Alles wat u altijd al over
Private Equity wilde weten maar nooit durfde te vragen
Special in samenwerking met de NVP BIJ MANAGEMENT SCOPE NR.9 2008
NPM Capital
In de media wordt bij een overname vaak vanuit het perspectief van de werknemers stelling genomen. Zelden wordt echter aan deze ‘factor arbeid’ om een mening gevraagd.
Een ondernemend huis voor ondernemers
In een rondetafel vertellen drie OR-voorzitters over hun ervaringen met private equity.
12
Private equity voor bedrijven die succesvol worden geleid door ondernemende managers
•
Een lange(re) termijn beleggingshorizon
•
Sterk in familiebedrijven
•
Ruime ervaring met buy-outs
•
Actieve support van buy & build strategie
•
Toezicht dat waarde toevoegt
Participatiekapitaal: vloek of zegen?
inhoud
6
Private equity voor dummies
Niet zelden is er kritiek op de rol van private equity verstrekkers. Maar is dat wel terecht? Zeven veel voorkomende misverstanden over private equity.
16
“Private equity houdt de manager scherp”
Wim Dik heeft ruime ervaring met participatiekapitaal, zowel in Nederland als in Amerika. Een gesprek over bonussen, grootaandeelhouders en de verschillen tussen culturen.
Verder in deze special
Starters & vreemd vermogen
5
11 Rogier Arntz, Streekselecties
Voorwoord
22 Albert Jansen denkt na twee jaar samenwerking
Kwaliteit van ondernemerschap is het belangrijkste criterium bij onze investeringen.
anders over private equity 28 Schuldfinanciering en winst
Meer beeld, minder stroom
32 Biomassacentrale Moerdijk:
35 Femke de Snoo, Agendia
Energie uit pluimveemest
NPM Capital N.V. Postbus 7224 1007 JE Amsterdam T 020 570 5555 F 020 470 6454 E
[email protected] I www.npm-capital.com
Kleine juweeltjes voor het grote publiek 26 Mark Gostick, Liquavista
MANAGEMENT SCOPE A MEETING OF MINDS SEPTEMBER 2008 ISSN 1387-5183 Een uitgave van Scope Publishing B.V.
Tumor in beeld
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 91,50 per jaar. Losse nummers € 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing.
ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74
[email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 94 Redactie: 020-311 37 97
[email protected] DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.
ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager) en Solange Andreoli (sales assistant)
HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle BLADMANAGER Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Lex Draijer, Aad Goudappel, Rita Jager, Diederik van der Laan, Koen van Santvoord, Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Ton Zonneveld. INTERVIEWERS Tjarda Molenaar,
André Olijslager, Prof. Dr. P.G.J. Roosenboom, Maarten Vijverberg, Paul Witteveen en Cees de Boer.
en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes ILLUSTRATOR Aad Goudappel DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd
COVERILLUSTRATIE thielenpeters Deze special is tot stand gekomen met medewerking van: de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen en Cinven CVC Capital Partners Gilde Buyout Partners Halder Holdings B.V. NCB Participaties B.V. NPM Capital N.V.
Private Equity wilde weten maar nooit durfde te vragen
WINNERS EQUITY TRUE PARTNERSHIP Incepted in 1982, Gilde Buy Out Partners has been one of the premier private equity firms in the Benelux Region for a long time. Also in recent turbulent times, Gilde has continued to be very active, amongst others with the public-to-private of Royal Nedschroef and the acquisitions of Royal Swets & Zeitlinger and Hofmann Menü, as well as the successful realization of our investments in Norit, Drie Mollen, GB Ingredients, Walter Services and Euretco.
Vision, endurance, a proven track-record and lasting partnerships make Gilde one of continental Europe’s foremost private equity firms. We would like to express our gratitude to our management teams, LP’s and advisors whose continuous support has been paramount to our lasting success. Gilde Buy Out Partners’ dedicated investment professionals manage over EUR 1.3 billion of funds.
NEWTONLAAN 91 3584 BP UTRECHT NETHERLANDS TEL. +31 30 219 2535 FAX +31 30 219 2530
Participatiemaatschappijen zijn veel in het nieuws. Ook een paar grote Nederlandse bedrijven die met private equity werken, staan in de schijnwerpers. Toch word ik als voorzitter van de NVP regelmatig door bestuurders en politici aangesproken: waarom vertellen jullie niet gewoon wat er werkelijk in die bedrijven gebeurt? Er zijn zoveel mooie voorbeelden. Groot én klein, familiebedrijven van honderd jaar oud, maar ook starters met drie wetenschappers in dienst. En vooral: waarom komen de managers en de medewerkers van de bedrijven zelf niet aan het woord? Bij deze nemen wij de handschoen op. Wij hebben van harte meegewerkt aan de totstandkoming van deze special. De redactie is kriskras door Nederland getrokken langs een doorsnee van de ruim duizend bedrijven die met private equity gefinancierd zijn. Wij hopen dat hun verhalen misverstanden ontzenuwen en licht werpen op punten van kritiek. We hebben gevraagd niet de investment managers, maar vooral de bedrijven, besturen, commissarissen en ondernemingsraden aan het woord te laten. Zij zijn per slot van rekening degenen die beslissen om in zee te gaan met private equity. Zij zijn het die kiezen voor een bepaalde participatiemaatschappij, danwel een positief advies hebben uitgebracht over de verkoop en financiering van de onderneming. Hoe kijken zij terug op hun beslissing? Heb je nou echt iets aan zo’n actieve aandeelhouder, of zegt hij negen van de tien keer nee? En kun je als commissaris nog wel gewoon je werk doen? Het beeld dat uit de verhalen naar voren komt, is voor ons herkenbaar. Van een startende ondernemer die streekproducten wil brengen in de Nederlandse supermarkt tot de Van Gansewinkel Groep met 6.500 medewerkers en Europese ambities in afvalinzameling
en -recycling. Van een serial entrepreneur die ons met zijn huidige bedrijf van energievretende LCD-schermpjes wil verlossen, tot een groot organisatieadvieskantoor, waar de oprichters hun eigendom wilden overdragen aan jongere generaties. Stuk voor stuk plannen die zonder private equity niet realiseerbaar waren. Trouwens, het gebruik van leningen is in veel gevallen onontbeerlijk om het aandelenkapitaal te laten renderen. Dat gaat op korte termijn ten koste van de winst, maar dat is papier. Wat echt telt is de kasstroom: daaruit blijkt of een bedrijf aan zijn verplichtingen kan voldoen én ook nog kan investeren in de toekomst. Dat is ondernemen! Wat de geïnterviewden bindt, is ambitie. Ondernemers en managers die hun nek uitsteken om een mooi bedrijf neer te zetten. En ook: afspraak is afspraak. Als plannen niet uitkomen zegt men elkaar waar het op staat. Vervolgens wordt gekeken hoe de doelen alsnog gehaald kunnen worden. Een ondernemingsraadsvoorzitter zegt het treffend: ‘Ik denk dat een traditionele eigenaar of een familiebedrijf wat sneller denkt: het zal wel goed komen, of de beslissing om in te grijpen voor zich uitschuift. Private equity-bedrijven zeggen wat sneller: hier heb je pijn, daar moet je iets aan doen.’
André Olijslager Voorzitter Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen
69, BLVD HAUSSMANN 75008 PARIS FRANCE TEL. +33 144 51 5555 FAX +33 144 51 1585 HOLBEINSTRASSE 31 8008 ZURICH SWITZERLAND TEL. +41 43 268 2030 FAX +41 43 268 2035
SEPTEMBER 2008
5
VOORWOOR D
Alles wat u altijd al over
R O N D E TA F E L
Participatiekapitaal
vloek of zegen?
Een overname door private equity kan een bedrijf weer op de rails zetten. Niet in de laatste plaats in het belang van de werknemers. Een gesprek met drie OR-voorzitters. Interview Paul W itteveen | Tekst Rita Jager | Fotografie Lex Draijer
Rob Balfoort (Van Gansewinkel), Jan van Andel (Hak), Michel de Winter (Swets) en Paul Witteveen
Is private equity een zegen voor de onderneming? Het is misschien wel de kernvraag in het gesprek met de drie OR-voorzitters van Swets, Van Gansewinkel Groep en Hak over private equity belicht vanuit de medezeggenschap en dus de werknemer. De drie voorzitters kennen het klappen van de zweep. Het internationaal opererende informatieconcern Swets is twee keer door een private equityfonds gekocht, begin jaren negentig door de Nederlandse Participatie Maatschappij (NPM) en in 2007 door Gilde Investment Management. Het familiebedrijf Van Gansewinkel is in 2007 gefuseerd met afvalver-
6
MANAGEMENT SCOPE
werker AVR tot de Van Gansewinkel Groep, na aankoop door Kohlberg Kravis Roberts (KKR) en CVC Capital Partners. NPM kocht Hak van Heinz in 2005 en bracht het samen met Jonker Fris in Neerlands Glorie. Deze door de NPM opgerichte onderneming wil de echte Hollandse merken weer nieuw leven inblazen. De visie van de OR-voorzitters op private equity is vrij genuanceerd. Michel de Winter van het internationaal opererende informatieconcern Swets: “Ik ben er op dit moment positief over, maar ik weet niet hoe de vlag erbij staat over twee jaar.” Rob Balfoort van de Van Gansewinkel Groep is terug-
houdend: “Ik weet het nog niet. Ik vind een jaar erg kort om vast te stellen of iets een zegen is, of een vervelende situatie.” Jan van Andel van de groenteconservenfabriek Hak, is het meest uitgesproken positief: “In ons geval kun je private equity gerust zien als een zegen.” De rondetafeldiscussie vindt plaats op het advocatenkantoor Van Doorne te Amsterdam. De discussie wordt geleid door Paul Witteveen, die ruime ervaring heeft op het gebied van medezeggenschap, ook in de transactie en private equity-praktijk. Is private equity wel of niet een zegen voor jullie bedrijf?
Van Andel: “In 1992 besloot de familie Hak het bedrijf te verkopen. Toen zijn we eerst bij CSM terechtgekomen in de levensmiddelendivisie, samen met Koninklijke De Ruijter, Honig en RedBand Venco. Maar CSM stootte al vrij snel deze divisie in totaliteit af naar Heinz. Het ging Heinz vooral om Honig en qua merkenstrategie kwam Hak op de tweede plaats. Dat ging dus niet goed. Toen kwam Neerlands Glorie en zij brachten Hak weer onder de aandacht, onder meer door reclamespotjes met Martine Bijl. Als Hak niet was overgenomen, was het bedrijf na verloop van tijd omgevallen. Nu groeien we
SEPTEMBER 2008
7
hebben ze ook meer sensoren om problemen tijdig te signaleren, aan te kaarten en daar op in te grijpen. Ik denk dat een traditionele eigenaar of een familiebedrijf wat sneller denkt: het zal wel goed komen, of de beslissing om in te grijpen voor zich uitschuift. Private equitybedrijven zeggen wat sneller: hier heb je pijn, daar moet je iets aan doen. Dat vind ik positief, dat ze besluitvaardig durven zijn.” Van Andel: “Ik vind het eigenlijk een plicht om besluitvaardig te zijn. Als je op tijd de dingen doet die je behoort te doen, dan kan dat een beetje pijnlijk zijn, maar het voorkomt latere ellende. We hebben het zelf meegemaakt bij de samenvoeging van Hak en Jonker Fris. Strategisch was bepaald dat er in Giessen zowel glas- als blikconserven geproduceerd zouden worden, maar wij hadden vraagtekens bij de haalbaarheid van de plannen, met name qua beschikbare tijd. Dat bleek te kloppen en binnen twee jaar was er een reorganisatie nodig. Omdat er bij de overname was bepaald dat niemand er een cent op achteruit zou gaan en niemand ontslagen zou worden, liep het vertrouwen een deuk op, maar we bleven wel in gesprek. Het was een kwestie van veertig arbeidsplaatsen nu, of wellicht driehonderd later. En Neerlands Glorie heeft het goed geregeld, we hebben fantastische afspraken kunnen maken. Onder meer dat de sociaal zwakkeren en mensen die recht hadden op VUT buiten schot bleven en dat iedereen die boventallig werd een half jaar begeleid werd naar ander werk.”
