#2008
gebruiksmagazine voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector
Alle bouwstenen voor uw OR met adviezen, interviews, checklists en tips & tricks
Fris, nieuw, opvallend, interessant én informatief. Voor u ligt het SBI magazine voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector’. Eindelijk! Weg met
Professionaliseren
moet je stimuleren!
saaie rapporten, belangrijke zaken kunnen ook op een leuke manier worden opgeschreven. Dat bewijzen Stefan Meeusen en Paul van der Priem van SBI Organisatieadvies. In gesprek met de auteurs.
Waarom dit magazine? “In de wereld van woningcorporaties is het de afgelopen jaren onrustig. Ze hebben last van een slecht imago, onder meer door slechte publiciteit waarin vaak gediscussieerd wordt over de al dan niet missende maatschappelijke betrokkenheid. Terwijl ontwikkelingen juist laten zien dat de maatschappelijke functie steeds breder wordt. Hoeveel woningcorporaties houden zich niet bezig met de leefbaarheid in een wijk? Daarnaast zijn ze bezig met hun positie, richten zich op taakverbreding en resultaatgerichtheid. Zóveel ontwikkelingen binnen een organisatie zijn niet bij te houden voor een ondernemingsraad. Dan is het juist fijn als er een handboek voor je klaarligt waarin je belangrijke handvatten vindt.”
Waarom geen gewoon rapport? “Toen we een jaar geleden met zijn tweeën aan dit rapport begonnen, wisten we in ieder geval zeker dat het geen gewoon rapport moest worden. Geen saaie stapel papieren die de kast ingaat om nooit gelezen te worden. We wilden erachter komen waar OR-leden zélf behoefte aan hadden, waarmee wij ze het beste konden helpen. Maar ook, en dat is niet onbelangrijk: hoe ze de informatie het liefst wilden ontvangen. Via e-mail, in een rapport, of anders?” “We zijn op pad gegaan, hebben talloze corporaties bezocht om hierachter te komen. We hebben gepraat met OR-leden, voorzitters, P&O, wethouders en bestuurders. We hebben uren gereden, uren gepraat, door dorpen heengerend om iedereen aan het woord te laten en alles in ons opgenomen. De uitkomst was duidelijk: de vorm van een magazine is de beste manier om mensen echt te bereiken. Inhoudelijk merkten we dat een aantal onderwerpen veel werd genoemd. Daar hebben we hoofdstukken van
“...elke OR moet als een speer om de tafel met het bestuur...”
gemaakt.”
Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties
Wat komen we tegen in dit magazine? “Je leest welke vragen er aan de bestuurstafel gesteld moeten worden en welke
De stichting Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW voorheen FSOW) bevordert de ontwikkeling van
onderwerpen absoluut de revue dienen te passeren. Maar ook is het goed om eens
de sector door organisatie en personeel op een hoger niveau te brengen. FLOW geeft een impuls aan de vernieuwing
te kijken waar je staat als OR. Zit je met de benen op tafel bij de directeur, of met de
van de corporatiebranche. Dit doet FLOW door kennis en scholing onder corporatiemedewerkers te vergroten en de
armen over elkaar aan de andere kant van het bureau?”
arbeidsomstandigheden te verbeteren. FLOW ondersteunt projecten die deze doelen nastreven met een financiële bijdrage. “We behandelen vijf onderwerpen waar de sector mee te maken kan krijgen. Door
FLOW wil aanjager zijn van de vernieuwing van de sector. Daarbij richten we ons op drie speerpunten: Professionalisering van
ontwikkelingen binnen de sector is de kans bijvoorbeeld groot dat de corporatie te
de werkgever, Professionalisering van de werknemer en Mobiliteit op de arbeidsmarkt voor wooncorporaties.
maken gaat krijgen met reorganisaties en outsourcing. We hebben tevens gezien dat
Kijk voor meer informatie over FLOW op www.flowweb.nl
zich een landelijke trend voordoet waarin schaalvergroting centraal staat. Een logisch gevolg daarvan is een fusie, waar we dan ook een hoofdstuk aan besteden. Gefuseerde
FLOW Postbus 50231 1305 AE Almere t 036 54 02 304 f 036 53 48 009
[email protected]
www.flowweb.nl
Go with the FLOW!
fotografie: George Terberg
editorial interview met drs. stefan meeusen & ing. paul van der priem
Reorganisatie? Fusie van jouw corporatie? Lees dan snel verder!
“...je leest welke vragen er aan de bestuurstafel gesteld moeten worden..”
editorial
Krijgt jouw corporatie te maken met een reorganisatie? Overweegt de directie een fusie? Bestuurders van CNV Woondiensten staan voor de OR klaar. Zij geven antwoord op vragen en helpen bij problemen. Zij zijn bekend met de sociale en rechtspositionele gevolgen en staan de OR hierin met raad en daad bij. Is er een sociaal plan nodig? Ook dan staat CNV Woondiensten klaar!
en dus grotere organisaties vragen steeds meer naar expertise, er zijn meer mensen in huis die een specialisme hebben. Al die veranderingen hebben invloed op de cultuur binnen een bedrijf. Tijdens onze interviews merkten we daarnaast dat er veel vragen zijn over oprichting van BV’s, vooral omdat er veel ontwikkelingen op dat gebied zijn en niemand echt weet wat ze er mee aanmoeten. Naast het behandelen van die vijf onderwerpen, lichten we twee thema’s uit waarvan wij vinden dat die even aangestipt dienen te worden: politiek en medezeggenschap.”
Resultaat? “Voor u ligt een handboek waar wij heel trots op zijn. Dit handboek helpt de OR op de weg
Meer weten? De bestuurders van CNV Woondiensten vind je in onze districtskantoren:
naar de bestuurskamer. Weet je wat het is: Een OR is écht een serieuze gesprekspartner, dat is belangrijk. De OR hoort vooraan te staan bij besluiten en ontwikkelingen. Hij hoeft niet alles te weten, maar moet kunnen beoordelen wat het nut en noodzaak van een plan is. Dat is lastig, omdat er kennis nodig is om dat te beoordelen. Wij zijn blij daarbij te kunnen helpen.”
Wat is de belangrijkste boodschap uit het rapport? “Elke OR die dat nog niet heeft gedaan moet na het lezen van dit magazine als een speer met het bestuur om de tafel gaan zitten en ze de volgende vraag stellen: Waar staat deze organisatie over tien jaar?”
Wat kwamen jullie onderweg tegen? “Wat ons het meeste is bijgebleven is zonder twijfel de betrokkenheid van de mensen die we
me·de·zeg·gen·schap (het, de ~ (v.)) 0.1 het recht mee te doen in besprekingen en bij besluitvorming => inspraak. me·de·zeg·gen·schaps·raad (de ~ (m.)) 0.1 [Ned.] adviserend orgaan dat bestaat uit vertegenwoordigers van betrokkenen.
hebben zoveel mensen gesproken die echt hart voor de zaak hebben en maatschappelijk betrokken zijn. Dat geldt niet alleen voor OR-leden. Onlangs spraken we bijvoorbeeld met een bestuurder die het hele bedrijf
District Zuid dependance Rijksweg Zuid 1E 6161 BE Geleen tel: 046 - 420 28 30
District West Opaallaan 1192 2132 LN Hoofddorp tel: 023 - 568 46 30
hebben een goede OR net zo hard nodig als andersom.” “Aan het schrijven hebben we alleen maar plezier beleefd. We kunnen goed samenwerken, houden elkaar scherp. Een van ons is heus wel eens vastgelopen tijdens het tikken, maar omdat we het konden terugkoppelen naar elkaar zijn we daar elke keer goed uitgekomen.”
District Midden Ovenbouwershoek 9 7328 JH Apeldoorn tel: 055 - 577 26 30
aan het reorganiseren was. Alles moest op de kop, en dat is behoorlijk
“Proosten op dit prachtige magazine natuurlijk!”
District Zuid Druivenstraat 3 4816 KB Breda tel: 076 - 572 46 30
onderweg hebben gesproken. We
heftig. Maar hij was zo energiek en betrokken en daar worden we blij van. Bestuurders
En nu?
District Noord Zonnedauw 30 9202 PA Drachten tel: 0512 - 58 34 30
[email protected] www.cnvwoondiensten.nl 0900 - 422 26 84
gebruiksmagazine voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector # februari 2008
inhoud
Auteurs Drs. Stefan Meeusen Ing. Paul van der Priem redactie Rob van Dijk, Roel van Diepen, Dymph van
Bijlagen
Kuijk, Stefan Meeusen, Paul van der Priem, Jasper Rombout, Maaike Schuurman, Marco
52
bijlage #1
Welling, Myrthe van der Wolf
53
checklist bij reorganisatie
Vormgeving&Productie bijlage #2
Crossings Communications
stappenplan voor de behandeling
www.crossings.nl UITGever SBI Organisatieadvies Drukwerkrealisatie
#1 Medezeggenschap in de woningcorporatiesector
Spreken is zilver, medezeggenschap is goud
08
18
#3 Outsourcing in de woningcorporatiesector
Medespelers van buiten het eigen team
#6 Politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector
raad&daad is een inititiatief van de volgende partners: FLOW (stichting Fonds Leren en Ontwikkelen
40
van een adviesaanvraag over outsourcing
Het Binnenhof in je achtertuin
bijlage #3
Als woningcorporatie voel je altijd de hete adem
van een adviesaanvraag over fusie
57
stappenplan bij de behandeling
Tailormade Initiatiefnemers
55
De ondernemingsraad functioneert het beste
Uitbesteden lijkt een groeiende noodzaak voor
van de politiek in je nek. Zij bepalen een deel
in het midden van het krachtveld tussen alle
woningcorporaties. Maar hoe werkt dat nou,
van de regels, de agenda, maar ook de waan
belangen en belanghebbenden. Maar waar is
die outsourcing? Wat zijn de risico’s? En wat
van de dag. Een ondernemingsraad van een
checklist bij het oprichten van een BV
dat befaamde ‘midden’ te vinden en wat kan de
zijn de gevolgen voor de organisatie en de
corporatie moet dus weten wat de belangrijke
en overdracht van werkzaamheden
OR daar voor elkaar boksen?
medewerkers?
en recente veranderingen in de regelgeving zijn.
bijlage #4
Wooncorporaties - voorheen FSOW)
bijlage #5
www.flowweb.nl
organogram functie en taken OR
60
63
SBI Organisatieadvies www.sbi.nl/organisatieadvies
De volgende bijlage treft u ook
CNV Woondiensten
aan als losse poster:
www.cnvwoondiensten.nl bijlage #6
64
checklist adviestraject medezeggenschap
#2 Reorganisaties in de woningcorporatiesector
De onrust als de posities schuiven
13
26
Samen verder door één deur
#5 Cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector
32
#7 Oprichting van BV’s in de woningcorporatiesector
Ruimte om tegen de stroom in te zwemmen
Fiscaal gefriemel voor de (rechts)vorm
45
Een fusie is een van de meest ingrijpende
CopYright raad&daad is een uitgave van SBI Organisatieadvies. Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, film of op welke ander wijze dan ook zonder schrijftelijke toestemming van de uitgever. raad&daad is niet aansprakelijk voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. raad&daad is niet verantwoordelijk voor handelingen van derden welke mogelijkerwijs voortvloeien uit het lezen van deze uitgave. Voor vragen kunt u contact opnemen met SBI Organisatieadvies (www.sbi.nl/organisatieadvies)
#4 Fusies in de woningcorporatiesector
Steeds meer woningcorporaties zullen de
organisatieveranderingen waarmee een
De organisatiecultuur binnen een bedrijf wil
Een BV-constructie kan enorme voordelen
komende jaren reorganiseren. Oké, dat is dan
ondernemingsraad te maken kan krijgen.
niet zeggen dat – oh hoe cliché– alle neuzen
hebben voor een woningcorporatie. Maar er
een feit, maar waarom zijn die reorganisaties
Het fusieproces speelt zich op alle niveaus
dezelfde kant op moeten staan. Juist in de wijze
kleven ook risico’s aan, zowel financieel als voor
nodig? Hoe gaat het in zijn werk? En misschien
binnen de corporatie af, dus de OR moet zijn
waarop medewerkers gezamenlijk omgaan met
het personeel. Een OR die de voordelen kent,
nog wel het belangrijkste: wat kan de OR doen
vinger continu aan de pols houden. Oorzaken,
verschillen wordt duidelijk hoe de cultuur in
kan ook de gevaren bezweren. En dat is niet
in het proces?
gevolgen en de eigen rol in het proces vragen
elkaar steekt. Wat kunnen redenen zijn om zo’n
altijd eenvoudig bij materie die louter droog en
om een goed uitgeruste OR.
cultuur te willen veranderen? En hoe doe je dat?
juridisch lijkt...
Spreken is zilver, medezeggenschap is goud
#1 medezeggenschap in de woningcorporatiesector
Hoe werkt de medezeggenschap?
personeel is erbij gebaat dat de ondernemingsraad en de vakbonden
Uiteraard heeft een ondernemingsraad met diverse stakeholders
samenwerken bij belangrijke besluiten.
graphic: Jean-Louis Bouzou
en onderliggende belangen te maken. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld huurders, medewerkers of leveranciers. In het geval
Het is daarom goed te beseffen dat ondernemingsraad en
van een woningcorporatie kun je onder meer denken aan de
vakbond een verschillende verantwoordelijkheid en functie
gemeente of de branchevereniging Aedes. De ondernemingsraad
hebben:
kan altijd zelfstandig contact opnemen met andere partijen. Het kan
• De ondernemingsraad is het vertegenwoordigend overleg gekozen
immers interessant zijn voor de ondernemingsraad om te weten hoe bijvoorbeeld de gemeente aankijkt tegen een voorgenomen fusie. Belangrijk is dat de ondernemingsraad zich midden in het
uit en door het personeel van één bedrijf. De bevoegdheden strekken niet verder dan de grenzen van de onderneming. • De vakbond is een vereniging van leden werkzaam in één of een
krachtenveld van partijen bevindt. Dat betekent daarom ook vaak dat
cluster van bedrijfstakken. De bevoegdheden strekken zich via de
gezocht moet worden naar een goede afweging tussen de belangen
vakcentrale uit over de gehele samenleving, maar in het bijzonder
van de organisatie en die van het personeel.
liggen de taken in de bedrijfstak en op bedrijfsniveau.
Een van de partijen waar de ondernemingsraad (OR) vaak mee te maken krijgt, is de vakbond. Daarom gaan we daar hier nader op in.
De positie van de ondernemingsraad ten opzichte van de vakbond In sommige gevallen bestaat onduidelijkheid over de rol van de
Zorg voor duidelijke taakafbakening tussen OR en vakband. De volgende aandachtspunten zijn van belang: • De OR richt zich op advies ten aanzien van het voorgenomen besluit en de vakbond richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke gevolgen.
ondernemingsraad ten opzichte van de vakbond. Wie moet wat nu
• In de cao is geregeld wanneer een sociaal plan van toepassing is.
gaan regelen? Deze onduidelijkheid werkt vaak contraproductief. Het
• Weet de ondernemingsraad of de betrokken vakbonden al door de
De vakbond en het sociaal plan Veranderingen in de organisatie leiden vaak tot onzekerheid. Onzekerheid over de gevolgen voor veranderingen voor werknemers van de woningcorporatie waarin de cao niet voorziet. Om de eventuele nadelige gevolgen van de verandering op te vangen worden door de vakbond en de bestuurder afspraken gemaakt in een sociaal plan. Een dergelijk plan heeft dezelfde werking als de cao en geldt voor alle betrokken werknemers. Vakbonden zullen aan de bestuurder een voorstel vragen voor de wijze waarop hij de nadelige gevolgen voor individuele werknemers wil beperken. Bij het beoordelen van het voorstel van de werkgever wordt door de vakbond onder meer gekeken of gedwongen ontslagen zoveel mogelijk worden voorkomen en of werknemers worden begeleid van ‘werk naar werk’. Voorbeelden van afspraken in een sociaal plan bij reorganisatie zijn afspraken over het aanbieden van vervangend werk aan werknemers voor wie geen plaats meer is, om-, her- of bijscholing of een financiële compensatie. Maar ook afspraken over een voorziening voor de pensioenopbouw zijn vaak in een sociaal plan opgenomen. Voor de OR is het van belang dat vóór het uitbrengen van het advies bekend is hoe de sociale gevolgen worden opgevangen. Anderzijds is voor de vakbond van belang op de hoogte te zijn van de situatie bij de corporatie en de opvattingen van de OR. Als de OR signalen krijgt van een verandering in de organisatie met vergaande sociale gevolgen, is het verstandig de vakbonden in te lichten. In de cao Woondiensten wordt geregeld dat de bestuurder geen maatregel mag nemen over fusie, liquidatie, inkrimping, reorganisatie of afstoting van taken voordat overleg hierover tussen bestuurder en vakbonden heeft plaatsgevonden.
ondernemer zijn ingelicht?
De cao Woondiensten
ondernemingsraden bij een eigen arbeidsvoorwaardenregeling.
De corporatiebranche kende tot eind 2001 de cao voor personeel in
Ten slotte wordt er in artikel 2.13 en 2.14 van de cao ingegaan op
Aanpak voor de medezeggenschap
vakbond en zijn deze op de hoogte van de werkwijze die de
dienst van woningcorporaties. Afwijken van deze cao, ten voor- of ten
de rol van de vakbonden bij fusie, liquidatie, inkrimping, reorganisatie
Ten slotte nog iets over het behandelen van een advies- of
vakbond in deze zaak volgt?
nadele van de werknemer, was niet toegestaan. Het was een cao met
en/of afstoting van taken. Zo mag de bestuurder geen maatregelen
instemmingsaanvraag. Leden van de ondernemingsraad kunnen
• De ondernemingsraad doet er goed aan kennis te nemen van het
een standaardkarakter. De cao Woondiensten wordt gekenmerkt door
of beslissingen nemen voordat hierover overleg tussen bestuurder en
de neiging hebben om direct een oordeel te hebben over en een
standpunt van de vakbond voordat de ondernemingsraad zijn
bepalingen waarvan niet kan worden afgeweken én bepalingen die het
vakbonden heeft plaatsgevonden.
oplossing aan te dragen voor de problemen die ze horen, zien
advies of instemming uitbrengt.
mogelijk maken om zelf een aantal arbeidsvoorwaarden in te vullen.
• Zijn er leden van de ondernemingsraad die ook lid zijn van een
of lezen. Binnen een ondernemingsraad gaat het echter om het
Deze eigen invulling wordt in overeenstemming tussen werkgever
De strategie van de ondernemingsraad
vakbond over de te volgen werkwijze inzake het sociaal plan en het
en ondernemingsraad bepaald en geldt dan specifiek voor de eigen
In dit handboek wordt de ondernemingsraad ondersteund in het
advies van de ondernemingsraad.
woningcorporatie.
inzichtelijk maken van veranderingsprocessen en de inhoudelijke
wat feiten en veronderstellingen zijn. Pas daarna kan de rol of de
In de cao staan meerdere artikelen die voor een OR van een
onderwerpen die hierbij van belang zijn. Daarmee zou de suggestie
taak van de ondernemingsraad omtrent het vraagstuk vastgesteld
Uit een goede afstemming tussen ondernemingsraad en vakbonden
woningcorporatie van belang zijn. In de eerste plaats wordt in cao
gewekt kunnen worden dat met dit handboek de ondernemingsraad
worden.
wordt duidelijk hoe beiden hun traject kunnen gaan inzetten en
artikel 11.3 geregeld dat een ondernemingsraad moet worden
dus met zijn neus boven op alle ontwikkelingen binnen de organisatie moet zitten. Dit hoeft echter niet altijd het geval te zijn.
• De ondernemingsraad doet er goed aan te overleggen met de
komt een goed beeld naar voren van wat de vakbond en de
ingesteld als er ten minste 10 werknemers voor de woningcorporatie
ondernemingsraad al dan niet voor elkaar kunnen betekenen.
werken. Dit wijkt af van de norm uit de WOR, waarvoor een minimum
De vakbonden hebben in de woningcorporatiesector een belangrijke
van 50 werknemers geldt (WOR = wet op ondernemingsraden).
rol bij fusies, liquidaties, inkrimpingen, reorganisaties en/of afstoting
volgen van een gezamenlijk traject. Om als ondernemingsraad goed te kunnen functioneren is het belangrijk om eerst vast te stellen
Beeldvorming over het probleem of vraagstuk Probeer steeds de antwoorden preciezer te krijgen:
Sommige ondernemingsraden worden ‘geleefd’, doordat de
• Wat is er aan de hand?
bestuurder een stortvloed aan advies- en instemmingsaanvragen bij
• Waar speelt het?
van taken. Wanneer er in deze gevallen namelijk sprake is van
Verder is het voor ondernemingsraden van woningcorporaties van
de ondernemingsraad neerlegt ter behandeling.
