400 e [email protected] e [email protected] w www.fwg.nl Redactie Gerlant Oosten, Iris Brummelhuis en Nelly Dijkstra Ontwerp Hollands Lof, Haarlem Fotografie en illustraties FWG, Joyce van Tienen, Verse beeldwaren, Stephan Jansen Fotografen en Nick Franken Fotografie Druk Veenman+, Rotterdam Oplage 2100 exemplaren Abonnement Wetenswaardig maakt onderdeel uit van het abonnement op FWG 3.0. Standaard zenden we een exemplaar toe aan de Raad van Bestuur/directie, het hoofd P&O, de hoofdcontactpersoon, de procesverantwoordelijke en de voorzitter OR. Op verzoek kan hier van afgeweken worden.

de relatie centraal: daten in de zorg In deze Wetenswaardig leest u dat we steeds vaker gevraagd worden om samen met onze opdracht gever te werken aan een toekomstbestendige organisatiestructuur, op basis van gezond HR-beleid. Daarin zien we steeds meer dat organisaties de ontwikkeling van medewerkers als speerpunt formu leren. Ontwikkelen, onder meer om de ‘zorg nieuwe stijl’ te kunnen vormgeven, met de focus op de cliënt. Veel organisaties kiezen daarbij voor zelfsturing, of zelforganisatie. Dat is een thema waar we dit jaar, naast onze adviesopdrachten, op diverse manieren aandacht aan besteden. We doen dat onder meer via een whitepaper, gebaseerd op interviews met zorgorganisaties die bezig zijn met het invoeren van zelfsturende teams. Door onze kennis te bundelen en te delen, hopen we antwoord te kunnen geven op vragen die u mogelijk heeft als het gaat om dit onderwerp. Een voorbeeld van hoe wij zelf bij willen dragen aan ‘de zorg nieuwe stijl’ en het ruimte maken voor talenten, is de Matchmaker Zorg. Deze innovatieve vinding van twee van onze medewerkers zet niet zozeer de cliënt, als wel de relatie tussen de cliënt en medewerker centraal. Wensen en behoeften van cliënten worden met deze applicatie gekoppeld aan kenmerken van medewerkers, waardoor beide beter tot hun recht komen, met alle voordelen van dien. Internet-daten in de zorg, zou je kunnen zeggen. Wat vindt u? Lees er meer over op pagina 14. Jan Helmond, Algemeen directeur

Auteursrecht Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Op 17 september starten we met een nieuwe training: Zelfsturing en Flex. In deze eendaagse training gaan we in op zelfsturing en hoe Flex hierin ondersteunend kan zijn. De nadruk in de training ligt op de organisatorische kaders die een rol spelen bij het werken met zelfsturende teams. Het programma bestaat uit een introductie op het thema zelfsturing, aangevuld met voorbeelden uit de praktijk en het leren toepassen van de mogelijkheden van Flex. zie www.fwg.nl/flex

vanaf half oktober 2015

FWG contactdagen 2015 In oktober organiseren we weer de FWG contactdagen over de nieuwe editie van FWG 3.0 en andere actuele onderwerpen. Zet de datum van uw keuze alvast in uw agenda! Let op: er zijn zowel ochtendals middagbijeenkomsten. Binnenkort informeren we u verder over het programma!

Arnhem | 13 oktober | ochtend Assen | 15 oktober | ochtend Eindhoven | 20 oktober | ochtend Ridderkerk | 22 oktober | middag Zaandam | 27 oktober | middag Nieuwegein | 29 oktober | middag

FWG Trendrapport 2015

Het FWG Trendrapport 2014 is nog maar net in herdruk van de pers gerold en het R&D-team is alweer gestart met de onderzoeken voor het FWG Trendrapport 2015. Hoogleraren, lectoren, innovatie onderzoekers, trendwatchers, bestuurders uit de zorg en van kennisinstituten worden geïnterviewd. Astrid Westerbeek, manager R&D: ‘De laatste twee trendrapporten speelden vooral in op ontwikkelingen in de aanloop naar 1 januari 2015, waarop de nieuwe zorgwetten van kracht gingen. In het nieuwe trendrapport proberen we vooral inzicht te geven in de effecten van de ontwikkelingen in de praktijk en trends in de toekomst.’ Het nieuwe trendrapport komt vanaf half oktober 2015 beschikbaar.

FWG in gesprek met Peter R. de Vries

Op 29 maart was FWG te zien in een uit zending van ‘Een zaak van de gemeente’, een programma van RTL 7. In dit programma komt een aantal bedrijven binnen een bepaalde gemeente aan bod. Deze keer ging Peter R. de Vries in Utrecht in gesprek met FWG-directeur Jan Helmond over de rol en werkzaamheden van FWG als advies- en onderzoeksbureau voor de zorg. Het filmpje is binnenkort te vinden op onze website.

Spanningen in de zorg Op 1 oktober komt de nieuwe systeemeditie (FWG 3.0/2011-2012) uit. Dit betekent voor de gebruikers van FWG 3.0 via internet www.fwg.nl/internet.

FWG contact dagen 2011 Op 1 oktober komt de nieuwe systeemeditie dat zij vanaf die dag toegang hebben tot de (FWG 3.0/2011-2012) uit. Dit betekent voor de gebruikers van FWG 3.0 via internet dat zij vanaf die dag toegang hebben tot de nieuwe systeembestanden. www.fwg.nl/internet.

Lees meer nieuws op www.fwg.nl/nieuws www.fwg.nl/kortnieuws 2

fwg meer waarde voor mensen

wetenswaardig mei 2015

3

kortnieuws

hr-advies

trending topics binnen hr in de zorg

met welke onderwerpen bent u bezig?

Functie onderzoek: welke functies zijn aan bod? Op 1 oktober komt de nieuwe versie van FWG 3.0 uit. Functies die we hiervoor onder de loep hebben genomen zijn met name de staffuncties, de labaratoriumfuncties en een aantal verpleegkundige functies. Uiteraard infomeren we u te zijner tijd over onze bevindingen. Momenteel zijn wij alweer aan de slag met het onderzoek voor de systeemeditie van 2016. Mag een verloskundige met een masteropleiding meer gecompliceerde bevallingen doen? Hoe ziet de functie van de medewerker bloedafname eruit nu er steeds meer met zelfmeet systemen wordt gewerkt? Wat is het effect van de veranderde financieringsvorm op de functie van psychologisch medewerker? Andere functies die we onderzoeken zijn: • vakman vormende techniek • vakman revalidatietechniek • teamcoach • pedagogisch medewerker • geneeskundige • jurist • vakman administratie • praktijkondersteuner GGz. U kunt bijdragen aan het onderzoek door actueel materiaal rondom deze functies (beschrijvingen en evt. bijbehorende indelingen) aan te leveren. U kunt deze mailen naar [email protected].

De vragen die binnenkomen bij de adviseurs van FWG Advies zijn divers, maar er is duidelijk een rode draad te zien in de thema’s die er spelen. Hierbij de vier meest voorkomende. Herkent u ze?

Vereenvoudigd indelen voor de VVT In de cao VVT 2014-2016 hebben werk gevers- en werknemersorganisaties onder andere de afspraak gemaakt over te gaan naar een andere vorm van indelen, waarbij de onderliggende methodiek van FWG 3.0 gehandhaafd blijft. Momenteel werkt FWG samen met alle betrokken partijen, waaronder onze klanten, aan een toekomstbestendige realisatie hiervan. Wij houden u via diverse middelen op de hoogte van onze vorderingen en zullen desbetreffende organisaties in een later stadium van uitgebreide informatie en instructies voorzien. Heeft u nu vragen hierover? Neem dan contact op met het FWG Servicepunt via 030-2669 400.

Deskundigen oordeel VVT Met ingang van de cao VVT 2014-2016 is een nieuwe procedure opgenomen: het deskundigenoordeel. Het deskundigen oordeel kan door een werknemer bij FWG als systeemhouder worden aangevraagd als hij of zij het, na het doorlopen van de interne bezwaarprocedure, oneens blijft over de definitieve indeling van zijn of haar functie. Het deskundigenoordeel is een integraal advies op basis van het functiewaarderingssysteem FWG 3.0. De exacte procedure vindt u op fwg.nl/deskundigenoordeel

strategische personeelsplanning

uitwisselbaar heid van functies

Hoe kan ik ons functiehuis actualiseren en wel zodanig dat het toekomstbestendig is? Hoeveel functies en fte heb ik nodig in de toekomst en van welke niveaus, ook als ik weet dat ik meer moet doen met minder fte? Hoe verhoudt dit zich tot te leveren kwaliteit en productiviteit van medewerkers?