weer lichtjes tegen de verdrukking in. We zijn dus erg gelukkig met de komst van NPM.” Balfoort: “Als er geen private equity-investeerders waren gekomen, dan had Van Gansewinkel als zelfstandig bedrijf niet verder kunnen groeien. Er was te weinig geld om de Europese overnameplannen te bekostigen. AVR, tot 2006 eigendom van de gemeente Rotterdam, zat in hetzelfde schuitje. Dankzij private equity zijn beide bedrijven bij elkaar gebracht en zijn we ons gaan bewegen op de Europese markt. Het voordeel van private equity-bedrijven is dat ze wereldwijde spelers zijn. Ze hebben een enorme kennis in huis en beschikken over een groot netwerk. Daar profiteren wij van. Maar ik ben er terughoudend in om te zeggen dat het een zegen is, ook al heb ik geen reden om te zeggen dat het niet goed gaat. Wel ben ik wat bezorgd als we problemen krijgen. De economie zit in een dipje, dus onze omzet gaat misschien wat omlaag. Hoe gaan ze daar mee om?” De Winter: “Dat is ook wat ons zorgen baart. Wat gebeurt er als de cijfers tegenvallen? Worden er onderdelen verkocht, wordt er meer geoutsourced? Maar vooralsnog ben ik positief over private equity. De tijd van NPM heb ik als OR-lid niet meegemaakt, daar kan ik niets over zeggen. Gilde geeft in ieder geval duidelijk sturing aan de financiële structuur en hoe we de winst kunnen maximaliseren. Voor Swets geldt dat we er vier jaar geleden financieel niet al te rooskleurig voor stonden. Er was geld nodig om investeringen te doen, en de bereidheid van de banken om krediet te verlenen was in die tijd wat minder. We zagen dat we heel veel toekomstmogelijkheden hadden, onder andere in landen als China en India, maar ook in de ontwikkeling van bepaalde softwarepakketten voor klanten. We hebben toen als Swets een aantal geselecteerde partners aangeschreven. Daar zijn we er als OR nauw bij betrokken geweest. Uit een shortlist bleef uiteindelijk Gilde over, zij waren het meest bereid om te investeren in Swets. Zij waren de beste moeder, zogezegd.” Balfoort: “Doordat private equity-fondsen financieel gedreven zijn,
8
MANAGEMENT SCOPE
“Ik heb niet de indruk dat wij minder aandacht krijgen dan voorheen” Rob Balfoort (Van Gansewinkel) Jullie zijn overwegend positief over private equity. Toch ontstaat er een nieuwe situatie. De private equity-bedrijven nemen meestal een meerderheidsbelang. Wat merk je daarvan in de praktijk? De Winter: “Wat ik ervan merk is dat management en bestuur voortdurend vragen om rapportages. Daarmee verantwoorden ze zich naar de aandeelhouder. Er komt bijna wekelijks wel een verzoek om het aanleveren van gegevens, bijvoorbeeld over hoe het er financieel voorstaat, maar ook ten aan zien van de verwachtingen voor de toekomst. Bijvoorbeeld qua omzetstijging, wat nodig is om die stijging te bereiken, en als het tegenvalt, waarom het tegenvalt. Gilde kijkt daarbij zeker twee jaar vooruit.” Van Andel: “Toen we nog bij Heinz zaten werden we helemaal dol van de rapportages en alle regeltjes. Dat was echt Amerikaans. Heinz had er bijvoorbeeld geen flauw benul van dat je als conservenfabriek grote voorraden moet houden. Ze stelden voor die te verminderen. Maar dat gaat niet, groenten worden in een paar maanden geoogst, die stop je in potjes en zet je weg. Nu merken we dat we juist weer in handen zijn van een bedrijf dat weet wat het vak van conserven inhoudt. Wat wij ervan merken is dat we weer terug zijn op de goeie weg.” Balfoort: “De werkvloer merkt er weinig van dat het bedrijf eigendom is van private equity. De business gaat gewoon door zoals die altijd ging, soms misschien zelfs wel beter. Wij merken net als bij Swets dat rapportages en controle belangrijk zijn, dat de eigenaren willen zien of het goed gaat of niet. Maar dat is nu alweer minder dan in het begin. Het is wel degelijk zo dat de eigenaren hun eigendom inspecteren en kijken hoe het draait. Met de financiële ervaring
die de private equity-bedrijven hebben, is dat ook helemaal niet verkeerd.” De acquisitie van een onderneming gebeurt met veel vreemd vermogen. Daar zit een risico in, bijvoorbeeld als de markt tegenzit, of de cash flow-ontwikkeling. Zien jullie dat als een wezenlijk gevaar? Of vertrouw je er als OR op dat het wel goed zal komen? Van Andel: “Aannemen dat het allemaal wel goed zal komen, daar geloof ik niet zo in. Ik heb alle vertrouwen in NPM, maar over drie jaar komt er weer iemand anders. Wat gaat er dan gebeuren?” De Winter: “Wij hebben niet de expertise om de financiering te beoordelen. We hebben externe adviseurs binnengehaald om de financiële constructie te bekijken. Hoewel men wel wat risico’s zag, vond men het wel een verantwoorde investering met het oog op de toekomst. Volgens de externe adviseur was de aangeleverde informatie in ieder geval voldoende.” Balfoort: “We hebben wel geprobeerd wat grip te krijgen op het feit of het een verantwoorde investering was of niet. Ook wij hebben daarbij gebruik gemaakt van een externe adviseur. Tot waar het de eigenaren betreft, is de financiële constructie volkomen duidelijk. De financiën van de private equity-fondsen zelf, daar hebben we weinig zicht op. Waar en bij wie zij hun hypotheken uit hebben staan, weten we niet en dat willen we ook niet weten als OR. Ik ben tevreden met de twee telefoonnummers die ik heb van de twee belangrijkste verantwoordelijken bij de fondsen die bij ons actief zijn. Ik kan ze altijd bellen als er wat is. Ik weet niet of je meer transparantie mag verwachten.” Bemoeien de private equity-bedrijven zich ook nadrukkelijker met het beleid? Bijvoorbeeld in de raad van commissarissen? Zij benoemen relatief veel commissarissen zelf. Balfoort: “Voor de Nederlandse verhoudingen is die bemoeienis van eigenaren misschien afwijkend, maar in andere delen van de wereld gelden andere regels en is het normaal. Het is logisch dat zij hun filosofie meenemen naar Nederland. Binnen ons bedrijf hebben wij nu nog een structuur waarbij KKR en CVC vier van de zes commissarissen benoemen. We hebben bij de overname wel afspraken gemaakt om de dominantie van de eigenaren te verminderen. Daarover zijn we nu in gesprek en de eigenaren staan er niet onwelwillend tegenover.”
“Wat wij ervan merken is dat we weer terug zijn op de goede weg” Jan van Andel (Hak) Van Andel: “In ons geval zijn de drie commissarissen gekozen door Neerlands Glorie. Maar ze hebben wel hun sporen verdiend in soortgelijke bedrijven. Dat is belangrijk, omdat het toch een specifieke branche is. We hebben als OR indertijd aangegeven dat we graag een werknemerscommissaris wilden, maar Neerlands Glorie vond drie het maximum voor een klein bedrijf als Hak. Een van de commissarissen is aangewezen als aanspreekpunt voor de medezeggenschap. Ik heb zijn telefoonnummer, ik kan hem altijd bellen. Er is een prima overleg tussen directie, OR en RvC, alles gaat in goede harmonie.” De Winter: “Wij hebben een werknemerscommissaris die een standing invitation heeft op de OR-vergadering, en eens in de zoveel tijd schuift zij aan. En als er wat is, kunnen we altijd even contact
hebben. Dat werkt in principe prima. Het is ook wederzijds, het is niet alleen wanneer wij ons zorgen maken, maar zij maakt zich ook weleens zorgen.” Het gaat bij private equity vooral om waardecreatie. Investeren private equity-bedrijven ook om waardestijging te realiseren, of doen ze dat alleen maar via kostenreductie? De Winter: “Er wordt wel veel gesproken over kosten en kostenbesparingen maar dat is niets bijzonders, dat gebeurt bij een traditionele acquisitie ook. Gilde kijkt daarnaast wel degelijk naar de toekomst. Ze doen investeringen in personeel, opleiding, software en bereiden nieuwe acquisities voor in het buitenland. Wel hebben ze het onroerend goed verkocht. Het gebouw verkopen was onvermijdelijk, het was te groot geworden. Vroeger zaten we daar met negenhonderd man in, nu zijn we nog maar met driehonderd. We hebben nu alleen geen onderpand meer voor kortlopende leningen, dat is wat lastig.” Van Andel: “Ook bij ons is het onroerend goed verkocht, om het vervolgens weer terug te huren. Daar schrokken we van. Dat is een flinke verandering. Het geeft onzekerheid, vind ik. Ik ben wat dat betreft een beetje ouderwets, verkopen doe je alleen als het niet anders kan. We hebben als medezeggenschap wel afspraken gemaakt waar de opbrengst van de verkoop voor wordt gebruikt, onder meer om de schuldenlast naar beneden te brengen, voor innovatie en voor de acquisitie van bedrijven. Het vloeit zo tenminste niet weg, het blijft in het bedrijf. Maar net als Gilde investeert ook Neerlands Glorie wel degelijk. Wij conserveren nu nog steeds in de glazen pot, daar zijn we als Hak groot mee geworden. Maar er wordt ook gekeken naar kunststof en andere verpakkingsvormen, omdat de glazen pot schaars wordt. Voor deze innovatie zet Neerlands Glorie zich volop in.” Balfoort: “Waardecreatie is zorgen dat iets intrinsiek meer waard wordt, dus blijven investeren in je winkel is daarbij belangrijk.
S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N
op hetzelfde niveau als tijdens de acquisitie. Als er belangrijke zaken spelen, zoals de overname, dan ben je wel frequenter met dingen bezig. Daarna wordt het weer wat rustiger, maar dat is net als met het kopen van een huis. Daar ben je een tijdje heel druk mee, maar als je er eenmaal woont, wordt alles weer rustiger.” Als je terugkijkt naar de fase waarin private equity-bedrijf aanklopte, zou je dan vanuit de OR dingen anders hebben gedaan, dan je hebt gedaan?
“Er is wel degelijk een interesseverschil tussen vóór en na een acquisitie” Michel de Winter (Swets)
Het is eigenlijk heel simpel: als we als Van Gansewinkel niet meer investeren in voertuigen, dan zamelen we over een paar jaar niks meer in en valt de bodem onder de business uit. Als we niet meer investeren in verbrandingsovens, dan verbranden we niks. Het is gewoon een huishouden en dat weten de private equity-mensen maar al te goed. Zij kunnen wat dat betreft beter rekenen dan wij. Ik denk dat er veel misverstanden bestaan over private equity-investeerders. Ze komen in een ongunstiger daglicht dan in feite is. Hedgefunds blijven buiten deze discussie, dat is een heel andere tak van sport, maar dat wordt wel door elkaar gegooid.” Hoe is de verhouding tussen de private equity-investeerders en de OR of de COR? Hoe is bijvoorbeeld bij de acquisitie jullie overleg geweest en jullie rol en betrokkenheid? De Winter: “Het was bijna een soort paradijs. Elke informatie die we wilden, hadden we eigenlijk al voordat we het konden vragen aan de mogelijke investeerder of het bestuur. We hadden ook rechtstreeks contact met mensen van Gilde, ze zijn ook een paar keer op een OR-vergadering geweest om toelichting te geven op hun plannen. In zo’n periode heb je wekelijks overleg en soms zelfs twee keer per week. Daarna zie je dat de liefde wat bekoelt en dat er weer ouderwets dingen doorheen glippen, zoals adviesaanvragen die te laat komen of vergeten worden. Dan moet je ze er weer eens flink op wijzen dat het zo niet gaat. Er is wel degelijk een interesseverschil tussen vóór en na een acquisitie. Vóór de acquisitie is contact met de OR noodzaak, want ze hebben je nodig, dus word je niet vergeten.” Van Andel: “Bij ons is Van Bemmelen aangeschoven namens NPM en Neerlands Glorie. Hij heeft zijn plannen uit de doeken gedaan, heeft al onze vragen beantwoord. Nu is de deal gesloten en moeten we weer dagelijks achter de informatie aan. Medezeggenschap heeft niet de hoogste prioriteit.” Balfoort: “Ik heb niet de indruk dat wij minder aandacht krijgen dan voorheen. Ik denk dat we nog steeds over dezelfde zaken praten en
10
Balfoort: “Ik denk dat het in wezen niet uitmaakt, of je nu door private equity wordt gekocht, of door een andere partij. Als OR moet je beseffen dat je maar één moment hebt om het goed te doen. En dat is aan de voorkant. Hoe beter je voorbereid bent met je advies en hoe duidelijker je dingen hebt opgeschreven voor de dag erna, des te meer mogelijkheden je hebt om ook daarna aan tafel te zitten en ook te blijven. Als je die slag mist, dan denk ik dat je overal achteraan blijft lopen. Wij hebben daarbij geprobeerd zoveel mogelijk zeker te stellen in het advies. Wat voor ons een belangrijk punt was, was de samenstelling van de raad van commissarissen. Wij hebben direct zeker gesteld dat er na de fusie gepraat zou worden over een evenwichtiger verdeling. Daar zijn we nu over in gesprek.” De Winter: “Ons traject is vlot verlopen, maar in het uiteindelijke advies hadden we ijkpunten moeten vaststellen en duidelijker afspraken moeten maken over vervolgtrajecten. Achteraf gezien hebben we daarin dingen gemist. We moeten nu bijvoorbeeld de discussie nog op gaan starten over een werknemerspremie of bonus bij hun exit. Die discussie willen ze best aangaan, maar waarschijnlijk niet op het moment dat wij dat wenselijk achten. In het ergste geval zouden ze kunnen wachten tot het financieel slechter gaat en zeggen dat er helemaal geen geld is voor een premie. Maar dat is misschien wat cynisch gedacht.” Van Andel: “Als de zaken geregeld zijn, val je terug op de normale verhouding tussen bestuurder en OR. Die relatie is bij ons niet slecht, maar mijn ervaring is wel: Als ze je echt nodig hebben, moet je je zaken regelen. Mijn advies is ook om jezelf niet op te jagen, maar om gewoon de tijd te nemen.” Balfoort: “Private equity is vrij nieuw in Nederland. Ik denk dat je er misschien wel extra op moet letten dat die bedrijven een bepaalde insteek hebben. Ze stropen de global markten af en kijken waar voor hen iets te halen is. Ze weten precies waar ze wel of niet in willen deelnemen. Vervolgens komen ze bij je binnen en zeggen: ‘Hallo, wij zijn die-en-die en we willen geld verdienen met wat jullie hebben.’ Dat is allemaal prima, maar de manier waarop ze dat geld gaan verdienen, daar ben je als OR vervolgens zelf bij.”