• Voor wie speelt het, wie zijn erbij betrokken?
ontslag of wijziging van functie moet altijd overleg tussen
belang op de hoogte te zijn van de bepalingen in hoofdstuk 13 van
Dan is het goed als de ondernemingsraad vooraf heeft vastgesteld,
• Hoelang speelt het al?
bestuurder en vakbonden plaatsvinden. Dit is in de cao Woondiensten
de cao. Hier wordt onder meer aandacht besteed aan de rol van
vaak ook in goed overleg met de achterban, welke inhoudelijke
• Is er sprake van een probleem, waaruit blijkt dat?
onderwerpen voor hem van belang zijn.
• Wat zijn de gevolgen als er niets wordt gedaan?
Besteed daar aandacht, tijd en energie aan, waardoor in het
• Wat zijn feiten en wat zijn veronderstellingen?
jaarverslag de evaluatie met concrete resultaten kan worden
• Wat is duidelijk en wat is niet duidelijk?
vastgelegd.
vastgesteld. De beeldvorming kan worden afgerond in: 1. Schriftelijk vastleggen inhoud van het vraagstuk
Maar de ondernemingsraad
• Wat is in hoofdlijnen het uiteindelijke probleem of wat zijn
kan ook keuzes maken
• Waar speelt dit?
wanneer hij het traject van
• Wat is de noodzaak om het probleem op te lossen?
medezeggenschap ingaat; aan het begin of pas aan het einde.
uiteindelijk de problemen? • Voor wie is het een probleem? • Over welke punten ontbreekt op dit moment informatie? 2. Rol van de ondernemingsraad • Kunnen en/of moeten wij iets doen? • Zijn wij bevoegd? • Welke bevoegdheid hebben we volgens welk wets- of cao-artikel? • Welke verplichtingen legt deze bevoegdheid bij de ondernemer?
Vroegtijdig meepraten over veranderingsprocessen heeft als voordeel
• Hoe ziet de procedure voor deze bevoegdheid eruit?
dat de kaders van de plannen nog gevormd moeten worden. De
• Heeft het uitoefenen van de bevoegdheid op dit moment nog invloed
ondernemingsraad hoeft nog niet voor een voldongen feit te staan,
op de besluitvorming van de ondernemer?
maar kan hier nog invloed op uitoefenen. Wanneer in deze fase de
• Zo ja, wat moet de ondernemingsraad dan nu doen?
medezeggenschap geen gesprekspartner is, blijft een advies van de
• Zo nee, wat moet de ondernemingsraad dan nu doen?
OR vaak beperkt tot het bijschaven van een al vastgesteld plan. Het
• Wie doet wat, en wanneer?
tegenhouden van voorgenomen besluiten is niet altijd onmogelijk, maar dan alleen door inzet, energie, durf en kracht van argumenten.
Gevolgen voor de medewerkers
Het is wel belangrijk het besluitvormingsproces en de mogelijke
Het binnen de organisatie werken met medezeggenschap heeft
gevolgen van een eerder gegeven advies te kunnen overzien. De
voor medewerkers belangrijke voordelen. In de eerste plaats kan
ondernemingsraad moet erop bedacht zijn dat een eenmaal gegeven
de medezeggenschap als vraagbaak fungeren voor medewerkers.
akkoord aan het begin van een veranderingstraject in principe niet
Maar medewerkers kunnen ook hun stem laten horen via de
meer terug te draaien is in het geval er bij de uitvoering alsnog
medezeggenschap. Behartiging van de collectieve belangen
bedenkingen rijzen.
van medewerkers kan juist via medezeggenschap doelmatig plaatsvinden.
10
11
caseI
// reorganisaties in de woningcorporatiesector “Het is een onstuimige tijd geweest voor ons. In 2002 werd het roer omgegooid, we gingen een samenwerkingsverband aan met twee andere kleine corporaties. Maar na twee jaar al kwam men daar op terug. Er was een meningsverschil over de toekomst: blijft het een samenwerking, of gaan we fuseren? Dat liep dus uit op een ontvlechting, want de perspectieven voor de toekomst liepen uit elkaar. Zo konden we alles weer ongedaan maken. Er werd besloten om weer als zelfstandige corporatie verder te gaan. Dat was erg heftig voor iedereen die erbij betrokken was. In de praktijk kwam het erop neer dat het personeel uit de backoffice weer terug moest naar de eigen organisatie. Voor hen moest dus een nieuwe functie worden gezocht. Maar ook de mensen die nieuw waren aangenomen in die twee jaar moesten een andere plek krijgen binnen de organisatie. Uiteindelijk is iedereen goed terechtgekomen, maar het heeft veel onrust veroorzaakt. Enkele medewerkers hebben ontslag genomen, die trokken het gewoon niet. Dat gebeurt. Toen we hoorden dat de samenwerking ongedaan werd gemaakt, hebben wij ons als OR uiteraard direct gericht op de personele gevolgen. Zelf moesten we ook omschakelen, omdat de OR’s van de drie organisaties tijdens de samenwerking waren samengevoegd. Tegelijkertijd moesten we ons bezighouden met het op poten zetten van de nieuwe organisatie. Dat betekent dat we de organisatie helemaal hebben doorgelicht en een nieuw ondernemingsplan hebben opgezet. We zijn als OR nu een heel stuk op weg. En eigenlijk kun je het zien als een frisse start, dat is de positieve kant ervan. We hebben nieuwe keuzes kunnen maken. De belangrijkste keuze is geweest om van Bergopwaarts een interactieve corporatie te maken. We willen mensen via alle wegen bereiken. Dat doen we dus ook digitaal, we hebben bijvoorbeeld een virtueel dorp waar
graphic: Vartan Nersisian
mensen doorheen kunnen lopen en zelfs in 3D de huizen kunnen bekijken! Vandaar ook de naam Bergopwaarts@BOW. We hebben toch een hele sprong gemaakt. We gaan
De onrust als de posities schuiven #2 reorganisaties in de woningcorporatiesector
het in een keer goed doen, dat is het overheersende gevoel. Dat lukt ons aardig. De belangrijkste les die een OR hieruit kan trekken, is wel dat een samenwerkingstraject heel
12
Angst en reorganisaties lijken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Al bij de eerste geruchten slaat menig medewerker de schrik
erg goed overdacht moet worden. Met alleen goede wil en vertrouwen van bestuurders
om het hart. Zit je net lekker op je plek, wordt je toekomst ineens weer onzeker. Fons Bos herkent dat gevoel als geen ander. Als
kom je er niet. Er moeten duidelijke toekomstplannen worden
OR-lid van woningcorporatie Bergopwaarts@BOW, heeft hij van dichtbij gezien wat een naderende reorganisatie met mensen doet.
gemaakt en er moet een datum worden vastgesteld waarop er
Bergopwaarts@BOW heeft heel veel te verduren gehad de laatste jaren. De woningcorporatie, die zo’n 4.600 woningen in Asten,
knopen worden doorgehakt. Anders loopt het geheid mis op zulk
Deurne en Helmond beheert, ging eerst samenwerken en fuseren en belandde vervolgens toch weer op eigen benen. Nu alles op zijn
soort punten.
plek is gevallen en de balans is opgemaakt, valt dat zelfs positief uit, maar de weg ernaartoe was rumoerig.
Fons Bos, OR-lid van woningcorporatie Bergopwaarts@BOW
13
Wat is een reorganisatie in de woningcorporatiesector? Het woord reorganisatie is een verzamelterm voor een uiteenlopende reeks ingrepen in de organisatie. Een ander woord voor reorganisatie is herstructurering. In dit kader wordt alleen gekeken naar herstructurering binnen de eigen organisatie. Over het oprichten van BV’s en outsourcing zijn aparte hoofdstukken opgenomen.
Aanpak voor de medezeggenschap De motieven voor een reorganisatie hebben invloed op de aanpak van
3. Bedrijfseconomisch
de medezeggenschap:
Concreet betekent dit dat de OR inzage moet hebben in de financiële
1. Strategisch
cijfers van de organisatie. Daarnaast is het van belang om inzicht te
Bij de strategische keuzes is het zaak dat de ondernemingsraad op
hebben in het strategische voorraadbeleid.
de hoogte is van de gedachten die er bij de directie leven over de
Reorganisaties kunnen te maken hebben met:
Door de verbreding van het takenpakket zie je bij veel
strategische koers van de organisatie. Dit thema zal herhaaldelijk
Strategische keuzes
woningcorporaties herstructureringen of reorganisaties en
op de agenda van de OR moeten staan. De bespreking van de
een aantal mededelingen te horen krijgen, gevolgd door de
Op basis van een interne en externe analyse worden keuzes gemaakt
zodoende ook nieuwe functies ontstaan.
algemene gang van zaken (conform WOR-artikel 24) biedt hiervoor
toezegging dat, zodra er stukken beschikbaar zijn, de adviesaanvraag
een goed aanknopingspunt. Over de strategische koers zal de
verwacht mag worden. Als de adviesaanvraag is ontvangen, kan de
ondernemingsraad zich dan ook zijn eigen mening moeten vormen.
ondernemingsraad het stappenplan voor de behandeling van een
ten aanzien van het toekomstige profiel van de organisatie. Hierbij kan het gaan om een concernstrategie (in welke markten willen we
2. Een eerdere fusie die heeft plaatsgevonden
zitten?) of een concurrentiestrategie (met welke producten en diensten
Woningcorporaties die fuseren, zullen trachten synergievoordelen te
willen we het verschil maken?). Het resultaat van een strategische
behalen. Daarbij is het logisch te kijken naar overlap van afdelingen
2. Bedrijfsorganisatorisch Voor inzage in de bedrijfsorganisatorische redenen is het zaak dat
Vaak zal de ondernemingsraad in eerste instantie onder geheimhouding
adviesaanvraag volgen. De druk op leden van de ondernemingsraad is vaak groot. Naast de
heroverweging kan zijn dat een organisatie zich op een andere markt
en managementfuncties. Door afdelingen samen te voegen is de
de OR goed zicht heeft op het verloop van de bedrijfsprocessen. De
belangen van de organisatie spelen hier namelijk ook directe persoonlijke
wil richten of een ander product of andere dienst wil aanbieden. Een
verwachting dat, na een periode van afstemming en harmonisatie
OR kan hiervoor te rade gaan bij zijn achterban. Vaak zijn signalen
belangen van medewerkers mee, en het omgaan daarmee is niet altijd
nieuwe strategie is veelal niet te realiseren zonder in te grijpen in de
van werkwijze, met minder mensen hetzelfde werk gedaan kan
over het niet optimaal functioneren van de bedrijfsprocessen eerder
even makkelijk. Overigens is het zeer aan te bevelen dat leden van de
structuur van de onderneming en de personele invulling.
worden. Een voorbeeld hiervan is het creëren van één receptie of
bekend op de werkvloer dan bij het hoger management. De OR kan
ondernemingsraad niet via een adviesaanvraag moeten lezen dat zij
Bedrijfsorganisatorische redenen
één administratie voor de nieuwe organisatie. Bovendien betekent
de signalen doorgeven zodat in een vroegtijdig stadium gezocht
persoonlijk ook op de ontslaglijst staan. Hiervoor is een persoonlijk
Reorganisaties op grond van organisatorische redenen hebben
samenvoeging van twee afdelingen vaak ook dat het aantal
kan worden naar oplossingen.
gesprek tussen bestuurder, voorzitter van de ondernemingsraad en het
vaak te maken met de keuze tussen zelf doen, uitbesteden of niet
leidinggevenden omlaag gebracht kan worden. Veelal vindt binnen
aanbieden. Deze keuzes worden gemaakt om de concurrentiepositie
6 maanden tot 2 jaar na een fusie een reorganisatie plaats vanwege
op langere termijn veilig te stellen.
deze synergie-effecten.
Bedrijfseconomische redenen
getroffen ondernemingsraadslid op zijn plaats. Hoe houdt de ondernemingsraad stand in tijden van reorganisaties, waar de emoties wel eens hoog kunnen oplopen?
Reorganisaties uit bedrijfseconomische overwegingen ontstaan
Hoe werkt een reorganisatie?
doordat de winstgevendheid van de organisatie in zijn geheel of een
Een reorganisatieproces bestaat uit een aantal fasen:
In Bijlage I (pagina 51) vindt u een checklist als hulpmiddel.
onderdeel van de organisatie terugloopt of dreigt terug te lopen. Politieke besluiten Woningcorporaties worden beïnvloed door de politiek. Zo is bijvoorbeeld onder politieke druk de taakstelling van woningcorporaties de afgelopen decennia sterk veranderd. Het
Signaleringsfase
van de organisatie worden afgestoten, er efficiënter gewerkt wordt
kan betekenen dat er omscholing nodig is om de nieuwe taak uit
Deze fase wordt gekenmerkt door onvrede bij directie,
of doordat de werkdruk van de achterblijvende medewerkers
te kunnen voeren. Ook zullen de functies opnieuw omschreven en
personeel en/of huurders.
verhoogd wordt. Een afname van de werkgelegenheid hoeft
gewogen moeten worden, waardoor mogelijk beloningsverschillen
inzetten van woningcorporaties in wijkontwikkeling en versterking
overigens nog niet te betekenen dat medewerkers ontslagen
van de leefbaarheid in de wijk heeft geleid tot reorganisaties en
worden. Door natuurlijk verloop, minder overwerk en minder
veranderingen van functies van werknemers binnen de sector.
Onderzoeksfase Onderzoek naar oorsprong van de signalen en naar de omvang
De verwachting is dat in de komende jaren reorganisaties ook bij woningcorporaties vaak zullen gaan plaatsvinden (TNO
ervan (vaak door inzet van een intern adviseur of een extern bureau).
arbeidsmarktonderzoek 2007). Besluitvormingsfase
Wat zijn de redenen voor reorganisaties in woningcorporatiesector?
In deze fase probeert de directie op basis van
Vaak is een reorganisatie in de woningcorporatiesector een direct
voor haar plannen c.q. voorgenomen besluit.
een onderzoeksrapport draagvlak te creëren
en andere arbeidsvoorwaarden in het geding zijn. 3. Upgrading van functies
uitzendkrachten kunnen functies vrijkomen die door anderen
(Bron: TNO-rapport Arbeidsmarktonderzoek woningcorporaties
kunnen worden vervuld. Het is ook mogelijk dat een onderneming
2007). Er komen in de komende 2 jaar ruim 780 voltijdbanen bij in
tijdelijke functies creëert of tijdelijke boventalligheid accepteert.
de sector terwijl er 420 verdwijnen. De banen die verdwijnen zijn
2. Andere taakverdeling
gemiddeld genomen van een lager functieniveau dan de banen
Een reorganisatie kan tot gevolg hebben dat taken anders
die erbij gaan komen. Dat betekent dat er in de corporatiebranche
verdeeld worden over functies of afdelingen. Dit kan betekenen
sprake is van ‘upgrading’. Werknemers zullen steeds vaker worden
dat werknemers op een andere plaats komen te werken en/of dat
geconfronteerd met een toenemende complexiteit van het werk.
werknemers sommige taken afstaan aan collega’s, terwijl zij zelf
Het is belangrijk dat het werving- en opleidingsbeleid aansluit bij
weer andere taken erbij krijgen. De werkinhoud verandert dan. Dit
deze ontwikkeling.
gevolg van: 1. De verbreding van de taakstelling van woningcorporaties Veel woningcorporaties hebben hun taken de afgelopen jaren verbreed en deze verbreding van het werkterrein zal naar
Implementatiefase In deze fase wordt het uitvoeringsplan in praktijk gebracht.
verwachting de komende jaren alleen maar toenemen. Het gaat namelijk, naast een taak als beheerder en verhuurder van
14
woningen, ook steeds meer om het leveren van een bijdrage aan
Gevolgen voor de medewerkers.
leefbaarheid en wijkontwikkeling. Daarom ontwikkelen en leveren
Reorganisatie brengt voor de medewerkers vaak veel veranderingen
veel woningcorporaties ook commerciële diensten om deze sociaal-
met zich mee. De belangrijkste worden hier genoemd:
maatschappelijke taken te kunnen financieren.
1. Verlies aan werkgelegenheid
Er wordt niet alleen samenwerking gezocht met andere corporaties,
Dit betekent dat er na de reorganisatie minder fte’s (fulltime
maar ook met organisaties uit andere sectoren. De grenzen tussen
equivalenten, volledige banen) nodig zijn dan daarvoor. Werken
de woningcorporatiesector en andere sectoren vervagen daardoor.
met minder fte’s kan, doordat er functies of bedrijfsonderdelen
Uiteraard zal de OR goede voeling moeten houden met de achterban. Is er voldoende draagvlak voor veranderingen? Een reorganisatie bestaat niet alleen uit bedreigingen, het kan ook kansen met zich meebrengen. Herstructurering of uitbreiding van werkzaamheden kan bijvoorbeeld betekenen dat medewerkers nieuwe loopbaanperspectieven krijgen. 15
fotografie: Anne Green
caseII
// outsourcing in de woningcorporatiesector
Outsourcing lijkt heel simpel. Een corporatie besteedt diensten uit die niet tot de eigen ‘corebusiness’ behoren. Met als resultaat: een goedkoper én effectiever bedrijfsproces. In de praktijk vallen dit soort rooskleurige plaatjes echter regelmatig tegen.
“Aan outsourcing kleven ook grote risico’s,” vertelt Aart van den Brink, sectorbestuurder bij CNV Woondiensten. “Zie het als het afkoppelen van een wagon die door een andere locomotief verder wordt getrokken. Op zichzelf kan dat, maar dan moet die nieuwe locomotief het wel goed doen.” “Wat je ziet is dat corporaties steeds meer nadenken over hun corebusiness. Ze stellen zichzelf vragen als: ‘Wat kunnen we zelf?’ en ‘Wat kunnen we beter uitbesteden?’. Via die redenering worden bijvoorbeeld zaken als onderhoud en catering veelvuldig uitbesteed aan andere bedrijven. Als een corporatie besluit taken uit handen te geven, kan dat binnen de eigen holding van de corporatie. Daardoor ontstaat een formeel juridische scheiding. Een andere mogelijkheid is dat de activiteit wordt overgeheveld naar een ander bedrijf om hem daarna weer in te kopen van dat bedrijf. Als vakbond hebben wij een voorkeur voor de eerste optie, omdat de cao en pensioenrechten dan gelijk blijven.” “Zulke besluiten liggen bij het management. Die denkt na over de manier waarop de corporatie draait en of het inderdaad beter of goedkoper kan. Het grote risico van outsourcing is wel dat je op bepaalde vlakken totaal afhankelijk wordt van een ander bedrijf. Een bedrijf dat in eerste instantie zijn diensten goedkoop aanbiedt, kan bijvoorbeeld het jaar daarop de tarieven zomaar omhoog gooien. Maar het kan ook erger: als het bedrijf waar de corporatie mee samenwerkt failliet gaat. Dan heb je een probleem.” “Faillissementen zijn natuurlijk rampscenario’s, maar helaas heb ik het wel eens meegemaakt. En dat kan vergaande gevolgen hebben voor medewerkers. Om een voorbeeld te geven: Een grote corporatie die over meerdere regio’s is verspreid, had het onderhoud overgedaan aan een bouwbedrijf. De middelen voor de vut-regeling van oudere werknemers waren daarbij overgeheveld naar het nieuwe bedrijf. En toen kwam die zwarte dag: het bouwbedrijf ging failliet. En met dat faillissement was ook het geld voor de vut-regeling verdwenen. Het personeel daar moet nu dus langer doorwerken.”
De afweging tussen
efficiënt
“Een OR heeft natuurlijk adviesrecht in de beslissing om werkzaamheden uit te zetten naar een ander bedrijf. Het gaat tenslotte om het inkrimpen en overhevelen van werkzaamheden. Bij het voorbeeld van zojuist had een wakkere OR kunnen ingrijpen. Op voorhand, in plaats van achteraf. Het is dan ook van groot belang dat een OR zich goed verdiept in dit onderwerp, gezien de consequenties die zo’n beslissing kan hebben. Mijn advies? Laat je goed informeren. Laat bestuurders het je heel precies uiteenzetten. Met in je achterhoofd de vraag: Is het echt beter voor het bedrijf? Of is dit een modegril?”
en
faillissement
Aart van den Brink, sectorbestuurder bij CNV Woondiensten 17
#3 Outsourcing in de woningcorporatiesector
Medespelers van buiten het eigen team Wat is outsourcing in de woningcorporatiesector? Outsourcing staat voor het uitbesteden van activiteiten van de eigen organisatie aan een derde partij die juridisch losstaat van de organisatie. Er is dan sprake van een klant-leverancierverhouding, omdat de activiteiten die voor de oorspronkelijke organisatie worden verricht nu tegen vergoeding door een derde partij worden uitgevoerd. Vaak gaat het dan niet alleen om het maken van afspraken over de tarieven, maar worden ook normen vastgelegd omtrent de kwaliteit en de leveringsvoorwaarden van de te leveren dienst of het product. Het formaliseren van deze afspraken vindt dan vaak plaats via een dvo (dienstverleningsovereenkomst). Hiervoor wordt ook wel de Engelse naam Service Level Agreement (S.L.A.) gebruikt.
graphic: Jörg Röse-Oberreich
18
19
Redenen voor outsourcing in de woningcorporatiesector
1. Beeldvorming
Outsourcing is een complexe verandering binnen organisaties.