Hoewel de ene organisatie het al achter de rug heeft, is de ander net begonnen met reorganiseren. Als er gesneden moet worden in het aantal fte speelt al snel de vraag: welke functies zijn uitwisselbaar en hoe breng ik die in kaart? Dit is belangrijk voor de afspiegelingsfase die voorafgaat aan de daadwerkelijke reorganisatie.

zelfsturing

Voor- of achteraf, er komt een moment dat het functiehuis geactualiseerd moet worden, passend bij het zelfsturende karakter van de organisatie. Organisaties zetten daar graag de tool Flex bij in. Diverse stuur- en regeltaken zijn door FWG als activiteiten op verschillend niveau beschreven. Met Flex kunnen deze taken verdeeld worden binnen het team. Zie ook fwg.nl/flex.

Zie ook: fwg.nl/functieonderzoek Bedankt!

generieke functiehuizen

Of het nu gaat om het in kaart brengen van de uitwisselbaarheid van functies of het inzetten van personeelsplanning, het begint met een generiek functiehuis. Juist omdat er zoveel ontwikkelingen in de zorg zijn moet de basis, het functiehuis, goed zijn. Indikken dus dat aantal functies!

Lees meer nieuws op www.fwg.nl/nieuws 4



5

De Basis maakte in 2013 en 2014 een ingrijpend veranderingsproces door. De verhuizing naar een nieuw gebouw was een mooie aanleiding om over te stappen op het ‘slimme werken’. Tegelijkertijd zijn er stappen gezet naar resultaatgericht werken en

Valentijn Spit die De Basis op dit traject

De Basis komt onder meer voort uit de BNMO (De Bond van Nederlandse Militaire Oorlog en Dienstslachtoffers) en opereert sinds 2007 onder de naam De Basis. Medewerkers uit de wereld van ambulance, brandweer, defensie en politie kunnen er onder meer terecht voor maatschappelijk werk, een loket voor politiemensen, herdenkingsbijeenkomsten en trainingen. De financiering komt van fondsen en ministeries.

begeleidde vanuit Progressional People.

Lees meer op de-basis.nl

is er verbreding gezocht naar nieuwe cliëntgroepen. Directeur bestuurder Hugo van de Kamp* blikt terug, samen met

Omwenteling bij De Basis

‘Als je veel van mensen vraagt, faciliteer ze dan goed’

De Basis verzorgt dienstverlening na ingrijpende ervaringen voor mensen uit de wereld van ambulance, brandweer, defensie en politie. Hugo is trots op de organisatie. ‘Het is mooi om mensen die zich aan de frontlinie inzetten voor de maatschappij, te kunnen helpen als ze heftige ervaringen hebben opgedaan. We zijn een kleine organisatie, zo’n 120 medewerkers. We staan voor onze kernwaarden: open, actief, integer en zelfbewust. Deze laatste, ‘zelfbewust’, is er tijdens het veranderproces bij gekomen.’

Na een actualisatie van het functiehuis begint het pas

Een eerste stap was het vernieuwen van het functiehuis. HR pakte dit samen met FWG Advies op. Hugo: ‘De uitdaging kwam tijdens de samenstelling van het ontwikkeltraject, waarin je aan de ene kant wilt uniformeren op een aantal inhoudelijke punten en aan de andere kant de opleidingen wilt toespitsen op de taal en het niveau van de verschillende doelgroepen. Dat is gelukt.’ Daarna begon het pas echt. De stap naar flexibel én resultaatgericht werken werd gezet. Hugo: ‘Een ingrijpende verandering op verschillende fronten vraagt nogal wat van medewerkers. Ik vind het belangrijk dat je ze dan ook goed faciliteert. Zorg bijvoorbeeld voor smartphones en laptops zodat iedereen goed bereikbaar is. Maar daarmee ben je er niet. Progressional People kwam in beeld. Besloten werd alle managers en professionals een ontwikkelprogramma aan te bieden met trainingen in het kader van het slimme werken op eigen niveau en toegesneden op hun eigen praktijk.’

Verbinding met je hart

Hoe krijg je mensen mee? Valentijn: ‘Dit vraagt om bewustwording en gedragsverandering. Mensen stonden opeens voor de taak om met doelen te werken en daarbij resultaten te formuleren die SMART zijn. Om autonomer te werken en met meer verantwoordelijkheid én vrijheid om de juiste zorg aan hun klanten te leveren. De bestaande structuren vielen weg, mensen moesten meer dan daarvoor zelf informatie halen en stappen zetten om resultaten te behalen. De nieuwe manier van samenwerken in een gebouw met alleen maar flexplekken vraagt ook om elkaar feedback te geven en te vragen wat je nodig hebt van je leidinggevende of collega.’ Tijdens de trainingen leerden medewerkers hoe ze dit konden aanpakken. En hen werd de vraag gesteld: Wat is je innerlijke motivatie om dit werk te doen? Voor welke aspecten in je werk mag ik je ’s nachts wakker maken? Valentijn: ‘Als je juist in zo’n verandertraject verbinding met je hart kunt blijven maken, kun je de stappen naar een andere aanpak veel sneller maken. Je weet waar je het voor doet.’

‘Voorbeeldgedrag is cruciaal in dit veranderproces’

Weerstand

Natuurlijk verliep niet alles vlekkeloos. Verandering gaat doorgaans gepaard met weerstand. Hugo: ‘Het slimme werken was voor de buitendienst geen probleem. Maar mensen die op kantoor een vaste plek hadden, moesten wel even omschakelen. Daarnaast riep het volgen van het ontwikkelprogramma weerstand op: waar haalden medewerkers de tijd vandaan in deze drukke periode?’ Lees verder »

Valentijn Spit (l) en Hugo van de Kamp (r) * tot 1 mei 2015 6



7

organisatie Vervolg » Valentijn: ‘Wat mooi is, is dat Hugo als directeur het voorbeeld gaf door aan alles mee te doen. Hij kreeg hetzelfde ontwikkelprogramma. Ook hij is flexwerker en heeft geen eigen kamer meer. Besprekingen vinden op verschillende plekken in het gebouw plaats. Voorbeeldgedrag is cruciaal in dit veranderproces. Verder was het goed dat we planmatig de tijd namen om met de managers de dialoog aan te gaan: Wat werkt? Wat werkt niet? Wat vraagt de nieuwe werkwijze van de professionals en wat hebben ze nodig van jullie? Soms hebben we een onderdeel van het programma geskipt om ruimte te maken voor wat er speelde. Dat is meteen ook de flexibiliteit die kenmerkend is voor een dergelijk ontwikkelprogramma!’.

Goede bodem

Terugkijkend is Hugo heel tevreden over het veranderproces. ‘Het MT en de medewerkers hebben het goed opgepakt. Het proces was open en transparant. Zo vroeg ik aan de HR-adviseurs om kritisch te zijn: vertel me wat je ziet en wat je opvalt. Dat gebeurde. Ook was het prettig om met een externe partij te werken, die van de zijlijn kan observeren maar tevens als partner heel vertrouwd is. Omdat we elkaar al kenden konden we ons open en kwetsbaar opstellen.’

Is De Basis nu klaar voor de toekomst?

Hugo: ‘Hoewel je uiteraard altijd in beweging blijft, is de tijd van grootschalige veranderingen voorbij. We hebben een goede bodem gelegd, voorlopig kunnen we, op eigen kracht vooruit!’

gemeenten over het algemeen tevreden over

invoering nieuwe wmo In de berichtgeving rondom de nieuwe Wmo die per 1 januari 2015 van kracht is gegaan, staan ervaringen

‘Ik vroeg HR-adviseurs kritisch te zijn. Dat gebeurde.’

van zorgorganisaties en cliënten, de burgers, centraal. Maar hoe kijken gemeenten terug op het verloop van de decentralisatie van zorgtaken? Begin 2015 vroegen wij dit aan 220 gemeenten, 45 daarvan gaven antwoord. Een snelle conclusie: met tevredenheid, maar met aandacht voor monitoring en verbetering. In een korte enquête vroegen wij beleidsmedewerkers in welke mate zij tevreden waren over: • het aanbestedingsproces; • het zorgaanbod van zorgorganisaties; • de samenwerking met zorgorganisaties; • de samenwerking met gemeenten in de regio. Een zeer ruime meerderheid gaf aan over al deze punten ‘tevreden’* te zijn. Met name over het zorgaanbod van zorgorganisaties: 86,2% van de respondenten.