Interviewer Paul Witteveen is partner bij advocatenkantoor Van Doorne
Kleine juweeltjes voor het grote publiek Met hulp van partners Agro & Co en ZLTO heeft Rogier Arntz het bedrijf Streekselecties in de markt kunnen zetten. Hierdoor komen lokale streekproducten binnen bereik van het grote publiek. Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Diederik van der Laan
“In Nederland is een schat aan lokale landbouwproducten van de hoogste kwaliteit voorhanden. Er is echter één probleem: de boeren bereiken met hun producten slechts een kleine groep klanten. Deze ‘fijnproevers’ doen hun inkoop bij de boeren zelf of in speciale boerderijwinkels. De rest van de consumenten moet het doen met de producten in de supermarkt. Met Streekselecties willen wij hier verandering in brengen.” Aan het woord is Rogier Arntz, CEO van Streekselecties. Dit jonge bedrijf (2007), brengt een assortiment van authentieke en smaakvolle Nederlandse streekproducten naar de markt en fungeert hierbij als schakel tussen de agrarische ondernemer en de retailer. Arntz: “Het moet voor het grote publiek weer mogelijk worden om lokale producten te kopen. Dit keer niet in speciale winkels, maar gewoon in de supermarkt om de hoek. Wij willen speciale schappen inrichten waar uitsluitend streekproducten worden aangeboden. Kersen uit de omgeving, boerenkaas van Nederlandse koeien, enzovoorts. Ons bedrijf vormt het professionele tussensegment. We leveren de winkels een professioneel ordersysteem, goede logistiek en een aansprekend merk. De boeren krijgen te maken met een vaste afnemer, die ze de mogelijkheid geeft om weer in de omgeving af te zetten en hen ook helpt met regelgeving en hygiëne. Bovendien krijgen de boeren van ons weer een identiteit. Op een fles met vruchtensap staat een beschrijving van de boer, compleet met foto.”
Zij weten waar je de mosterd haalt Met de oprichting van Streekselecties is voor Arntz een droom werkelijkheid geworden. “Een droom hebben is echter één ding, het doen is altijd nog een tweede. Pas een half jaar geleden besloot ik de knoop door te hakken, maar wist ook dat ik een stevig startkapitaal nodig had. Nu ben ik een echte ondernemer - ook hiervoor had ik al een eigen bedrijf - en heb ik zelf uiteraard een groot belang in Streekselecties genomen. Maar ik heb nu ook twee partners, Agro & CO en de Zuidelijke Land- en Tuinbouworganisatie (ZLTO), een vereniging van en voor agrarische ondernemers in Noord-Brabant, Zeeland en ZuidGelderland. Het was voor mij eerlijk gezegd wel even wennen om aandeelhouders te hebben. Bij mijn vorige bedrijf overlegde ik vaak even kort met de medeoprichter en nam dan snel een beslissing. Dat is nu anders. Ik kan niet zomaar een beslissing nemen zonder enig overleg.” Maar de aandeelhouders leveren ook wel degelijk meerwaarde. Arntz: “Zeker. Ik moet eerlijk zeggen dat Streekselecties veel profijt heeft van de kennis en het netwerk van de partners. Zij weten wie de beste aardbeienjam maakt, waar de beste kaas te halen is en waar je de mosterd moet halen. Mijn partners willen de economische activiteiten op het platteland bovendien graag stimuleren en zien Streekselecties als een belangrijk middel om dit doel te bereiken. Zij denken dus actief mee op alle niveaus en leveren een enorme meerwaarde voor dit bedrijf.”
MANAGEMENT SCOPE
SEPTEMBER 2008
11
PA R T I C I PAT I E M A AT S C H A P P I J E N V O O R D U M M I E S
7
Misverstanden over private equity
Over participatiemaatschappijen bestaan de nodige misverstanden. Ze plukken bedrijven leeg, overladen ze met schulden en zijn weinig transparant. De praktijk ziet er heel anders uit. Zeven vooroordelen weersproken. Kor te termijn Tekst Koen van S a n t v o o rd | I l l u s t r a t i e s A a d G o u d a p p e l
Meer kwaad dan goed
Korte termijn In de beeldvorming bij het grote publiek worden participatiemaatschappijen vaak verward met (activistische) hedgefondsen. Dergelijke fondsen nemen een paar procent in beursgenoteerde bedrijven, speculeren op een koersstijging en proberen het beleid te beïnvloeden als het rendement uitblijft. Dergelijke fondsen zijn extreem op de korte
12
termijn gericht en genieten een kwalijke in het management - en het inbrengen reputatie. van hun netwerk en expertise om groei te Participatiemaatschappijen, verstrekkers realiseren. van private equity, investeren juist in Uit twaalf recente onderzoeken, door onderzoeksbureau A.T. Kearney naast niet-beursgenoteerde bedrijven. Het gaat daarbij niet om enkele procenten, maar elkaar gelegd, blijkt -zonder uitzondering 4 om een grote minderheid of meerderheid dat werkgelegenheid en omzet in deze in een bedrijf, de rest is in handen van het bedrijven groeien. Sneller dan in vergemanagement van de onderneming. Dergelijkbare bedrijven zonder private equity. Overladen met schulden Bovendien stijgen investeringen in R&D, lijke investeerders trekken samen op met het management en investeren gemiddeld productiemiddelen, marketing en opleidingen: allemaal factoren die met de lange voor een termijn van vijf jaar. Waardecreatie van de onderneming staat voorop, termijn te maken hebben. En passant maar private equity is geen ‘snel geld’. wordt voor beleggers in de participatiemaatschappijen een goed rendement gereDe focus ligt op de middellange tot lange aliseerd. termijn. Kor te termijn Natuurlijk wordt er kritisch naar de kosten Participatiemaatschappijen richten zich gekeken en worden niet-kernactiviteiten doorgaans vooral op middelgrote bedrijven en starters: 80 procent van het aantal invessoms afgestoten, maar iedereen begrijpt teringen bedraagt minder dan 5 miljoen dat met het uithollen van een bedrijf geen waarde wordt gecreëerd. Participatiemaateuro per bedrijf. Driekwart van de bedrijven schappijen zijn veel meer geïnteresseerd in maakt minder dan 10 miljoen euro omzet het doen van gerichte investeringen - ook en heeft minder dan honderd werknemers.
Het was Franz Müntefering, de Duitse voorzitter van de sociaal-democratische SPD, die in 2005 private equity-bedrijven neerzette als kaalvretende sprinkhanen. In 2007 waaide de term over naar Nederland toen Joop Wijn zich in soortgelijke
bewoordingen uitliet. Met name investeringsmaatschappij Apax, die de overname van ABN Amro initieerde, en investeringsmaatschappij Apax, dat uitgeefconcern PCM met een enorme schuldenlast opzaMeer kwaad dan goed delde, zette kwaad bloed. Minister van Financiën Wouter Bos liet daarop een onderzoek uitvoeren door wetenschappers van de Erasmus Universiteit. In hun rapport Hedgefondsen en Private Equity in Nederland komen ook zij tot de conclusie dat investeerders in de meeste gevallen helemaal geen schade aanrichten, maar juist een positieve invloed hebben op de betreffende bedrijven en de Nederlandse economie. Meestal verbeteren de financiële prestaties van een bedrijf na een (gedeeltelijke) overname door investeerders. De winstgevendheid en de aandelenkoers gaan omhoog en de kasstromen verbeteren.
Ook de innovatiekracht en de productiviteit nemen toe. Een ander vooroordeel houdt ook geen stand: het onderzoek laat zien dat er geen aantoonbaar (negatief) effect is op de werkgelegenheid. Een belangrijk positief gegeven is dat investeerders in hun aard bereid zijn meer risico’s te lopen dan banken. Arthur Doctors van Leeuwen, voormalig voorzitter van de AFM, zei hierover vorig jaar in De Volkskrant: “Kijk naar de beurzen, die na het millennium in glijvlucht waren. Hedgefondsen en opkoopfondsen waren de enige die toen serieuze risico’s durfden te nemen. Zij waren de enige die kapitaal verstrekten, terwijl banken dat niet deden. Dat is voor de economie nuttig geweest. Wat betreft de vermeende schaduwkanten ken ik in Nederland geen voorbeelden van bedrijven die met schulden behangen ten onder zijn gegaan.”
-4
Activistisch Overladen met schulden Private equity-investeerders overladen bedrijven met schulden, zo luidt een ander vooroordeel. Incidenteel zal dit zeker voorkomen, maardan schuldgoed hoort bij Meer kwaad een gezonde financiële structuur. En hoe hoog dat schuldniveau mag zijn, daarvoor bestaan geen uniforme maatstaven. Verantwoorde schuldniveaus zijn afhankelijk van de markt waarin het bedrijf opereert, hoe gezond het bedrijf is, de investeringsplannen van het bedrijf en de rentestand. De participatiemaatschappij
is weliswaar nauw betrokken bij de opzet van de financieringsstructuur, maar nooit zonder instemming van het management en de commissarissen. Zij hebben de kennis om te oordelen wat verantwoord is. De overname gaat niet door als zij niet akkoord gaan of als de ondernemingsraad niet positief adviseert. Dit systeem werkt. In Nederland zijn geen voorbeelden van bedrijven die door hun schuldpositie zijn omgevallen.
SEPTEMBER 2008
MANAGEMENT SCOPE
Beursverlaters
13
7
Misverstanden over private equity Deugdelijk bestuur
Activistisch Het vooroordeel dat private equity-verstrekkers activistisch zijn, is gebaseerd
Beursverlaters Vendex en VNU zijn verreweg de grootste bedrijven die de afgelopen jaren hun beursnotering zijn kwijtgeraakt. Dat heeft hier en daar tot emotionele reacties geleid. De veronderstelling dat investeringsmaatschappijen massaal mooie bedrijven van de beurs
14
MANAGEMENT SCOPE
op enkele opvallende cases, zoals TCI bij ABN Amro en Paulson en Centaurus bij Stork. Allereerst is het belangrijk om vast te stellen dat het hier niet gaat om private equity, maar om hedge fondsen. Hedge fondsen richten zich op beursgenoteerde bedrijven, die zich door een zwalkende strategie en een lage aandelenkoers kwetsbaar hebben gemaakt. Het aandeel van ABN Amro was bijvoorbeeld te laag geprijsd en aandeelhouders hebben het recht om een verandering van de strategie te wensen, ongeacht de omvang of de duur van hun belegging. Participatiemaatschappijen zijn echter uitsluitend actief in private ondernemingen. In de meeste gevallen worden private equity-inves-
teerders door de bedrijven zelf benaderd om nieuw kapitaal in de onderneming te steken. Vervolgens blijven zij gemiddeld vijf jaar lang bij hun participaties betrokken. In die periode hebben ze meestal een of meer leden in de raad van commissarissen en bemoeien zij zich intensief met de strategie en financiering van het bedrijf. Zij maken dus niet alleen gebruik van hun recht om invloed uit te oefenen, maar wachten ook het langetermijneffect op de aandelenkoers af. Het over één kam scheren van private equity en hedgefondsen is verleidelijk, maar onterecht. Participatiemaatschappijen zijn niet zozeer activistische, maar wel heel actieve aandeelhouders.
halen, en liefst nog goedkoop ook, houdt echter geen stand. In de periode van 1985 tot 2007 kwamen slechts dertien beursexits voor waar professionele private equity-partijen bij betrokken waren, zo blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van de Erasmus Universiteit. Ook de suggestie dat investeerders graag onder één hoedje spelen met het zittende management - in ruil voor hoge beloningen - wordt niet gestaafd door de cijfers. Bij de dertien exits kwam in vijf gevallen het initiatief van het bedrijf zelf. In de overige acht gevallen kwam het initiatief van een private equity-investeerder, waarvan eenmaal tegen de zin van het zittende management. In 22 jaar tijd hebben dus zeven managementteams ingestemd met een exit op voorspraak van een investeerder. Van massale belangenverstrengeling van op geld beluste bestuurders kan dan
ook geen sprake zijn. Tegelijkertijd laat het onderzoek een enorme groei zien van private equity-investeringen in Nederland: Van 111 miljoen euro in 1985 tot 4 miljard in 2007. Dat is zesendertig keer zo veel. Het gros van deze investeringen is gericht op het financieren van overnames, vaak management buy-outs. Een ander belangrijk deel is bestemd voor expansiefinancieringen voor groeibedrijven en voor kapitaalverschaffing aan startende ondernemers. Ter illustratie: in 2007 werden in Nederland 405 private equity-investeringen geteld, waarvan er 188 bedoeld waren voor starters en 100 voor expansiefinanciering. In de praktijk is het realiseren van een beursexit dus niet of nauwelijks aan de orde bij de meeste investeerders. En al helemaal niet bij participatiemaatschappijen die in het midden- en kleinbedrijf opereren.
Transparantie Bedrijven in handen van participatiemaatschappijen hoeven veel minder te rapporteren en zich aan minder regels te houden dan andere bedrijven, zo klinkt het soms verwijtend. Waar komt hun kapitaal vandaan? Wie zijn de beleidsbepalers? Hoe ziet de governance structuur eruit? Wordt bij een overname wel voldoende rekening gehouden met andere belanghebbenden dan de aandeelhouders alleen? Deze kritiek is terecht als de vergelijking wordt gemaakt met beursgenoteerde bedrijven. Simpelweg omdat publieke (beursgenoteerde) bedrijven nu eenmaal veel meer openheid moeten geven
Het ondernemingsbestuur in met private equity gefinancierde bedrijven zou ondermaats zijn. Dat is apert onjuist. Professionalisering van het ondernemingsbestuur in niet-beursgenoteerde bedrijven is juist een van de verdiensten die private equity op haar conto kan schrijven. Door professionele, betrokken en goed geïnformeerde aandeelhouders wordt een bedrijf aangezet tot betere strategische planning en rapportages, krijgen managementteams de gelegenheid om (middel)lange termijn strategieën uit te voeren in plaats van naar kwartaalrapporten toe te werken of zich door ‘hobby’s’ te laten leiden. Bij veel bedrijven
die nog nooit een raad van commissarissen hadden, wordt die opgezet. Deze RvC’s hebben de taak de belangen van alle stakeholders tegen elkaar af te wegen. Dat alles leidt aantoonbaar tot groei van omzet, werkgelegenheid en winst. Uit onderzoek door Ernst & Young onder 70 Nederlandse buy-outs blijkt bijvoorbeeld dat bedrijven die na een buy-out eigendom zijn geworden van een participatiemaatschappij, sneller groeien en meer banen creëren. De jaarlijkse omzetgroei stijgt van 6 procent naar 13 procent in de drie jaar erna. 57 procent meldt ook een toename van de werkgelegenheid.
dan private bedrijven. Maar verder zijn bedrijven die (deels) eigendom zijn van investeringsmaatschappijen uiteraard aan dezelfde wet- en regelgeving gebonden als ieder ander privaat bedrijf. Dat neemt niet weg dat participatiemaatschappijen hun verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van transparantie richting directe en indirecte betrokkenen. Brancheorganisatie NVP becijferde dat bij 85 procent van de participatiemaatschappijen duidelijk is welke soort aandeelhouders zij hebben. Bij 50 procent zijn de belangrijkste aandeelhouders met naam en toenaam bekend, in 30 procent van de gevallen gaat het om families, informal investors en particulieren die privacy wensen en de overige 20 procent betreft institutionele beleggers die contractueel laten vastleggen dat hun naam niet gepubliceerd mag worden. Wat deze laatste categorie betreft: PGGM heeft aangegeven voortaan openheid te geven over haar beleggingen, dus ook in de deelnemingen in participatiemaatschappijen. De NVP beschikt sinds vorig jaar over een (inmiddels bindende) gedragscode die participatiemaatschappijen verplicht om - waar mogelijk - meer openheid van zaken te geven. Eén van de richtlijnen
is om open te communiceren in besloten kring, dus om voorafgaand aan de samenwerking de intenties duidelijk te maken tegenover de direct betrokken partijen, waaronder de medewerkers. Deze communicatie past in het streven naar een succesvolle samenwerking. Ook richting het publiek en de media wordt meer openheid van zaken betracht. Zo staat in de gedragscode dat participatiemaatschappijen bekendmaken welke ondernemingen zij in portefeuille hebben (tenzij ze onderworpen zijn aan geheimhoudingsverplichtingen). Deze beweging naar meer transparantie staat niet op zichzelf. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld heeft de British Venture Capital Association eind 2007 richtlijnen uitgegeven voor de grootste participatiemaatschappijen over vergaande transparantie richting het publiek. Portefeuillebedrijven dienen naast de gebruikelijke financiële informatie ook duidelijkheid te verschaffen over wie hun aandeelhouders zijn, welke personen op voordracht van die aandeelhouders in hun raad van commissarissen zitting hebben en informatie over risicomanagement te verstrekken.