De gedachten over outsourcing beginnen doorgaans bij directie
Er zijn vele valkuilen:
1. Kostenverlaging
en managementteam. Aanleiding hiervoor is vaak dat operationele
1. Onbekendheid met de inhoud bij directie en
Door het onderbrengen van activiteiten bij derden, c.q.
problemen op een afdeling niet goed gemanaged kunnen worden
management
samenbrengen van activiteiten in een shared service centre
door gebrek aan aandacht en prioriteit (tijd). Ook kan het zijn dat
Outsourcing veronderstelt een nieuwe verhouding waarbinnen
zijn besparingen theoretisch gezien in ieder geval eenvoudig
contacten met toeleveranciers reden zijn om over outsourcing te
taken worden uitgevoerd. In plaats van taken binnen de
te benoemen. De inschatting vooraf van de synergie-effecten
gaan nadenken. Medewerkers zullen zelf niet vaak over outsourcing
eigen organisatie te verdelen, worden de taken uitgevoerd in
(voorbeeld 5 + 5 = geen 10, maar 8 medewerkers) is mede
beginnen, omdat zij zich verbonden voelen met de eigen organisatie
een klant-leverancierverhouding. Wanneer de kennis bij de
aanleiding om tot outsourcing over te gaan. Wanneer een organisatie activiteiten uitvoert waar veel kapitaalgoederen voor nodig zijn (vrachtwagens, machines)
en er daarom niet direct aan denken. Vaak wordt in de beginfase
klant (woningcorporatie) over de activiteit of de aard van de
omzichtig te werk gegaan om niet direct te veel onrust of weerstand
werkzaamheden onvoldoende is, betekent dit vaak dat de
bij medewerkers op te roepen.
kwaliteit van het werk te wensen overlaat of dat alleen via
2. Uitwerking van een bedrijfsplan
meerkosten, die vooraf niet zijn begroot, de werkzaamheden
die niet tot de kernactiviteiten van de organisatie worden
Om de eerste beeldvorming te vertalen naar een bedrijfsplan is
kunnen plaatsvinden. Wanneer de derde partij vroegtijdig
gerekend, leidt outsourcing vaak tot een enorme reductie van
specifieke kennis nodig. Hierbij gaat het om kennis van de wijze
betrokken wordt bij de opzet van het bedrijfsplan kan dit
uitgaven. Immers, wanneer investeringen voor vervanging of
waarop deze processen verlopen en kennis van de activiteiten
de snelheid van uitvoering ten goede komen, maar kan dit
uitbreiding door uitbesteding komen te vervallen, kunnen de
die het betreft. Juist deze combinatie maakt dat directie en
ook ten koste gaan van de kwaliteit. Het is verstandig door
beschikbare middelen voor andere kernactiviteiten worden
management vaak ondersteund worden door externe adviseurs,
gesprekken met meer leveranciers een goed beeld te krijgen
aangewend.
soms met ondersteuning van een derde partij die de activiteiten
3. Kennisniveau ontbreekt in de eigen organisatie
gaat overnemen zodra een bedrijfsplan wordt opgesteld. In dit
alvorens een keuze te maken. 2. Verlies van expertise
Voor sommige kennisintensieve activiteiten is het vaak
bedrijfsplan worden de activiteiten, de aard van de activiteiten, de
Maar outsourcing kan ook betekenen dat juist de expertise
ondoenlijk voor kleinere organisaties op hierover up-to-date
werkzaamheden die hiervoor nodig zijn, de ‘knip’ (waar ligt precies
die nu nog in de organisatie zit, en van toegevoegde waarde
te blijven. Uitbesteden aan specialisten is dan een oplossing
de scheiding) en de voorwaarden waaronder de outsourcing plaats
is voor andere medewerkers, naar de organisatie wordt
om in ieder geval verzekerd te zijn dat deze activiteiten met de
kan vinden omschreven.
overgeheveld. Op zich verhuizen de medewerkers wel mee,
juiste kwaliteit worden uitgevoerd. 1. Uitbesteding aan één gespecialiseerde partij
Valkuilen
De belangrijkste motieven voor outsourcing zijn:
2. Meer ruimte om te investeren in kernactiviteiten
Twee vormen van uitbesteding van activiteiten aan derden:
Hoe werkt outsourcing?
4. Capaciteitsschommelingen maken uitbesteden
3. Selectie van leveranciers Ingeval de leverancier niet al vroegtijdig participeert, zal de
maar niet alle medewerkers zullen hierover tevreden zijn. Het is een door de organisatie opgelegde verandering van
In dit geval kiest de organisatie ervoor om bepaalde producten
aantrekkelijk
woningcorporatie zich moeten oriënteren op het selecteren van
of diensten aan een partij uit te besteden die zich hierin heeft
Sommige activiteiten kunnen zeer seizoensgevoelig zijn.
potentiële leveranciers. Dit betekent allereerst dat criteria moeten
gespecialiseerd. Veel organisaties besteden bijvoorbeeld
Buitenschilderwerk zal bijvoorbeeld meer in het voorjaar
worden opgesteld waar leveranciers aan moeten voldoen. Hierbij
De outsourcing, en dus de klant-leverancierrelatie, heeft
werkgever waar niet vrijwillig voor is gekozen. 3. Afstand tussen opdracht en uitvoering wordt groter
schoonmaakwerkzaamheden, salarisadministratie, ICT-
en de zomer plaatsvinden dan in de winter. Maar ook een
valt te denken aan: reputatie, referenties, financiële positie,
als gevolg dat er een grotere afstand ontstaat tussen
systeembeheer of beheer van een website uit aan een derde partij.
storingsdienst voor het oplossen van technische storingen
rechtsvorm, aansluiting op de omvang en aard van werkzaamheden
medewerkers die voorheen samenwerkten. Grote vraag is
Reden daarvoor is dat deze activiteiten niet passen bij de core
verricht ad hocwerkzaamheden die zich moeilijk verhouden tot
die uitbesteed worden, kwaliteitseisen, tarieven. Vervolgens
hoe deze afstand wordt opgevangen. Professionaliteit en
business van de organisatie zelf.
reguliere bedrijfstijden en ook moeilijk zijn te vertalen in termen
zullen direct of indirect, via bijvoorbeeld brancheorganisaties,
klantgerichtheid kunnen ervoor zorgen dat de dienstverlening
van capaciteit.
partijen worden gevraagd om een aanbieding te maken en deze
alleen maar beter wordt. Maar de klant-leverancierrelatie
te presenteren. Uiteindelijk zal uit dit traject een leverancier
betekent ook dat de kosten voor de klant de omzet voor
2. Uitbesteding via een shared service centre
5. Beperken van risico’s
Maar het kan ook zijn dat organisaties gezamenlijk vaststellen
Doe datgene waar je goed in bent. Het overige moet je
worden geselecteerd waarmee afspraken worden gemaakt, vaak
de toeleverancier zijn. Vooral vragen die afwijkend zijn van
dat het beter is om bepaalde activiteiten niet afzonderlijk te doen,
uitbesteden. Deze visie houdt in dat heel sterk vanuit
geformaliseerd in een dienstverleningsovereenkomst (dvo).
de vooraf uitgewerkte bedrijfsplannen kunnen problemen
maar deze in één aparte organisatie onder te brengen. Voorbeeld:
beperking van risico‘s wordt gedacht en uitvoering wordt
het opzetten van een aparte P&O-afdeling is voor een kleine
gegeven aan outsourcing met als doel minder kwetsbaar te
De organisatie kan worden geïnformeerd over het voornemen
organisatie vaak een relatief kostbare zaak. Het aantrekken van
zijn.
4. Informeren van de organisatie
opleveren. 4. Kostenvoordelen vallen vaak tegen
tot uitbesteding nadat een leverancier is gekozen. Maar
Er zijn veel redenen aan te geven waarom de vooraf
een P&O-functionaris in deeltijd kan dan wel een oplossing zijn,
omdat bij outsourcing ook een adviesaanvraag hoort, kan de
ingeschatte kostenvoordelen in de praktijk vaak tegenvallen:
maar de aard van het P&O-werk verdraagt zich niet altijd met een
medezeggenschap hierin eerder worden betrokken. Zo kan hij
• de aanbieder van diensten zorgt door inzet van lage
deeltijd invulling. Samenvoeging van P&O-functionarissen van meer
meedenken bij het opstellen van criteria en gesprekken voeren met
gelijkvormige organisaties in een P&O shared service centre biedt
Ook woningcorporaties onderkennen de motieven voor
de toeleveranciers.
dan het voordeel dat meer capaciteit voorhanden is en dat die ook
outsourcing. Maar dit komt niet alleen voort uit de activiteiten
Op grond van de Wet Overgang onderneming gaan medewerkers
gedurende de gehele bedrijfstijd kan worden ingezet.
op zich. Woningcorporaties geven invulling aan een steeds
mee naar de nieuwe partij, met behoud van de opgebouwde
bredere functie met veel nieuwe taken en activiteiten. Door de
arbeidsrechten. Vaak vindt na de overgang binnen enkele jaren wel
Een ander voorbeeld is dat in een bedrijfsverzamelgebouw gebruik
veelheid aan nieuwe taken is de noodzaak groter om een deel
een harmonisatie van arbeidsvoorwaarden plaats.
gemaakt wordt van één receptie die voor meerdere in het gebouw
van de taken uit te besteden. Daarmee kan de focus op de
gevestigde bedrijven de receptiefunctie vervult.
kernactiviteiten van de woningcorporatie worden behouden.
5. Besluitvorming en implementatie
tarieven eerst dat hij binnen is in de organisatie, daarna gaan tarieven omhoog; • de aanloopkosten zijn vaak hoger dan vooraf gedacht, er is meer tijd voor nodig geweest om de veranderingen door te voeren; • de uitvoering is in de praktijk altijd anders dan vooraf gedacht, wie betaalt hiervoor de rekening?
Na het advies van de medezeggenschap en het informeren van de medewerkers wordt het besluit genomen en kan de uitvoering plaatsvinden. Vooraf wordt dan een implementatieplan opgesteld om ervoor zorg te dragen dat overdracht van werkzaamheden en medewerkers zorgvuldig en beheersbaar plaatsvinden.
20
21
Aanpak voor de medezeggenschap
Verandering?
De ondernemingsraad wordt meestal in een vrij laat stadium op de hoogte gebracht van plannen voor outsourcing. De redenen hiervoor zijn al aangegeven. Doordat de gedachten van directie en bestuurder over outsourcing dan meestal al zijn uitgekristalliseerd, betekent dit voor de
Dan ook helder communiceren!
medezeggenschap dat dan alleen nog ingespeeld kan worden op de haalbaarheid en de personele gevolgen. Hoewel dit ook bij outsourcing heel belangrijke onderwerpen zijn, kan de medezeggenschap zich ook op dit onderwerp voorbereiden.
Veranderingen zorgen voor onzekerheid. Medewerkers zijn Niet wachten op wat zich aandient, maar pro-actief nadenken en vaststellen
bezorgd over hun baan, hun functie, hun arbeidsvoorwaarden.
‘Een goede voorbereiding is het halve werk’. De volgende vragen verdienen hierbij de aandacht:
Als medewerkers een goed beeld hebben waarom verandering
• Maak een overzicht van alle activiteiten en functies in uw organisatie, zodat u een analyse van de functies en de werkzaamheden kunt maken.
noodzakelijk is, zullen ze hier gemakkelijker mee omgaan. Er
• Welke activiteiten van onze woningcorporatie lopen de kans om uitbesteed te worden aan andere aanbieders of in een shared service center?
is dan meer bereidheid positief te kijken naar de komende
• Toets de belangrijkste functies of activiteiten op de volgende aspecten. Is de functie/activiteit:
verandering. Voorwaarde is wel dat op een open en eerlijke
➡ Arbeidsintensief?
manier met medewerkers wordt gecommuniceerd. De rol van
➡ Gestandaardiseerd?
interne communicatie is dan ook essentieel om de veranderingen
➡ Nauwkeurig gedefinieerd?
tot een succes te maken.
➡ Repetitief (veel herhaling)? ➡ Goed gestructureerd?
De eerste stap in communiceren over verandering is altijd
➡ Niet gepatenteerd (dat wil zeggen vrij om door anderen te doen)?
hetzelfde: Medewerkers en managers binnen een
➡ Zo dat geen gespecialiseerde kennis vereist is?
organisatie moeten overtuigd zijn van de noodzaak om te veranderen. Veranderen moet als nuttig en noodzakelijk
➡ Zo dat deze in een gezamenlijke organisatie meer kwaliteit en dienstverlening mogelijk maakt? te raadplegen. Artikel 17 geeft daarbij aan dat de ondernemer de
worden beleefd; medewerkers komen pas in beweging als
ondernemingsraad en zijn commissies in de gelegenheid stelt zijn
met het formuleren van de noodzaak de juiste snaar wordt
Hoe vaker u ja zegt, hoe meer u rekening dient te houden met mogelijke uitbesteding of afschaffing van de functie of activiteit.
achterban te raadplegen en biedt het personeel de gelegenheid
geraakt. De noodzaak moet hiervoor concreet worden gemaakt.
Voor een stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing zie Bijlage II (pagina 53)
hieraan mee te werken. Artikel 18 geeft vervolgens aan dat de leden
Nadat medewerkers overtuigd zijn van het ‘waarom’ van de
van de ondernemingsraad gedurende 60 uur per jaar het werk mogen
verandering is het van belang dat er heldere doelen van de
onderbreken om onder meer deze raadpleging te kunnen doen.
verandering zijn: Waar moet de verandering toe leiden? Hiermee krijgt de verandering een concreet doel. De volgende stap
Gevolgen voor de medewerkers
Naast de reguliere communicatie met de achterban stelt de cao
is invulling geven aan het ‘hoe’ van de verandering. Hierbij
Outsourcing is voor de medewerker in feite een verandering van
Het gedetailleerd vastleggen van alle veranderingen op
Woondiensten in hoofdstuk 13 specifieke eisen aan het maken
geldt dat betrokkenheid van medewerkers het beste wordt
werkgever. Een verandering van werkgever betekent dat nooit alles
arbeidstechnisch vlak is goed, omdat dit duidelijkheid schept
van afspraken over arbeidsvoorwaarden: na het bereiken van een
verkregen door medewerkers zelf medesturing te geven aan
bij het oude blijft. Het is daarom een ingrijpend gebeuren dat boven
naar de medewerkers. Naast het inzicht in deze veranderingen is
principeakkoord moeten de werknemers worden geraadpleegd.
het veranderingsproces. De ondernemingsraad kan hierin
aan de lijst staat van stressverhogende factoren. De gevolgen voor
het van essentieel belang om ook de emotionele beleving van de
Bepalingen uit het principeakkoord treden alleen in werking als ten
een belangrijke rol spelen. Maar ook andere medewerkers
medewerkers zijn als volgt te rubriceren:
medewerkers als reactie op deze overstap mee te nemen.
minste de helft van de werknemers zich over die bepaling heeft
mogen niet het gevoel krijgen dat ze buitenstaander zijn bij
1. Arbeidsinhoud
Vaak is dit laatste bepalend voor het welslagen.
uitgesproken en van deze medewerkers tweederde ermee instemt.
de veranderingen in hun organisatie. Samenvattend is het
werkzaamheden. Zo kan de inhoud van het werk zich verbreden,
Uitbestedingstrajecten kunnen kansen bieden: nieuwe
Communicatie met de achterban is een aparte taak die veel zorg
en andere medewerkers te behandelen als volwassen,
bijvoorbeeld doordat aan de functie in de nieuwe situatie meer
functiemogelijkheden en loopbaanperspectieven. Als je op de
en aandacht vraagt. Het is niet zomaar een afgeleide van de
onafhankelijke denkers met een eigen opinie. Als daar een
verantwoordelijkheden zijn gekoppeld. Ook kan het zijn dat de
vacaturesites van, bijvoorbeeld, Aedes kijkt, zie je welke functies
ondernemingsraadfunctie. De communicatietaak maakt onlosmakelijk
beroep op wordt gedaan zal de motivatie om mee te
inhoud juist specialistischer wordt doordat in de nieuwe organisatie
beschikbaar zijn in de branche, waaronder: projectleiders,
deel uit van de vertegenwoordigingstaak.
veranderen worden verhoogd. Ondernemingsraden kunnen de
de medewerker onderdeel uit gaat maken van een groter geheel en
woonadviseurs, woonconsulenten en werkvoorbereiders.
De arbeidsinhoud betreft de inhoud van de te verrichten
advies aan de bestuurder om leden van de ondernemingsraad
taken meer zijn opgesplitst. 2. Arbeidsvoorwaarden
Daarnaast moet een ondernemingsraad bij zichzelf nagaan of hij
Uitbestedingstrajecten brengen ook bedreigingen met zich mee.
ondernemingsraad toetsen in hoeverre de informatie vanuit de
wel representatief is voor de gevoelens van de werknemers en of hij zelf voldoende zichtbaar is bij zijn achterban.
Bij de aanpak van de medezeggenschap is dit al aangegeven. Het
Veranderingen kunnen negatief zijn, bijvoorbeeld door het vervallen,
bestuurder naar de medewerkers aansluit bij de informatiebehoefte
behoud van arbeidsvoorwaarden is een belangrijke motiverende
het verplaatsen of het anders inrichten van functies. In sommige
van medewerkers. Als de ondernemingsraad signalen krijgt dat de
factor om mee te gaan.
gevallen betekent uitbesteding dat collega’s de organisatie moeten
informatieverstrekking tekortschiet, moet dit worden besproken
verlaten.
met de bestuurder. Het is in het belang van de organisatie dat
3. Arbeidsomstandigheden Onder welke omstandigheden moet het werk worden verricht? Hierbij spelen Arbo-eisen, veiligheid, gezondheid en welzijn een
Communicatie
belangrijke rol.
De ondernemingsraad heeft een belangrijke rol in de communicatie
4. Arbeidsverhoudingen
22
bestuurder bevragen op zijn communicatie met de medewerkers. Naast de eigen communicatie met de medewerkers kan de
naar en met de medewerkers. Gedurende het verandertraject is het
Doordat de medewerker een nieuwe werkgever krijgt, zijn er vaak
van belang dat de ondernemingsraad goed communiceert met zijn
ook veranderingen met betrekking tot de personen die de leiding
achterban. De WOR geeft in zowel artikel 17 als in artikel 18 een hint
geven of krijgen, de cultuur van de organisatie en de communicatie.
aan de ondernemingsraad over de mogelijkheden om de achterban
de informatievoorziening optimaal is: bij meer onzekerheid en onduidelijkheid ontstaat in de meeste gevallen meer weerstand tegen verandering.
Noodzaak doet bewegen. Visie geeft richting. Succes doet geloven!
23
caseIII
// fusies in de woningcorporatiesector
fotografie: Anne Green
Grieanne Smidt, OR-lid woningcorporatie CWS:
Ons was gevraagd niets te zeggen... Onrust vult de gangen van het pand van woningcorporatie CWS in Harderwijk. Er gaan verhalen over een op handen zijnde fusie van de corporatie, die ruim 4000 woningen in haar bezit heeft. Iedereen heeft het erover. De vragen buitelen over elkaar heen: ‘Wat zal er met mijn plek gebeuren?’ en ‘Word ik misschien overgeplaatst?’. De roddels bij het koffiezetapparaat werken als olie op het vuur. De onrust is compleet.
En dat terwijl er nog niet eens een officiële aankondiging voor een
“Er volgden berichten op intranet en via folders. Daarnaast mochten
Zo is er binnenkort een stemming over de secundaire arbeids
fusie is geweest. Grieanne Smidt zit met haar OR midden in die
medewerkers tijdens een borreluurtje al hun vragen aan de directeur
voorwaarden, zeker niet onbelangrijk. “Iedereen mag dan met eigen
onrust, maar zij moet haar mond houden. “Bij de eerste plannen voor
stellen. Maar het werkte niet. Niemand las de informatie goed, maar
ideeën komen. Wij zullen die – waar mogelijk – meenemen in ons
de fusie zijn wij er als OR bij betrokken. Ons is gevraagd er nog niets
ze bleven er ondertussen wel gewoon verder over praten. De mensen
voorstel. En daarover houden we dan weer een stemming,” vertelt
over te zeggen. Tot je ineens merkt dat er gepraat wordt, er roddels
maakten elkaar gek. Ook uit het vragenuurtje kwam bar weinig naar
Smidt.
rondgaan. Die komen van buitenaf, van bijvoorbeeld aannemers of
voren. Op de een of andere manier durfde niemand direct tegen
van de fusiepartij, waar blijkbaar wel wordt gepraat.”
de directeur te zeggen wat hij op zijn lever had. De drempel was te
De uitkomst van deze fusie, waar inmiddels ook een derde partij bij
hoog.”
betrokken is, is nog steeds niet helemaal duidelijk. Maar Smidt en de
Dan gaat het nieuws over een fusie snel. Medewerkers, die toevallig
OR staan hun mannetje. Ze zitten overal bovenop. “Ik heb nog nooit
mensen van de ‘fusiepartij’ kennen, komen tijdens dinertjes van
“Wij draaien als OR inmiddels overuren, ook om werknemers duidelijk
zoveel overuren gedraaid,” lacht Smidt. “Maar het is mooi om te zien
alles te weten. En er blijven per ongeluk ‘belastende’ papieren bij de
te maken wat we allemaal doen. Niet veel mensen zijn daarvan op
dat we ook daadwerkelijk iets bereiken. Het gaat dus zeker goed
printer liggen. Olie op het smeulende vuur. “Ook wij werden bij het
de hoogte en dat draagt niet bij aan een rustige en overzichtelijke
komen!”
koffiezetapparaat ondervraagd, maar konden alleen zeggen dat we
sfeer. Vandaar dat we daar nu veel energie in steken: we geven
van niets wisten. Wij hebben iedereen met hun vragen doorgestuurd
informatiebijeenkomsten waar we dingen bespreken en waar we
naar de directeur. Die besloot om iedereen te vertellen dat we
stemmingen houden. Ik merk dat er meer duidelijkheid komt over
inderdaad bezig zijn met een fusie, maar daar werd de onrust niet
onze rol en medewerkers voelen zich meer betrokken.”
minder van.” 24
25
die de omvang van een A4’tje niet overschrijden. Er zijn ook
fotografie: Peter Austin
#4 fusies in de woningcorperatiesector
Samen verder door één deur
intentieverklaringen in de vorm van een notariële akte. Let wel: de intentieverklaring is adviesplichtig. Het komt nogal eens voor dat hierover discussie ontstaat, maar dat is niet terecht. De
toegelaten instellingen, met een zodanig verregaande samenwerking op bestuurlijk, leidinggevend en uitvoerend niveau, dat dit uitloopt op het opheffen van de afzonderlijke ondernemingen en het gelijktijdig ontstaan van één nieuwe rechtspersoon met een juridische status, doeleinden en één bestuurlijke en personele organisatie. Fusie is daarmee dus te beschouwen als de meest intensieve vorm van samenwerking.