De filosofie achter de Wmo Een aantal respondenten geeft aan dat er nu oog moet zijn voor organische ontwikkeling en ver betering van de processen, waaronder de finan ciële beheersbaarheid. Maar ook voor de filosofie achter de Wmo: het bevorderen van zelfredzaamheid en participatie van burgers. Om dit te realiseren willen de gemeenten betere samenwerking zoeken met alle betrokken partijen. Tot slot is (meer) communicatie een sleutelwoord in de voornemens van gemeenten. Zowel van en naar burgers als tussen alle partijen.

Positief gestemd Ook zijn gemeenten positief gestemd over de mate waarin zij zichzelf in staat achten de nieuwe Wmo uit te voeren. Op de stelling: ‘Mijn gemeente is in staat per 1 januari 2015 zorg te leveren aan haar burgers’ antwoordde 62,1% met ‘eens’ en 31% met ‘geheel eens’. Ook onderstaande stellingen werden zeer bevestigend beantwoord: • Mijn gemeente weet wat de zorgbehoefte van haar burgers is. (Eens: 55,2%). • Mijn gemeente levert per 1 januari 2015 passende zorg aan haar burgers. (Eens: 58,6%). • De burgers zijn geïnformeerd over het Wmoaanbod van mijn gemeente. (Eens: 72,4%). • De Wmo heeft binnen mijn gemeente geleid tot wijzigingen in de gemeentelijke organisatie (functies, processen, systemen, reorganisatie). (Eens: 58,6%) Werk aan de winkel Als het gaat om voldoen aan wat er op 1 januari 2015 van hen werd verwacht, zijn gemeenten van mening dat ze hier overwegend in geslaagd zijn; de operationele overheveling van taken en middelen is een feit. Om de Wmo ook in de komende periode en toekomst een succes te laten zijn, is er echter nog veel werk aan de winkel. Op de stelling dat de gemeente per 01-01-2015 vernieuwende zorg aan haar burgers levert, reageerde het merendeel van de respondenten (41,4%) met: ‘weet ik niet/geen mening’.

Meer weten? Wilt u meer weten over de resultaten van deze enquête of met ons van gedachten wisselen over vraagstukken rondom de Wmo, neem dan contact op met Boudewijn Ruijs, senior adviseur via 030-2669 400.

contracteren van zorg

opdrachtgevermodel

subsidie

overeenkomst

bijpassende bekostigingsvormen

* op een 5-puntsschaal van ‘zeer ontevreden’ tot ‘zeer tevreden’

Meer weten over de nieuwe Wmo? Kijk op fwg.nl/wmo 8


De nieuwe entreehal van De Basis


9

hr-advies

de beloning bij zelfsturing:

eigen regie en een tevreden cliënt Veel zorgorganisaties houden zich bezig met zelfsturing. Vanuit de wens om beter en sneller aan cliëntbehoeftes te kunnen voldoen worden verantwoordelijkheden lager in de organisatie belegd. We spraken met verschillende klanten over hoe ver ze zijn met zelfsturing, hoe het werkt in de praktijk en welke HR-vraagstukken het met zich meebrengt. Zo ook met TWB, Thuiszorg met Aandacht in Roosendaal. Christ-Jan Danen, bestuurder bij TWB: ‘De vraag om verandering kwam bij onze cliënten én medewerkers vandaan. Cliënten wilden meer aandacht van zorgmedewerkers en minder wisseling van personen. Het kwam wel eens voor dat er 24 verschillende medewerkers in de maand bij iemand thuis kwamen! In feite keken we of de cliënt in ons logistieke proces paste. Tegelijkertijd wilden medewerkers meer regie over hun eigen werk. Juist ook om zonder vertragende protocollen aan cliëntbehoeftes te kunnen voldoen. In 2012 besloten we aan de slag te gaan met zelfsturing.’

‘De teamcoaches zijn de smeerolie in de organisatie.’ De transitie De Raad van Bestuur initieerde de transitie en betrok de gehele organisatie van het begin af aan bij het proces. Mariëtte Spee, beleidsadviseur HRM: ‘De stuurgroep heeft alleen de kaders vastgesteld. Zo mag een team uit maximaal 15 medewerkers bestaan en werken teams niet in elkaars wijken. De praktische invulling hebben de zorg-

medewerkers zelf gegeven. In 2013 hebben we de best practices met de teams besproken om van daaruit verder te gaan. De teamrollen zijn formeel beschreven en de onderlinge taken binnen een zelfsturend team zijn daarin opgenomen. De rollen en taken zijn door de teams zelf vastgesteld en verdeeld, in principe voor drie jaar. Elke medewerker heeft de rol van teamspeler en de rol van zorgverlener. Aan de hand van persoonlijke voorkeuren en een competentiemeting is bekeken wie geschikt is voor planning, administratie of kwaliteitsbewaking.’ De veranderingen riepen gemengde gevoelens op bij de medewerkers. Christ-Jan: ‘Het ene team was euforisch, het andere ging in de weerstand. Medewerkers kwamen in een zoekproces: hoe doen we dit met elkaar, hoe verdelen we de rollen? We hebben medewerkers daarin ondersteund met trainingen op gedrag en houding. Zo was er een basistraining effectief vergaderen en feedback geven. Een spannende uitdaging was ook om de manier van leidinggeven van de drie regio managers om te buigen van topdown naar zelf sturend. Zeker omdat de managementlaag onder hen, de productiemanagers, verdween.’

Hoe functioneert een team? De tien productiemanagers maakten plaats voor vier teamcoaches die samen 57 teams begeleiden. Teamcoaches zijn niet resultaatverantwoordelijk maar begeleiden het team in zijn werkprocessen. Daarnaast kunnen medewerkers terecht bij de

backoffice met allerlei vragen over bijvoorbeeld ICT, communicatie of HR-zaken. Teamcoach José Schuurman: ‘De teamcoaches zijn de smeerolie in de organisatie. We zien waar fricties ontstaan en adviseren het management en Raad van Bestuur direct als daar op ingespeeld moet worden. De coaches ondersteunen de teams bij het eigen maken van de teamrollen en maken de teams bewust op welke manier zij invloed uit kunnen oefenen op de teamresultaten.’ José vond het interessant om te zien hoe informeel leiderschap ontstaat. ‘Dat is niet per se iemand met het hoogste niveau, vaak zie je dat de planner bepaalde regie pakt. Dat is heel natuurlijk vanuit die rol. Over het algemeen functioneren de teams goed en de betrokkenheid is groot. Belangrijk daarbij is ook dat de backoffice goed draait.’ De backoffice was niet meteen goed aangesloten op de nieuwe manier van werken. Mariëtte: ‘We hebben eerst de transitie van de teams ingezet en daarná pas de transitie van de ondersteunende diensten. Achteraf gezien had de transitie voor beide onderdelen tegelijkertijd moeten plaats vinden zodat ze direct op elkaar ingespeeld waren.’

De rol van HR De rol van de backoffice is veranderd. Mariëtte: ‘Waar we vroeger veelal met de manager schakelden op HR-gebied, ondersteunen we teams nu

rechtstreeks. Overkoepelende zaken blijven, zoals het actualiseren van het functiehuis. Door alle veranderingen binnen functies die zelfsturing met zich meebrengt, zal dat een aardige klus zijn. Ik zal in elk geval de tool Flex gebruiken, die daarin goed kan ondersteunen.’