SEPTEMBER 2008
15
INTERVIEW
‘Private equity houdt de manager scherp’ Wat doet Wim Dik wanneer private investeerders hem aan boord vragen bij hun investeringen op Hollandse bodem? Schikt hij zich dan naar hun Anglosaksische gewoonten of staat hij pal voor Hollandse verworvenheden?
Interview André O l i j s l a g e r | Te k s t J e ro e n S i e b e l i n k | F o t o g r a f i e D i e d e r i k v a n d e r L a a n
Wim Dik en zijn interviewer André Olijslager kwamen hier, in restaurant De Hoefslag te Bosch en Duin, bijeen om over private equity praten, maar vooralsnog gaat het over topbeloningen. Oók zo’n onderwerp waar veel misverstanden over bestaan. Daarover zijn ze het meteen roerend eens. Dik weet ook waaróm die misverstanden er zijn. Dik ziet er trouwens goed uit. Gebruind - hij is net terug van zijn huis op Sardinië. “We zitten er niet bij de jetset aan de Costa Smeralda, hoor. Daar betaal je 12.000 euro om één dag je schip aan te meren.” Flamboyant maar gedistingeerd kleurt zijn roodgestreepte das op zijn roze hemd. Het roomwitte haar krult als vanouds rond zijn slapen naar voren. Hij had altijd al wat weg van Julius Caesar. Voetballers. Díe mogen van de mensen wél veel verdienen, zo filosofeert Dik. Waarom? Omdat veel mensen zelf ooit een balletje hebben getrapt, denkt hij. Ze weten een beetje wat het is. Als je daarin de top bereikt, moet je wel een soort Cruijff zijn. Dan is het terecht dat je veel verdient. Maar die nietszeggende man met
een das om die hier op kantoor binnenwandelt en meteen miljoenen krijgt? Die kan een heel klein beetje meer dan wij, maar niet zóveel. Moet de topverdiener, voor wat meer begrip bij de mensen, meer inzicht geven in zijn unieke vaardigheden? Dat vindt Dik niet. Die zijn het resultaat van jaren studie en ervaring. Heel lastig om de mensen daar een beeld van te geven. In elk groot bedrijf lopen zo’n tien, twintig potentiële toppers rond. Die bereiken door pech of toeval de top niet. Maar iedereen krijgt een kans. Het verschil is dat maar zeer weinig hem grijpen, denkt Dik. Kwestie van ‘risicoacceptatie’. Neem Dik zelf, in het jaar 1981. Jan Terlouw van D66 belt en vraagt of hij staatssecretaris van energiebeleid wil worden. “Geen goed idee Jan”, zegt Dik. “Ik ben voorstander van kernenergie en heb geen zin vier jaar lang met geitenharen sokken te bekvechten.” Drie maanden later hangt Terlouw opnieuw aan de telefoon.
Dit keer zoekt hij een staatssecretaris Buitenlandse Handel. “Dan zijn we net zo vlug klaar als de vorige keer. Een business-functie, hartstikke leuk.” “Dus je doet het?” “Ja natuurlijk!” Dik wil maar zeggen: je moet ook het lef hebben om in dat zwarte gat te springen. Alleen zijn vrouw moest de sprong nog even goedkeuren. Bij Unilever verdiende hij toen tweeëneenhalf keer zoveel. In het bedrijfsleven, zo kan je Dik tegenwerpen, wordt afbreukrisico afgekocht met tekengeld en ontslagvergoedingen. Wat nou sprong in het diepe? Dik bromt, zegt dat commissarissen soms na een lange zoektocht op die ene ware stuiten die ze héél graag willen. Die ene ware zegt op zijn beurt: okay, maar ik heb vijf aanbiedingen op zak en ik wil een klapper maken. Ik wil een pakket en een vertrekpakket. “Of we slikken of we zeggen: Dat is goed, wíj hebben hoge verwachtingen en ú wilt een hoge honorering. Maar als ú het niet waarmaakt, krijgt ú niks. Dan zegt hij: okay, maar ik wil wel een beetje als ik eruit vlieg. Ik word niet beschermd door het ontslagrecht. Nou, dat is dan afgesproken.” “Laten we eerlijk zijn Wim”, zegt Olijslager, die hem kent uit de raad van commissarissen van ABN Amro. “Er zijn teveel mensen op dit niveau die primadonnagedrag vertonen. Ze denken dat ze alles mogen.” “Ik huldig de stelling”, zegt Dik, “dat vijf procent van elke doorsnede van de samenleving niet deugt. Vijf procent van de vrouwen, mannen, bestuursvoorzitters, private investeerders, journalisten, fotografen. Is dat erg? Het is jammer. Er zijn mensen met wie ik niks te maken wil hebben. Gun ik hen daarom het daglicht niet? Natuurlijk wel.”
Tweede cultuurschok Met dezelfde opgeruimdheid spreekt de causeur Dik over private equity. Als commissaris maakte hij het fenomeen al drie keer van dichtbij mee: bij Casema, Tele Atlas en Ziggo. Van de laatste werd hij president-commissaris toen de firma’s Cinven en Warburg Pincus kabelexploitant Casema en Essent Kabel kochten van de Amerikaanse firma’s Providence en Carlyle. De topman die ooit de PTT privatiseerde en opsplitste in KPN en TPG, maakt nu een tweede cultuurschok voor het Nederlandse bedrijfsleven mee.
“Er zijn teveel mensen op dit niveau die primadonnagedrag vertonen” Ooit zei Dik van zichzelf dat hij niet zo heel goed in luisteren is. Hij zal het wel moeilijk hebben met die bemoeizuchtige investeerders? Integendeel. Bij beurs-nv’s was hij bijvoorbeeld gewend dat zijn persoon en beloningspakket werden voorgedragen aan de aandeelhoudervergadering. Nu handelde hij alles af met twee, drie mannen. ‘Ronduit prettig.’ De top van Cinven en Pincus wilden dat hij als neutrale partij, zonder grote belangen in Ziggo, meteen ook maar voorzitter van de raad van commissarissen werd. Net als eerder bij Tele Atlas. Daar maakte Dik trouwens een ‘komisch’ voorval mee. De Amerikaanse wet schrijft voor dat de voorzitter wel aandelen in het bedrijf mag hebben, maar slechts voor een laag percentage. Nu was Tele Atlas de baby van een meneer die tevens president-commissaris was.
18
MANAGEMENT SCOPE
Om de uitbreiding in de VS te financieren, namen Amerikaanse investeerders een belang van honderd miljoen euro. In ruil voor drie commissarissenposten, in een board van vijf. Toen die meerderheid eenmaal een feit was, zeiden de Amerikanen tegen de eigenaar: u bent grootaandeelhouder, volgens de Amerikaanse wet kunt u geen voorzitter blijven. Wie in deze zaal heeft geen aandelen in de onderneming? “Ik”, riep Dik. “Dan ben jij nu voorzitter.” Waar Dik wel erg aan moest wennen, is de wijze van vergaderen. De Nederlandse wet zegt dat een commissaris ‘zonder last of ruggespraak’ denkt en besluit ‘in het belang van de onderneming’. Punt. Dik begrijpt best dat een participerende commissaris in zijn achterhoofd aan zijn eigen portemonnee denkt. Maar die moet het Dik vooral niet laten mérken. Toch werd er tijdens die eerste vergaderingen van Casema, ongeacht het onderwerp op de agenda, druk gesmiespeld en gesmoest. Soms praatten commissarissen openlijk door anderen heen. Wat zou dit besluit betekenen voor de eigen investering? Wat zou de bank ervan vinden? “Naast elke commissaris zitten één of twee slaafjes, voorzien van piepende en fluitende BlackBerry’s. Hoogst hinderlijk.” Dit kan zo niet langer, had Dik toen gesproken. Als iemand hier aan tafel de behoefte voelt even met zijn assistent te bespreken wat een business case of wat dan ook voor consequenties voor zijn portemonnee heeft, dan meldt u mij dat even. Ik schors dan de vergadering, u neemt de tijd, u kijkt of een en ander uw persoonlijke belangen niet schaadt en als u eruit bent, hervatten wij de vergadering en hebben we het weer over het belang van de onderneming. Dat is één. Twee: alle ondergeschikten met elektronica gaan de gang op. Als er op hun apparaat iets verschijnt dat bloedbelangrijk is, steekt hij zijn kop om de deur, en kunt u óók de gang op. “Kennelijk waren ze zo tevreden over mij dat ze dit van me pikten.”
Weloverwogen besluit De Amerikaanse variant op de Poolse Landdag hangt samen met de Amerikaanse one tier. Toezichthouders en executives zitten er in één grote, dagelijkse vergadering. Amerikaanse investeerders in Nederland moeten soms wat wennen aan onze two tier, waarbij commissarissen en bestuurders apart vergaderen. Nu maakt Den Haag het binnenkort mogelijk ook in Nederland een one tier board in te stellen. Fijn? Het zal ‘geen fluit’ uitmaken, denkt Dik. Want wat is het voordeel van one tier? Je zit als commissaris in een vergadering met het management, je bent zeer betrokken bij de dagelijkse leiding, je bent beter op de hoogte en daarom beter in staat gefundeerde beslissingen te nemen. Het nadeel? Zelfde verhaal. Je zit bij alles aan, je wordt door van alles afgeleid, de afstand is zo klein dat je geen weloverwogen besluit kan nemen. In een two tier board heb je wél die afstand, maar het nadeel is dat je niet weet wat er allemaal speelt. “Er zou een one-and-a-half tier moeten zijn, die de nadelen van beide elimineert en de voordelen combineert. Maar halfzwanger bestaat niet.“ Hij kan één reden bedenken waarom one tier beter is. Maar het is volgens hem wel een oneigenlijk argument: je kan in een one tiervergadering de cijferzucht van grootaandeelhouder-commissarissen makkelijker blussen. “Details en cijfertjes windt ze echt op. Tot in bijna griezelige details.
Wim Dik (69) President-commissaris Ziggo Wim Dik was in 1981 staatssecretaris in de kabinetten Van Agt II en III. In 1989 privatiseerde hij het Staatsbedrijf der PTT. Daarna volgde de beursgang en de splitsing in KPN en TPG Post. Dik is deeltijd-hoogleraar Management van ICT-georiënteerde organisaties in Delft. Hij had negen commissariaten, nu nog zes: Unilever, Logica, Aviva, Ziggo, Tele Atlas, Stage Entertainment. “Heel goed dat Tabaksblat de maximale zittingstermijn heeft ingevoerd. Al die kletsverhalen van collega’s dat ze het onderling wel oplossen als iemand niet meer functioneert. Het zijn allemaal vriendjes. Nooit hoorde ik iemand zeggen: je begint behoorlijk uit je nek te kletsen, het wordt tijd dat je aftreedt. Twaalf jaar op een positie is lang zat. Ik kan nu aftellen. In 2013 heb ik er nog maar eentje.”
Bij Ziggo heb ik gezegd: als jullie precies willen weten hoeveel huishoudens er door onze kabels worden bereikt en hoeveel procent daarvan vorige week donderdag was aangesloten op het net - ik zou zeggen: wat kan míj dat schelen als commissaris - maar prima. Het zijn jullie centen, jullie hebben het recht om het te weten. Maar dan bellen júllie voortaan vier dagen van te voren in met de CFO en vragen jullie hém het hemd van het lijf. Zelfs in een one tier board kan je niet zo je hart ophalen.” Best lekker trouwens, geeft Dik toe, vijf verstandige collega’s die in elk detail duiken. Hoeft hij zich daar geen zorgen meer over te maken. “Ik ben ook lang niet bij elke financial call aanwezig. Soms bel ik in, soms niet. Ik ken de grote lijn.”