Redenen voor fusies in de woningcorporatiesector Het aantal samenwerkingsverbanden en fusies tussen woningcorporaties is de afgelopen jaren flink toegenomen. De volgende ontwikkelingen spelen hierin een belangrijke rol: 1. Hogere complexiteit Er worden meer eisen gesteld aan woningcorporaties en de eisen worden
voor instemming van de minister van VROM
ondernemingskamer heeft zich daarover duidelijk uitgesproken.
Het verzoek aan de minister van VROM ten behoeve van
3. Opdracht due diligence. Een due diligence-onderzoek is erop
instemming met de voorgenomen fusie, dient te worden
gericht inzicht te krijgen in alle belangrijke financiële aspecten van
ingediend bij het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Ter
de fusiepartijen, zodat de aantrekkelijkheid en de risico’s ervan
beoordeling van de vraag of met de voorgenomen fusie kan
kunnen worden geanalyseerd en gecontroleerd. De fuserende
worden ingestemd, zal binnen de randvoorwaarden rond
organisaties kunnen zich hiermee een gefundeerd oordeel vormen
de financiële continuïteit, de aanvraag worden getoetst. Bij
over de financiële positie van de fusiepartner.
de beoordeling zal, ondermeer aan de hand van door de
4. Opdracht fusiebegeleiding directie Bestuurders doen er veelal
fuserende corporaties overgelegde documenten als beleids- en
verstandig aan zich tijdens het fusietraject te laten ondersteunen
prestatieplannen, samenwerkingsovereenkomsten met betrokken
door een externe adviseur. De opdracht voor deze fusiebegeleiding
huurdersorganisaties en prestatiecontracten met betrokken
valt onder het adviesrecht van artikel 25 van de WOR. Het fusieproces bestaat uit de integratie van verscheidene (juridisch zelfstandige)
toetsingscriteria
5. Fusiedocument (incl. formatieplaatsenplan) Dit document bestaat uit minimaal:
gemeenten, worden beoordeeld: • Wat de gevolgen van de fusie zijn voor de huurontwikkeling (prijs-kwaliteit verhouding).
• De uitgangspunten voor de fusie.
• Of de lokale binding behouden blijft.
• De voordelen voor de fuserende organisaties.
• Of de investeringscapaciteit van de gefuseerde corporaties, in
• Een beschrijving van de bestuurlijke en juridische gevolgen.
termen van meetbare jaarlijkse prestaties, wordt ingezet ten
• Een beschrijving van de organisatorische, financiële en sociale
behoeve van de lokale en/of regionale behoeften.
gevolgen. 6. Sociaal Plan Een sociaal plan heeft tot doel de rechten en plichten van de medewerkers die door de reorganisatie worden getroffen te regelen. In beginsel maakt het sociaal plan deel uit van het voorgenomen besluit waarover de OR een adviesaanvraag
• Of de professionaliteit en de doelmatigheid van de organisatie enerzijds en de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurders anderzijds verbeteren • Of er sprake is van matching van middelen tussen ‘rijke’ en ‘arme’ corporaties.
ontvangt. De OR moet het dus bij zijn advisering kunnen betrekken. Een sociaal plan na het OR-advies is als mosterd na de maaltijd. 7. Implementatie Tijdens de implementatiefase verandert er vaak
tevens complexer. Doordat woningcorporaties fuseren, is er meer ruimte voor specialistische
veel in de organisatie. De organisatorische integratie van de
Aanpak voor de medezeggenschap
functies in de organisatie. Hiermee wordt ingespeeld op de complexiteit van de vraag.
corporaties wordt in deze fase uitgevoerd.
Een fusie is een van de meest ingrijpende organisatieveranderingen
2. Efficiency In sommige gebieden zijn meerdere woningcorporaties actief. Door een fusie aan
waarmee een ondernemingsraad te maken kan krijgen. Soms
te gaan, kunnen diensten worden samengevoegd waardoor efficiencyvoordeel ontstaat. Bij een
Het fusiedocument wordt, na een aankondiging in een landelijk
worden ondernemingsraden pas in een laat stadium betrokken
gefuseerde organisatie kan vaak worden volstaan met bijvoorbeeld één salarisadministratie, één
dagblad, ter inzage bij de Kamer van Koophandel gelegd. Deze
bij fusietrajecten. Dit is jammer, want de betrokkenheid van de
P&O-afdeling en één directie.
terinzagelegging moet minimaal één maand voor de fusiedatum
ondernemingsraad in de eerste fase van het fusietraject is van
plaatsvinden.
wezenlijk belang. In de eerste fase wordt immers de keuze voor
3. Risicospreiding Door een grotere en diversere woningvoorraad worden de risico’s beter gespreid. Als een woningcorporatie een vrij oude en onderhoudsgevoelige woningvoorraad heeft, kan een
fusie gemaakt en de corporatie waarmee gefuseerd wordt.
fusie met een aanbieder van nieuwere woningen de risico’s spreiden. Ook tijdelijke samenwerking
Het verzoek aan de minister van VROM ten behoeve van instemming
is mogelijk, bijvoorbeeld omdat tijdelijke woonruimte aangeboden wordt aan huurders van wie de
met de voorgenomen fusie dient te worden ingediend bij het Centraal
Bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie
woningen worden gerenoveerd.
Fonds Volkshuisvesting.
kan door de ondernemingraad het stappenplan in Bijlage III
Hiervoor zijn de volgende stukken noodzakelijk:
(pagina 55) worden gebruikt.
4. Huurdersbehoud / Breder aanbod Uit commercieel oogpunt kan een divers woningaanbod interessant zijn. Huurders met een veranderde gezinssamenstelling of andere woonwensen worden
• De oude statuten van de corporaties.
behouden als zij kunnen doorschuiven. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld samenwerking
• De nieuwe statuten, bij voorkeur in de vorm van een concept
met een zorginstelling. Hierbij voorziet de woningcorporatie in ouderenwoningen en voorziet de zorginstelling in de hulpverlening.
notariële akte. • Een door een notaris geparafeerde opgave van de wijzigingen ten opzichte van de huidige statuten.
Hoe werkt een fusie?
• Het fusievoorstel en de toelichting daarop.
De verschillende fasen in een fusietraject van woningcorporaties zijn hieronder weergegeven:
• Een overzicht van de nieuwe organisatiestructuur.
1. Voortraject, mogelijke partners Tijdens het voortraject wordt het nut en de noodzaak van de
• Een verklaring van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw
fusie vastgesteld. Vervolgens worden mogelijke fusiepartners geïdentificeerd. 2. Intentieverklaring In de intentieverklaring wordt de intentie tot fuseren uitgesproken. Er worden
Gevolgen voor de medewerkers Fusies worden door veel medewerkers als ingrijpend ervaren. Dat komt omdat een fusietraject veel vragen oproept waarop het antwoord vaak (nog) niet duidelijk is. Er kunnen onzekerheden zijn over:
(WSW) waaruit blijkt dat de instelling na de fusie voldoet aan de
• De te volgen strategie en het daaruit af te leiden beleid.
voorwaarden om geborgd te blijven.
• De betekenis van de fusie voor de identiteit en de missie van de
in de verklaring vaak afspraken gemaakt over verdeling van de kosten tijdens de voorbereiding van
• De zienswijze van de huurdersorganisaties.
de fusie. De inhoud en vorm van een intentieverklaring verschilt sterk. Er zijn intentieverklaringen
• Eventueel de zienswijzen van de gemeenten waarin de corporaties hun hoofdactiviteiten uitvoeren.
organisatie. • De veranderingen in structuren en systemen (gezagsverhoudingen, loopbaanperspectieven, beloningssystemen, personeels voorwaarden). 27
• De effecten die fusie heeft op de integratie van managementstijlen en organisatieculturen.
te kunnen groeien; een fusie is daarentegen een schoksgewijze én vaak grote verandering in de groei. Wanneer leidinggevenden hiervoor
• De veranderende machtsverhoudingen.
niet de capaciteiten hebben en dit niet wordt aangepakt, heeft dit
• De wijze waarop het integratieproces wordt vormgegeven,
grote gevolgen voor de medewerkers (miscommunicatie, gebrek aan
vooral als het gaat om het creëren van draagvlak, communicatie, betrokkenheid en zingeving. • Wat voor gevolgen heeft dit voor mijn baan?
vertrouwen, demotivatie en vertrek van (goede) werknemers).
Cultuur en vitaliteit van de organisatie Het grootste aanpassingsvermogen van medewerkers wordt gevraagd
Het laatste is juist iets waar in fusietrajecten vaak globaal en in
wanneer de cultuur en de vitaliteit van de organisatie na de fusie
vage termen over wordt gesproken. Uitspraken als ‘in beginsel
veranderen. Dit brengt met zich mee dat medewerkers ook hun eigen
met meer dan 10.000 verhuureenheden
zullen geen wijzigingen plaatsvinden’ of ‘met inachtneming van de
normen, waarden, veronderstellingen, gedrag en prestaties moeten
Bij elk fusieverzoek tussen corporaties zal de raad van commissarissen worden gevraagd aan te geven hoe
marktomstandigheden wijzigt er niets’ duiden op het naar achteren
veranderen. Wanneer de verschillen te groot worden, zie je vooral op
de efficiency tijdens en na het fusieproces bewaakt en beheerst gaat worden. Dit schrijft minister Dekker
schuiven van besluiten die juist voor de medewerkers belangrijk zijn.
dit punt medewerkers afhaken en de gefuseerde organisatie verlaten.
van VROM in haar brief van 28 augustus 2006 aan de Tweede Kamer. De minister past hiervoor in 2007 de Tweede Kamer.
De totstandkoming van een fusie is een zeer intensief proces.
Integratieprojecten om synergievoordelen te verzilveren
Er moeten veel dingen geregeld worden. Het zetten van de
Vooraf zijn bij het beoordelen van een mogelijke fusie de voordelen
In die motie wordt de regering verzocht om bij fusies die resulteren in corporaties met meer dan 10.000
handtekeningen wordt dan ook vaak gezien als een eindpunt, niet als
en nadelen in kaart gebracht. Als de fusie eenmaal een feit is,
woningen, het 'nee tenzij-principe' te hanteren.
een tussenstation. En daar zit vaak ook het probleem. Juist de wijze
moeten de voordelen wel verzilverd gaan worden. Vaak gaat het
Hoe komt dit?
zogenoemde “fusiecirculaire” uit 2002 aan. Op deze wijze geeft de minister invulling aan een motie van de
waarop de gevolgen die voortkomen uit de fusie geïmplementeerd
om het krijgen van uniformiteit in procedures, werkmethoden en
De minister geeft aan dat zij niet wil treden in de verantwoordelijkheid van de corporatie en de raad van
worden, zijn bepalend voor het welslagen van een fusie.
implementatie van nieuwe ICT-systemen. Juist in deze fase wordt
toezicht/commissarissen om een inhoudelijk oordeel te geven over de gevolgen voor de efficiency. De raad
de fusie spannend, het gaat er dan om of je ook gezamenlijk bereid
van toezicht/ commissarissen dient een efficiencyparagraaf op te stellen en deze paragraaf moet worden
Daarom is het van essentieel belang na het moment van fusie de
bent om tot een nieuwe manier van werken te komen en uiteindelijk
voorgelegd aan de betrokken gemeenten en huurdersorganisaties, die tevens de minister over de fusie moeten
medewerkers te betrekken bij de opzet en uitvoering van allerlei
ook na discussie overeenstemming krijgt over de inhoud. Dit soort
adviseren.
integratieprojecten. Medewerkers onderdeel laten uitmaken van
trajecten zijn vaak erg arbeidsintensief. Door opzet van stuurgroepen
de veranderingen en ze motiveren betekent immers ook dat ze de
en project/werkgroepen gaat veel tijd zitten in overleg, afstemming en
Ook geeft de minister aan dat er een concreet voorstel komt om bij nadere analyse van de bedrijfslasten een
veranderingen zelf willen waarmaken.
coördinatie.
onderscheid te maken in de beoordeling tussen fusies van corporaties met minder en met meer dan 10.000
Dit zegt iets over het proces van fuseren, maar een fusie heeft ook invloed op de inhoud van het werk. De volgende aspecten spelen een
Fysieke verhuizing van werkplek/afdeling/ organisatie
rol.
Uitkomst van de fusie is vaak ook dat medewerkers moeten verhuizen
Schaalgrootte
woningen. De omvang van fuserende woningcorporaties zijn vaker onderwerp van gesprek in de Tweede Kamer. Meerdere keren zijn vragen gesteld door kamerleden over fusies in de woningcorporatiesector. Hierbij speelt vaak de vraag of een bepaalde fusie leidt tot een te groot economisch machtsblok op de markt voor sociale huurwoningen.
naar een andere werkplek. Dit kan betekenen dat je een andere werkplek krijgt binnen een afdeling, maar soms moeten ook hele
Tot op heden (2008) is bij de aan de NMa voorgelegde fusievoornemens niet gebleken dat er sprake was van
Door een fusie neemt de schaalgrootte van de organisatie toe. Dit
afdelingen verhuizen of is zelfs sprake van verhuizing van de gehele
het ontstaan van (volgens het NMa) ontoelaatbare machtsposities.
heeft voor medewerkers tot gevolg dat het aantal collega’s op een
vestiging.
afdeling toeneemt. Er moeten afspraken worden gemaakt over hoe
De politieke aandacht heeft er toe geleid dat bij de toetsing van fusievoornemens nadrukkelijk aandacht
taken verdeeld gaan worden. Meestal betekent dit voor medewerkers
Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden
die gewend zijn veel uiteenlopende taken zelf te mogen doen, dat
Omdat arbeidsvoorwaarden vrijwel nooit op alle onderdelen hetzelfde
tussen gemeenten en corporaties worden gebruikt om te oordelen over de al dan niet toegenomen
ze voor hun gevoel een stap achteruit gaan: schaalgrootte maakt
zijn, worden deze met elkaar vergeleken en vaak na een bepaalde
investeringscapaciteit van de fusiecorporatie. Tenslotte wordt er een evaluatietraject na afloop van de fusie
het eerder mogelijk een veelheid van taken van één functie te gaan
periode geharmoniseerd.
verlangd, waarbij ook gemeenten en huurdersorganisaties moeten worden betrokken.
verdelen over meerdere functies. Maar medewerkers kunnen het ook als een verbetering ervaren: de focus op één taak biedt meer
Overlap aan medewerkers
diepgang en mogelijkheden om je te kunnen specialiseren.
De integratieprojecten vergen in de eerste jaren vaak veel tijd en
Kwaliteit van de leiding
aandacht van de medewerkers in de organisatie. In deze fase is vaak iedereen nodig. Wanneer de integratie zich echter gaat voltrekken,
De schaalgrootte brengt ook met zich mee dat aan de leiding
zie je dat de synergievoordelen zich gaan uitbetalen omdat met
andere eisen worden gesteld. Omdat het aantal medewerkers door
hetzelfde aantal medewerkers nu meer gedaan kan worden, c.q. er
de fusie toeneemt, heeft dit ook invloed op de span of control, het
minder mensen nodig zijn. Via natuurlijk verloop kan de bezetting
aantal medewerkers voor wie de leiding zich verantwoordelijk weet.
aangepast worden. Daarnaast kunnen, op basis van een goed sociaal
Dit vraagt andere vaardigheden van het management. Vooral de
plan, medewerkers worden begeleid bij het vinden van een nieuwe
bestuurlijke kwaliteiten en het goed kunnen delegeren en controleren
werkgever.
worden belangrijker in een organisatie die groeit. In een autonome groeisituatie heeft de leiding het voordeel in de loop van de tijd mee
28
Fusies bij corporaties
wordt besteed aan de professionaliteit en doelmatigheid van de organisatie. Ook de prestatieafspraken
caseIV
// cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector
Weet jij wat de gewoontes zijn binnen jouw corporatie? Ben je je bewust van de ongeschreven regels? Weet jij wat medewerkers van andere bedrijven opvallend vinden aan jullie gedrag?
Waarschijnlijk niet, en daar kom je ook pas achter als je ermee geconfronteerd wordt, omdat je bijvoorbeeld door een fusie ineens tussen mensen met heel andere gewoontes zit. Woningcorporatie De Woonplaats, die inmiddels 20.000 woningen verspreid over het hele land beheert, werd tijdens verschillende fusies met de neus op de feiten gedrukt, vertelt teamleider P&O Eline van der Zeyst. “Wij zijn in de jaren ’90 ontstaan na fusies in de Achterhoek. In 2000 fuseerden we met een corporatie in Enschede en in 2005 met nóg een corporatie in Enschede. Dat zijn altijd momenten dat verschillende mensen met verschillende achtergronden bij elkaar komen. Op alle afdelingen werden medewerkers van verschillende corporaties samengevoegd. Dan heb je verschillen in gedrag. En dat was goed merkbaar.” “Het belangrijkste kenmerk van een woningcorporatie is uiteindelijk de manier waarop er met klanten wordt gecommuniceerd. En juist daarin waren de verschillen tussen de corporaties groot. De Woonplaats gaat uit van de zelfstandigheid van een klant. We helpen ze, maar laten ze ook zelf dingen uitzoeken. Andere corporaties nemen de klant echt bij de hand. Wij vinden dat betuttelend, terwijl anderen onze manier van werken als hard en zakelijk zien. Dit verschil in opvattingen zagen we tijdens de voorbereidingen op de fusie overigens al aankomen. In Enschede kennen we elkaars aanpak en er waren veel vooroordelen. Iedereen vindt toch zijn eigen aanpak het beste.” “Ook opvallend zijn de ongeschreven regels binnen de organisatie. Als een vergadering bijvoorbeeld om 13.00 uur begint, is het binnen sommige organisaties heel normaal dat de laatste dan om 13.10 uur komt binnenlopen. Daar kunnen anderen zich enorm aan storen. We hebben na onze laatste fusie onderzoek gedaan naar de ongeschreven regels. Welke zijn er te benoemen en welke willen we veranderen? Dat veranderen is overigens het moeilijkste gedeelte. Dat is een proces waar we nog steeds middenin zitten. We werken nu met een competentiesysteem waarin we ons erg richten op gewenst gedrag. Ook voeren we persoonlijke gesprekken met medewerkers. De fusies hebben ons de ogen geopend en we zijn ons nu heel bewust van dingen. Toch denk ik dat dit proces nog wel een aantal jaren gaat duren.”
Wij vonden hen betuttelend, fotografie: Anne Green
zij ons hard en zakelijk 30
#5 cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector
Ruimte om tegen de stroom in te zwemmen fotografie: Yuri Arcurs
Communicatie en praktijken
#ULTUUR PRODUCTEN
#OMMUNICATIE EN PRAKTIJKEN
Waarden, normen en veronderstellingen op zichzelf zeggen nog niets over de cultuur. Het gaat ook om de wijze waarop deze zaken expliciet in de praktijk tot uiting komen in taal en gedrag. Hoe manifesteren de normen, waarden en veronderstellingen zich? Als een woningcorporatie het belangrijk vindt om de klantvriendelijkheid tegenover huurders van woningen te verbeteren en hierover afspraken
3YMBOLEN
te maken met medewerkers, is het ook belangrijk om te bekijken hoe
7AARDEN NORMEN EN VERONDER STELLINGEN
de medewerkers hiermee in de praktijk aan de slag gaan. Hoe is de bejegening van de klant met wie telefonisch contact is of de klant die aan de balie staat met verzoek om informatie?