‘Het ene team was euforisch, het andere ging in de weerstand.’ Als functies herschreven worden, wat gebeurt er dan met de beloning? Mariëtte: ‘In principe verandert er wel iets in de inhoud van functies, met name de plaats in de organisatie en de verantwoordelijkheid. Medewerkers zijn nu als team verantwoordelijk en niet als individu. Maar tot nu toe heeft dat geen invloed op de beloning. Die vraag speelt ook helemaal niet bij medewerkers.’ José beaamt dit vanuit haar rol als teamcoach. ‘Weet je wat de grootste beloning is voor medewerkers?

een zelfsturend team op locatie dinteloord spreekt de planning door

Dat hun ‘open dag’ voor cliënten in het wijk gebouw goed wordt bezocht, want dat betekent dat cliënten zich verbonden voelen met de organisatie. Ook vinden medewerkers het belangrijk dat er in de organisatie naar hen geluisterd wordt en dat ze gewaardeerd worden. Eigen regie en een tevreden cliënt, dát is de beloning bij zelfsturing!’.

meer over zelfsturing FWG geeft op verschillende manieren aandacht aan het thema zelf sturing. Op de achterzijde van deze Wetenswaardig vindt u de Focus op Functies over een Teamcoach. Daarnaast verschijnt er een whitepaper, gebaseerd op interviews met zorgorganisaties in verschillende fases van de implementatie. Rondom de tool Flex worden trainingen gege ven waarin zelfsturing centraal staat: Flex kan goed ondersteunen bij het actualiseren van het functiehuis in een zelfsturende organisatie. Stuur- en regeltaken worden inzichtelijk gemaakt en laten zich een voudig verdelen over het team. Ook staat er een themabijeenkomst over zelfsturing op het programma.

Ga voor het actuele aanbod rondom zelfsturing naar fwg.nl/zelfsturing 10



11

Employability in de cao Ziekenhuizen

Doelgericht en planmatig investeren in de ontwikkeling van medewerkers

Drie procent van de totale loonsom moet beschikbaar worden gesteld voor scholing.

In het recente akkoord voor de cao Ziekenhuizen hebben partijen ruim

Strategisch opleidingsplan

aandacht besteed aan het belang van employability. Primair doel van de afspraken: de continuïteit en kwaliteit van patiëntenzorg in de ziekenhuizen waarborgen. Secundair: behoud van (relatief ) schaars, specifiek en goed opgeleid zorgpersoneel. Sociale partners willen dat bereiken door te investeren in opleiding, ontwikkeling en een mobiliteitsaanpak.

De organisatie van ziekenhuizen wordt al enige tijd gekenmerkt door een scala aan veranderingen; integrale bekostiging, de relatie tot de eerstelijnszorg, gedwongen specialisatie, toenemende (transparantie van) kwaliteit en stijgende kosten. Tegelijkertijd kan de wereld er morgen weer heel anders uitzien. Ondertussen worden er door de overheid en sociale partners afspraken gemaakt en initiatieven gestart om strategische personeels planning in de zorg op een hoger plan te krijgen. De afspraken over ontwikkeling van personeel in de regeling KIPZ (Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen) en over employability in het nieuwste akkoord cao Ziekenhuizen (5 maart 2015) zijn hier voorbeelden van. Het akkoord opent met: ‘Een belangrijk doel van sociale partners is het realiseren van een goed functionerende arbeidsmarkt die adequaat aansluit bij de veranderingen in de zorg. Dat is nodig om de continuïteit en kwaliteit van patiëntenzorg in de ziekenhuizen te waarborgen.’

12

Aryan van der Griendt


Verderop wordt het belang van een strategisch personeelsplan (SPP) en een daarvan afgeleid opleidingsplan benadrukt: ‘Scholing en ontwikkeling is voor werknemers belangrijk om wend- en weerbaar te zijn op de arbeidsmarkt. Investeren in employability vergroot het perspectief op werkzekerheid, nu en in de toekomst.’ 3% van de totale loonsom moet beschikbaar worden gesteld voor scholing van werknemers, zo stelt het akkoord. Werkgever en werknemer dienen samen een meerjarig persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen waarin de scholingsbehoefte naar de toekomst staat. Dit kan zowel functiegerichte scholing als op employability gerichte scholing zijn. ‘Cao-partijen willen bevorderen dat zoveel mogelijk wordt ingezet op het versterken van de interne mobiliteit (doorstroom en flexibele inzetbaarheid), respectievelijk daar waar nodig, de externe mobiliteit via werk-naar-werktrajecten.’ De ‘Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 2014-2017’(KIPZ) geeft de organisaties een tijdelijke extra financiële impuls ten behoeve van de deskundigheidsbevordering. Een voorwaarde voor het ver krijgen van deze bijdrage is het beschikken over het strategisch opleidingsplan, gekoppeld aan de doelen van de organisatie. Kortom: naast de flexibiliteit en continuïteit van de organisatie is de ontwikkeling van medewerkers meer dan ooit een opdracht voor de ziekenhuisbestuurder en, in zijn kielzog, voor HR.

Scholingsbehoefte bepalen

Waar en hoe te beginnen? Op basis waarvan of door wie wordt de strategische scholingsbehoefte bepaald en gestuurd? Aryan van der Griendt, senior adviseur bij Progressional People: ‘Om een realistisch beeld te krijgen van adequate scholing in zowel het belang van werknemer als werkgever, is de verwachte ontwikkeling van de zorgvraag een belangrijk startpunt; je wilt weten wat je überhaupt moet gaan leveren. Ik adviseer altijd een gedegen analyse te maken van de naar verwachting in te kopen DBC/DOT’s en van daaruit te kijken tot welke personeelsvraag dit leidt. Niet alleen in termen van functies en fte, maar – juist – ook in termen van kwalificaties en competenties. Het gewenste kwaliteitsniveau dat de organisatie wil leveren speelt hierbij overigens ook in toenemende mate een rol.

Deze factoren afgezet tegen het bestaande personeelsbestand geeft een eerste indicatie van de mogelijke hiaten in de kwali- en kwantiteit tussen de huidige en de gewenste formatie. Om vervolgens een echt gefundeerde uitspraak te kunnen doen, zul je ook gegevens als tarieven, salarislasten, weten regelgeving én interne ontwikkelingen moeten betrekken in de analyse. Al met al een complex krachtenspel, maar op basis waarvan je wel diverse toekomstscenario’s kunt onderbouwen. Kort door de bocht: het koppelen van strategische gegevens aan personele consequenties, het verenigen van het ‘kwantitatieve’ en het ‘kwalitatieve’, biedt een betrouwbaar houvast voor de gewenste ontwikkelings richting van je professionals. En daarmee voor een toekomstbestendig personeelsbestand en employability.’ Meer weten over de aanpak van Progressional People? Neem contact op met Aryan van der Griendt via 030-2669 450 of [email protected]. Lees ook het artikel: ‘Wachten of reorganiseren? Afvloeien of behouden?’ over de impact van in- en externe ontwikkelingen op de strategie van een VVT-organisatie (Wetenswaardig september 2014) (www.fwg.nl/ wetenswaardig)

‘De verwachte ontwikkeling van de zorgvraag is een belangrijk startpunt.’


13

matchmaker zorg:

organisatie

de relatie tussen cliënt en medewerker centraal Overal wordt tegenwoordig gematched, denk aan internetdaten en het koppelen van investeerders aan bedrijven. De Matchmaker Zorg past dit concept nu toe in de zorg. Logisch, want in welke sector is de persoonlijke relatie zo belangrijk als in de zorg? Het idee komt van FWG medewerkers Geertje van de Ven en Joris Kuppens. Tijdens het Big Improvement event van de Caesar Groep ontvingen zij de innovatieprijs. In 2015 worden de eerste pilots met de Matchmaker Zorg gedraaid. Vanaf 2016 kunnen al meerdere organisatie met de Matchmaker Zorg aan de slag.

Geertje van de Ven: ‘Nu de kwantiteit van de zorg afneemt, kan de Matchmaker Zorg een bijdrage leveren aan de kwaliteit van zorg. De Matchmaker koppelt zorgmedewerkers aan cliënten op basis van voorkeuren, wensen en behoeften van cliënten en kenmerken van medewerkers. De verwachting is dat niet alleen cliënten de zorg als prettiger gaan ervaren, maar dat ook medewerkers meer plezier beleven aan hun werk. Zij worden namelijk meer ingezet op hun interesses, persoonlijkheid en talenten. Houd je van een grapje en maak je graag tijd voor een praatje? Of ben je dol op huisdieren? Grote kans dat je dit vaker gaat tegenkomen in je werk.’ Joris voegt daaraan toe: ‘Ook zorgorganisaties hebben er baat bij. De Matchmaker Zorg genereert een schat aan informatie over zowel de cliënt behoeftes als kenmerken van medewerkers. Deze informatie kan ingezet worden bij bijvoorbeeld werving en selectie, scholingstrajecten, personeelsplanning, competentiemanagement en aanbestedingen.’ Middels de Matchmaker kunnen organisaties de dienstverlening eenvoudiger inrichten vanuit de cliëntwens.