20
MANAGEMENT SCOPE
Goed geïnformeerd Die koortsachtigheid waarmee zijn collega’s bij Ziggo zich over van alles tot in the minor details willen informeren, vindt zijn oorsprong in de scherpe wijze van financieren. In het geval van private equity dragen de nieuwe aandeelhouders een deel van de lasten van de overname over aan de onderneming zelf. Zo stijgt het aandeel vreemd vermogen op de balans. De rente trekken ze af, het rendement op het veel kleinere deel eigen vermogen stijgt snel. Dit is de leverage game, een vaste truc in het repertoire van private equity. Zoals de media steeds weer schande spreken van deze kunstgreep - Dik ergert zich er wild aan. Het bestek klettert nu hard en venijnig op het porselein. Die private investeerders zouden maar wat doen, ze kijken alleen maar naar de centen, ze staan geen enkele investering meer toe want de toekomst zal hen verder een zorg zijn, ze verkopen het bedrijf toch weer na een paar jaar. “Niets is minder waar. Investeerders doen niet zomaar wat. De investeerders in Tele Atlas wisten álles van GPRS. De investeerders in Ziggo waren al in tal van andere landen actief op het gebied van kabeltechnologie. Ze zetten je even door met de CEO in Frankrijk, die voor jouw probleem al een oplossing vond. Bij KPN wilde ik destijds juist geen kabelmonteur in mijn raad van commissarissen. Want daar had ik er al dertigduizend van! Maar nu tref ik commissarissen met veel meer deskundigheid dan ik gewend ben.” Zo, dat is één mythe onderuit. Nu die andere: ze overladen de onderneming met zoveel schuld dat die er bijkans onder bezwijkt. Het kan Dik niet zo bar veel schelen of er veel of weinig wordt geleend, zolang de investeerders maar bereid zijn bij een goed voorstel de portemonnee te trekken.
“Amerikanen zijn wat dat betreft toeschietelijker dan Europeanen. Natuurlijk zeggen ze: acht miljoen? Kan het ook voor zes? Maar dat zegt Mien bij de groenteboer ook. Waarom kosten de aubergines vandaag een dubbeltje meer? Dat is gepermitteerd. Komt er dan een goed verhaal, dan doen ze het. Toen equitypartij Cinven Casema overnam van equitypartij Providence was het er veel beter aan toe dan vier jaar daarvoor. Want voorganger France Télécom bakte er niet veel van.” Private equity houdt de manager scherp, dat is het hele eieren eten. “De CFO en dús de CEO moeten precies weten hoe iets zit. Voordat ze met een plan komen, denken ze nog eens drie keer na. Ze mógen niet afgaan. En als ze dan groen licht krijgen, wordt ook nog eens de voortgang bewaakt. Elke maand is het: hoe gaat je plannetje? Je wilde je toch inkopen in die markt en dan die en die ervan afjagen? Hoe gaat dat? Die control strekt tot heil van de onderneming. Ik word door niemand betaald om positief over private equity te zijn. Maar ik heb er ook zélf veel van geleerd. Ik kijk veel meer naar cashflows dan eerst.’ Of Dik ook iets te mopperen heeft over private equity? Zeker. “De habit om de kleinste cijfertjes op tafel te krijgen, vind ik wel eens storend. Waren er in mei nu 11.034 minder aansluitingen of 11.033? Daar komt die matige vergaderdiscipline bij.” Wat dat aangaat, ontdekte hij trouwens een leuk verschil tussen de Amerikanen en Engelsen. Veel meer dan de Britten beschouwen de Amerikanen de chairman als absoluut leider. “Genoeg gepraat”, zei Dik bij Tele Atlas als ergens te lang over werd doorgezeurd. “Dit is ons standpunt dat ik distilleer, iemand niet mee eens?” “Niet mee eens, maar als jij dat wilt, houden we erover op.” “Maar toch niet omdat ik het zeg?” “Jawel, daar ben jij chairman voor.” Toen dacht Dik: nu moet ik uitkijken dat ik te vroeg mensen de mond snoer. “Ik kreeg meer macht toegedicht dan ik normaal vond. Bij Ziggo gebruik ik die macht soms. Daar hebben ze het soms zo druk met details of andere zaken dat ik de vergadering schors. Het blijft wennen. Bij beurs-NV’s kwam er wel eens een commissaris op mij af en vroeg: mag ik eens een bezoekje brengen aan die en die fabriek? Graag joh, zei ik, dat doet mij deugt. Onder grootaandeelhouder-commissarissen merk ik niets van dit soort interesse. Het is paradoxaal met hun cijferinzicht en materiekennis.”
Afrekbare leningen Weet Dik wel dat in Den Haag stemmen opgaan om te stoppen met de aftrekbaarheid van leningen? Vanwege de private investeerders die er misbruik van zouden maken? Dik schraapt de keel. “Dit hele onderwerp was niet ter tafel geweest als er niet zo’n unheimisch gevoel bij private equity was ontstaan. Nu denken ze: afromen en inramen die schurken, dan hoepelen ze wel op. Een uitermate domme gedachte. Want wie neem je te grazen als rente niet meer aftrekbaar is? De economie.” Altijd weer die emoties, verbaast Dik zich. Rond de topbeloningen, rond grote overnames, en nu weer over dit. Als Aegon een Braziliaans bedrijf opkoopt, gaat de vlag uit. Kijk ons eens! Is het andersom, heet het: uitverkoop van Nederlands erfgoed. “Dat zijn zielige uitingen, zielig. Zo gebiased door verkeerde voorbeelden. Die er ook zijn. Ik ken de details van de PCM-affaire niet, maar dat zal niet helemaal lekker zijn gegaan. Is het exemplarisch voor private equity? Driewerf nee.”
Toegegeven, oppert Dik, private fondsen hebben dat slechte imago ook een beetje aan zichzelf te wijten. “Achter de schermen hebben zij zorg om meer dan alleen de financiën. Als er weer eens klachten zijn over de klantenservice van Ziggo, zie ik hun bezorgdheid ook. De buitenwacht ziet dat niet. Daar ligt een taak, ze moeten dat meer tonen. Maar jezelf prijzen helpt niet. Qui s’excuse, s’accuse. Het is handiger dat ene Dik daar iets van zegt dan zijzelf.”
“Nu denken ze: afromen en inramen die schurken, dan hoepelen ze wel op” Ziggo is niet tot openheid verplicht, toch publiceert het bedrijf een jaarverslag, sociaal verslag, milieuverslag. “Ziggo heeft miljoenen klanten. Hoe privaat je ook bent, je moet je aan die mensen verantwoorden. Ook al hebben ze geen aandeel. We liepen Tabaksblat na, waaraan we formeel evenmin compliant hoeven te zijn. Aan de paar aanbevelingen waaraan we nog niet voldeden, besloten we alsnog te voldoen. Individuele salarissen publiceren we niet, nee. Wel de salarissom.” En zo, wil Dik maar zeggen, voegen wij Hollanders toch maar mooi het een en ander toe aan de Anglosaksische cultuur van private investeerders. “Neem onze ondernemingsraad. Een vorm van verlicht communisme voor hen.” Toen Dik namens KPN onderhandelde met het Australische TNT over de overname, meldde hij dat hij verplicht was de OR in te lichten. Ze trokken wit weg. “Dan staat het morgen in de krant!” “Nee, ze begrijpen de belangen en zijn discreet. Dat weet ik uit ervaring.” “Kunt u dat garanderen?” “Nee, maar ik weet het wel zeker.” Het Nederlandse stelsel van Ondernemingsraden heeft geweldige effecten, zo ontdekten de private investeerders. “Het management is van onderop beter geïnformeerd en prepareert haar voorstellen beter omdat ook de OR vaak haar zegje erover mag doen.” Andersom proeft Dik onder OR-leden soms nog de vrees dat de private investeerders het bedrijf gaan leegzuigen. Dan zegt hij altijd hetzelfde als wat hij destijds tegen minister Hanja Maij-Weggen zei. Die wilde haar gouden aandeel in KPN behouden, uit angst voor raiders. Dik legde haar toen uit dat private investeerders ‘de neiging’ hebben om rendement op hun investering te willen. Het domste wat zij kunnen doen is niet investeren. Dan verliezen ze erop. “Een bedrijf gezonder maken dan het is - dat is de enige weg die ze hebben te gaan.” Inmiddels is de ‘verlicht communistische’ Ondernemingsraad van Ziggo zó populair bij de ‘superkapitalistische’ heren van Cinven en Warburg Pincus, dat deze bij elk voorstel van een manager zeggen: “Voer je het nog wel langs de OR? En wát ga jij ze dan vertellen?”
Interviewer André Olijslager is voorzitter van de NVP
SEPTEMBER 2008
21
INTERVIEW
‘Private equity is niet meer weg te denken’ Vele vooroordelen koesterde Albert Jansen tegen private equity. Na twee jaar prettige samenwerking met minderheidsdeelnemer Halder staat er slechts nog één overeind. “Equitypartijen brengen weinig kennis van de business mee.”
Interview Cees d e B o e r | Te k s t J e ro e n S i e b e l i nk | F o t o g r a f i e D i e d e r i k v a n d e r L a a n
“We doen eigenlijk alles goed”, pochte CEO Albert Jansen van organisatieadviesgroep BMC in 2006 tegen de adviseurs van huisbank ABN Amro. “We groeien met dertig, veertig procent per jaar en we zijn marktleider in de publieke sector. Maar we zijn te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Hoewel de pioniersfase allang achter de rug is, zijn we ook nog geen professionele organisatie. We hebben de charme van een familiebedrijf, maar met 1.500 medewerkers kan je dit toch niet meer zo noemen. Hoe kunnen we onze continuïteit waarborgen?” “Wat dacht je van private equity?” zei de adviseur. Jansen had toen heel moeilijk gekeken. Wat moest hij met private equity? Over die raiders had hij zoveel slechte verhalen gehoord. En de strategie en financiën van BMC gíngen toch al geweldig? Het hoogste doel van BMC was: tot in lengte van dagen zelfstandig en onafhankelijk blijven. Er was in Jansens ogen slechts een structuurkwestie. Zijn partner wilde meer op afstand van de onderneming - de opvolging moest worden geregeld. Jansen zelf wilde de vrijheid om voor zijn pensioen de handen vrij te hebben om terug ‘het vak’ in te gaan. De hoogste tijd dus om wat meer eigendom en verantwoordelijkheid over te dragen aan jongere generaties binnen BMC. Een herverdeling van de aandelen onder de jongere medewerkers was nodig. “Dat was meteen het grootste risico voor private equity-investeerders in deze branche. Een adviesbureau is voor hen assets on legs. Alle waarde zit in de hoofden van de mensen, die zo kunnen weglopen.” Uiteindelijk had de BMC-directie toch wel oren naar een equitypartij. Overname door een strategische partij sloten ze namelijk uit. Ze geloofden vurig in de combinatie van advies, detachering en headhunting. Uitzendbedrijf Randstad wilde wel de detachering en headhunting hebben, en Amerikaanse advieskantoren wilden de con-
22
MANAGEMENT SCOPE
sultantspoot. Albert Jansen: “Maar wij wilden héél blijven. Onafhankelijkheid boven alles.” Met die wens staat jullie keuze voor private equity in schril contrast. Over een paar jaar verkoopt Halder BMC alsnog aan een strateeg. “Dat vooroordeel had ik destijds ook over private equity. Maar Halder wil niks uithakken, ze wil juist de zaak bij elkaar houden. Bedenk overigens dat ze door die wens een lagere prijs voor haar deel betaalde. De meeste private investeerders waar wij mee praatten, beseften heel goed dat je niet zomaar een adviesbedrijf koopt. Ze herinnerden zich de bedragen die eind vorige eeuw zijn neergelegd door IBM, Atos en Cap Gemini voor respectievelijk de adviespoten van PWC, KPMG en Ernst & Young. Ze betaalden daar enorme bedragen voor. Daarna splitsten ze het op, fnuikten continuïteit en moraal. Daarna zagen ze zich geconfronteerd met een personeelsverloop van vijftig procent. Ik vergeet dat niet meer. Laat het ook een les zijn voor private equity.”
“Alle waarde zit in de hoofden van de mensen, die zo kunnen weglopen” Je weet één ding zeker. Private equity stapt niet in om te blijven, wel om waarde te creëren. “Alsof dat een straf is. Ik ben nog steeds aandeelhouder en ik wil betrokkenheid van management en medewerkers. Dertig procent van de aandelen zit bij Halder, vijftig bij vijfentwintig directeuren en managers, twintig bij het personeel. Die vinden het toch niet erg dat hun aandelen meer waard worden? Sommige private equityhuizen
“Ik verwachtte grijze, ervaren kerels. In plaats daarvan kwamen apen van nog lang geen dertig mij de oren van de kop trekken”
Albert Jansen (50) CEO BMC Groep: De voormalig gemeentesecretaris van Rheden is vanaf 1991 werkzaam in het adviesvak. Vanaf 1993 werkt hij bij BMC, een organisatieadviesbedrijf in de publieke sector dat destijds onderdeel uitmaakte van de VB Groep. In 1996 kwam BMC via een mbo in handen van Jansen, oprichter Jan de Vries en andere managers en adviseurs. De Vries stapte onlangs uit BMC. Daarvoor in de plaats kwam de Haagse private investeerder Halder met een aandeel van dertig procent. Zeventig procent van de aandelen van BMC is in handen van management en personeel. Met 1500 medewerkers wordt 170 miljoen euro omgezet.