Cultuurproducten De communicatie en praktijken zeggen iets over de inzet, de inspanning van medewerkers. Maar een inspanning als verplichting op zichzelf betekent dat een medewerker zich keurig aan de afspraken houdt, maar niet bijstelt en anticipeert op de reactie van de ander.
medewerkers hebben het gevoel nuttige arbeid te verrichten en
Kortom, het gaat er dus ook om welke zichtbare resultaten er uit dit
vinden dit belangrijker dan de hoogte van het salaris, medewerkers
gedrag voortkomen. Juist de zichtbare resultaten vormen vaak een
ervaren rechtszekerheid en voorspelbaarheid van het werk wat
belangrijke schakel in veranderingsprocessen. Zichtbare resultaten
gedaan wordt als erg belangrijk, of medewerkers hebben juist de
geven vaak de energie aan medewerkers om door te gaan, te
behoefte om regelmatig nieuwe werkzaamheden erbij te doen. Het
volharden in de ingeslagen weg. Medewerkers die vooraf nog scepsis
gaat dus om:
hadden over de noodzaak kunnen dan over de streep getrokken
1. Waarden Waarden zijn de onderliggende idealen en motieven
worden. En de zichtbare resultaten maken ook duidelijk in hoeverre het
voor de normen. Bij waarden moeten we denken aan zaken als
imago van de organisatie aansluit bij de identiteit van de organisatie.
rechtvaardigheid, eerlijkheid en gelijkheid. Het zijn de motieven en
Symbolen Het onderdeel dat een cultuur bekrachtigt, zijn de symbolen. Bij symbolen moet niet direct gedacht worden aan de term ‘symbolische
Wat is organisatiecultuur binnen de woningcorporaties? Het
waarden voor woningcorporaties zijn vaak leefbaarheid en betrokkenheid. 2. Normen Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen.
betekenis’. Want dat zou veronderstellen dat symbolen enkel als
Ze vormen de verbinding tussen de algemene waarden (zoals
negatief worden ervaren en er weinig toe doen. De term symbolen is
eerlijkheid, rechtvaardigheid) en de concrete gedragingen; het
hier objectiever bedoeld. Het gaat om de betekenis die hieraan wordt
zijn opvattingen over hoe men zich wel of niet moet gedragen
ontleend en die ook de waarden, normen en veronderstellingen draagt.
in concrete omstandigheden. Vaak gaat het over ongeschreven
De mate waarin dit gebeurt, kan uiteraard voor iedere medewerker
regels. Zo bestaat er geen handleiding die zegt hoe je je in de
verschillend zijn, zowel positieve als negatieve interpretatie is mogelijk.
lift moet gedragen, maar de meeste mensen gedragen zich toch
bewegen van de cultuur duidt er ook op dat voor cultuur geen vaststaande blauwdruk kan worden gemaakt waarin wordt
idealen waarop de concrete normen gebaseerd zijn. Belangrijke
hetzelfde. Ze kijken vooruit, raken elkaar niet aan, praten of lachen Voorbeeld van een symbool is de jaarlijkse prijsuitreiking van de KWH-Prestatie-Index voor woningcorporaties. In deze index
niet, lezen de nummers van de verdieping. 3. Veronderstellingen Deze vormen de basis van de cultuur in een
aangegeven hoe de zaken gaan. Cultuur staat niet gelijk met
zijn diverse meetresultaten opgenomen, zoals KWH-Huurlabel, KWH-Maatschappijlabel, KWH-Participatielabel en KWH-Goed
waarom werkzaamheden op een bepaalde wijze worden gedaan.
de neuzen van alle medewerkers die dezelfde kant op staan.
Werkgeverschap (KWH staat voor Kwaliteitscentrum Woningcorporaties
De veronderstellingen zijn gevormd in de historie van de organisatie,
Huursector). Een ander voorbeeld is dat in iedere organisatie ‘helden‘
soms nog afkomstig van de oprichter(s), en door het succes van
zitten, de medewerkers die door collega’s op handen gedragen worden
de organisatie tot gemeengoed geworden en als vanzelfsprekend
en een toonbeeld zijn van het uitdragen van de gewenste visie en
beschouwd. Ze zijn zo vanzelfsprekend dat de leden van de
missie van de organisatie.
organisatie zich van hun bestaan niet bewust zijn, maar ze zijn wel
Juist in de wijze waarop medewerkers gezamenlijk omgaan met verschillen wordt duidelijk hoe de cultuur in elkaar steekt. Om te begrijpen wat cultuur inhoudt, is het nodig cultuur als proces, als wijze van ontwikkeling te benaderen. De volgende elementen zijn van invloed.
Waarden, normen en veronderstellingen
organisatie. Vaak is het moeilijk voor medewerkers om te benoemen
zeer bepalend voor het handelen in toekomstige situaties. Of een ander voorbeeld: een woningcorporatie die een aantal keren een
Het fundament van cultuur is gelegen in de waarden, normen en
crisis overleefde door zeer offensief te worden in magere tijden,
veronderstellingen van de werkelijkheid zoals deze bij medewerkers
kan een impliciete veronderstelling hanteren dat dát de juiste
aanwezig zijn. Voorbeelden zijn: medewerkers zijn overtuigd dat het
handelswijze is in voorkomende crises.
belangrijk is om maatschappelijk verantwoord bezig te zijn in het werk, 32
33
Redenen voor cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector Woningcorporaties in Nederland hebben een geschiedenis van meer dan een eeuw achter de rug. De oorzaak van cultuurveranderingen bij woningcorporaties heeft veel te maken met de geschiedenis van de sector. In deze geschiedenis zijn de volgende stadia te identificeren: 1. Start en groei De eerste woningcorporaties zijn particuliere initiatieven, met als doel het verbeteren van de leefomstandigheden van arbeiders. De overheid speelde hierin geen rol tot de komst van de woningwet in 1901. Door deze revolutionaire wet werden particuliere organisaties met steun van de overheid in staat gesteld woningen te bouwen voor het algemeen belang. 2. Naar volwassenheid In de periode na de Tweede Wereldoorlog speelde de overheid een bepalende rol in het huisvestingsbeleid. Talloze woningen waren vernietigd of beschadigd tijdens de oorlog. Niet alleen moesten deze woningen opnieuw gebouwd worden, extra woningen waren noodzakelijk. De overheid pakte deze taak
„... Cultuurverandering is het resultaat van een proces waarin woningcorporaties steeds meer op afstand van de overheid zijn gaan functioneren...“
op en stimuleerde de bouw van betaalbare woningen door geld beschikbaar te stellen. Tussen 1947 en 1985 steeg het woningbezit van de woningbouwcorporaties van 196.000 tot 1.607.000 woningen. corporaties voor de aanpak van de 40 aandachtswijken. In het 3. Zelfstandig Vanaf de jaren zeventig is er als gevolg van fusies voor het eerst een daling in het aantal woningcorporaties.
document zeggen de corporaties toe dat ze de komende tien jaar 2,5 miljard euro extra inzetten voor de aanpak van die wijken.
Dat proces zet nog steeds door. In de jaren tachtig werd de staatsfinanciering van de woningbouwcorporaties beëindigd.
In het voorjaar van 2007 sloten de corporaties met de belastingdienst
Vanaf 1988 verstrekte de regering geen woningwetleningen meer.
een vaststellingsovereenkomst, voor een fiscale heffing over de
Voortaan moesten de woningbouwcorporaties de financiering van
commerciële activiteiten van de corporatie. Die heffing komt
nieuwbouwprojecten via de kapitaalmarkt realiseren. Begin jaren
waarschijnlijk weer te vervallen. In de rijksbegroting voor 2008 staat
negentig legde de overheid een deel van de verantwoordelijkheid
dat woningcorporaties vanaf 1 januari 2008 verplicht zijn om over alle
voor het volkshuisvestingsbeleid terug bij de markt. Lagere
activiteiten vennootschapsbelasting (VPB) te betalen, ook over het
inkomensgroepen werden doelgroepen van het beleid en ten
verhuren van woningen.
aanzien van de kwaliteit van woningen werden voortaan alleen nog
Hoe werkt cultuurverandering?
Het personeelsbeleid bij veel woningcorporaties is erop gericht
minimumeisen gesteld. In 1995 werd de bruteringswet ingevoerd.
Het blijkt moeilijk het gat tussen de huidige en gewenste cultuur door
instrumenten te ontwikkelen die aansluiten bij verzakelijking en
concrete actieplannen te overbruggen.
bedrijfsmatigheid. Hierbij valt te denken aan competentiemanagement
De financiële banden tussen de overheid en de woningcorporaties
Cultuurverandering bij woningcorporaties is dus niet een
werden hiermee doorgeknipt.
opzichzelfstaand verschijnsel, maar het resultaat van een proces
en instrumenten waarmee meer resultaatgericht kan worden beloond.
waarin woningcorporaties steeds meer op afstand van de 4. Resultaatgericht In 1999 verscheen de nota Wonen in de
overheid zijn gaan functioneren. De organisatiecultuur richt zich
21e eeuw van staatssecretaris Remkes. De nota ging over het
op verzakelijking, bedrijfsmatigheid en toepassing en gebruik
woonbeleid voor de komende 10 jaar. De nota bevat vijf inhoudelijke
van bedrijfsmodellen uit de private sector. Tegelijkertijd vinden er
thema’s waarop de keuzevrijheid van burgers inhoud moet krijgen.
fusies plaats en worden samenwerkingsverbanden opgezet met
• Zeggenschap over woning en woonomgeving vergroten.
andere organisaties. Ook deze veranderingen hebben invloed op
• Kansen scheppen voor mensen in kwetsbare posities.
de cultuur binnen de organisatie.
• Wonen en zorg op maat bevorderen. De ontwikkelingen in de sector vereisen een flexibele en
• Groene woonwensen faciliteren.
slagvaardige organisatie. De cultuur van de woningcorporatie moet op een lijn staan met de genoemde ontwikkelingen. Is dat
34
1. Alle medewerkers van de organisatie moeten de noodzaak van de verandering inzien. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat de verandering nu echt moet. 2. De cultuurverandering moet passen binnen de visie en strategie van de woningcorporatie.
• Stedelijke woonkwaliteit verbeteren.
In het nationaal akkoord Wonen dat op 12 juli 2001 tussen het Rijk
niet het geval dan heeft de organisatie moeilijke tijden in het
en de woningcorporaties werd gesloten, zijn de vijf bovenstaande
verschiet. Het gaat om het vinden van aansluiting tussen de
thema’s vertaald naar concrete afspraken. In 2007 wordt in het
organisatie(cultuur) en verschillende wensen en verwachtingen
regeerakkoord nadrukkelijk aandacht besteed aan de rol die
in de omgeving. Veel woningcorporaties zullen zich de komende
woningcorporaties spelen in de ontwikkeling van staat, wijk en
jaren richten op de omslag naar resultaatgerichtheid.
buurt. Er is overeenstemming bereikt over een extra inzet van de
Deze instrumenten betekenen dat de werkzaamheden van de De vijf gouden regels voor cultuurverandering
3. Medewerkers moeten van onderop worden betrokken bij het veranderproces. 4. Het veranderproces moet worden ondersteund door de leidinggevenden. 5. Er wordt ruime aandacht besteed aan de communicatie rondom het veranderproces.
medewerkers op een andere wijze worden beoordeeld. Voor verandertrajecten binnen organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. 1 Geplande verandering of ontwerpaanpak De ontwerpaanpak gaat uit van een resultaat dat vooraf wordt gedefinieerd en ontworpen door specialisten. Het ontwerpen verloopt via een aantal stappen waarbij de manier van werken en het eindresultaat van elke stap vooraf vaststaat. Deze aanpak kenmerkt zich door het scheiden van denken en doen. Het denkwerk resulteert in een ontwerp dat vervolgens wordt uitgevoerd. De manier van ontwerpen wordt gezien als een eenmalig proces met een duidelijk doel en een beperkte vrijheid bij de uitvoering. De ontwerpaanpak is uitermate geschikt voor vraagstukken waarvan het probleem bekend is en de oplossing min of meer voor de hand ligt. Het gaat hierbij om weinig complexe, 35
veelal inhoudelijke vraagstukken. De kracht van de ontwerpaanpak is dat in korte tijd, zeer gestructureerd en afgebakend werkzaamheden worden uitgevoerd met eenzelfde aandachtspunt. Door alle kracht en kennis tijdelijk te richten op één punt (doel) wordt het resultaat gerealiseerd. 2. Ontwikkelaanpak waar stapsgewijs ontwikkeld en geleerd wordt De ontwikkelaanpak gaat uit van een resultaat dat grotendeels tijdens en in het dagelijkse werkproces wordt ontwikkeld. De ontwikkeling van resultaat verloopt als een natuurlijk groeiproces.
De kracht van de ontwikkelaanpak is dat er een grote mate van betrokkenheid en een breed draagvlak wordt gegenereerd bij de mensen in de organisatie.
leert en kiest de organisatie de inhoud en aanpak voor de volgende fase. Deze aanpak kenmerkt zich door het integreren van denken en doen waarbij het gezamenlijk leren belangrijk is. De ontwikkelaanpak is vooral geschikt voor vraagstukken waarbij het gaat om complexe problemen waarin verschillende facetten van de organisatie elkaar beïnvloeden en waarvoor de oplossing niet direct voor de hand ligt. Vooral wanneer het bereiken van resultaat afhankelijk is van mensen en de samenwerking tussen mensen, is een ontwikkelaanpak noodzakelijk.
dat gericht is op culturele diversiteit (dus bewust extern
Bij het opzetten van een cultuurverandering dient de
nieuwe medewerkers zoeken) zal snel kunnen leiden tot een
medezeggenschap een aantal stappen te doorlopen: 1. Keuze soort aanpak Allereerst dient er met de bestuurder overeenstemming bereikt te worden over welke aanpak wenselijk is: (1) ontwerpaanpak of (2) ontwikkelaanpak. 2. Stuurgroep Ongeacht welke aanpak zal er een stuurgroep
Bij cultuurverandering trajecten moet in ieder geval de ontwikkelaanpak een belangrijke rol innemen. De praktijk leert dat mengvormen in sommige gevallen noodzakelijk zijn.
cultuurverandering. 5. Leiderschap Een belangrijke component. Leiders geven het goede voorbeeld en voeren beleid uit dat de organisatiecultuur bevestigd (aanname en beloningsbeleid). Managers kunnen ook juist de remmende factoren zijn in het
samengesteld moeten worden. Daarbij is het voor kwaliteit,
veranderproces. Als alles altijd goed is gegaan, waarom zou je dan
betrokkenheid en draagvlak van essentieel belang is om geschikte
de formule veranderen?
vertegenwoordigers van alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie in de stuurgroep zitting te laten nemen. 3. Het in kaart brengen van de cultuur in de organisatie(s)
Per fase worden resultaten bereikt doordat mensen met elkaar leren het gewenste resultaat te beïnvloeden en te bereiken. In elke fase
Aanpak voor de medezeggenschap
6. Training en opleiding Het aanbieden van trainingen en opleidingen aan medewerkers kan gezien worden als een vorm van beloning van het gewenste gedrag. Het kan echter ook gericht zijn op het
Door middel van interviews onderzoek doen naar de cultuur. De
ontwikkelen van toegevoegde waarde en diversiteit. Training is vaak
factoren die de cultuur ondersteunen dienen meegenomen te
het eerste middel dat wordt ingezet om een cultuurverandering in
worden (zie kader). De interviews zijn allereerst gericht op het
gang te zetten. Het is gericht op het wegnemen van weerstand en
ontdekken, inschatten, accepteren en hanteerbaar maken van de verschillen. Daarnaast moet gezocht worden naar de juiste balans
angst en tracht betrokkenheid te creëren. 7. Invloed vanuit de medezeggenschap De medezeggenschap kan
tussen die verschillen en tot slot moet het nieuwe denken in de
tijdens dit soort veranderingen het volgende doen:
organisatie in een nieuwe missie en visie vastgelegd worden.
• De medezeggenschap is intermediair om het proces van cultuurverandering te initiëren en te stimuleren. Daarbij draagt de medezeggenschap een bijdrage in het zorgdragen dat
Factoren die cultuur ondersteunen: • Socialisatie Formele en informele communicatie en gedrag, locatie, gebouw(en), inrichting, inrichting van de werkplekken
doelstelling en werkwijze bij directie en medewerkers bekend worden gemaakt. • De medezeggenschap kan zelf participeren in de cultuur
(deskhopping, open offices), werktijden, cao, verhalen en
verandering door een delegatie van de medezeggenschap zitting
mythes van medewerkers over het verleden, symbolen
te laten nemen in bijvoorbeeld een raad die met de veranderingen
(parkeerplaatsen, grootte van kantoor, uniformen), formeel en
is belast.
informeel gedrag. • Werving en selectie Mensen selecteren die passen binnen
De vraag is echter hoe de belangenbehartiging van de medezeggen
de huidige cultuur of juist nieuwe medewerkers werven die
schap zich verhoudt tot deze inzet. Het gezegde ‘bezint eer ge
in staat zijn om vragen te stellen over wat belangrijk is in de
begint‘ is hier van toepassing. De medezeggenschap zal vooraf
organisatie.
minimaal een beeld moeten hebben van de mogelijke gevolgen van
• Introductieperiode Nieuwe medewerkers zijn juist in/tijdens
cultuurverandering en zich op basis hiervan moeten beraden op zijn
de introductieperiode nog vatbaar voor wat de regels en het
positie. Bovendien zullen goede afspraken gemaakt moeten worden
beleid zijn.
om ervoor te zorgen dat naast het cultuurveranderingstraject ook de
• Beloningssystematiek Laat een duidelijk signaal zien over wat voor soort gedrag beloond wordt door het management.
andere medezeggenschapspunten die op de agenda staan aan bod blijven komen. De medezeggenschap die zich als buitenstaander positioneert,
4. Promotiebeleid. Een systematiek gericht op promotie en op
dient zich echter te realiseren dat cultuurveranderingstrajecten vaak
het ontwikkelen van competenties van medewerkers stimuleert
geleidelijk, gefaseerd en vooral ook gezamenlijk plaatsvinden.
loyaliteit, een positieve visie op de toekomst en is een duidelijk
Niet meedoen in dit traject maakt van de medezeggenschap een
signaal hoe de organisatie kijkt naar haar medewerkers.
buitenstaander.
Werving- en selectiebeleid gekoppeld aan promotiebeleid
Gevolgen voor de medewerkers De gevolgen van een cultuurverandering voor medewerkers kunnen ingrijpend zijn. Een cultuurverandering vindt niet plaats van de ene op de andere dag, maar is een geleidelijk proces. Het is goed mogelijk dat medewerkers zich gedurende dit proces steeds minder thuis gaan voelen bij de organisatie. Vanuit de historie spelen kernwaarden als zorgvuldigheid, beheer en verantwoording een belangrijke rol. Door de ontwikkelingen in de sector wordt een steeds groter beroep gedaan op de ondernemende capaciteiten en bedrijfsmatig werken. Als door de cultuurverandering bedrijfsmatig werken gemeengoed wordt en de maatschappelijke wortels van de woningcorporaties op de achtergrond raken kan dit voor medewerkers een reden zijn de organisatie te verlaten. Vooral als de medewerkers van de woningcorporatie niet overtuigd zijn van de noodzaak van de cultuurverandering kan het veranderproces leiden tot veel onrust binnen de organisatie. 36
37
caseV
// politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector Door vriend en vijand beschouwd als een kenner van de huurmarkt en de corporatiesector, SP-Tweede Kamerlid Paulus Jansen. Een kenner met een politieke kleur, het donkerrood van het socialisme.
Politieke bemoeienis en woningcorporaties zijn niet los van elkaar te denken. De overheid schept tenslotte het kader waarbinnen de corporaties opereren. Corporaties hebben daarbij vooral een maatschappelijke functie, aldus Jansen. “Ze zijn dus – met nadruk – geen winstgevende organisaties.” En juist op dat gebied zijn er volgens de SP problemen. Problemen waar zij zich maar al te graag mee bemoeien. “De functie van een woningcorporatie is duidelijk,” zegt Jansen. “Ze hebben een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid voor huisvesting dan particuliere bedrijven. Die laatste streven winst na en bouwen dus voor hoge inkomens. Corporaties doen dat niet, die bouwen voor lage inkomens. De politiek bepaalt op haar beurt weer de doelgroep en de toewijzing.” Dat alles klinkt heel vredig, als een heilstaat op z’n SP’s. Echter, de werkelijkheid is volgens Jansen ‘helaas anders’. De kentering zag hij vijftien jaar geleden, toen de subsidiekraan voor corporaties dichtging. “Sinds die tijd moeten zij zelf hun broek ophouden. Zo langzamerhand worden ze gedwongen om andere routes te bewandelen. Er moet tenslotte geld binnenkomen.” De invoering van de vennootschapsbelasting, begin dit jaar, zou corporaties definitief in het nauw hebben gedreven. De nekharen bij de SP’ers stonden overeind. “Dat is zo slecht,” stelt Jansen. “Het is een signaal dat totaal de verkeerde kant op gaat. Zo drijf je corporaties juist in de richting van de commercie. Want zij moeten nu wel woningen gaan bouwen om geld te verdienen.” “Een aantal corporaties schiet daarin door. Zij doen niet meer waarvoor ze zijn opgezet. Gelukkig zijn er veel die het nog wel goed doen hoor, maar dit is wel een ernstige ontwikkeling.” Het verhaal van Jansen is duidelijk. En het kenschetst ook meteen een ander probleem van de politieke bemoeienis: een VVD’er had hele andere bezwaren geopperd, en een CDA’er op zijn beurt eveneens. En met de wisseling van kabinetten, verandert de geldende opvatting, verschuift de regelgeving, verandert de politieke windrichting. En ondertussen moeten de corporaties hun broek ophouden. Geen eenvoudige taak.