Eenvoudig in gebruik De Matchmaker Zorg is eenvoudig in gebruik. Op een computer of tablet vullen medewerkers hun persoonlijke kenmerken, en cliënten hun persoonlijke voorkeuren in. Ouderen werken steeds meer met computers. Joris: ‘Het per-

marloes timmer

‘uiteindelijk leidt dit tot een win-win-win situatie voor cliënt, medewerker en organisatie.’

centage van 65+-ers dat een tablet heeft is de afgelopen jaren fors gestegen naar een percentage van 40% in 2013, dus ook voor deze doelgroep wordt het steeds makkelijker om met een tablet overweg te kunnen.’ Met een druk op de knop ontstaat er een matchingsrapport, welke als leidraad kan dienen bij de inzet van zorgmedewerkers. Geertje: ‘In de ontwikkelingsfase richten we ons nu nog op cliënten verbonden aan een zorgorganisatie, met name in de thuiszorg. Maar in de toekomst willen we dat elke persoon die zorg nodig heeft een account kan aanmaken en een medewerker zoeken, waarbij het niet uit zou moeten maken waar deze medewerker werkt. Ook andere invalshoeken van de Matchmaker Zorg worden ons door diverse organisaties in de schoot geworpen, zo zijn we voornemens om uit te breiden naar vrijwilligers en welzijnsmedewerkers.’

Uitdagingen Geertje en Joris zijn blij met de ondersteuning van zorgorganisaties als Beweging 3.0. Geertje: ‘Door het concept in de praktijk te toetsen merken we dat we tegen veel dingen aan lopen die we nu kunnen ‘tackelen’. Er zijn politieke belangen, ICT-uitdagingen en vooral ook ethische vraagstukken. Geertje noemt als voorbeeld: ‘Als cliënt kan ik me goed voorstellen dat je je voorkeur wilt uitspreken voor een man of vrouw, zeker als deze je ook komt wassen. Begrijpelijk, maar we hebben ook te maken met discriminatiewetgeving. Vandaar dat we ervoor gekozen hebben criteria als geslacht, leeftijd en geloof niet op te nemen in de Matchmaker Zorg.’

Zorg als service Bij de ontwikkeling van Matchmaker Zorg worden diverse zorgorganisaties en hun cliënten betrokken. Marloes Timmer, wijkverpleegkundige bij Beweging 3.0: ‘Onze organisatie vindt het belangrijk om de ontwikkeling van Matchmaker Zorg te ondersteunen. Mensen wonen steeds langer thuis en maken dus langer gebruik van onze service. Maar in hoeverre is het een service als we niet inspelen op wensen en de behoeften? Stel je voor dat je iemand door de deur geschoven krijgt, die helemaal niet bij je past? Als een medewerker je steunkousen moet aantrekken zal dat nog wel lukken, maar als hij je ook moet gaan wassen, is dat al een ander verhaal’.

Motivatie Ondanks de dilemma’s en obstakels zijn zowel Geertje als Joris nog steeds erg gemotiveerd om de Matchmaker op de markt te brengen. Geertje: ‘Ik ben gepromoveerd op implementatie van persoonsgerichte zorg in verpleeg huizen. Tijdens mijn onderzoek merkte ik dat organisaties het centraal zetten van de cliënt hoog in het vaandel hebben staan, maar dat het lastig is om het in de praktijk te brengen. De Matchmaker Zorg kan hierbij helpen.’ Joris heeft een zusje met een verstandelijke beperking en weet als geen ander hoe belangrijk de relatie is tussen een cliënt en zijn zorgmedewerker. Dit inspireert hem om vierkant achter de Matchmaker Zorg te staan. Joris: ‘Ook van organisaties krijgen we de bevestiging dat de Matchmaker Zorg ontzettend kan helpen om de relatie tussen cliënt en medewerker te optimaliseren wat uiteindelijk leidt tot een win-win-win situatie voor cliënt, medewerker en organisatie.’

Realistisch Cliënten van Beweging 3.0 reageerden positief op de eerste kennismaking met Matchmaker Zorg. ‘Ze willen graag invloed uitoefenen op de keuze wie er bij ze over de vloer komt. Maar we moesten ook verwachtingen temperen, want de applicatie is er voorlopig nog niet, en zal straks ook niet elke dag de zorgmedewerker kunnen opleveren die aan alle wensen voldoet.’ Zelf is Marloes enthousiast maar ook realistisch: ‘De Matchmaker Zorg is een goede aanvulling op het leveren van persoonsgerichte zorg, maar niet voor elke doelgroep geschikt. De personen die hun gevoelens nog goed onder woorden kunnen brengen zullen er baat bij hebben. Maar dat geldt vaak niet voor cliënten met een laag bewustzijn wegens bijvoorbeeld dementie of een psychose.’

‘ouderen kunnen steeds beter met een tablet overweg.’

op het bid-event in januari in het afas circustheater in den haag, met dagvoorzitter charles groenhuijsen, presenteerden geertje en joris het concept voor de matchmaker zorg

Ga voor meer informatie naar fwg.nl/matchmaker 14



15

hr-advies

wat doet fwg advies in het caribisch gebied? onze collega op sint maarten vertelt In 2013 gaven we het Trendrapport Caribisch gebied uit, over de staat van de zorg op de eilanden van de voormalige Nederlandse Antillen, sinds deze op 10-10-‘10 zelfstandig of bijzondere gemeentes van Nederland werden. Dit onderzoek kwam niet uit de lucht vallen; FWG Advies doet al sinds 2005 opdrachten voor zorgorganisaties op de diverse eilanden. Sinds 2014 hebben we zelfs een vaste collega op Sint Maarten: Juliëtte Hassell. Voortaan verzorgt zij in Wetenswaardig een column over haar werkzaamheden. Daarom hier een eerste kennismaking.

Over Juliëtte

Juliette: ‘Als HR/Communicatiemanager bij Sint Maarten Medical Center (SMMC) had ik contacten met de zorgorganisaties op Saba en St. Eustatius. FWG Advies was daar toen actief met de gezamenlijke cao en bijbehorende salarisstructuur. Daardoor, en via collega Bonnie Dekker die via FWG Advies bij SMMC in dienst was, had ik regelmatig contact en samenwerking met Jan Helmond en andere medewerkers van FWG Advies. Toen mijn dienstverband bij SMMC eindigde en de cao op Saba en St. Eustatius nog nadere invulling behoefde, vroeg Jan Helmond mij of ik dit op wilde pakken. Dit wilde ik heel graag en dus ben ik sindsdien werkzaam voor FWG Advies met als standplaats Sint Maarten.’

Behoefte aan een cao Juliëtte woont alweer 17 jaar op Sint Maarten. Haar vader en moeder kwamen van Saba en Aruba. Zelf is ze geboren en getogen in Nederland. Na een vakantie op Sint Maarten, waar ze daar woonachtige familie ontmoette, besloot ze om na haar studie HEAO (MER) een paar maanden naar Sint Maarten te gaan. Ze is nooit meer weggegaan. Na een carrière bij een advocatenkantoor, negen jaar als marketingmanager van de luchthaven van het eiland, en als eilandmanager van een juweliersketen kwam ze terecht bij het Sint Maarten Medical Center (SMMC) als HR/Communicatiemanager. Hier kwam ze in contact met FWG Advies, waar ze per 2014 in dienst kwam als Senior adviseur.

‘Vóór oktober 2010 vielen zorgorganisaties onder de overheid, daarna werden zij zelfstandig. Er kwam dus veel op hen af, wat leidde tot behoefte aan een cao. Op Saba en St. Eustatius speelde FWG Advies hier een faciliterende rol in en ontwierp de salarisstructuur. Tevens werd FWG 3.0 ingevoerd. Aan mij de eer om hier een vervolg aan te geven, onder andere door het invoeren van een beoordelingssystematiek en het ontwikkelen van beleid.’ ‘De cao-afspraken golden voor de ziekenhuizen en de verzorgingshuizen van de twee eilanden. Voor deze, in totaal vier, organisaties afzonderlijk was een eigen HR-medewerker te kostbaar en bovendien bijna niet te vinden in de regio. Vandaar dat ik voor alle vier de organisaties over-

koepelend aan de slag ben gegaan, met twee dagen in de week op Saba en twee dagen in de week op St. Eustatius. Dit betekent dat ik vier keer in de week met het vliegtuig naar mijn werk op en neer ga!’

Ontwikkeldoelen ‘Ik ben gestart met het reviewen van de organisaties: wat is er al, wat ontbreekt er nog? Wat me opviel is dat de managers en supervisors erg open staan voor advies en een sterke intrinsieke motivatie hebben de organisaties verder te ontwikkelen. Om dit te ondersteunen, heb ik een beoord elingssysteem geïntroduceerd, met SMART geformuleerde ontwikkeldoelen voor mede werkers. Het haalbaar maken van deze doelen en het sturen hierop stelt bepaalde eisen aan leidinggevenden. Vandaar dat ik aan de slag ben gegaan met coachend leiderschap bij managers en supervisors.’ Samenwerking in de regio ‘Saba en St. Eustatius, met 1900 respectievelijk 3800 bewoners, zijn te klein om volwaardige ziekenhuizen te hebben. Eilandbewoners zijn voor specialistische zorg dan ook afhankelijk van Sint Maarten of Colombia. Samenwerking in deze regio kan dus veel (schaal)voordelen opleveren. Denk aan uitwisseling en werving van personeel, gezamenlijk deelnemen aan trainingen en dergelijke. Vanuit FWG Advies zet ik mij in om dit te bevorderen. Ik merk dat het gezamenlijk

nadenken over samenwerking op HR-vlak een goede ingang is voor bredere samenwerkings initiatieven, bijvoorbeeld op het vlak van inkoop, uitbreiding van specialismen of het organiseren van werkbezoeken. In samenwerking met FWG Advies wordt nu ook gesproken over een raamwerk-cao voor Saba, St. Eustatius, St. Maarten en zelfs Bonaire.’

FWG 3.0 als HR-instrument ‘Op St. Maarten voeren we vanuit FWG Advies momenteel FWG 3.0 in bij St. Maarten Laboratories Services, het Laboratorium van St. Maarten, en zijn we in gesprek om ondersteuning te bieden bij het introduceren van een beoordelingssystematiek. Op Bonaire, bij Fundashon Mariadal (ziekenhuis) heeft FWG Advies al veel gedaan in de afgelopen jaren, van invoering van FWG 3.0 tot en met investeringen in de motivatie en het werkplezier van de medewerkers aan de hand van ontwikkelmetingen. Fundashon staat nu op het punt dit op een hoger plan te brengen door er een beoordelingssysteem aan te koppelen. Ik voer daar nu gesprekken over met de directeur. Hij wil FWG 3.0 nog veel meer benutten als HR-instrument.’

‘Ik heb het gevoel echt een bijdrage te kunnen leveren aan verbetering van de onderlinge samenwerking in de zorg in deze regio’

het werk veel zakelijker in de omgang. Al deze aspecten samen maken dat ik dit werk met heel veel plezier doe! Ik heb het gevoel echt een bijdrage te kunnen leveren aan verbetering van de onderlinge samenwerking in de zorg in deze regio. Het nieuwste project waar ik betrokken bij ben, is de fusie tussen het ziekenhuis en het verzorgingshuis op Saba. Graag vertel ik u hier meer over in mijn column, in de volgende Wetenswaardig!’

Bijdragen aan verbetering van de zorg ‘Al met al vervul ik een hele brede functie voor FWG Advies; van het voeren van coachings gesprekken met leidinggevenden tot het mede begeleiden van cao-onderhandelingen. De ene keer met lokale collega’s, de andere keer met FWG-collega’s uit Nederland. Wat het werken hier anders maakt dan in Nederland, is dat niet alles al vastligt in beleid en procedures. En procedures die er zijn, lijken op het eerste gezicht misschien niet logisch. Maar vaak zit hier wel een gedachte achter, die organisch tot stand is gekomen. En die moet je dan ook respecteren. Dat maakt dat je hier creatief naar oplossingen moet zoeken, moet pionieren, en dat vind ik een uitdaging. Daarnaast zie ik hier meer emotie, in Nederland is men op

Groet, Juliëtte [email protected]

sint maarten

Meer weten over de zorg in het Caribisch gebied? Kijk op fwg.nl/trendrapport-cg 16



17

hr-advies

herstructurering zonnehuisgroep ijssel-vecht

klaar voor de toekomst Zonnehuisgroep IJssel-Vecht staat, zoals ze het zelf noemen, aan de vooravond van een herstructurering van de organisatie. Een spannende tijd, maar Manager Ondersteunende Diensten Peter Rietveld en OR-voorzitter en teammanager Margreet Bouwhuis hebben er alle vertrouwen in. In het afgelopen halfjaar zijn solide voorbereidingen getroffen voor een toekomstbestendige herstructurering van de Zonnehuisgroep. Nog voor de zomer van 2014 zat Peter Rietveld aan tafel met Ilse Dijkstra, manager FWG Advies. Net als alle andere VVT-organisaties kreeg de Zonnehuisgroep te maken met veranderende financiering van de lang durige zorg en dus een verschuiving naar gespecialiseerde verpleeghuiszorg (ZZP 4 t/m ZZP 10). ‘Hoewel we ook inzetten op het behoud van dagbesteding en thuiszorg, was een herstructurering en een herbezinning op de functies onvermijdelijk.’ Peter zag aankomen dat in het PO&O-team te weinig capaciteit was om deze herstructurering vorm te geven en hij zocht specifiek iemand die het team kon doorontwikkelen, zodat zij het op een zeker moment zelfstandig konden overnemen. ‘We hadden een brede focus nodig van iemand die deze herstructurering kon samenpakken met de verandertrajecten die al eerder bij de Zonnehuisgroep waren opgestart.’ Die persoon werd Boudewijn Ruijs, senior adviseur namens FWG Advies.

Inventarisatie Boudewijn heeft de zomer van 2014 benut om te inventariseren wat er al was en hoe het met iedereen ging. ‘Mijn conclusie was dat er al heel veel bouwstenen waren: een strategie met een duidelijke visie en missie, de vertaling in ‘negen bewegingen’ en herstructureringsplannen die passen bij een toekomstbestendige organisatie. Daarnaast was er een LEANproject opgestart, een nieuw vastgoedbeleid opgesteld en een cultuurveranderingsplan geschreven. Maar wat me ook opviel: de rode draad ontbrak en niet alle medewerkers waren op dezelfde manier geïnformeerd over de organisatieverandering, waardoor er onduidelijkheid was ontstaan.’ Een belangrijk eerste advies van Boudewijn was daarom om de planning en fasering van de structuur- en cultuurveranderingen op elkaar af te stemmen, in een haalbaar tijdspad. ‘Zo kunnen besluiten zorgvuldig tot stand komen en worden resultaten goed geborgd. Daarbij heb ik aangegeven dat een cultuurverandering krachtiger en breder gedragen kan worden als de structuur helder is en er duidelijkheid is over

18


de positie van individuele medewerkers. Daarnaast zijn we meteen met de communicatieadviseur om de tafel gaan zitten voor een communicatieplan waarin staat beschreven welke doelgroep in de organisatie, met welk medium, op welke wijze, op welk moment wordt geïnformeerd over de herstructurering. Voor het slagen van de herstructurering is niet alleen ambitie en doortastendheid van het management essentieel, maar ook betrokkenheid van medewerkers.’

Focus ‘We hebben het als heel prettig ervaren dat Boudewijn eerst de tijd nam om met iedereen in gesprek te gaan’, vertelt OR-voorzitter Margreet Bouwhuis. ‘Hij zorgde ervoor dat de documenten werden gestroomlijnd en bracht focus aan, zodat we eenzelfde beeld hadden bij de toekomst. We hadden voor de komst van Boudewijn net een eerste herstructurering achter de rug. Het MT was flink gereduceerd en gereorganiseerd. Zelfs de Raad van Bestuur is gehalveerd tot één bestuurder. Deze stap heeft de zorgorganisatie enorm gewaardeerd; het MT gaf het signaal dat het zo veel mogelijk handen aan het bed wilde houden. Maar hoe ga je vervolgens verder? Nu was de zorgorganisatie aan de beurt.’