betrekken hun geld uit fondsen waar inderdaad een looptijd op zit, maar voor Halder heeft het allemaal niet zo’n haast. De exit kan over twee jaar zijn, maar net zo goed over vijftien. Wel bekijken we vier jaar na de transactie hoe de waarde zich heeft ontwikkeld. Ons enige verlies van vrijheid schuilt daarin. Als Halder op dat moment een geschikte koper heeft, moeten wij onze aandelen ter beschikking stellen. Ténzij het management het bod kan matchen. Dat is nu precies de betrokkenheid van de nieuwe generatie waar ik op hoop.” Ken je de rendementseis van Halder? “Ja. Die is niet markt-onconform. Bij onze management buy-out in
24
MANAGEMENT SCOPE
1996 en onze aandelenverkoop in 2007 waren banken veel conservatiever met hun prognoses dan de vier equity-partijen die op onze shortlist stonden. Dat scheelde een aantal malen ebitda. De koerswinstverhouding bij verkoop aan gerenommeerde equitypartijen is daardoor ook hoger. Dat maakte voor ons de discussie eenvoudiger.” Een bank ziet slechts kredietrisico, een equity-partij de upside potential in aandelenwaarde? “Niet alleen de upside. Dat verhaal kan iedereen houden. De vraag aan private equity was: hebben jullie het ook bewezen? Halder is misschien niet de grootste en bekendste, maar heeft bijvoorbeeld wel een goed netwerk in Duitsland, het land waar wij naartoe willen.” Concreet leverde Halder jullie een netwerk op. Is dat de continuïteit van BMC die je zocht? “Grappig dat je dat zegt. Ik ben niet zo van de lange termijn ondernemingsstrategie, toch schreven we maar eens een notitie over de komende vijf jaar. Ten behoeve van de commissarissen en aandeelhouders. Want het moment dat Halder haar verkooprecht gaat gebruiken, komt al over drie jaar. Daar moeten wij niet achteraan hobbelen, maar regie op voeren. Halder kan straks kiezen voor een secondary buy-out, dus verkoop aan een andere financiële partij. Maar míjn droom is dat de dertigers hier straks met de waarde op hun aandelen die dertig procent en die plukjes van mij en de andere bestuursleden kunnen overnemen. Halder wil toch niet anders? Ze hebben belang bij stabiel management.” Hoe ervoer je de gesprekken met al die private equitypartijen, voordat je voor Halder koos? “Ten eerste hadden we het heerlijke genoegen om te mogen kiezen. We besloten tot een soort van veiling, wat equitypartijen natuurlijk niet fijn vinden. Die willen graag snel exclusiviteit. Een goede adviseur kan trouwens geen kwaad. Ik dacht alles over private equity wel te weten uit het FD, maar ik wist geen klap. In hoge mate stoorde ik me aan het Engels jargon, van loan notes tot senior debt, van sweet equity tot bolt-on. De deal werd bancair ondersteund door ABN Amro, maar die was niet in staat een Nederlandstalige financieringsovereenkomst te overleggen.” Van een longlist van maar liefst 25 investeerders bleef een shortlist van tien en weer later vier over. Hoe ging dat in zijn werk? “Om geen interne onrust te stoken, ontvingen we de partijen een voor een op het ABN Amro-hoofdkantoor op de Zuidas. We leerden al snel dat pleintje met die twee kroegen daar kennen. Een plastic wereld met spannende meiden en blikkerige kerels. Bancaire bling bling. Het vertroebelt de expertise - die er ook heus is. Ik moest daar aan wennen. Ik verwachtte grijze, ervaren kerels. In plaats daarvan kwamen apen van nog lang geen dertig mij de oren van de kop trekken.” Hoe prikte je daar doorheen? “Dat lukte me pas na een dag of drie. Ik ontwikkelde aan mijn kant van de tafel teveel weerstand. Mijn bijdrage aan de eerste gesprekken was waardeloos. Tegen één zo’n aap zei ik: ‘Neem me niet kwalijk, maar jij had bij mij junior adviseur kunnen zijn.’ Toen nam onze adviseur me apart: ‘Hoe oud was jij ook al weer toen je gemeentesecretaris werd? 29. Okay, zitten dan en je mond houden.’ We zagen meer dan tien equitypartijen uit diverse landen van nabij.” Was Halder anders? “De meeste eisten een meerderheid van de aandelen. Hoe kan je dat ooit willen in een urenfabriek? Ze nemen 99 procent of een minderheidsbelang, maar ze zouden hier niet binnenkomen met een
luizige 51. Dan kunnen we het net zo goed meteen aan een strateeg verkopen. De equity-afdelingen van de banken hadden weinig kijk op onze branche. 51 procent, dat was hun filosofie. De equitypartijen op de shortlist hadden wél concrete ideeën over de professionalisering van onze organisatie, over de governance. Zo riep ik heel lang en heel dom dat BMC maar twee stakeholders heeft, klanten en adviseurs. Nu zie ik dat het er veel meer zijn. Ik besef plots hoe belangrijk reputatie is. We hebben als instituutje de ambitie om er over twintig jaar nog steeds te zijn. Daartoe denk ik veel systematischer na over communicatie. Met de kleinere aandeelhouders hier in het bedrijf, maar ook met banken en achterliggende banken. We ontvangen ze allemaal. In 2012 zijn ze misschien weer nodig. Klinkt soft, maar wat dat betreft heb ik meer van Halder geleerd dan op het gebied van de cijfers.”
“Over tien, vijftien jaar hoor je niemand meer over de foute bling bling” Is na de transactie de managementbeloning aangepast? “Ja. BMC is - bewezen - het best betalende adviesbureau. Behalve in de top, directeuren en bestuurders. Wél is dat heel veel meer dan voor de transactie met Halder. Voorheen keken we met een paar getrouwen naar de winstcijfers en stelden dan het dividendbeleid vast. In die periode vormde het dividend voor velen een enorm onderdeel van de beloning. Zo werkt dat natuurlijk nu niet meer met de grotendeels door schuld gefinancierde herkapitalisatie. Halder had van meet af aan sterke opvattingen over de beloningsstructuur, implementeerde één op één Tabaksblat. Dat betekende voor de bestuurders voortaan een kwart variabel en driekwart vast. So be it. De variabele beloning wordt bepaald door zeventig procent lange termijn doelstellingen en dertig van de kortetermijn. Laatst zei ik er voorzichtig wat van tegen de commissarissen. We betalen onze directeuren meer dan vijftig procent variabel. Jullie salaris is laag, heb ik ze gezegd, maar als jullie het geweldig doen, verdienen jullie ook goed. Dat gaat voor mij niet op. Voor mij is het vaste deel al geweldig. Dat vind ik niet gepast.” Hoe reageerde de Halder-commissaris? “Hij heeft er oren naar. Maar meer dan mij geliefd is, is het uitgangspunt dat mijn bonus meer wordt bepaald door de lange dan de korte termijn. Meer door vast dan door variabel. Als wij ons teveel gepusht voelen, zo is hun filosofie, sturen wij te weinig op continuïteit en waarde.” Vonden jullie medewerkers de transactie niet doodeng? “Ja. We belegden twee megasessies om ze te informeren. Ze begrepen ons verhaal dat we niet wilden wachten op de volgende recessie. Maar ik heb ook kerels zien janken. Die hadden in 1996 een paar certificaten van 4.500 gulden gekocht en die waren nu 32.000 euro per stuk waard. Sommigen ontvingen drie ton, maar de meesten moesten meteen weer de helft investeren in aandelen of achtergestelde leningen. Met lock up. Het laatste wat we moeten hebben is dat iemand van vijftig denkt: 1200 declarabele uren per jaar is ook goed, dan zeurt die Albert maar een paar jaar tot ik eruit vlieg. Daar was ik net zo bang voor als Halder. De 55-plussers, de topsenioren van jaren trouwe dienst, mochten van ons wel cashen. We gebruiken het nu soms als wervingsargument richting de dertigers. Een deel van de eerste generatie BMC’ers rijdt nu op de fiets de wereld rond, maar destijds in 1996 staken zíj ook hun nek uit. Albert, zeiden ze toen, we
geven je die 50.000, wij rekenen ook op jou. Dat zal ik nooit meer vergeten.” Vreesde je de grote schuldenlast, die equityinvesteerders altijd afwentelen op het bedrijf? “Natuurlijk. Maar het gaat nu zo goed dat we de duurste leningen versneld willen aflossen. Halder zegt: ‘Rustig aan’.” Zo werd weer een van je oude vooroordelen gelogenstraft. “Nog één staat overeind. Kennis van onze business is niet wat wij bij private equity zochten, maar het is er dan ook nauwelijks. Als ik morgen een equityfonds start, zou ik me zeker op deze markt kunnen onderscheiden. Equityinvesteerders hebben wel een advisory board, maar dat vind ik teveel een Raad van Elf. Decorum dus. Geen toegevoegde waarde voor ons. Ik vind dat ze meer moeten bieden dan een pakket financiële instrumenten. Ze moeten zich specialiseren. Dat doet Halder nu in onze branche voor een groot deel via de BMC Groep. Wij worden onderdeel van hún netwerk. Ook leuk. Op den duur zal private equity de rol van banken overnemen als het gaat om het bijstaan met ‘raad en daad’. Vooral bij al die volwassen familiebedrijven uit het mkb die nu worstelen met hun continuïteit. Mijn ouders hadden twee winkels in Rheden. Die verrommelden. Ze moesten leuren met een advertentietje voor wat goodwill. Zo konden zij zich niet meer concentreren op waar ze goed in waren - de winkel draaiende houden. Met de zakelijke steun van equity was dat anders gegaan.” Is private equity ook een drukmiddel richting banken? “Absoluut. Het einde van de dominantie van banken is in zicht. Toen wij in 1996 de buy out deden, kwamen we bij geen bank binnen. Eén bank nam ons serieus. Dat was niet eens Rabo Nederland, maar Rabo Woudenberg. Daar zei de lokale directeur: ‘Doe het maar jongens, ik vertrouw jullie.’ Private equity is een jong vak, ze zullen nog veel professioneler moeten worden. Net als ons vak, twintig jaar geleden. Toen schreven wij ook met een vork. Maar over tien, vijftien jaar hoor je niemand meer over de foute bling bling. Dan is private equity geaccepteerd en diep doorgedrongen tot in het kleinbedrijf.” Je bent nu nog positief over private equity. Is the proof of the pudding niet bij de exit? “Nee, the proof is bij de volgende economische recessie. Laat BMC dan de gewenste cijfers zien? Zo nee, hoeveel geduld heeft Halder dan? Toch trek ik nu al mijn conclusie. In het bestuur zijn we door Halder zoveel beter geworden. En daarmee de hele onderneming.” Over twee jaar kan Halder BMC alsnog aan een strateeg verkopen. Voelt deze transactie achteraf toch niet als een uitgestelde stap die je toen niet wilde nemen? “Ik snap de argwaan. Dertigers bij BMC zeiden ook: ‘Jij hebt makkelijk praten, jij verdient er lekker aan en stopt toch over een paar jaar.’ Maar geloof me, Halder verkoopt ons niet zomaar door. Welke strateeg heeft belang bij een dochter waar alle medewerkers oorlog lopen te maken, lopen te zieken? Want dat gaan we dan doen. Onze notitie sluit een strateeg eigenlijk uit. Een secondary buy out is wel mogelijk. Daaraan kan, nee, moet de volgende generatie adviseurs meedoen. Halder stemde daarmee in. Ze zeiden: wat goed is voor jullie, is goed voor ons.”
Interviewer Cees de Boer is CFO bij Deloitte
SEPTEMBER 2008
25
S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N
Meer beeld, minder stroom Met financiële input van een participatiemaatschapij brengt de start-up Liquavista binnenkort een nieuw soort beeldscherm op de markt. CEO Mark Gostick legt uit. Tekst Irene Schoe m a k e r s | F o t o g r a f i e D i e d e r i k v a n d e r L a a n
LCD (Liquid Crystal Display) is op dit moment de dominante techniek in beeldschermen. “Deze beeldschermen kennen echter twee grote nadelen”, aldus Mark Gostick, CEO van het jonge Nederlandse technologiebedrijf Liquavista, dat is ontstaan uit de onderzoekslaboratoria van Koninklijke Philips Electronics nv in Eindhoven. “LCD-beeldschermen vreten om te beginnen stroom. Dit is niet alleen slecht voor het milieu, maar beperkt ook nog eens de gebruiksduur van het beeldscherm. Daarnaast zijn de letters en afbeeldingen op een LCD-scherm moeilijk te zien wanneer er - bijvoorbeeld buiten - veel licht op valt.” Dat kan beter, zo meent Liquavista. Met investeringsgelden van onder andere participatiemaatschappij GIMV, is het momenteel dan ook druk bezig met de ontwikkeling van een nieuw soort beeldscherm. De door Liquavista gepatenteerde ‘electro-wetting’ wordt gebruikt om ‘papierachtige’ beeldschermen te maken die gebruik maken van diffuus licht. Gostick: “Hierdoor is het beeld onder alle omstandigheden goed te zien, terwijl het tegelijkertijd aanzienlijk minder stroom verbruikt.” De techniek is ooit ontwikkeld door Philips en inmiddels overgenomen door diverse partijen, waaronder Liquavista. Gostick: “Binnen een jaar verwachten we onze eerste beeldschermen af te leveren. We produceren deze overigens niet zelf, maar hebben de
beeldschermen dusdanig ontworpen dat ze in dezelfde fabrieken kunnen worden geproduceerd als waar de LCD-schermen worden gemaakt.” Liquavista begint aanvankelijk met de productie van beeldschermen met een bescheiden formaat ten behoeve van horloges en mobiele telefoons. Gostick: “Maar onderschat de markt voor horloges niet. Per jaar worden er wereldwijd zo’n 1,2 miljard uurwerken verkocht. En met onze techniek is het nu voor het eerst mogelijk om een daadwerkelijk beeldscherm in een horloge te verwerken. Het hoge stroomverbruik van de LCD-techniek hield deze toepassing tot nu toe tegen.”
Doelgericht werken Voor Gostick is het niet de eerste keer dat hij samenwerkt met Private Equity partijen. “Ik heb altijd gewerkt voor startende technologiebedrijven en ben ook gewend om met Private Equity te werken. Eerlijk gezegd zou ik niet zonder ze kunnen. De huidige aandeelhouders hebben veel ervaring met startende technologiebedrijven en kunnen op veel manieren helpen. Ook hebben zij ervaring met het nemen en dragen van risico’s. Door samen met hen aan tafel te zitten profiteer ik dus ook nog van hun kennis.”