SP-Tweede Kamerlid Paulus Jansen:
“Corporaties lopen gevaar. Beslissingen van de politiek drijven hen in de armen van de wrede commercie.” fotografie: Anne Green
39
Daling vraag sociale huurwoningen
Politieke druk richting corporatiesector
De doelgroep voor de sociale huursector wordt kleiner. In de
Minister Vogelaar voor Wonen, Wijken en Integratie (WWI)
periode 1980 - 2000 is het percentage van huishoudens met een
en Aedes-voorzitter Willem van Leeuwen hebben op 17
eigen woning toegenomen en de verwachting is dat deze trend
september 2007 een onderhandelaarsakkoord getekend. Er is
zich doorzet. Dit geldt overigens niet voor de meeste grote steden
overeenstemming bereikt over een extra inzet van de corporaties
(70% van de sociale huurwoningen staan in 35 steden). Juist in
voor de aanpak van de 40 aandachtswijken. In het document
deze steden is de vraag naar huurwoningen nog altijd aanzienlijk
zeggen de corporaties toe dat ze de komende tien jaar € 2,5
hoger dan het aanbod.
miljard extra inzetten voor de aanpak van die wijken. Dat is € 250 miljoen per jaar. In het voorjaar van 2007 sloten de corporaties met de belastingdienst een vaststellingsovereenkomst voor een fiscale
Vermogenspositie corporaties biedt commerciële ruimte
heffing over de commerciële activiteiten van de corporatie. Die heffing komt waarschijnlijk weer te vervallen. In de rijksbegroting voor 2008 staat dat woningcorporaties vanaf 1 januari 2008
In 2005 is door het Centraal Fonds Volkshuisvesting vastgesteld
verplicht zijn om over alle activiteiten vennootschapsbelasting
dat het vermogen van corporaties, dat uitgaat boven het minimaal
(VPB) te betalen, ook over het verhuren van woningen. Over de
noodzakelijk weerstandsvermogen, € 18 miljard bedraagt. Hierbij
vaststellingsovereenkomst is door een mogelijke integrale VPB-
wordt echter de bedrijfswaarde als uitgangspunt genomen, niet de
plicht onduidelijkheid ontstaan.
verkoopwaarde van de woningvoorraad van woningcorporaties.
De huizenvoorraad van woningcorporaties (circa 2,4 miljoen woningen met een geschatte gemiddelde waarde van € 125.000 levert een verkoopwaarde op van € 300 miljard. Op dit moment is het totale eigen vermogen van woningcorporaties € 40 miljard op basis van een bedrijfswaarde van € 94 miljard.
Wat is het opting-outscenario Bij het opting-outscenario kan een woningcorporatie zich losmaken van de BBSH-taken als toegelaten instelling, door betaling van een afkoopsom aan de Rijksoverheid. De afkoopsomgelden worden dan gebruikt door de Rijksoverheid om haar publieke doelstellingen te realiseren. Noodzakelijke woningbouw, renovatie en wijkontwikkeling voor de doelgroep kunnen met deze financiering mogelijk worden gemaakt. Voordeel van dit scenario is dat iedere woningcorporatie zelf een keuze kan maken: of de traditionele functie blijven vervullen of via opting-out een commerciële rol kunnen vervullen op de vastgoedmarkt. Hierdoor kan ook ingezet worden op het zuiver
Woningcorporaties stellen zich ondernemender op en beperken
houden van concurrentieverhoudingen tussen woningcorporaties
zich in de meeste gevallen niet tot de sociale huursector.
en projectontwikkelaars.
Commerciële activiteiten worden in dochterbedrijven onder gebracht en het rendement wordt ingezet om maatschappelijke activiteiten te financieren. Vanuit woningcorporaties komen regeldruk vanuit Den Haag en de stapeling van toezicht worden
Wat zijn de gevolgen van het optingoutscenario voor de medewerkers?
door Aedes als het belangrijkste probleem gezien.
Corporaties zullen bij het opting-outscenario voor een strategische
signalen dat er te weinig ruimte is om te ondernemen. De
#6 politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector
Het Binnenhof in je achtertuin 40
keuze worden gesteld: blijven we de traditionele woningcorporatie of stappen we uit het stelsel en gaan we commercieel de markt
Conflict IVBN en corporaties fotografie: (orgineel) Eric Maas © RVD
op? Ingeval gekozen wordt voor de opting-out zullen de gevolgen voor de medewerkers ingrijpend zijn. Van een maatschappelijke
Vastgoedinvesteerders bekritiseren ook het vastgoedbeleid,
werkomgeving moet de medewerker meegaan in het werken
maar vanuit een ander belang. De Vereniging van Institutionele
binnen een 100% commercieel bedrijf.
Beleggers (IVBN) stelt dat er nog te weinig terecht is gekomen van het plan om een juridische scheiding aan te brengen tussen
Dit heeft ongetwijfeld gevolgen voor de identiteit en de missie van
sociaal-maatschappelijke en commerciële activiteiten van de
de organisatie, loopbaanperspectieven, beloningssystemen en
corporaties. Vastgoedinvesteerders zijn van mening dat de
personeelsvoorwaarden.
overheid te weinig doet om een eerlijk speelveld te creëren voor marktpartijen en de corporatiesector.
41
fotografie: Bas Rabeling
Aandacht voor de wijk
caseVI
// oprichting van BV’s in de woningcorporatiesector
Herstructurering levert bescheiden bijdrage aan leefbaarheid Op 3 juli 2007 is de SCP-publicatie Aandacht voor de wijk: effecten van herstructurering op de leefbaarheid en veiligheid aangeboden aan minister Vogelaar voor Wonen, Wijken en Integratie. In het rapport geven de onderzoekers een beeld van de effecten van herstructurering op de leefbaarheid en veiligheid in woonbuurten in 30 grote steden. Twee belangrijke conclusies zijn: • Herstructurering heeft beperkte positieve effecten op de leefbaarheid en veiligheid. • Vooral kenmerken van bewoners zijn bepalend voor de leefbaarheid en veiligheid. Uitgangspunt voor het onderzoek vormden alle buurten waarin in de periode 1998-2003 een substantiële fysieke ingreep heeft plaatsgevonden. Vervolgens zijn voor deze buurten zowel vóór (19951997) als ná de beleidsinterventie (2005-2006) de leefbaarheid en veiligheid in beeld gebracht. Deze uitkomsten zijn vergeleken met gelijksoortige buurten waar de interventie niet heeft plaatsgevonden. Herstructurering heeft beperkte positieve effecten op leefbaarheid en veiligheid Herstructurering - sloop en nieuwbouw van woningen - levert een beperkte positieve bijdrage aan een meer leefbare en veilige buurt. Zo laat het onderzoek zien dat de criminaliteit en de verloedering zijn verminderd door de fysieke ingreep. Een eventuele toename in
Hoe kennis van BV's toch sexy kan zijn fotografie: Wybe Bosch
Oké, toegegeven: het oprichten van BV’s is nou niet echt een bijzonder sexy onderwerp. Het lijkt wollige stof, overladen met terminologie en vakjargon en het is veelal een papieren kwestie die op de praktijk van de werkvloer weinig effect heeft. Maar is het überhaupt te snappen en is het vervolgens ook relevant?
‘Jazeker, ’ beweert Jan Reitsma. Reitsma is OR-lid bij de Woningcorporatie Dongeradeel, die zo’n 2800 woningen in Dokkum en de gemeente Dongeradeel beheert. “Soms is het zelfs de makkelijkste oplossing. ” “Wij hebben vooral een fiscale oplossing gevonden voor de koopwoningen, daar komt het eigenlijk op neer. Maar eerst was er goed overleg nodig. Woningcorporaties zijn zoals u weet stichtingen, dat betekent dat ze een andere band met
veiligheidsgevoelens en sociale cohesie is evenwel niet zonder meer toe te schrijven aan de herstructurering zelf, maar eerder het resultaat van de mogelijke (positieve) sociale gevolgen van de herstructurering. Wanneer de ingreep expliciet is gericht op het vervangen van sociale huurwoningen door koopwoningen, neemt bijvoorbeeld het aandeel huishoudens met een laag inkomen af. Verder blijkt dat door herstructurering het aandeel niet-westerse allochtonen in de wijk vermindert. Vooral kenmerken van bewoners zijn bepalend voor de leefbaarheid en veiligheid van de buurt De leefbaarheid en veiligheid variëren sterk tussen buurten. Deze verschillen kunnen grotendeels worden teruggevoerd op verschillen tussen bewoners. Leeftijd, geslacht, etniciteit en huishoudinkomen zijn daarbij belangrijke factoren. Of bewoners te maken hebben met criminaliteit en zich al dan niet onveilig voelen, wordt voor bijna 15% bepaald door de fysieke en sociale kenmerken van de buurt zelf. Het onderzoek leert dat de verwachtingen over sociale processen die door herstructurering in gang zouden worden gezet, enigszins moeten worden gematigd. Waar herstructurering effectief is, komt dit vooral doordat de samenstelling van de bewonersgroep in de buurt verandert. Bron: www.scp.nl en SCP-publicatie, Aandacht voor de wijk: effecten van herstructurering op de leefbaarheid en veiligheid. De publicatie is verkrijgbaar bij de boekhandel of te bestellen bij het SCP.
42
43
de belasting hebben dan commerciële instanties. Woningcorporaties
oplossing, we hebben ons pakket in tweeën gesplitst. Er zitten dus
zijn dus nagenoeg niet belastingplichtig. Ze hebben gewoon weinig
geen werknemers in die papieren BV.”
met de fiscus. Het verhuren van woningen is altijd btw-vrij geweest. Dat is nu nog steeds zo, maar sinds 1 januari 2008 betaal je wel
“Het idee werd in eerste instantie aan ons voorgelegd. We waren
vennootschapsbelasting.”
bereid akkoord te gaan onder twee voorwaarden: we hebben geëist dat er geen personele consequenties zouden zijn, en we hebben
“Waar het ingewikkeld kan worden, is dus op het gebied van
een verbod op de overdracht van aandelen laten vastleggen. Anders
koopwoningen. Denk bijvoorbeeld aan projectontwikkeling, het
kunnen die namelijk overgeheveld worden en aan derden worden
bouwen van woningen. Wij bouwen ze om ze te verhuren. Op zo’n
verkocht. De OR zou dan het zicht en het adviesrecht over deze BV
moment blijf je buiten het gebied van de fiscus. Maar er zijn ook
verspelen. Hiervan zijn in de praktijk vervelende voorbeelden bekend.
mensen die de woning kopen, en dan ineens betreed je het terrein van
Daar is nadien personeel in de BV geplaatst en zijn vervolgens
de fiscus. Dan betaal je ineens wel belasting over de verkoopwinst, de
werkzaamheden van de woningstichting naar de BV verschoven. Na
vennootschapsbelasting. Als je dan alles op een hoop gooit, krijg je
verkoop van aandelen had de OR het nakijken en kon er bijvoorbeeld
een administratieve ellende.”
geen sociaal plan meer worden geëist.”
“Daarom was de keuze om een papieren BV op te richten, waarin we
Maar zo is het in de verste verte niet gelopen bij Dongeradeel.
de nieuwbouwactiviteiten rondom de verkoop van woningen hebben
Reitsma en zijn collega OR-leden kwamen beslagen ten ijs. Zij wisten
ondergebracht, voor ons snel gemaakt. Het is een puur fiscale
tussen al het jargon en de wolligheid de belangen van het personeel overeind te houden. En dat is toch weer best een ‘sexy’ resultaat.
Papieren wijzigingen betekenen concrete kansen en gevaren
graphic: Andrew Johnson
#7 oprichting van BV’s in de woningcorporatiesector
Fiscaal gefriemel voor de (rechts)vorm Wat is een BV in de woningcorporatiesector? Een BV is een besloten vennootschap. Het is een rechtsvorm waarbij aandeelhouders de eigenaren zijn en de aandelen niet vrij verhandelbaar zijn. De aansprakelijkheid en de daarmee eventueel gepaard gaande schulden zijn voor de BV. Belasting is verschuldigd over de winst (vennootschapsbelasting) en de omzet (btw). Voor betaling van btw is vrijstelling mogelijk wanneer de BV een fiscale eenheid vormt met de woningcorporatie. Daarnaast betaalt de aandeelhouder inkomstenbelasting over de eventueel verkregen winstuitkering (dividend).
Branchevereniging Aedes en de Belastingdienst hebben in het voorjaar van 2007 een model vaststellingsovereenkomst (VSO) opgesteld dat ingaat op regels betreffende het uitvoeren van zowel onbelaste als belaste activiteiten door de woningcorporatie. De VSO verplicht de corporatie de belaste activiteiten te scheiden van de onbelaste. Het kabinet Balkenende IV heeft besloten om per 1 januari 2008 voor de woningcorporaties een integrale vennootschapsbelastingsplicht op alle activiteiten toe te passen. Naar aanleiding van deze plannen is momenteel onduidelijkheid over het nut van de eerder opgestelde vaststellingsovereenkomst. Dit betekent overigens niet dat hierdoor het oprichten van een BV door woningcorporaties niet meer zal plaatsvinden. Waarom wordt een BV dan opgericht?
Redenen voor oprichting van BV’s in de woningcorporatiesector De juridische scheiding heeft het voordeel dat een verlies uit inspanningen binnen de BV niet wordt afgewenteld op de corporatie. Risicospreiding die alleen maar voordelen heeft, want een behaalde winst binnen de BV kan wel als winstuitkering (dividend) aan de corporatie worden uitgekeerd.
44
45
Hoe werkt de oprichting van een BV?
Aanpak voor de medezeggenschap
Artikel 25
Of een woningcorporatie baat heeft bij de oprichting van BV’s hangt af van de visie die het
Het adviesrecht is op de volgende voorgenomen
bestuur heeft op de huidige en toekomstige functie van de corporatie. Deze visie moet
besluiten van toepassing:
De wettelijke regels voor de BV zijn in Boek 2, Titel 5 van het BW te vinden (artikelen 175 t/m 284a).
beschreven staan in het strategisch of meerjaren beleidsplan. Uiteraard moet een visie nog
Vijf wettelijke eisen worden gesteld aan het oprichten van een BV:
omgezet worden in concrete en praktisch haalbare doelen. Kennis dragen van de visie betekent weten welke wijziging en groei in de werkzaamheden van de onderneming te
zeggenschap over een deel van de (eigen)
• De oprichting gebeurt ‘bij notariële akte’. In deze oprichtingsakte zijn de statuten van de BV opgenomen.
verwachten vallen.
onderneming/bedrijfsonderdeel (lees: het in
• De oprichter moet bij de oprichting een ‘verklaring van geen bezwaar’ overleggen. Deze verklaring wordt afgegeven door het ministerie
• Artikel 25, lid 1a: het overdragen van de
eigendom overdragen van de activiteiten aan
van Justitie op grond van de conceptakte die de notaris heeft opgesteld en die de oprichter(s) aan het ministerie heeft overhandigd.
De ondernemingsraad heeft er ook recht op om over de visie van het bestuur op het
de BV in ruil voor het aandeelhouderschap,
Het ministerie beoordeelt of de oprichter(s) en de toekomstige bestuurders in de laatste 8 jaar niet betrokken zijn geweest bij een
doel en de functie van de corporatie geïnformeerd te worden. De ondernemingsraad
dus dividenduitkering).
vermogensdelict of faillissementen.
ontvangt op grond van WOR-artikel 31, lid 7, het strategisch of meerjaren beleidsplan.
• De oprichter moet een minimumkapitaal van € 18.000,- in de BV storten. Dit vormt het minimale aandelenkapitaal waarvan de oprichter
De visie en de plannen worden in de bespreking over de algemene gang van zaken
• Artikel 25, lid 1b: het vestigen van
eigenaar wordt. De oprichter wordt zo dus aandeelhouder. Storting kan in geld, maar kan ook door inbreng van goederen plaatsvinden:
betrokken. Deze vinden op grond van WOR-artikel 24 ten minste 2 keer per jaar plaats
zeggenschap over een andere onderneming
bijvoorbeeld onroerend goed, machines en/of andere bedrijfsmiddelen. In de regel is het totale aandelenpakket van de BV groter dan het
in aanwezigheid van (een vertegenwoordiging van) de RvC. Zodra plannen verder
(lees: oprichten BV waarvan de corporatie
bedrag aan aandelen dat de aandeelhouder verkrijgt. Er blijven nog aandelen in portefeuille, welke bij grotere financieringsbehoefte van de
worden uitgewerkt noemt lid 1 van WOR-artikel 24 dit het begin van de besluitvorming:
aandeelhouder wordt, dus zeggenschap
BV uitgegeven kunnen worden aan de aandeelhouders.
‘een besluit in voorbereiding’. De ondernemer meldt aan de ondernemingsraad
uitoefent en in het bestuur voorziet).
• De BV is een besloten vennootschap, dat wil zeggen: de aandeelhouders zijn bekend en hun aantal is beperkt. Slechts met toestemming
welke besluiten hij in voorbereiding heeft inzake onderwerpen die advies- of
van de aandeelhouders kan deze kring worden uitgebreid. Deze constructie voorkomt onvrijwillige overname door durfkapitalisten/private
instemmingsplichtig zijn. Hij maakt dan direct afspraken over de wijze en het moment
equity bedrijven.
waarop de ondernemingsraad in de besluitvorming wordt betrokken. Natuurlijk moet de
van zeggenschap (enig aandeelhouder) kan
ondernemingsraad zelf ook ‘vinger aan de pols houden’ en vragen welke plannen er in
ook het onderdeel ‘aangaan belangrijke
voorbereiding zijn en hoe de ondernemingsraad hierbij betrokken dient te worden.
financiële deelneming’ van toepassing zijn
• De BV moet worden ingeschreven in het handelsregister bij de Kamer van Koophandel (KvK). Let op: er is een nieuwe wetgeving in de maak die het oprichten van een BV moet vereenvoudigen en versoepelen.
als een andere aandeelhouder de BV heeft Zeven vragen zijn dan voor de OR van belang:
Zo vervalt de eis over de minimale hoogte van het startkapitaal.
• (In plaats van artikel 25, lid 1b: vestigen
opgericht).
• Wat zijn de in te zetten wijzigingen? • Wat zijn daarvoor de redenen, wat is het nut en de noodzaak?
• Artikel 25, lid 1c: als gevolg van overdracht
• Hoe verhouden deze ontwikkelingen zich tot het huidige doel van de corporatie?
van zeggenschap: het inkrimpen of wijzigen
De zeggenschap over de BV hangt samen met het aandeelhouder
• Volgens welke tijdlijn moet een en ander gebeuren?
van de werkzaamheden van de (eigen)
schap. Bij het oprichten van de BV en het overdragen van de
• Met welke maatregelen wil de corporatie dit realiseren?
onderneming (lees: inkrimping, wijziging door
activiteiten aan de BV verkrijgt de corporatie de aandelen van de BV
• Wat betekent dit voor de huidige organisatie van de corporatie?
overdracht van activiteiten. De WOR verstaat
en heeft daarmee de zeggenschap over de BV en haar onderneming.
• En wat betekent dit voor het personeel?
onder werkzaamheden: de economische
Deze zeggenschap geeft recht om het bestuur van de BV zelf te
activiteiten van de onderneming, deze kunnen
vormen of anderen daarmee te belasten. De corporatie kan ervoor
De hieronder genoemde rechten zijn bedoeld om de ondernemingsraad in staat te
qua soort van elkaar verschillen. Het gaat
kiezen de eigen directie tevens tot directie van de BV te benoemen of
stellen het personeel en hun belangen tegenover het bestuur van de corporatie te
hier om de soort werkzaamheden en niet het
een directie van buitenaf aan te stellen.
vertegenwoordigen. Het speelveld van de ondernemingsraad is de onderneming waarvoor
volume).
hij volgens het OR-reglement is ingesteld. Bij het oprichten door de corporatie van een Uit organisatorisch oogpunt kunnen de corporatie en de BV ook
andere rechtspersoon en het daaraan overdragen van de activiteiten ontstaat er naast de
aan elkaar verbonden zijn. Zo zou niet alleen de boekhouding van
‘eigen’ onderneming dus een andere onderneming. Deze valt vanaf dat moment niet onder
• Artikel 25, lid 1e: een belangrijke wijziging in de organisatie (lees: personeel of afdelingen
de BV door de financiële administratie van de corporatie gedaan
het medezeggenschapsgebied van de ondernemingsraad. Omdat er in die BV wel belangen
gaan met de overdracht van activiteiten mee
kunnen worden, maar kan de corporatie bijvoorbeeld ook haar
spelen die het ‘eigen’ personeel aangaan, of die het personeel in die BV aangaat, verdient
over, waardoor de achtergebleven organisatie
technische dienst werkzaamheden in het onroerend goed van de
het aanbeveling dat de ondernemingsraad in overleg met het bestuur van de corporatie het
verandert en veelal geherstructureerd moet
BV laten uitvoeren. De juridische scheiding maakt echter dat deze
‘medezeggenschapsgebied’ aanpast.
worden).
dienstverlening btw-plichtig is. Deze verplichting kan de corporatie ontduiken als zij met haar BV als een fiscale eenheid wordt
Zie Bijlage IV (pagina 58) voor een checklist bij het oprichten van een BV en de
aangemerkt.
overdracht van werkzaamheden.