Verbinden ‘Natuurlijk is een helder en haalbaar stappenplan belangrijk’, vindt Peter, ‘maar de kracht van Boudewijn was dat hij, in de twee dagen per week dat hij hier rondliep, alle partijen en processen met elkaar wist te verbinden. We noemen hem ook wel de Haarlemmersmeerolie in dit herstructureringsproces. Daarmee neem je ruis weg, houd je iedereen aangehaakt en op koers.’ Margreet merkte dat ook in de gesprekken tussen OR en MT. ‘Als de beeldvorming bij beide partijen hetzelfde is, voorkom je dat je steeds terug moet in het proces en elkaar moet uitleggen waar de onenigheid zit. Dit plan hebben we in goede harmonie, constructief en volgens planning kunnen uitvoeren. Dat was niet alleen prettig voor onze samenwerking, maar ook voor de medewerkers. Zij hebben in zo’n onzeker proces behoefte aan duidelijkheid.’

‘dit plan hebben we in goede harmonie, constructief en volgens planning kunnen uitvoeren.’ Zelfstandige teams Een constructief proces en consistente besluitvorming wil niet zeggen dat het plan in beton is gegoten. Margreet: ‘Een gezonde, toekomstbestendige organisatie is wendbaar en kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen die

bijdragen aan een sterkere organisatie. Eén van die ontwikkelingen tijdens het proces was het idee om ook bij de Zonnehuisgroep met zelfstandige teams te gaan werken. Een trend die enthousiast wordt ontvangen in de zorg. Bij een star plan zeg je: “Nee, dat hebben we niet bedacht, dus doen we niet.” Maar wij hebben het getoetst aan onze kapstok waarin missie, visie en de negen bewegingen nu één mooi geheel vormen. Daardoor zagen we dat zelfstandige teams heel goed passen bij onze organisatie. Boudewijn wees ons op de consequenties voor de andere diensten, zodat we dit proces met de hele organisatie kunnen aangaan.’

Klaar voor de toekomst Voordat er nieuwe stappen worden gezet, is het nu eerst tijd voor de daadwerkelijke herstructurering. Functies worden beschreven, competenties in kaart gebracht en de plaatsing van medewerkers gepland. Peter: ‘Nog voor de zomer weten medewerkers waar ze aan toe zijn en kan onze organisatie vanuit een solide basis verder.’ Op naar 2020, grappen Peter en Margreet. Ze wijzen naar een bord aan de muur waarop een ambitieus doel geformuleerd staat: “In 2020 is onze organisatie de eerste keus voor cliënten en medewerkers, omdat het voelt als thuis.” ‘Wij hebben zin om dit samen met onze medewerkers vorm te geven. We noemen het ook wel ‘de wandeling’. Soms moet je samen bekijken hoe je een stevige berg wilt beklimmen en wat je daarvoor nodig hebt in je rugzakje. Maar we nemen ook tijd om van het uitzicht te genieten. Zo hadden we onlangs zorgprofessionals uit Denemarken op bezoek. Zij waren onder de indruk van onze gezellige huiskamers en de vele activiteiten die we met onze kleine bezetting voor bewoners organiseren. We kunnen dus ook al trots zijn op hoe we het doen en vandaaruit kijken of we nog iets naar links of rechts moeten om ons doel aan de horizon te bereiken. En als het nodig is, pakken we de routekaart erbij.’

ook de zonnehuisgroep kreeg te maken met veranderende financiering van de lang durige zorg. Haalbaar plan Op basis van de gesprekken en inventarisatie heeft Boudewijn een helder en haalbaar plan van aanpak geschreven. Peter: ‘In nog geen tien A4 staat omschreven welke externe ontwikkelingen, doelstellingen en kaders aan de basis staan van onze nieuwe organisatie en hoe we dit stap voor stap gaan vertalen naar afdelingen en functies.’ De afdelingen hebben in deelplannen de huidige en gewenste situatie beschreven, met verwachte functies en formatie. Waar nodig werd FWG ingeschakeld voor een functiematrix, functiebeschrijvingen, de uitwisselbaarheid van functies en het formatieplaatsenplan. Boudewijn: ‘Om tot een toekomst bestendige organisatie te komen, hebben we ook een aantal nieuwe functies benoemd, zoals een marketeer. Ook wilden we functies meer resultaatgericht beschrijven als basis voor het meer cliëntgericht werken en hebben we randvoorwaarden opgenomen voor een betere samen werking tussen de professionals van Behandeling en Zorg.’ peter rietveld, boudewijn ruijs en margreet bouwhuis


19

opleidingen fwg en progressional people

trainingen en opleidingen

aan de slag met het functiehuis/ organisatieontwerp

We bieden diverse opleidingen, trainingen en coachingstrajecten die direct of indirect te maken hebben met de toe passing van FWG 3.0, de ontwikkeling en uitvoering van HR-beleid of het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden.

onderhoud functiehuis

Alle opleidingen sluiten inhoudelijk aan op ontwikkelingen in de zorg en worden gegeven door ervaren en deskundige trainers. In dit schema ziet u wat het beste past bij uw vraag of ontwikkelbehoefte. Opleidingen op maat behoren uiteraard ook tot de mogelijkheden. Ga voor alle opleidingen en mogelijkheden naar www.fwg.nl/opleidingen.

basistraining flex

flex en passendheid van functies

het functiehuis opbouwen beoordelen en belonen

introductie functiewaardering waarderen en indelen

krachtiger indelingen motiveren

competentiemanagement inzicht in ontwikkelpotentieel

gebruik en beheer functies beschrijven

flex en zelfsturing

cliëntgericht beschrijven

flexibele honorering

functie-interviews houden begeleiden van klankbordsessies

interne bezwarencommissie interne bezwarencommise ibc voor werkgeversvertegenwoordigers

ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden leuk! weerstand

20


strategisch adviseren

coachend leiderschap

assessment en coaching


21

fwg 3.0 gebruikers

fwg entree volop in gebruik In januari werd FWG Entree gelanceerd bij alle abonnementhouders. Een tool om snel en eenvoudig tot een eerste inschatting te komen van het functieniveau. Deze applicatie is

ontwikkelagenda We organiseren het hele jaar diverse opleidingen, trainingen en (thema)bijeenkomsten die direct of indirect te maken hebben met de toepassing van FWG 3.0 en de ontwikkeling en uitvoering van het HR-beleid. Deze worden gegeven door ervaren en deskundige trainers van FWG. Doel: het bijbrengen en verbeteren van kennis en vaardigheden door middel van kennisoverdracht en ervarend leren.

een antwoord op de behoefte vanuit de markt. HR wil in gesprek met medewerkers Het functiehuis opbouwen

en leidinggevenden snel en eenvoudig een eerste inschatting van een functie-

Aan de slag met het functiehuis/ organisatieontwerp

FWG contactdagen

zwaarte inzichtelijk maken en onderbouwen. Er is door velen direct ingelogd na Introductie functiewaardering 1 september 10 december

het startsein in januari. Maar hoe wordt FWG Entree in de praktijk gebruikt? Karlijn Padmos, beleidsmedewerker HRM bij WVO Zorg: ‘Ik vind het erg handig om in één oogopslag te kunnen zien wat de niveaubepalende elementen van een functie zijn. Bovendien is het systeem heel gebruiksvriendelijk en overzichtelijk. Samen met een collega gebruik ik het momenteel om het functiehuis te actualiseren. Het is handig om te zien welke activiteiten bij welk functieniveau horen, zodat ik alvast een idee heb waar de grens van een bepaalde functiegroep ligt. Het voegt voor mij duidelijk iets toe aan FWG 3.0. Doordat de kadertekst schematisch is weergegeven vind ik het veel prettiger lezen dan de kadertekst zelf.’

Functies waarderen en indelen 16 juni 22 september 6 oktober 12 november 15 december karlijn padmos Krachtiger indelingen motiveren 3 september 8 december

Kijk op fwg.nl/gebruikers

tips and tricks

Gebruik en beheer 30 juni 24 september 17 november

Inloggen op FWG Entree Om gebruik te maken van FWG Entree, gaat u naar www.fwgentree.nl en logt u in met dezelfde gegevens als voor FWG 3.0, mits u bent aangemeld als gebruiker van FWG Entree. Dit laatste is niet altijd het geval, krijgen wij van gebruikers terug. Daarom hier een extra uitleg om dit probleemloos te laten verlopen. Met ‘aangemeld als gebruiker van FWG Entree’ wordt bedoeld dat u in FWG Beheer als dusdanig aangemerkt bent. Dit is iets dat de beheerder van FWG binnen uw organisatie (degene die over het ‘superuser-account’ beschikt), kan doen. Weet u niet wie dit is? Neemt u dan contact met ons op via 030 - 2669 400.

Ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden (incompany)

Komt u er toch niet uit? Neem dan contact op met het FWG Servicepunt via 030 – 2669 400.

Coachend leiderschap Leuk! Weerstand Strategisch adviseren (leergang) Assessment en coaching

Klik op Bewerken en vervolgens op Selecteren. De bevoegdheden die onder de groepsrol Indeler vallen, zijn aangevinkt (in dit geval: Archief en Beheer). Hier voegt u FWG Entree Toegang aan toe door deze aan te vinken en te klikken op Selecteren. Klik vervolgens op Opslaan.


Eindhoven, 20 oktober, ochtend Ridderkerk, 22 oktober, middag Zaandam, 27 oktober, middag

Zelfsturing en Flex 17 september

Nieuwegein, 29 oktober, middag

Beoordelen en belonen 29 september

Interne Bezwarencommissie

IBC 18 juni 27 augustus 13 oktober 17 december

Meer informatie Tenzij anders aangegeven vinden de bijeenkomsten plaats bij FWG in Utrecht. Voor nadere informatie en om u in te schrijven, kunt u terecht op onze website fwg.nl, of contact opnemen met Valentijn Spit, Senior adviseur en manager Opleidingen, via telefoonnummer 030 - 2669 400 of via [email protected]. afbeelding 1: fwg entree toevoegen aan een groepsrol

22

Basistraining Flex 11 juni 1 september 26 november

Assen, 15 oktober, ochtend

Clientgericht functies beschrijven 6 oktober

Alle gebruikers die een groepsrol hebben met FWG Entree Toegang, kunnen nu inloggen op de website van FWG Entree. U kunt in Beheer onder Gebruikers nagaan welke groepsrollen individuele gebruikers hebben.

De beheerder kan u als volgt de rechten voor FWG Entree geven: Ga in FWG 3.0 naar Beheer en vervolgens naar Groepsrollen. In het scherm dat verschijnt, kiest u een bestaande groepsrol waaraan u FWG Entree wilt toevoegen. Bijvoorbeeld Indeler (zie schermafbeelding).

Meer tips and tricks? Ga naar fwg.nl/faq

Functies beschrijven 23 juni 8 oktober

Arnhem, 13 oktober, ochtend Onderhoud functiehuis 1 december

Op de website vindt u ook informatie over de mogelijkheid trainingen in-company te volgen.

Ga voor meer informatie en om u aan te melden naar: fwg.nl/opleidingen wetenswaardig mei 2015 2014

23

focus op functies

fwg 3.0 gebruikers

Teamcoach Ook zelfsturende teams hebben sturing nodig, blijkt uit onderzoek. Maar de vorm verschilt per organisatie. De Eindhovense Archipel Zorggroep werkt sinds september vorig jaar met negen teamcoaches.

directeur hr en kwartiermaker Ontstaan van de functie - ‘In 2014 zijn we met Archipel Zorggroep een nieuwe weg ingeslagen. Een weg waarin de cliënt in regie is en de medewerker veel meer ruimte heeft om deze visie te realiseren. Dus is het essentieel dat ook de Marion Gerritsen medewerker in regie is. Waar tot voor kort onze dagindeling bepalend was, staat nu de bewoner centraal. Hij geeft aan hoe laat hij graag opstaat of wat hij het liefst luncht. Net als thuis. De zorgteams spelen daarop in, vanuit hun eigen ervaring en kennis van zorg.’ Transitie in drie jaar - ‘De nieuwe visie voelt heel natuurlijk, toch moet iedereen wennen. De Nederlandse zorg is de afgelopen decennia zo dichtgeregeld dat het soms lijkt alsof we zijn vergeten zelf na te denken. Daarom hebben we bewust drie jaar voor deze transitie uitgetrokken. We zijn in september 2014 gestart met drie zelfsturende teams en willen in 2017 alle honderd teams zelfsturend laten zijn. Dat doen we stap voor stap en in samenwerking met de medewerkers. Want als er iets niet past bij zelfsturing is het een ‘dichtgetimmerd plan topdown uitrollen’. Wel is het belangrijk om de visie helder te hebben en kaders mee te geven waaraan een team voldoet. Hóe een team de zorg aan cliënten en de onderlinge samenwerking vervolgens invult, is aan de teams.’ Positie in de organisatie - ‘Wie neemt de beslissing? Wie beoordeelt me? Een team dat een teamleider gewend was, zoekt nog regelmatig bevestiging. Maar we hebben geen traditionele hiërarchische structuur meer. Om de cliënt werken zelfsturende teams, die worden ondersteund door teamcoaches en een supportteam met diensten als HRM, ICT en Facilitaire Zaken. Met de twee regiodirecteuren bespreken teams bijvoorbeeld hun formatieruimte of budget voor extra opleidingen.’ Resultaat in de praktijk - ‘We zijn pas een jaar onderweg en zien nu al aan de cliënttevredenheidscijfers* dat deze aanpak wordt gewaardeerd. En bij de teams was vanaf dag één de verantwoordelijkheid voelbaar. Natuurlijk is er ook weerstand en bestaat de angst dat niet iedereen kan meekomen, maar het oplossingsvermogen en de nieuwsgierigheid overheersen. Teams krijgen bijvoorbeeld een klein budget voor ontspanning, maar ze willen nu al meer weten: wat als ik zelf voeding inkoop, wat kost een onbezet bed, wat kost ziekteverzuim? Ik vind die betrokkenheid fantastisch.’

teamcoach Negen teams - ’Sinds ruim een halfjaar ben ik teamcoach van negen intramurale zelfsturende teams in Son en Breugel, Eindhoven en Nuenen, met elk zo’n 12 tot 16 medewerkers. Ik had verwacht dat ik in het begin platgebeld zou Jacqueline Nijnens worden. Maar, nee, niemand belde... Ze willen het zo graag goed doen en zélf uitzoeken. Nu ga ik gemiddeld twee keer per week bij een team langs. Even mijn neus laten zien en horen hoe het gaat.’ Rol teamcoach - ‘Als teamcoach begeleid ik teams vooral met de ‘hoe’-vraag. Beslissingen neemt het team zelf. Maar hoe… gaan we om met ziekteverzuim? Hoe lossen we een menings verschil op? Hoe dienen we een aanvraag in voor een tuinhuisje voor bewoners? Hoe gaan we om met een teamlid dat overbelast raakt? Ik luister en geef advies als ze erom vragen. Ik zorg vooral dat ze zelf weer verder kunnen en beslissingen kunnen nemen die goed zijn voor het team, en natuurlijk voor de cliënt.’

‘Ik zorg vooral dat ze zelf weer verder kunnen’ Groeien in de rol - ‘Voor medewerkers, maar ook voor mij is het nog regelmatig zoeken: mag ik ergens iets van vinden? Hoe ver moet ik van het team afstaan? Wanneer geef ik signalen uit de teams door aan het management of de ondersteunende diensten? Vertrouwen is het sleutelwoord. Een team merkt zelf ook wel dat die vergadering steeds uitloopt of dat werving ten koste gaat van de cliëntzorg. De ondersteunende diensten moeten daarin ook nog hun rol zoeken. Ik wijs teams regelmatig de weg, naar een feedbackcursus van onze HR Academie bijvoorbeeld of naar Facilitaire Zaken voor de bouw van dat tuinhuisje.’ Opleiding tot teamcoach - ‘Ik heb flink wat bagage als leidinggevende, maar vind het erg prettig dat ik net als mijn collega’s, de teamcoachopleiding bij Ben Wenting en Astrid Vermeer (Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken) volg. Heel verfrissend en pragmatisch. Bij een probleem kijken ze simpelweg naar: wat speelt er nú en hoe wil je het oplossen? Adviseren is bij deze vorm van coachen ook niet ‘verboden’. Een advies of tip kan net het zetje zijn waardoor het team zelfstandig verder kan. Soms kun je het nu eenmaal niet zelf bedenken.’

*bron: zorgkaart.

Meer weten over deze functie? Lees het hele interview met Marion en Jacqueline op fwg.nl/focusopfuncties 24


Als je veel van mensen vraagt, faciliteer ze dan goed

Recommend Documents