Mouna, 2 jaar, weeskind Dit is Mouna. Ze is 2 jaar en weeskind. Tot voor kort leefde Mouna op straat. Ze had geen papa, geen mama, geen thuis. Ze moest voor zichzelf zorgen. Niet voor te stellen als je zo klein bent. Wij hebben haar inmiddels een thuis kunnen geven bij haar eigen SOS-moeder
Geef een weeskind een thuis
en SOS-broertjes en -zusjes. Maar er zijn nog veel meer kinderen die er helemaal alleen voor staan. Met uw steun kan SOS-Kinderdorpen hen helpen. Interesse in bedrijfssponsoring? Ga naar www.soskinderdorpen.nl of bel 020-4080190 en vraag naar Karlijne Kuipers.
www.soskinderdorpen.nl 26
MANAGEMENT SCOPE
A N A LY S E
Participatiekapitaal en schuldfinanciering In de Nederlandse economie is private equity een factor van betekenis geworden. Veel van deze participatiemaatschappijen financieren hun overnames bij voorkeur met zoveel mogelijk vreemd vermogen. Wat zijn de voor- en nadelen van deze financieringsconstructie?
Tekst Prof . dr. P.G . J . R o o s e n b o o m | I l l u s t r a t i e s A a d G o u d a p p e l
In de afgelopen jaren zijn vele honderden bedrijven door participatiemaatschappijen overgenomen. Maar waarom financieren participatiemaatschappijen die overnames met zoveel vreemd vermogen? Het antwoord is eenvoudig. Het is fiscaal aantrekkelijker dan eigen vermogen. De rente op schulden mag immers van de belasting worden afgetrokken, terwijl dit niet het geval is met dividend op aandelen. Een tweede reden is dat vreemd vermogen veel goedkoper is dan eigen vermogen. Een ander belangrijk voordeel is dat zo optimaal geprofiteerd wordt van het zogeheten financiële hefboomeffect. Dit hefboomeffect zorgt voor extra rendement op het door de participatiemaatschappijen ingebrachte eigen vermogen.
tot 50 miljoen euro. Er meldt zich een koper die bereid is om 200 miljoen euro te betalen voor de onderneming. Allereerst moeten de resterende schulden volledig worden afgelost waarna 150 miljoen overblijft voor de participatiemaatschappij. Dit betekent dat de participatiemaatschappij haar inleg van 25 miljoen euro heeft verzesvoudigd in een periode van vijf jaar. Het rendement over deze periode bedraagt maar liefst 500 procent! Als de participatiemaatschappij echter geen gebruik gemaakt had van vreemd vermogen zou het rendement op haar investering van de totale overnamesom van 100 miljoen euro slechts 50 procent zijn geweest.
Lage kosten
Een hoge schuldfinanciering legt de lat voor managers hoger Een cijfervoorbeeld biedt verduidelijking. Stel dat een schuldenvrij bedrijf wordt overgenomen door een participatiemaatschappij voor een bedrag van 100 miljoen euro. De participatiemaatschappij financiert de overnamesom met 75 miljoen euro aan bankleningen en 25 miljoen euro afkomstig uit eigen middelen. De participatiemaatschappij wordt hiermee de enige aandeelhouder en dus de volledige eigenaar van de onderneming. Vijf jaar later zet de participatiemaatschappij de onderneming weer in de verkoop. In de tussentijd is deze erin geslaagd om de kasstroom van de onderneming te verbeteren waardoor de onderneming in staat is geweest de leningen gedeeltelijk af te lossen. Op het moment van verkoop is het bedrag aan uitstaande bankleningen teruggebracht
28
MANAGEMENT SCOPE
Geen wonder dus dat participatiemaatschappijen de overnamesom met zoveel vreemd vermogen financieren. De verschaffers van het vreemde vermogen financieren een groot gedeelte van de overname, maar delen niet mee in de toekomstige waardevermeerdering van het bedrijf. Zij krijgen alleen hun rente en aflossing. Bovendien was de rente die op deze leningen moest worden betaald tot voor kort historisch laag. Participatiemaatschappijen die goede relaties met banken onderhielden, hadden daarnaast vaak ook nog het voordeel dat ze rentekortingen konden bedingen. Een laatste voordeel van vreemd vermogen is dat de managers van de onderneming worden gedisciplineerd. Participatiemaatschappijen besturen de bedrijven niet zelf, maar houden veelal toezicht als commissaris van het bedrijf. De managers zijn verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur van de onderneming. Deze managers verwerven bij de overname vaak een aandelenbelang in de onderneming en/of komen in aanmerking voor resultaatafhankelijke beloning. Er staat dus ook voor hen financieel veel op het spel.
Hun aandelen en opties zullen echter alleen in waarde stijgen als zij in staat zijn om de rente en aflossingsverplichtingen na te komen. Een hoge schuldfinanciering legt de lat voor managers hoger. Ze moeten immers harder werken om aan de schuldverplichtingen te voldoen. Slagen ze hier niet in, dan hebben de verschaffers van vreemd vermogen het recht om naar de rechter te stappen en het faillissement van de onderneming aan te vragen. Op deze manier zien de verschaffers nog iets van hun geld terug door de bezittingen van de onderneming te verkopen. Het is dus verstandig om ervoor te zorgen dat de onderneming een schuldenlast aangaat die door de onderneming in de toekomst is op te brengen. Dit is tevens in het belang van de participatiemaatschappij: in geval de onderneming failliet gaat, ziet deze ook haar investering in rook opgaan. Leningen met een relatief korte looptijd zorgen hierbij voor een extra disciplinerende werking omdat deze kort na de overname moeten worden terugbetaald. Gemiddeld moet 30 procent van de aangetrokken leningen binnen vijf jaar zijn terugbetaald.
Schuld is niet altijd goed Dit brengt ons bij het eerste nadeel van schuldfinanciering. Door meer met schulden te financieren wordt de kans op faillissement vergroot. Als er sprake is van onverantwoord hoge schuldenlast zal de onderneming niet in staat zijn om aan de rente- en aflossingsverplichtingen te voldoen. Zij kan dan met betalingsproblemen komen te verkeren. In theorie zouden de verschaffers van vreemd vermogen dit moeten beseffen en de kostenvoet van het vreemd vermogen moeten verhogen ter compensatie voor dit gestegen risico. Dit extra rendement voor de verschaffers van vreemd vermogen gaat gepaard met een verlies aan rendement voor het eigen vermogen. Het is echter de vraag of dit de afgelopen jaren ook de praktijk was. Banken waren graag bereid om - tegen commissie - leningen te arrangeren voor participatiemaatschappijen, omdat ze de risico’s verbonden aan deze leningen niet alleen namen. Banken deelden deze leningen op in kleinere bedragen, om vervolgens dit schuldpapier weer door te verkopen aan hedgefondsen en andere beleggers. Deze institutionele beleggers namen daarmee een groot gedeelte van de risico’s op zich. Banken maakten zich daardoor minder druk om het feit dat het risico van vreemd vermogen hoger werd, naarmate met meer schuld werd gefinancierd. Veel van deze leningen waren dan ook niet voorzien van stringente convenanten
30
MANAGEMENT SCOPE
die ondernemingen beperkingen opleggen aan de hoeveelheid vreemd vermogen die zij maximaal kunnen aantrekken. Een tweede gevaar betreft de variabele rente op de leningen ter financiering van de overname. De meeste verstrekte leningen kennen een opslag boven op de rente die banken elkaar in rekening brengen. Dit betekent dat indien deze rente stijgt, de renteverplichtingen verbonden aan de schulden navenant stijgen. Daarnaast bestaat het risico dat de onderneming niet in staat is om haar kasstroom voldoende te verbeteren om haar schulden tijdig af te lossen. In dat geval zal er moeten worden geherfinancierd met de op dat moment geldende marktrente, die hoger kan zijn dan ten tijde van de overname. In dit verband is de kredietcrisis van belang. Mede door de kredietcrisis is de kapitaalmarktrente opgelopen. Dit verhoogt op termijn de variabele rentelast die ondernemingen moeten ophoesten. Daarnaast zijn banken minder bereid om leningen te verstrekken ter financiering van de overnames, omdat beleggers op hun beurt minder belangstelling hebben in het kopen van het schuldpapier. Dit vergroot het herfinancieringsrisico. Het zal voor ondernemingen die hun schuldenlast niet tijdig weten af te lossen waarschijnlijk moeilijker en duurder zijn om hun leningen te herfinancieren.
Ondernemingswaarde maximaliseren Welke verantwoordelijkheden kennen bestuurders en commissarissen van de onderneming ten aanzien van schuldfinanciering? Zoals we gezien hebben neemt het rendement van het eigen vermogen toe naarmate meer met vreemd vermogen wordt gefinancierd. Maar tegelijkertijd neemt in theorie ook de kostenvoet van het vreemd vermogen toe. De rentabiliteit op het eigen vermogen is daarmee onderhevig aan twee krachten: de steeds hogere kostenvoet van vreemd vermogen heeft een negatieve invloed en de financiële hefboomwerking heeft een positieve impact. De bestuurders en commissarissen zullen tot een optimale afruil moeten komen die de ondernemingswaarde maximaliseert. Hun verantwoordelijkheid hierbij strekt echter verder dan die van de aandeelhouders. Overigens zullen in veel gevallen de bestuurders en commissarissen zelf aandelen in de onderneming bezitten.
De bestuurders en commissarissen zullen tot een optimale afruil moeten komen die de ondernemingswaarde maximaliseert Indien de onderneming wordt opgezadeld met een te hoge schuldenlast ontstaat het gevaar op betalingsproblemen en faillissement. Dit heeft verstrekkende gevolgen, niet alleen voor de aandeelhouders, maar ook voor werknemers, klanten en leveranciers. Het is dus zaak om vooraf na te gaan hoeveel schuld de onderneming kan dragen. Hierbij moeten realistische prognoses worden gemaakt over de toekomstige kasstromen van de onderneming. Dit is ook in het belang van de participatiemaatschappij. Bij een te hoge schuldenlast wordt immers ook zijn eigen investering vernietigd. De huidige kredietcrisis en economische tegenwind kunnen er echter voor zorgen dat een schuldenlast die eerst acceptabel leek achteraf te hoog blijkt te zijn. Vooralsnog hebben zich nog geen grootschalige betalingsproblemen aangediend bij de door private equity overgenomen bedrijven.
15-02-2007
12:29
Pagina 1
Als je hele leven uit topprestaties bestaat, kun je wel wat sponsors gebruiken! Sport leert je omgaan met je handicap. Een rolstoelgebruiker kan door handbiken meer spierkracht in de armen ontwikkelen en heeft daar profijt van in het dagelijkse leven. Iemand met een verstandelijke handicap leert op een sportvereniging nieuwe mensen kennen en door trainingen en wedstrijden wordt de eigenwaarde verhoogd. Fonds Gehandicaptensport maakt sport mogelijk voor alle gehandicapten, zodat zij zich minder geremd en/of beperkt voelen in het dagelijkse leven. Ook uw steun hebben we hard nodig. Er zijn vele manieren om een bijdrage te leveren aan de gehandicaptensport in Nederland. Zo kunt u zich opgeven als vrijwilliger voor de collecte of een bijdrage overmaken op giro 5855.
giro 5855 | www.fondsgehandicaptensport.nl
postbus 200, 3980 ce bunnik | regulierenring 2b, 3981 lb bunnik | t 030 6597320 | f 030 6597373 e
[email protected] | i www.fondsgehandicaptensport.nl | g 5855
adv fc A4
INTERVIEW
Interview Maarten V ijverberg | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Ton Zonneveld
Dick van der Klauw en Jan Wijnen
Groene energie stinkt niet In Moerdijk is deze zomer een unieke biomassacentrale in bedrijf genomen. Stapelbare pluimveemest wordt er omgezet in groene elektriciteit. De deelnemende partijen hebben elk zo hun eigen belang in dit groene project. Maar één ding hebben ze met elkaar gemeen: ze zitten er in voor de lange termijn. 32
MANAGEMENT SCOPE
De biomassacentrale in Moerdijk is zo goed als klaar. De laatste testen worden nog uitgevoerd en dan kan hij deze zomer nog definitief gaan draaien. Op het grote industrieterrein van het Havenschap Moerdijk, gesitueerd tussen Dordrecht en Breda, lossen straks de vrachtwagens hun pluimveemest in een grote betonnen bak alvorens deze de verbrandingsoven in gaat. De centrale is niet alleen gloednieuw, hij is ook groot: de grootste in Europa in zijn soort. Met een mestopslag van 12 duizend kubieke meter en een productiecapaciteit van ruim 36.5 megawatt kan de BMC Moerdijk jaarlijks zo’n 90 duizend huishoudens van elektriciteit voorzien. Dat door overtollig pluimveemest eenvoudigweg te verbranden en om te zetten in groene elektriciteit en bruikbare mineralen. De pluimveeboeren zijn op een goedkope manier van hun mest af en de consument heeft er weer groene stroom bij. Klinkt als een win-win situatie. “Dat is het zeker”, aldus pluimveehouder Jan Wijnen, bestuurslid van de ZLTO en voorzitter van de coöperatie DEP. “Als het goed is, levert de centrale voor alle partijen voordelen op.” Wanneer is dit idee tot stand gekomen? Wijnen: “Een kleine tien jaar geleden al begon het te borrelen. Het bestuur van Mestac, de voorloper van DEP, was al tijden aan het nadenken op welke manier we het probleem van de mesthopen konden oplossen voor de pluimveehouders. De mestproblemen stapelden zich letterlijk en figuurlijk op in de loop der jaren. De pluimveesector moet jaarlijks 1,1 miljoen ton stapelbare, zeg maar droge mest, kwijt zien te raken. Dat is kostbaar. Wie een product aan het eind van de cyclus kwijt wil, zal er immers voor moeten betalen. Veel van deze mest komt terecht in Duitsland, waardoor de transportkosten alleen al in de papieren lopen. Eén van de oplossingen zou een biomassacentrale kunnen zijn, zo bleek uit een onderzoek dat Mestac had laten uitvoeren. In Engeland was op dat moment al zo’n centrale in bedrijf, waardoor we zagen wat de mogelijkheden waren. Deze centrale zou echter veel groter worden. Het idee was een centrale te bouwen die jaarlijks 440 duizend ton stapelbare mest kan verwerken. Mest die de pluimveeboeren bij ons afleveren. Hiervoor betalen zij BMC Moerdijk 7,50 euro per ton mest aan de poort.” Dat is goedkoper voor hen dan de mest op een andere manier afleveren? Wijnen: “Absoluut. Dit is een scherpe prijs. Wij hebben nóg een voordeel. De kippenboeren kunnen de mest afleveren wanneer ze maar willen. Ook dat is een vooruitgang voor de boeren. Tot nu toe was het zo dat in het geval van regen de mest niet kan worden afgeleverd. De pluimveehouders zijn hiervoor dus afhankelijk van het weer. BMC Moerdijk heeft zich verplicht gesteld de mest te allen tijde af te nemen. Weer of geen weer. We hebben een contract afgesloten met 630 leden van de DEP waarin staat dat ze tien jaar lang gegarandeerd hun mest bij ons mogen afleveren.” Hoeveel tijd ging er vervolgens overheen voordat de plannen daadwerkelijk in werking konden worden gesteld? Wijnen: “Dat duurde nog wel even. DEP ging op zoek naar investeerders voor het project. Niet alleen voor het geld - in totaal zo’n 140 miljoen euro - maar ook voor de kennis. Onze leden hebben immers geen kennis van elektriciteit. Die zoektocht heeft jaren geduurd. Maar vanaf het moment dat we in 2005 met energiebedrijf Delta in contact
kwamen, is het snel gegaan. BMC Moerdijk BV is uiteindelijk een initiatief van energiebedrijf Delta (50 procent), Coöperatie DEP, de participatiemaatschappij van ZLTO (samen 40 procent) en Austrian Energy & Environment (10 procent). Deze laatste partij bouwt de centrale samen met Siemens en is dus tevens participant. De geproduceerde stroom wordt door BMC Moerdijk verkocht aan Delta Energy BV. Coöperatie DEP is verantwoordelijk voor de aanvoer van de stapelbare pluimveemest naar de centrale in Moerdijk.” Zo heeft iedere partij zijn eigen belang. “Klopt”, zegt Dick van der Klaauw, commercieel directeur bij energiebedrijf Delta. “Wat ons betreft past de centrale perfect in ons duurzaamheidbeleid. We hebben de afgelopen jaren wat minder goede ervaringen opgedaan met windenergie en hadden ook al wat positieve ervaring opgedaan met biomassa-energie. We stoken bijvoorbeeld biomassa bij in de kolencentrale in Borssele. We wilden de biomassalijn graag verder vormgeven dus toen DEP bij ons aanklopte en bovendien al zeven jaar voorwerk had gedaan, hapten we graag toe.”