• Artikel 25, lid 1j: het verstrekken van een belangrijk krediet (lees: het verstrekken van een lening aan de BV) en het stellen van
Die eenheid is er als er:
zekerheid voor belangrijke schulden van een
• Financiële verwevenheid is (eigendomsverhoudingen tussen
andere onderneming (lees in dit geval: de
corporatie (holding) en de BV (groepsmaatschappij). De corporatie moet dan tenminste een meerderheidsbelang in de BV hebben). • Organisatorische verwevenheid is (eenheid van leiding en beleid). • Economische verwevenheid is (de activiteiten hebben eenzelfde economisch doel, bijvoorbeeld eenzelfde klantenkring of elkaar ondersteunende activiteiten).
46
„...kennis dragen van de visie betekent weten welke wijziging en groei in de werkzaamheden van de onderneming te verwachten vallen...“
consolidatieregeling voor jaarrekening, waarbij de corporatie (moeder) op grond van BWartikel 2:403 verklaart garant te staan voor de schulden van de dochter).
47
Gevolgen voor de medewerkers
werken. Stel de BV gaat failliet: heeft de werknemer dan nog het recht
in hoofdzaak bestaan uit het leveren van producten
Wanneer de corporatie (commerciële) activiteiten aan een
op terugkeer naar de woningcorporatie? Zijn de vermogens die zijn
en/of diensten op een of meer van de terreinen wonen,
aparte rechtspersoon overdraagt, rust op de werknemers die
gereserveerd voor VUT-gelden en pensioenen van de medewerkers
hoofdzakelijk of uitsluitend deze werkzaamheden verrichten de
in de BV ook gewaarborgd? Of kunnen deze vermogens worden
wettelijke bescherming om van rechtswege mee over te gaan
aangesproken door de BV?
(BW-artikel 7:663). Deze werknemers worden geacht verbonden
woondiensten en woonmilieus. 6. Met ingang van 1 januari 2003 een uitzendbureau en/of detacheringsbureau dat uitsluitend werk verricht of diensten verleent aan werkgevers zoals hierboven genoemd, tenzij op
te zijn met de over te dragen werkzaamheden. Ze gaan met hun
Pensioenen
arbeidsovereenkomst over naar de verkrijgende rechtspersoon die
In de overgang van arbeidsvoorwaarden is één uitzondering
rechtsopvolgende werkgever wordt. Deze werkgever is verplicht de
gemaakt voor de pensioenrechten. Deze gaan niet van rechtswege
uit de arbeidsovereenkomst voortvloeiende rechten en verplichtingen
mee over, tenzij het om een bedrijfstakpensioen gaat en de
een dergelijke onderneming een andere cao van toepassing is.
tegenover de werknemer na te komen. De overdragende werkgever
verkrijgende werkgever daar ook onder valt. Dat is echter bij de
Gevolgen medezeggenschapsstructuur
– de corporatie – blijft nog een jaar lang hoofdelijk aansprakelijk
woningcorporaties niet het geval: op de woningcorporatie is wel, via
Eén van de adviesgebieden bij het oprichten van de BV
voor het nakomen van deze verplichtingen. Zou de verkrijgende
de cao Woondiensten, een bedrijfstakpensioen van toepassing, op
en het overdragen van werkzaamheden aan deze BV is de
wordt omgezet in een gemeenschappelijke ondernemingsraad voor
werkgever in die periode in gebreke blijven bij het nakomen van de
de commerciële onderneming is dat niet het geval. De overgenomen
medezeggenschapsstructuur. Ervan uitgaande dat deze BV personeel
zowel de corporatie als de BV. Beide ondernemingen worden dan
arbeidsovereenkomstverplichtingen, dan kan de werknemer indien
werknemers kunnen daarom hun pensioenrechten niet op dezelfde
in dienst heeft, bijvoorbeeld door toepassing van de Wet Rechten
gezien als één onderneming waarvoor één ondernemingsraad wordt
nodig de corporatie daarvoor aansprakelijk stellen.
wijze voortzetten. Er moet dus gerepareerd worden. Hierover
van werknemers bij overgang van een onderneming, rust op de BV
ingesteld. De bepalingen hiervoor zijn opgenomen in WOR-artikel 3.
moeten vooraf en in de overgangsovereenkomst afspraken worden
(ondernemer) de wettelijke plicht een ondernemingsraad in te stellen
In dat geval zal de ondernemingsraad in zijn advies over oprichting BV
vastgelegd.
als er 50 of meer werknemers in dienst zijn. Is de BV een werkgever
en overdracht werkzaamheden het volgende adviseren:
als bedoeld in artikel 1.4 cao Woondiensten dan is de instellingsplicht
• Een gemeenschappelijke ondernemingsraad in te stellen en
Van rechtswege gaat de werknemer mee over, zegt BW-artikel 7:663, zonder aanvullende afspraken tussen de corporatie
Een van de belangrijkste adviesgebieden voor de ondernemingsraad
er als er ten minste 10 werknemers zijn. Daar het oprichten van een
daartoe een voorlopig reglement op te stellen. In dit reglement
en de verkrijgende rechtspersoon. Het houdt ook in dat de
is dus de personele gevolgen van de overdracht, en vooral de
OR en het houden van een OR-verkiezing ten minste 13 weken in
wordt de ondernemer aangeduid als: ‘de woningcorporatie mede
werknemers geen keuze hebben. Zouden zij niet mee overgaan
voortzetting van arbeidsvoorwaarden, en in het bijzonder de overdacht
beslag neemt, dient de OR van de corporatie gedurende die periode
optredend namens de BV…’. De onderneming wordt gedefinieerd
dan vindt scheiding plaats tussen hun werkzaamheden en de
en voortzetting van pensioenrechten. Hiertoe zal de ondernemer een
het belang van het personeel in de BV te vertegenwoordigen.
als: ‘de woningcorporatie en de [naam onderneming die de BV
juridische eigenaar van activiteiten waarvoor de werkzaamheden
sociaal plan moeten opstellen dat in de overgangsovereenkomst
worden verricht. Als op deze wijze de activiteiten zouden zijn
meegaat.
overgedragen dan zijn deze werknemers bij de oorspronkelijke werkgever boventallig geworden. Hierdoor is voor die werkgever
Doorwerking cao Woondiensten
een reden tot ontslag ontstaan. Dit wordt door de Wet Rechten
Wanneer de verkrijgende werkgever(BV) een werkgever is, als bedoeld
van werknemers bij overgang van een onderneming voorkomen.
in artikel 1.4 van de cao Woondiensten, dan blijft de cao met haar
Deze wet is te vinden in de BW-artikelen 7:662 t/m 7:666. Zo
bepalingen van toepassing op de werknemers die zijn overgegaan.
vallen de overnemende werknemers op grond van BW-artikel
In dat geval worden de arbeidsvoorwaarden – en dus ook de
7:670 lid 8 onder het wettelijke opzegverbod.
pensioenrechten – onverkort voortgezet. Hiervan is sprake als de verkrijgende werkgever, de opgerichte BV, voldoet aan één van de
draagt] tezamen’. Hierbij zal iedere afzonderlijke
„...Een van de belangrijkste adviesgebieden voor de ondernemingsraad is de personele gevolgen van de overdracht, en vooral de voortzetting van arbeids voorwaarden, en in het bijzonder de overdacht en voortzetting van pensioenrechten...“
volgende definities in artikel 1.4 van de cao. De werkgever is: Toch biedt deze overgang geen garantie voor het in stand houden van het arbeidsvoorwaardenpakket. Weliswaar neemt de verkrijgende werkgever de arbeidsovereenkomsten met de daaraan
nemingsraad worden aangeven: x leden vanuit kiesgroep corporatie en x leden uit kiesgroep (BV). • Bij ondernemersovereenkomst te bepalen dat tot aan de instelling van de gemeenschappelijke ondernemingsraad de ondernemingsraad van de corporatie het personeel van corporatie en BV vertegenwoordigt. Indien dit noodzakelijk is kan
alleen af van het aantal werknemers, ook zal in de beoordeling de
een onderdeelcommissie (oc) instellen. Hiermee kan de
mate van zelfstandigheid van de BV meegenomen moeten worden.
ondernemingsraad meer de strategische en de oc meer de operationele zaken behandelen.
die uitsluitend in het belang van de volkshuisvesting werkzaam
Deze mate van zelfstandigheid zal moeten blijken uit de informatie die
is en op grond van artikel 70 van de Woningwet, zoals die op 1
in de adviesaanvraag aan de ondernemingsraad wordt verstrekt.
januari 2002 geldt, als zodanig is toegelaten. 2. Een rechtspersoon of vennootschap die door een of meer
kan in het reglement de samenstelling van de onder
de gemeenschappelijke ondernemingsraad per bedrijfsonderdeel
inpassen in de arbeidsvoorwaarden die op zijn onderneming van aard van de (commerciële) werkzaamheden niet (meer) onder de
worden, welke tevens als kiesgroep dient. Daarmee
Of de BV een eigen ondernemingsraad moet instellen, hangt niet
verbonden arbeidsvoorwaarden over, maar hij zal dat moeten toepassing zijn. Veelal valt de aparte rechtspersoon vanwege de
Is situatie 2 van toepassing dan brengt de zelfstandigheid van de BV Grofweg zijn er twee mogelijkheden:
en haar bestuur met zich mee dat er een eigen ondernemingsraad
algemene verbindverklaring van de cao Woondiensten. De nieuwe
toegelaten instellingen (mede) is gevormd en waarin een
1. De BV wordt direct door de Raad van Bestuur van de corporatie
wordt ingesteld bij 50 werknemers of meer. De vraag doet zich dan
werkgever zal dus op andere wijze in de ontwikkeling van de
of meer toegelaten instellingen in overwegende mate de
bestuurd en deze RvB oefent de statutaire bevoegdheden van
vervolgens voor of de corporatie en de BV zodanig met elkaar zijn
arbeidsvoorwaarden moeten voorzien. Daarbij geldt in beginsel dat
zeggenschap hebben.
de BV uit. Anders gezegd: de RvB van de corporatie neemt ook
verbonden dat zij samen een groep vormen. Dit is in ieder geval
besluiten over de BV en haar onderneming en bepaalt daarmee het
zo als de RvB toezicht houdt op het bestuur van de BV en de
het arbeidsvoorwaardenpakket van de overgenomen werknemers per saldo gelijk blijft. Risico’s voor werknemers Woningcorporaties zijn vaak vermogend. Deze financiële zekerheid
3. Een rechtspersoon of vennootschap die door een of meer toegelaten instellingen is gevormd en die zich uitsluitend
beleid. Een eventuele directeur in die BV is slechts titulair en geen
statutaire directie van de BV voor bepaalde – in de regel belangrijke
bezighoudt met door toegelaten instellingen opgedragen
statutair directeur. Hij of zij is daarom geen bestuurder in de definitie
– beslissingen de goedkeuring van de RvB behoeft. In feite is
werkzaamheden.
van de WOR.
daardoor de situatie ontstaan waar WOR-artikel 33 op ingaat:
4. Een bedrijf of organisatie dat op eigen verzoek door de
2. De BV heeft een eigen statutaire directie en neemt daarom
een ondernemer die twee (of meer) ondernemingsraden in stand
biedt ook (tot op zekere hoogte) zekerheid aan de medewerkers van
Commissie gelijkstelling Werkgevers is gelijkgesteld met een
zelfstandig beslissingen over het beleid. De Raad van Bestuur van
houdt. In dat geval zal beoordeeld moeten worden of er tevens een
de corporatie. Wanneer medewerkers van een corporatie overgaan
werkgever als bedoeld onder 1.
de corporatie heeft slechts een toezichthoudende en goedkeurende
centrale ondernemingsraad (COR) ingesteld zou moeten worden.
naar een BV gaan hun opgebouwde rechten doorgaans ook mee.
5. Een onderneming die zich primair tot doel heeft gesteld
Maar de financieel robuuste woningcorporatie wordt wel ingeruild voor
zo optimaal mogelijk woonvoorzieningen te realiseren voor
een BV met een wellicht ander vermogen. Het is dan ook belangrijk
kwetsbare groepen en/of waarvan de bedrijfsactiviteiten
om stil te staan bij de risico’s voor medewerkers die in een BV gaan 48
1. Een ‘toegelaten instelling’, dat wil zeggen: een rechtspersoon
onderneming als bedrijfsonderdeel aangemerkt
taak. Deze directeur is – als statutair directeur – bestuurder in de
Ook daarover zal de ondernemingsraad van de corporatie moeten
definitie van de WOR.
adviseren.
Indien situatie 1 aan de orde is dan is er sprake van een goede toepassing van de wet als de ondernemingsraad van de corporatie 49
#1
bijlage #1 checklist bij reorganisatie 1. De algemene achtergrond Wat is de reden en/of het motief voor de voorgestelde organisatieveranderingen? Welke voorwaarden zijn door hogere niveaus in de organisatie opgelegd? Welke wijziging ten opzichte van de huidige wijze van werken wordt er getracht te bereiken?
Welke alternatieven worden overwogen, met andere woorden: welke alternatieven komen ter discussie, of zijn er al aan de orde geweest? Wat zijn de voor- en nadelen van de alternatieven? Welke fasering van het reorganisatieproces wordt er gehanteerd? Welke fasering van de besluitvorming wordt er gehanteerd? Welke fasering van de implementatie wordt er gehanteerd? Wanneer moet de nieuwe organisatie operationeel zijn? Op welk moment vindt de evaluatie plaats? Wordt of is reeds een extern bureau om advies gevraagd? Welke besluitvormingsstructuur wordt gehanteerd? Wanneer zullen door wie nadere besluiten genomen worden, gekoppeld aan die fasering? Welke sociale randvoorwaarden gelden er ten aanzien van de voorgenomen reorganisatie? Hoe wordt het direct betrokken personeel verder betrokken bij het reorganisatieproces? Welke plaats krijgt de OR in het besluitvormingsproces? Op welke wijze zijn de vakorganisaties bij de voorgenomen reorganisatie betrokken?
2. De plaats van het reorganisatieproces in de organisatie Hoe verhoudt de voorgestelde organisatieverandering zich tot andere toekomstige ontwikkelingen met betrekking tot de gehele organisatie? Wat zijn de ’uitstralingseffecten’ van deze reorganisatie voor andere afdelingen? Welke veranderingen treden op in de werkrelatie tot andere afdelingen? Welke veranderingen treden op in de relatie tot huurders of markten? Welke reorganisaties worden in samenhang met de voorgestelde reorganisatie overwogen? Welke reeds in gang gezette of voorgenomen reorganisatie en/of automatiseringsprocessen vinden gelijktijdig plaats? Welke reorganisaties worden in samenhang met de voorgestelde reorganisatie in de toekomst overwogen?
3. De arbeidsinhoud en personeelsformatie Is bij de afweging van de mogelijk te realiseren voordelen door de uitvoering van de reorganisatie van meet af aan ook rekening gehouden met sociale overwegingen? Met andere woorden: is de rol van het te voeren bijlage #1 checklist bij reorganisatie
51
#1
sociaal beleid voldoende duidelijk te maken? Worden de aantallen personeelsleden door de reorganisatie beïnvloed? Veranderen de eisen die aan de medewerkers worden gesteld? Wat is zowel kwantitatief als kwalitatief het verschil tussen de huidige en toekomstige formatie? Indien er een verschil is, hoe denkt men de daardoor ontstane problemen op te lossen? Als zich op korte termijn geen problemen voordoen, is het te verwachten dat dit op middellange en lange termijn wel het geval zal zijn? Zo ja, welke problemen? Welke concrete functies zullen bij de doorvoering van de reorganisatie veranderen of verdwijnen? Welke nieuwe functies zullen er bij komen? Wat zullen de gevolgen zijn voor promotiemogelijkheden? Welke veranderingen zullen er optreden in de werkprocedures? Welke mogelijkheden zijn er aanwezig om mensen die ’overblijven’ een plaats te geven elders in de organisatie? Welke mogelijkheden zijn er om kwalitatieve knelpunten op te lossen door mensen van elders uit de organisatie aan te trekken?
bijlage #2 stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing Bij de aanpak van een adviesaanvraag betreffende uitbesteding draait de beoordeling om twee vragen: 1. Is uitbesteding nodig? en 2. Onder welke voorwaarden? De volgende
#2
stappen kunnen behulpzaam zijn bij het beantwoorden van deze vragen.
Vaststellen van nut en noodzaak 1. Wat zijn de strategische overwegingen van waaruit dit besluit voortkomt (deze zijn vaak te achterhalen uit strategische plannen, businessplannen)? 2. Welke bedrijfspolitieke overwegingen hebben meegewogen bij het maken van het voorgenomen besluit? 3. Verwerf inzicht in de eenmalige effecten van outsourcing: meeropbrengsten dankzij verkoop/minder kosten huur, meer kosten door verhuizing, doorlopende contracten, faalkosten en ook minder opbrengsten en minder kosten. 4. Verwerf inzicht in de structurele effecten van outsourcing: bijvoorbeeld meeropbrengsten door betere positie, kwaliteitsverbetering, meerkosten door bijvoorbeeld extra kosten voor
4. Arbeidsverhoudingen Welke veranderingen zullen er plaatsvinden ten aanzien van de overleg- en samenwerkingsstructuren? Er moet duidelijk worden waar wiens bevoegdheden liggen en in hoeverre een centrale of decentrale organisatiestructuur wordt gekozen.
transport, communicatie, managementkosten. 5. Beoordeel de dienstverleningsovereenkomst (dvo). Daarbij kunt u kijken naar de te verlenen dienst, servicenormen, tijdsschema’s, verantwoordelijkheden leverancier-klant, controleprocedures, geschillenbehandeling, beëindigingvoorwaarden.
Vaststellen van personele gevolgen en haalbaarheid 1. Duidelijkheid over de voorwaarden (cao en pensioen) waaronder personeel van de woningcorporatie de overstap naar de derde partij kan maken in vergelijking tot de huidige cao en pensioenregeling.
5. Arbeidsvoorwaarden Wat zijn de gevolgen voor de werkgelegenheid? Wat zijn de gevolgen voor de salarisvooruitzichten? Wat zijn de gevolgen voor de arbeidstijden? Wat zijn de gevolgen voor de functieclassificatie? In hoeverre zullen er gevolgen zijn voor contractvormen? Hierbij moet vooral gedacht worden aan flexibele arbeidsrelaties, tijdelijke contracten of inhuur van uitzendkrachten.
Als de huidige voorwaarden overgenomen worden, is voor het personeel vaak een belangrijke stap gezet. Als de huidige voorwaarden niet overgenomen worden, zal door toetsing duidelijk moeten worden welke voor- en nadelen hier aan kleven. Het is niet de enige, maar vaak wel de meest kritische factor die meespeelt in de keuze van personeel om mee te gaan of niet. 2. Duidelijkheid over de juridische structuur die wordt gekozen bij privatisering. Uit de gekozen juridische structuur wordt duidelijk welke consequenties dit heeft voor de rechtspositie van de medewerkers die vanuit de woningcorporatie de overstap maken. Het is in het belang van de medewerkers dat zij vooraf deze stap kunnen overzien. 3. Duidelijkheid over de organisatiestructuur. De organisatiestructuur is van belang, omdat in ieder geval taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk moeten zijn voor alle partijen.
6. Financiële vragen Welke kosten zijn er aan het veranderingsproces verbonden? Hoe worden de kosten van het veranderingsproces gefinancierd? Welke kosten voor om-, her- en bijscholing zijn er aan de reorganisatie verbonden? Welke formatiecapaciteit is er voor om-, her- en bijscholing beschikbaar? Welk budget is er beschikbaar voor een flankerend sociaal beleid?
Aanvullend zullen onderstaande concrete vragen vooraf moeten worden beantwoord: • Hoe is de vervangingsregeling? • Wat zijn de werktijden? Vooral voor een doelmatige opstart is het belangrijk dat over deze punten vooraf helderheid wordt verschaft. Dit kan dan ook gebruikt worden om op terug te vallen tijdens de uitvoering. 4. Een concreet uitgewerkt implementatieplan. Met een concreet uitgewerkt implementatieplan zal moeten worden aangegeven: • Hoe de projectorganisatie eruitziet. • Wie voor welk onderwerp de kar trekt (trekker en duwer).
52
bijlage #1 checklist bij reorganisatie
bijlage #2 stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing
53
#2
• Wie eventueel namens de ondernemingsraad deelneemt aan de projectorganisatie. • Welk tijdsbeslag hiermee gemoeid is. • Welke onderwerpen kritisch zijn. • Wie communiceert naar alle betrokken partijen. • Wie personeel betrokken en gemotiveerd houdt voor deelname. • Hoe grip gehouden wordt op de voortgang en kwaliteit van uitvoering.
bijlage #3 stappenplan bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie
• Hoe bewaakt wordt dat activiteiten worden afgemaakt en daarmee het werk ook praktisch goed wordt ingevuld. • Hoe financieel grip gehouden wordt op het bedrijfsplan in termen van begrote en gerealiseerde
1. Beoordeel of de ondernemingsraad een extern deskundige/ adviseur wil inschakelen.
resultaten. • Invulling van de wijze van financiële registratie en verslaglegging. • Invulling van de rol van medezeggenschap.
2. Bij de adviesaanvraag wordt aan de ondernemingsraad een schriftelijk overzicht verstrekt van de volgende aspecten:
#3
a. Beweegredenen voor het besluit tot fusie. b. Hoe past deze fusie in de strategie van de onderneming? c. Strategische, organisatorische en financiële aspecten van de fusie. d. De te verwachten gevolgen voor het personeel. e. De voorgestelde maatregelen naar aanleiding van de gevolgen.
3. De bestuurder en ondernemingsraad komen in overleg bijeen: a. De bestuurder geeft toelichting op het voorgenomen besluit. b. De ondernemingsraad stelt toelichtende vragen. c. Tevens worden afspraken gemaakt over de gewenste aanvullende informatie en de wijze waarop de ondernemingsraad betrokken wordt in het fusieproces. d. Contact met ondernemingsraad van de fusiecorporatie.
4. De ondernemingsraad beoordeelt het voorgenomen besluit op nut en noodzaak:
Strategisch: a. Past de fusie binnen de strategie van de woningcorporatie? b. Welk concurrentievoordeel levert de fusie op? c. Hoe past de over te nemen onderneming in de portfoliomatrix van het concern?
Organisatorisch: a. Hoe is de organisatiestructuur van de beoogde fusiecorporatie? b. Wat is de juridische structuur van de corporatie? c. Zijn processen op vergelijkbare wijze georganiseerd? d. Wat zijn de kerncompetenties van de beoogde fusiecorporatie? e. Hoe is de personele samenstelling van de beoogde fusiecorporatie? f. In welke ontwikkelingsfase bevindt zich de beoogde fusiecorporatie? g. Hoe is de cultuur van de beoogde fusiecorporatie te omschrijven?
Bedrijfseconomisch: a. De loonkosten, algemene of organisatiekosten in procenten van de opbrengsten. b. Het bedrijfsresultaat in procenten van de opbrengsten. c. Wat is het percentage huurstijging per jaar? d. Wat is de huurderving in procenten? e. Wat is de stijging van de onderhoudslasten in procenten? f. Wat is de stijging van de variabele lasten in procenten? g. Wat zijn de overige variabele exploitatielasten? h. Wat zijn de waarderingsgrondslagen bij de balans- en resultaatbepaling? i. Wat is de rentabiliteitswaarde van de leningen per VHE (Verhuurbare Eenheid)? j. Wat is de WOZ-waarde per VHE? (Dit is de gemiddelde waarde van de woning, zoals vastgesteld door de gemeente(n) waar de woning(en) zich bevinden.) k. Wat is de totale bedrijfswaarde van het woningbestand? l. Wat is de totale rentabiliteitswaarde van het woningbestand? m.Hoeveel bedraagt de solvabiliteit? (Dit is het eigen vermogen gedeeld door de balanswaarde in procenten.)
54
bijlage #2 stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing
bijlagen #3 stappenplan bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie
55
#3
n. Hoeveel bedraagt het gepresenteerde weerstandsvermogen? (Dit is het eigen vermogen vermeerderd met eventuele egalisatierekeningen en voorzieningen minus immateriële vaste
d. Advies (inhoudelijk advies). e. Ten slotte (verdere procedure).
activa en herwaarderingsreserves). o. Hoeveel bedraagt het gecorrigeerd weerstandsvermogen? (Dit is het gepresenteerde weerstandsvermogen met mutaties op basis van de over- of onderwaardering van het bezit (op basis van bedrijfswaarde) en de rentabiliteitswaardecorrectie van de leningen). p. Hoe is de liquidititeitsontwikkeling? (Dit is de toename of afname van de post liquide middelen op de balans).
9. De bestuurder betrekt het advies van de ondernemingsraad in zijn afsluitende besluitvorming en meldt de ondernemingsraad schriftelijk zijn definitieve besluit, welke bestaat uit de volgende aspecten: a. In hoeverre daarbij het advies van de ondernemingsraad is betrokken. b. Welke adviespunten zijn wel en welke niet zijn overgenomen.
q. Wat is de meerjaren begroting (omzet- en kostenprognose)?
c. De redenen waarom bepaalde adviespunten niet zijn overgenomen.
r. Wat is de samenstelling van projectportefeuille met meerjaren investeringsplannen?
d. Het in acht nemen van de opschortingtermijn, wanneer advies niet volledig is overgenomen.
s. Welke participaties en resultaten van de participaties zijn er op dit moment? En wat zijn hiervan
e. Eventueel verzoek tot advies over de uitvoering van het besluit.
#3
de verwachtingen voor de komende jaren? t. Wat zijn de kosten van de fusie? u. De wijze waarop de fusie wordt gefinancierd. v. Het rendement dat deze fusie zal moeten opleveren.
5. De ondernemingsraad beoordeelt het voorgenomen besluit op personele gevolgen: a. Het aantal personeelsleden totaal en per organisatie. b. De leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. c. Toepassing titel 7.10 afdeling 8 BW-artikel 662 t/m artikel 666 (werknemers gaan van rechtswege over met behoud van rechten en verplichtingen). d. Toepassing en voortzetting van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. e. Toepassing verworven rechten welke van belang zijn. f. Indien integratie van organisatieonderdelen of werkzaamheden: overzicht van dubbele functies welke te verwachten zijn. De maatregelen die in verband hiermee worden getroffen. g. Toepassing van een sociaal plan, de inhoud, de looptijd en de beroepsmogelijkheden. h. Veranderingen in arbeidsomstandigheden. i. Veranderingen in medezeggenschap, werkoverleg, leiderschap. j. Eventueel verschil in organisatiecultuur tussen eigen en de beoogde fusiepartner. En de daarmee te verwachten problemen en te treffen maatregelen. k. Eventuele beoordeling harmonisatievoorstel secundaire arbeidsvoorwaarden (let op de procedure-eisen uit hoofdstuk 13 van de cao).
6. De ondernemingsraad beoordeelt de implementatie: a. De wijze waarop de werkzaamheden binnen de nieuwe organisatie worden geïmplementeerd. b. De wijze waarop in bestuur-, directie- en managementstructuur wordt voorzien. c. Eventueel nieuwe organisatiestructuur/organogram. d. Te verwachten belangrijke veranderingen binnen 1 à 2 jaar in de directie-, management- of organisatiestructuur. e. De veranderaanpak en veranderstijl. f. De wijze waarop de medezeggenschap wordt geïmplementeerd.
7. De ondernemingsraad stelt zijn bevindingen op en overlegt hierover met de bestuurder: a. Overleg over bevindingen en voorwaarden welke de ondernemingsraad in zijn advies aan de fusie wil stellen. b. Maak afspraken met bestuurder over al dan niet overnemen van de voorwaarden. c. Leg deze afspraken vast in schriftelijke overeenkomst of notulen overlegvergadering.
8. De ondernemingsraad brengt zijn officiële advies uit (WOR-artikel 25-4) met de volgende inhoud: a. Aanleiding. b. Proces (wat is er tot nu toe gebeurd). c. Overwegingen (bij het maken van het advies, mogelijk criteria). 56
bijlagen #3 stappenplan bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie
bijlagen #3 stappenplan bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie
57
#4
bijlage #4 checklist bij het oprichten van een BV en overdracht van werkzaamheden 1. De ondernemingsraad zal in het algemeen de volgende zaken moeten bespreken: Wat wil de ondernemer bereiken door oprichting van een aparte rechtspersoon (BV)? Is de ondernemer op groei van commerciële activiteiten uit? Om welke commerciële activiteiten gaat het? Op welke wijze wil de ondernemer deze nog te ontwikkelen c.q. te verwerven commerciële activiteiten juridisch onderbrengen?
De doelstelling van de BV ten aanzien van verwerven van werkzaamheden, markten, rendement, omvang van de organisatie, personeel. Eventueel het organisatieschema. De openingsbalans waarmee de BV het boekjaar begint. De exploitatie-begroting.
Over de gevolgen voor de eigen onderneming, de corporatie: Juridische verbondenheid met de BV (consolidatie, eenheid van beleid, fiscale eenheid,
#4
btw-plicht). Wijziging organisatiestructuur en personele bezetting na overdracht werkzaamheden aan de andere onderneming. Indien substantieel: een nieuw organisatieschema en een nieuw formatieplaatsenplan. Betekenis van oprichting BV en overdracht commerciële werkzaamheden voor de diverse
2. Over de op te richten rechtspersoon (BV):
afdelingen en functies binnen de corporatie:
De voorgestelde juridische structuur tussen corporatie en de BV.
• management
De conceptakte van oprichting met de conceptstatuten.
• beleidsfunctionarissen
Het maatschappelijke aandelenkapitaal (totaal aan aandelen dat in de statuten is
• administratie
aangegeven). Het door de corporatie bij oprichting BV ingelegde vermogen (geld, goederen, bedrijfsmiddelen). Eventueel de wijze waarop de corporatie dit financiert. Het aantal, het bedrag aan aandelen en de uitgiftekoers van de aandelen en het soort aandelen dat de corporatie voor haar inleg verkrijgt (het geplaatste en gestorte kapitaal tegen nominale of hogere waarde, preferente, prioriteitsaandelen).
• huurdersbelangen • receptie • technische dienst • overige Bij overdracht van werkzaamheden: bijstelling van exploitatiebegroting Bij overdracht van werkzaamheden inclusief personeel (BW-artikel 7:66) herschikking personele bezetting. Vormgeven medezeggenschapstructuur.
Het bedrag aan aandelen nog in portefeuille. Welke andere verplichtingen op de corporatie rusten of komen te rusten, voortvloeiende uit de oprichting van de BV. De mogelijkheden die de BV verkrijgt om in het rechtsverkeer op te treden, zoals het zelf oprichten van rechtspersonen, aangaan en verbreken van duurzame samenwerking
Past het oprichten van een aparte rechtspersoon (BV) en/of overdragen van commerciële werkzaamheden binnen de strategische doelen van de corporatie? Geven de gegevens over de juridische binding tussen corporatie en de aparte rechtspersoon, de
met andere rechtspersonen, financiële deelnemingen, verstrekken van een belangrijk
zeggenschapsverhouding evenals de bestuurlijke invloed en het toezicht een betrouwbaar beeld
krediet, stellen van zekerheden voor schulden van andere ondernemingen, het doen van
en voldoende garantie voor continuïteit van de corporatie?
investeringen, aantrekken belangrijk krediet, het verkrijgen, vervreemden en bezwaren
Brengt de financiering van de oprichting geen onoverkomelijke problemen mee?
(zekerheidstelling voor leningen) van registergoederen.
Geeft de openingsbalans en de exploitatiebegroting een betrouwbaar beeld?
De wijze waarop bestuur en toezicht wordt vormgegeven. De wijze waarop medezeggenschap wordt vormgegeven. De aard en omvang van werkzaamheden welke door de corporatie aan de BV worden overgedragen.
58
Bij de beoordeling van deze adviesaanvraag komen deze punten aan bod:
bijlage #4 checklist ondernemingsraad bij het oprichten van een BV en overdracht van werkzaamheden
Brengt overdracht van de commerciële werkzaamheden geen onoverkomelijke problemen voor de organisatie en het personeel van de corporatie mee? Gaan van rechtswege (BW-artikel 7:663) medewerkers met de werkzaamheden mee over? Zo ja, welke maatregelen treft de corporatie over instandhouden arbeidsvoorwaardenpakket? Wordt
bijlage #4 checklist ondernemingsraad bij het oprichten van een BV en overdracht van werkzaamheden
59
#4
in voortzetting pensioenrechten voorzien? Zo ja op welke wijze? Zijn er directe of indirecte gevolgen voor de eigen onderneming of personeel te verwachten welke onvoldoende door de ondernemer zijn overwogen en welke onvoldoende door de te treffen maatregelen worden gedekt?
Artikel 2
instelling functie
OR
Artikel 23 en 24
Artikel 23.3
overleg
initiatiefrecht
Alle aspecten
Organisatorische
Bedrijfseconomische
Sociale
Artikel 31.1
Artikel 31.2
Artikel 31 a
Artikel 31 b
informatie
informatie
informatie
informatie
aanvang
2 x per jaar
1 x per jaar
zittingsprocedure
resultaten
resultaten
Artikel 24
rechtsvorm
verwachtingen
aantallen
tijdig
statuten
jaarrekening
groepen
afspraken
organigram
begroting
verwachtingen
besluitvorming
meerjarenplan
uitnodiging RvC
60
#5
bijlage #5 organogram functie en taken OR
bijlage #4 checklist ondernemingsraad bij het oprichten van een BV en overdracht van werkzaamheden
Bijzondere bevoegdheden
Artikel 25
Artikel 30
Artikel 27
adviesrecht
adviesrecht
instemmingsrecht
bijlage #5 organogram functie en taken OR
61
#6
bijlage #6 Het adviestraject van de medezeggenschap Stap 1.
Stap 5
Vaststellen van de benodigde informatie en opstellen criteria
en zorg dat deze informatie beschikbaar is. Stel strategische criteria vast om de adviesaanvraag te beoordelen (zie kaders over criteria).
Strategie en visie bekend bij ondernemingsraad
Stel organisatorische criteria vast om de adviesaanvraag te beoordelen.
Het is voor de ondernemingsraad van belang inzicht te hebben in de strategie en de
Stel financiële criteria vast om de adviesaanvraag te beoordelen.
koers van de organisatie. Vanuit deze context kunnen besluiten worden beoordeeld.
Stel sociale criteria vast om de adviesaanvraag te beoordelen.
Stap 2.
Besluit in voorbereiding Bestuurder heeft een besluit in voorbereiding waarover advies gevraagd moet worden. Hij doet daarvan mededeling in bespreking algemene gang van zaken. OR en bestuurder maken afspraken over: De wijze waarop de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Het moment waarop de OR in de besluitvorming zal worden betrokken.
Stap 3.
#6
Beoordeel welke informatie de OR nodig heeft om te komen tot onderbouwde advisering
Voorgenomen besluit Bestuurder wil een adviesplichtig besluit nemen. Hij legt dit voornemen ter advisering
Voorbeelden van strategische criteria: Strategisch meerjarenplan. Visie op vastgoedontwikkeling. Aansluiting bij marktontwikkelingen. Concurrentiepositie. Visie en concrete aanpak voor Marketing & PR.
Voorbeelden van financiële criteria: Waarborgen voor continuïteit. Investeringsplan inclusief verander- en opstartkosten. Aansluiting begroting op strategie. Financiële positie bij uitvoering van het voorgenomen besluit. Due Dilligence (financieel onderzoek).
Voorbeelden van organisatorische criteria: De balans tussen overhead en uitvoering. Draagvlak bij MT en dagelijkse leiding. Kwaliteit van management. Organisatiestructuur. Topstructuur (RvB en RvT).
Voorbeelden van sociale criteria: Werkgelegenheid. Arbeidsvoorwaarden. Opleidingsplan. Sociaal plan. Draagvlak bij medewerkers.
aan de OR voor. Eventueel worden afspraken gemaakt over geheimhouding. De adviesaanvraag wordt schriftelijk gedaan en bestaat uit:
Stap 6
Het voorgenomen besluit.
Neem afstand van het voorgenomen plan van de bestuurder en beoordeel de
De stukken die op dit besluit betrekking hebben.
adviesaanvraag met bijlagen op: Wat zijn feiten? én Wat zijn veronderstellingen?
Overzicht van beweegredenen (nut en noodzaak). Overzicht van de te verwachten personele gevolgen.
Overzicht voorgestelde maatregelen i.v.m. personele gevolgen.
Onderzoek of het voorgenomen besluit nuttig, noodzakelijk en haalbaar is. Maak hierbij
Stap 4
Achterban, vakbonden en externe ondersteuning
gebruik van de in stap 5 door de ondernemingsraad opgestelde criteria.
Stap 7 Gevolgen voor medewerkers Aard en omvang personele gevolgen? Maak gebruik van de in stap 5 door de
Eventueel overleg met de vakbonden.
ondernemingsraad opgestelde criteria.
Let op: Wanneer er sprake is van ontslag of wijziging van functie bij een liquidatie,
Opvang personele gevolgen (eventueel sociaal plan)? (Tip: Spreek eventueel met de
inkrimping, reorganisatie of afstoting van taken, moet altijd overleg tussen bestuurder
bestuurder af dat de OR alleen kan adviseren als er een goed sociaal plan met de
en vakbonden plaatsvinden.
e Deze bijlag aan treft u ook ster! als losse po
vakbonden is afgesloten.)
Achterban informeren over voorgenomen besluit. Inschakelen extern adviseur?
Nut noodzaak en haalbaarheid
Achterbanberaad?
Stap 8
Overlegvergadering Bestuurder voert minimaal 1 keer overleg met de OR en geeft toelichting. Bestuurder geeft toelichting op zijn voorgenomen besluit.
OR kan vragen stellen en aanvullende informatie vragen.
62
bijlage #6 checklist adviestraject medezeggenschap
bijlage #6 checklist adviestraject medezeggenschap
63
#6
OR geeft een presentatie van zijn bevindingen op basis van eigen onderzoek en het achterbanberaad. Afspraken over vervolgoverleg.
Stap 9
Voorbereiding OR op advisering Besluit met oplossingen voldoende antwoord op problemen? Besluit voldoende concreet gemaakt en haalbaar? Aard en omvang personele gevolgen betrouwbaar en noodzakelijk?
notities
Dekken voorgestelde maatregelen (sociaal plan) de personele gevolgen voldoende? Welke voorwaarden aan besluit en uitvoering stellen? Voorwaarden omzetten in adviezen! Wat doet de OR als bepaalde adviezen niet worden overgenomen? Eventueel kan een tweede achterbanberaad worden gehouden.
Stap 10
OR-advies en definitief besluit OR presenteert bevindingen in overlegvergadering. Overleg heeft tot doel dat er geen inhoudelijke verrassingen staan in het advies en het geeft inkleuring aan het advies. OR brengt schriftelijk advies uit. Bestuurder neemt definitief besluit en meldt dit schriftelijk aan OR: welke ORadviezen zijn overgenomen en om welke niet en wat is daarvan de reden?. Bestuurder vraagt, voor zover nog nodig, advies over uitvoering
Stap 11
Check definitief besluit
.
Heeft OR een schriftelijk definitief besluit ontvangen? Zijn OR-adviezen overgenomen? Welke wel welke niet? Welke beweegredenen staan er bij niet overgenomen adviezen? Maken niet overgenomen adviezen het besluit onredelijk? Zo ja, wat wil de OR daaraan doen? Wordt nog advies over uitvoering gevraagd? Welk advies heeft de OR daarover? Hoe ziet vervolgtraject er verder uit? Op welke wijze wordt de OR betrokken bij de evaluatie en implementatie?
64
bijlage #6 checklist adviestraject medezeggenschap
65
notities Dit handboek is tot stand gekomen in een samenwerkings verband tussen CNV Woondiensten en SBI Organisatie advies. De stichting Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW) heeft subsidie verleend voor de ontwikkeling van het handboek. De auteurs van dit handboek zijn Paul van der Priem en Stefan Meeusen. Zij zijn als organisatieadviseurs verbonden aan SBI Organisatieadvies. Voor advisering en begeleiding van uw ondernemingsraad bij verandertrajecten kunt u contact met hen opnemen (Tel. 0343 47 33 70). Het handboek is mede tot stand gekomen dankzij bijdragen van Frodo de Valk, Jos Kooman en Piet Zevenhuijzen. Zij zijn verbonden aan SBI training & advies. Als u nadere informatie wilt over trainingen kunt u contact opnemen met Frodo de Valk. Hij is trainer/adviseur bij SBI training & advies (Tel. 0343 47 33 33).
66
Bouwen aan betere organisaties
Deskundig, betrouwbaar en flexibel. Dat zijn de belangrijke kwaliteiten van SBI Organisatieadvies. Op basis van onze brede inhoudelijke expertise en procesmatige vaardigheden begeleiden we ondernemingsraden, directies en management bij strategische koers Postbus 69 3940 AB Doorn
wijzigingen, organisatorische en bedrijfseconomische vraagstukken en arbeidsvoorwaardelijke beleidsvraagstukken. We ondersteunen u bij de
tel. 0343 47 33 70
vormgeving van plannen, bij het optimaliseren van de besluitvorming en bij
fax 0343 47 33 49
het organiseren van draagvlak voor besluiten. Zo bouwen we samen met u
[email protected]
aan betere organisaties.
www.sbi.nl/organisatieadvies