“Dit is zeker een win-win situatie” Jan Wijnen (ZLTO) Hoe is de investering van 140 miljoen euro gefinancierd? Van der Klaauw: “Alle partijen hebben er eigen geld in gestoken, aangevuld met geld van banken. De banken zitten er voor tachtig procent in, wij met elkaar voor twintig procent.” Dat betekent dat zo’n 28 miljoen euro is betaald door de aandeelhouders. Hoe is de financiering geregeld met de pluimveehouders? Wijnen: “Toen wij van start gingen met het project hebben we de pluimveehouders laten weten een startkapitaal nodig te hebben. Ons voorstel aan hen was dat diegenen die mee wilden doen zich hiervoor zouden inschrijven en 4,54 euro per gecontracteerde ton zouden betalen als opstartbijdrage. Met dat geld konden wij aan de slag en dit geld is uiteindelijk omgezet in aandelen voor de pluimveehouders. Daarnaast konden ze nog op vrijwillige basis participeren met aandelen en ook dat is gebeurd.” Het bedrijf streeft aan de ene kant duurzaamheid na, maar moet ook rendementen halen. Zeker daar waar het de banken betreft. Levert dat een spanningsveld op? Van der Klaauw: “Niet echt. Iedere partij heeft zoals gezegd zijn eigen belang bij het project. Wij willen duurzame energie produceren, DEP en ZLTO willen dat de boeren én hun marktpositie versterken én goedkoop van hun mest afkunnen. Austrian Energy & Environment wil vooral laten zien aan de wereld dat ze in staat zijn zo’n grote fabriek te bouwen. Natuurlijk willen de banken geld zien, maar ze willen ook vooral zekerheid. Die zekerheid hebben we geregeld door onder andere contracten met boeren te tekenen en met de aandeelhouders onderling. Laten we wel zijn, de aandeelhouders hebben elk een dubbel belang in deze onderneming. Dat geeft de banken alleen maar extra zekerheid.” Hoe groot is de interne rendementseis? Van der Klaauw: “Die is vastgesteld op tien procent. Het investeringsplaatje is duidelijk. En als iedereen zich aan de gemaakte
SEPTEMBER 2008
33
S TA R T E R S & V R E E M D V E R M O G E N
geblazen waardoor het zand wordt opgewerveld en min of meer vloeibaar wordt. Het afval wordt bovenaan het wervelbed ingevoerd en vermengt zich met het hete zand. Het organische deel van het afval wordt op deze manier verbrand. Het enige verschil is dat we nu biomassa in een wervelbedoven pompen en dat is toch net even anders. We houden er dan ook rekening mee dat er in het begin wat technische problemen kunnen optreden. Maar onze vierde partner, Austrian Energy, heeft de ketel zelf gebouwd. Wie kan hem beter operabel maken en houden dan zij? We hebben daar alle vertrouwen in, maar spannend is het zeker wanneer hij echt begint te draaien.”
“Wij zijn hier niet ingestapt om er snel weer uit te stappen” Dick van der Klaauw (Delta)
afspraken houdt, leidt dit zonder twijfel tot een rendement op de investering.” Veel private equity-partijen stellen aanzienlijk hogere eisen aan hun investering. Hebben we hier te maken met een bijzondere groep investeerders? Wijnen: “Ik denk het wel. Wij zitten hier niet om op een zo kort mogelijke termijn zoveel mogelijk geld uit het bedrijf te halen. We zitten hier ook in om ideologische overwegingen. We gaan voor duurzaamheid, innovatie en oplossingsgerichtheid. Dat zijn de belangrijkste doelstellingen van de deelnemende partijen. Verder maakt ieder voor zich zijn eigen rendementsafwegingen.” Van der Klaauw: “Ook wij zijn hier niet ingestapt om er snel weer uit te stappen. Sterker nog, we dragen de installatie ook weer ten grave. In principe gaat hij twintig jaar mee en wij zullen er naar alle waarschijnlijkheid al die tijd bijblijven.” Wat zijn de risico’s van dit project? Van der Klaauw: “Het risico zit hem vooral in het gedrag van de ketel. Alles is tot in details getest. Deze tests zijn echter vooral bedoeld om de optimale verbrandingstemperatuur in de ketel te krijgen. Maar we weten pas echt of de fabriek goed werkt, wanneer deze op volle sterkte draait. Op zo’n grote schaal is deze techniek namelijk nog nooit toegepast. De centrale in Engeland is aanzienlijk kleiner. Maar de techniek van brandstof spuiten in een wervelbedoven is in principe bekend. Daarvan weten we zeker dat het werkt. Dit zijn ovens waarin een luchtstroom door een laag zand wordt
34
MANAGEMENT SCOPE
Wat als de mestprijs daalt? Van de in totaal 1,1 miljoen ton aan pluimveemest in Nederland, wordt straks iets meer dan eenderde naar BMC Moerdijk gebracht. Dat betekent minder aanbod van mest in de rest van de markt, waardoor de prijs om het af te leveren zou kunnen dalen. Wijnen: “Ik zie die mestprijs nog niet direct dalen. Ik geloof er zelf niets van dat de handel onder onze prijs gaat zitten. Ik ben ervan overtuigd dat de handel zich naar ons zal richten.” Toch is de mestprijs de afgelopen tijd al een beetje gedaald. Wijnen: “Klopt. Maar dat heeft alles te maken het goede weer in het voorjaar. Bij goed weer wordt er zoals gezegd veel mest afgenomen en dalen de prijzen. Maar als we straks weer een nat najaar hebben, schieten de prijzen net zo hard weer omhoog.” In hoeverre is de olieprijs van invloed op jullie verdienmodel? Wijnen: “De eerste jaren is de olieprijs van geen invloed op ons rendement. Een van de eisen van de banken was dat we voor de eerste jaren een vaste kilowattprijs zouden afspreken. Van de stijgende energieprijzen profiteren we aanvankelijk dus niet.” Is het een geslaagd project voor Delta? Van der Klaauw: “Vooralsnog zeker. Maar ‘the proof of the pudding is in the eating’, zoals de Engelsen het zeggen. Eerst maar eens een tijdje draaien.” Wijnen: “Voor ons pluimveehouders is het sowieso een ideale oplossing. We hebben onze marktpositie versterkt en de afvoer van mest enorm vergemakkelijkt. Eén telefoontje en de mest kan weg.” Tot slot. Hoe belangrijk is het voor het innovatief vermogen van een onderneming of project om veel geld van investeerders los te krijgen? Van der Klaauw: “Geld is uiteraard belangrijk als het gaat om innovatie. Maar wanneer een onderneming niet alleen gericht is op het behalen van rendement, zien er weer andere mooie innovatieve projecten het daglicht. BMC Moerdijk is daar een voorbeeld van. Innovatie staat of valt niet met spectaculaire rendementsvooruitzichten. Het kan ook anders.” Interviewer Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon
Tumor in beeld Samen met participatiemaatschappij Gilde Healthcare wist Agendia in vijf jaar tijd de positie van wereldleider in te nemen op het gebied van moleculaire diagnose bij kanker. Femke de Snoo, directeur Medical Affairs vertelt. Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Diederik van der Laan
Geen interesse “De medische industrie zag vanaf het begin geen heil in MammaPrint, een door ons zelf ontwikkelde diagnostische DNA-kit die het risico op borstkanker voorspelt. MammaPrint is namelijk een test op een heel nieuw terrein. Het onderzoekt de genetische code van borstkanker. En genexpressie is een medische discipline die nog maar krap 30 jaar bestaat. Het is kortom een relatief nieuw onderzoeksterrein, waar ook binnen de medische wereld nog niet iedereen mee bekend is”, aldus Femke de Snoo, directeur Medical Affairs van het in 2003 opgerichte Agendia. De Snoo: “De oprichters van Agendia waren echter overtuigd van hun product. Aangezien geen enkel groot bedrijf interesse had, besloten zij om zelf te beginnen. Dat kon alleen maar omdat de participatiemaatschappij Gilde Healthcare wel iets in Agendia zag. Zij investeerde fors in een bedrijf dat bij de oprichting in 2003 nog bestond uit twee onderzoekers en een directeur. Nu, slechts vijf jaar later, hebben we 75 medewerkers in dienst en zijn we wereldmarktleider. We hebben 12.000 tests verkocht en we zijn druk bezig met onderzoek om meer producten op de markt te brengen.”
Genetische code Het bedrijf is tot stand gekomen op basis van een vinding van onder andere onderzoekers Laura van ‘t Veer en René Bernards. De Snoo: “Zij publiceerden een artikel naar aanleiding van een onderzoek naar borstkanker. Daaruit bleek dat het ziekteverloop van borstkankerpatiënten samenhing met de genetische code van de tumor. Of de borstkanker wel of niet binnen een bepaalde periode terugkeerde was met grote zekerheid te voorspellen aan de hand van ‘genetische expressie’. Dit
heeft een aantal voordelen. Het helpt de arts om een betere, persoonlijke diagnose te stellen en het kan onnodige behandeling voorkomen. In sommige gevallen hoeven patiënten geen chemotherapie te ondergaan, wat veel onnodig leed voorkomt.” Sinds kort heeft het bedrijf ook een tweede product op de markt gebracht. De Snoo: “Hierbij onderzoeken we de genexpressie van uitzaaiingen. Op die manier kunnen wij achterhalen waar de ‘oorspronkelijke’ tumor zich bevindt.”
Meer bekendheid Genetisch onderzoek biedt wat Agendia betreft nog veel mogelijkheden. De Snoo: “In de verre toekomst moet het zelfs mogelijk zijn om voor elke patiënt een persoonlijke diagnose te stellen. Dit zorgt voor een op maat gemaakte behandeling, die zich baseert op de genetische code van de tumor. Maar de komende jaren zijn wij vooral bezig om onze huidige tests geaccepteerd te krijgen in de medische wereld. MammaPrint wordt vooralsnog niet vergoed door de ziektekostenverzekeringen, hetgeen artsen weerhoudt om van de test gebruik te maken. Daarnaast zijn veel artsen onbekend met ons product en de achterliggende technologie. Dit zorgt voor een Catch-22 situatie. De verzekeringsmaatschappijen vergoeden de test niet vanwege de lage vraag, hetgeen er weer voor zorgt dat artsen geen gebruik willen maken van ons product. Het komt erop neer dat wij meer bekendheid aan het product moeten geven. De specialisten hebben wij overtuigd, nu moeten we de medische wereld buiten ons terrein bekend maken met ons product. Wat helpt is dat we een prijs hebben gekregen van het Innovatieplatform, met een toezegging van Ab Klink om ons product in het basispakket op te nemen.”
SEPTEMBER 2008
35
for a living planet
®
Wereld Natuur Wonder ZWARTE NEUSHOORN (ZUID-AFRIKA)
Kwazulu Natal is een belangrijk leefgebied van de zeldzame zwarte neushoorn. Er is echter weinig ruimte voor groei van het aantal dieren. Om zijn toekomst te beschermen, werkt het Wereld Natuur Fonds aan het uitbreiden van zijn leefgebied.
DE WONDEREN ZIJN DE WERELD NOG NIET UIT STEUN HET WERELD NATUUR FONDS. GA NU NAAR WNF.NL
13-08-2008 17:00:51
WNF08112-05 Adv Neushoorn WereldWonderen.indd 1
Met medewerking van:
