Algemeen
Gebruikte gangbare termen en acroniemen kunnen omschrijven. Opgegeven typische kenmerken, eigenschappen, terminologie, opvattingen, … kunnen toewijzen aan de juiste technieken, methodieken, systemen of personen, … Van technieken, methodieken, systemen, personen, … een aantal typische kenmerken, eigenschappen, terminologie, opvattingen, … kunnen opnoemen. Technieken, methodieken, systemen, opvattingen, personen, … kunnen beschrijven en omschrijven.
Hoofdstuk 1: Kwaliteitszorg, Veiligheid & Milieu Geef enkele overeenkomsten van KVM-systemen en omschrijf kort. a) Procesbeheersing Zowel op vlak van management-, werk- als technische processen tijdig kunnen ingrijpen nog vóór problemen optreden. De processen écht beheersen en kunnen anticiperen op mogelijke problemen. b) Procedures Deze leggen de meest efficiënte, effectieve, veilige & milieubesparende manier van werken vast. Dit zorgt voor een werkbare structuur van een organisatie. c) Oplossingsmethodieken Organisaties maken gebruik van een stappenplan om productkwaliteit (K), arbeidsomstandigheden (V) of milieumaatregelen (M) te verbeteren. d) Advisering Gebruik van externe deskundigen. (Ambtenaren bedrijfs- en mileuzorg, brandweer, arbeidsinspectie, Warenwet (? Fizzle).) e) Standaardisatie Certifiëring bevordert standaardisatie. f) Borging Garantie van kwaliteit (processen wordt vastgelegd dat deze volgens vaste afspraken en stappen verlopen, zodat duidelijk is welke kwaliteitsaspecten belangrijk zijn voor de leverancier én voor de klant.) g) Evaluatie Hebben de verbeteringen tot de gewenste resultaten geleid? Geef enkele argumenten pro van integratie van KVM en enkele contra. 1. Pro a. Beperking van het risico: Verantwoordelijkheden & aansprakelijkheden worden vastgelegd. Eenvormigheid van procedures zorgt voor transparantie en vertrouwdheid. b. Conformiteit met wetgeving: Eén geïntegreerd systeem voor identificatie, opvolging & verspreiding van wet en regelgeving. 2. Contra a. Traditionele scheiding: Per domein aparte accenten leggen. Vastgeroeste opinies bij sleutelfiguren met veel macht of aanzien. b. Complex project: Geïntegreerd systeem geldt op alle deelgebiedentotaalaanpak kan leiden tot onbestuurbaar schip 1
c. Uiteenlopende filosofieën: kwaliteit hangt nauw samen met organisatie – milieu behandelt allerlei afvalstromen en neveneffecten die niets met de kernprocessen te maken hebben – veiligheid is landelijk gereglementeerd en is persoonsafhankelijk. d. Uiteenlopende vaktaal: elk domein heeft eigen geschiedenis, techniek & jargon Geef enkele redenen waarom KVM een belangrijkere rol in het bedrijfsleven speelt. 1. Groeiende internationale concurrentie t.g.v. globalisering 2. Groeiende vraag van consument naar kwaliteit 3. Grotere bedrijfsaansprakelijkheid voor slechte kwaliteit 4. Groot belang goede & veilige werkomstandigheden 5. Groeiende zorg voor aantasting milieu Wat is een DESTEP analyse? Demografisch Economisch Sociaal-cultureel Technisch Ecologisch Politiek Wat is een SWOT-analyse? INTERN: Strengths INTERN: Weaknesses EXTERN: Opportunities EXTERN: Threats Wat zijn de vier perspectieven van een strategiemap? 1. Financieel perspectief 2. Klantenperspectief 3. Interne processen perspectief 4. Leren & groeien Wat bedoelt men met visie, missie, principes en strategie? A. Missie: krachtige uitleg van de bestaansreden van een onderneming + primaire functie! B. Principes: geformuleerd op basis van heersende waarden & normen (trouw, bla bla…) C. Visie = A + B: geeft aan hoe de leiding de toekomst van haar bedrijf ziet D. Strategie: legt vast wat een organisatie in een bepaalde periode wilt bereiken (hoofdlijnen & doelstellingen) E. Concept: nadere uitwerking van haar strategie en de daarin geformuleerde doelstellingen Welke verbeteringsprincipes hanteert men ten behoeve van KVM? Beschrijf. 1. Planning: activiteiten faseren en plannenzorgen voor structuur 2. Meten: om belang van zaken vast te leggen meten wat de impact ervan is (altijd t.o.v. regerentiewaarde) 3. Normen: noodzakelijk om vast te stellen of iets voldoet. ( STANDAARDISATIE) 4. Inspectie: onderzoek verrichten. Voldoet een product of dienst aan de eisen of normen? 5. Terugkoppeling: na de inspectie = communicatie naar de medewerkers in welke mate voldaan is aan de specificaties (normen)
2
Hoofdstuk 2: Kwaliteitszorg Kenmerken van kwaliteitsdefinities juist kunnen toewijzen. 1. Transcendente of filosofische benadering: niet twijfelen aan Ferrari als goed merk. Niet nauwkeurig te meten. 2. Productgerichte benadering: nauwkeurig te meten. Eigenschappen of kenmerken waaraan een product moet voldoen mate van productkwaliteit. 3. Gebruikersgerichte benadering: kwaliteit is afhankelijk van het oordeel van de gebruikers. 4. Productiegerichte benadering: hier staan de eisen van het productieproces centraal geen defecten. 5. Waardegerichte benadering: prijs/kwaliteit vergelijken! Waarom kiezen organisaties voor kwaliteit? Customer Suprise = What Customers perceive – What Customers expect to get (A = B – C) 1. 2. 3. 4.
De klant wil het. Bedrijven onderscheiden zich enkel met slechte kwaliteit en ontevredenheid. Concurrentie is door de globalisatie van de wereldeconomie toegenomen. Daling van de foutkosten Productaansprakelijkheid (m.b.t. veiligheid enz …)
Waaruit bestaat Integrale kwaliteitszorg? Leg uit. Dit is ‘t kwaliteitsproces dat betrekking heeft op alle afdelingen van een organisatie. Hierbij zijn 2 aspecten: 1) kwaliteitszorg in het productieproces; 2) betrokkenheid van het management en de medewerkers; IKZ bestaat uit deze 3 onderdelen: Kwaliteitsbeleid opstellen: vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie en het bepalen van de wegen & middelen om die te bereiken. Kwaliteitssysteem: beschrijving van de organisatie, structuurverantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het uitvoeren van kwaliteitszorg in een KWALITEITSHANDBOEK Kwaliteitsborging: garantie van kwaliteit. In dit proces wordt controle van het kwaliteitssysteem uitgevoerd. Als het systeem aan de voorwaarden voldoet, is er sprake van kwaliteitsborging. Hierbij gaat het vooral om AUDITING: doorlichten & evalueren v/d i/h kwaliteitssysteem vastgelegde normen. - Kwaliteitssysteemaudit: onderzoek nar het klachtensysteem, kwaliteit, het hanteren van het kwaliteitshandboek, … blabla - Procesaudit: onderzoek naar verschillende activiteiten, verloop productieproces, orderafhandeling - Productaudit: controle of het product voldoet aan normen & specificaties - Dienstaudit: controle of medewerkers de diensten uitvoeren op basis van instructies en specificaties. Amerikaanse invloeden op de kwaliteitszorg kunnen toewijzen en beschrijven. 1. Shewart & Deming: Shewart: Altijd afwijkingen of variaties tgv grondstoffen of medewerkers. Later: Deming: toevallige en niet-toevallige afwijkingen. Deming is de bedenker van het basisconcept voor kwaliteitszorg. GOEDE machines, GOEDE grondstoffen gebruiken. Initiatief voor verbeterprogramma‟s moet van het management uit afkomstig zijn. Volgens Deming: zonder effectief leiderschap is een organisatie stuurloos. 2. Juran: Kwaliteitszorg terug te vinden in alle aspecten van de organisatie. Big Q: grote kwaliteit omvat ieder aspect van de organisatie mbt kwaliteit Little Q: kleine kwaliteit betreft het ad hoc oplossin van problemen (op moment zelf) 3
3. Crosby: Zero-defectsprogramma: right first time! fouten = onnodige kosten PREVENTIE!!! Verbetering van de communicatie, maturity Grid; 4. Feigenbaum: Totale kwaliteitscontrole (TQC) Afnemer staat centraal, niet de producent. Controle op drie gebieden: op ontwerp, op inkomende materialen, op productie Japanse invloeden op de kwaliteitszorg kunnen toewijzen en beschrijven. - Streven naar superieure kwaliteit perfectie - Naar groepsvorming en identiteit verlangen tot bij een groep behoren - Consensus Japanse medewerker zet zich altijd in ten belange van de groep - Solidariteit & loyaliteit van da sararii-man loyaliteit aan de werkgever is essentieel Sararii = salary-man: grijze massa kantoormedewerkers 1. Kwaliteitsconcept van Ishikawa: Seven Simple Tools; TQC; Paretoanalyse; … Quality Circles: werknemers zijn zelf best in staat om de kwaliteit te beheersen omdat zij het best op de hoogte zijn van de productieprocessen. Management speelt hierbij ondergeschikte rol. Interne klanten: werknemers behandelen elkaar als klanten. 2. Kaizencocept van Imai: voortdurende stapsgewijze verbetering “Ky‟zen” = Japans voor “verbetering”: overkoepelende methoden inzake management, groep & individu 3. Robuust ontwerp Taguchi: bij de productie moet een minimum aan verspilling ontstaan. Slechte kwaliteit = klantontevredenheid, imagoverlies, dalend marktaandeel, financieel verlies Wat is PDCA? Leg uit. Plan – Do – Check – Act Deze cirkel is een regelkring om kwaliteit continu te verbeteren. PLAN: Begin met een plan te maken (na degelijke analyse) en eventuele oplossingen te bedenken. DO: pas de oplossingen/verbeteringen toe. CHECK: controleren hoe de veranderingen hebben geleid tot verbeteringen. ACT: de veranderingen definitief maken indien ze de juiste problemen verholpen hebben.
4
Hoofdstuk 3: Kwaliteitssystemen Wat is het nut van certificering? Organisaties beschikken over een systeem waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd. Er zijn procedures om te controleren of ook volgens de normen wordt gewerkt. Het belangrijkste voordeel van certificering is dat naar buiten toe wordt bewezen dat aan bepaalde kwaliteitsnormen wordt voldaan. Een erkend certificaat wordt alleen uitgereikt door erkende en daarin gespecialiseerde bedrijven. De afnemer en andere belanghebbenden worden duidelijk gemaakt dat de betreffende organisatie beschikt over een systeem waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd. Bedrijf volgens ISO-normen: er is een goed-functionerend kwaliteitssysteem aanwezig: + Wil-bedrijven: wens om goede kwaliteit te leveren om certificaat te behalen uit wens van management + Moet-bedrijven: kwaliteit wordt verwacht van afnemer: sommige bedrijven werken niet met nietgecertifieerde leveranciers. Wat is ISO? International Organization for Standardisation: Hierbij is het de bedoeling om één internationale norm te ontwikkelen op bepaalde vlakken, zodat niet getwijfeld moet worden aan ISO-gecertifieerde producten. Betreft vooral de procedures en geeft geen zekerheid over het product zelf. Wat zijn de kwaliteitsmanagementprincipes van ISO 9000:2008 voor integrale kwaliteitszorg? Leg uit. Klanteneisen input managementactiviteiten en middelen output klanttevredenheid 1. Klantgerichtheid: Vooral klantgericht. Organisaties moeten voldoen aan de wensen en eisen van de klant. Klanttevredenheid moet continu gemeten worden om aan de verwachtingen te kunnen voldoen. 2. Leiderschap: Leiders brengen doel & richting in verband. Ze zorgen ervoor dat de doelstelling bereikt wordt. 3. Betrokkenheid medewerkers: (door goed leiderschap!) Grote betrokkenheid is een belangrijke succesfactor. Medewerkers moeten ALLES geven! 4. Procesbenadering: Alles kan het best gestuurd worden als het procesmatig gebeurd procesbeheersing!!! 5. Systeembenadering: Onderling samenhangende processen als één geheel zien! 6. Continue verbetering: Organisatie is permanente doelstelling. Verbeteren gehele organisatie, activiteit; efficiencygericht! 7. Besluitvorming op basis van feiten: Beslissingen mogen enkel gebaseerd zijn op gegevensanalyse en informatie. METEN IS WETEN! 8. Win-winrelaties met leveranciers: Goede afspraken tussen klant & leverancier kwaliteit & prijzen voldaan. Deze 8 managementpricipes versterken elkaar onderling. Waaruit bestaat een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO9001:2008? Uit een kwaliteitshandboek van zes verplichte procedures: 1. Documentenbeheer: opstellen van documenten en registratie van gegevens publicatie. 2. Kwaliteitsregistratie: procedure voor vaststellen, verzamelen, archiveren, op peil houden & verwijderen van kwaliteitsgegevens. 3. Interne audits: onderzoeken naar eigen organisatie tekortkomingen KVM-systeem ontdekken 4. Beheersing van producten met afwijkingen: vernietiging of verkocht als B-keuze 5
5. Corrigerende en preventieve maatregelen: opsporen & elimineren vd oorzaken van tekortkomingen van producten, processen of het KVM-systeem 6. Relevante documentatie voor de organisatie: procedure om alle belangrijke informatie voor de organisatie bij te kunnen houden. Wat is CSR? Leg uit. Corporate Social Responsability = Maatschappelijk verantwoord ondernemen Drie MVO-dimensies: •
De normen en waarden waar een bedrijf voor staat. Deze worden vaak beschreven in een gedragscode en in zgn. 'compliance-regels'.
•
De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf: de manier waarop een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert en verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van het milieu en de sociale context. Veel bedrijven beschrijven hun activiteiten op dit terrein in een duurzaamheidsverslag. Het wordt steeds gebruikelijker een dergelijk verslag te hebben. De richtlijn van veel ondernemingen op dit gebied is het motto 'People Planet Profit'. Vaak worden de vrijwillige richtlijnen van de Global Reporting Initiative gebruikt, zodat verslagen beter met elkaar te vergelijken zijn.
•
De maatschappelijke betrokkenheid van een bedrijf: de manier waarop het bedrijf iets teruggeeft aan de samenleving. Dit onderwerp krijgt soms aandacht in het duurzaamheidsverslag. Veel bedrijven kiezen ervoor hier niet zelf actief over te communiceren. Activiteiten op dit terrein zijn bijvoorbeeld werknemers die in bedrijfstijd op vrijwillige basis een bijdrage leveren aan een goed doel of sponsoring. Sportsponsoring is een voor de hand liggende invulling daarvan, hoewel nog niet of nauwelijks als zodanig gezien of herkent. Een aantal sportverenigingen in regio Amsterdam (oa. ASV De Dijk) maken deze slag, door de relatie met sponsors actief te moderniseren.
6
Hoofdstuk 4: Procesmanagement Wat is een proces? Een verzameling logisch samenhangende taken die een organisatie uitvoert om een dienst te verlenen of een eindproduct voort te brengen volgens vooraf vastgelegde specificaties. Geef de soorten productiebedrijven. Aard van de productiebedrijven is afhankelijk van de verschillende soorten goederenstromen: 1. Convergente productie: halffabricaten & onderdelen van verschillende bedrijven worden naar één bedrijf gebracht waar deze worden geassembleerd tot een nieuw product. Bv: vliegtuig 2. Divergente productie: bedrijven ontvangen grondstoffen en maken daar diverse producten van. Constante stroom van goederen. Bv: grondstof = melk vla, kaas, yoghurt, … 3. Parallelle productie: diverse goederenstroom die onafhankelijk van elkaar plaatsvinden. Tussen deze bestaat dus geen relatie. Alles wordt apart bestuurd, maar vaak zelfde bewerking. Bv: verschillende drukwerken in een drukkerij 4. Serieproductie: één processtroom waarin identieke producten achter elkaar worden vervaardigd. Per productiefase vindt slechts één handeling plaats. Bv: auto-industrie Wat is BPI? Business Process Improvement Dit is een methode waarbij de organisatie niet structureel wordt veranderd maar waarbij een (deel)proces wordt verbeterd. Wat is BPR? Business Process Redesign Dit is een methode waarbij het totale productieproces en de producten grondig worden herzien. Het gaat hierbij om een efficiënter en effectiever productieproces tot stand te brengen door toepassing van moderne informatietechnologie. De bedrijfsstructuur wordt hierbij gewijzigd. Waaruit bestaat het procesmodel?
Teken het schema van het ISO kwaliteitssysteem en benoem de elementen. Waaruit bestaat een verbetercyclus? Omschrijf. PLAN 1. Beleid vaststellen 2. Planning opstellen DO 3. Organiseren 4. Medewerkers activeren en motiveren CHECK 5. Proces beheersen ACT 6. Bijsturen van afwijkingen 7
Situeer vier opeenvolgende kwaliteitsconcepten van de voorbije jaren sinds de Tweede Wereldoorlog op de kwaliteitshelling.
Bespreek het principe van continue verbetering zoals voorgesteld op de kwaliteitshelling. Handhaven = gebruiken/in stand houden Wat is het PRIMAIR PROCES in een bedrijf? Alle activiteiten die bijdragen aan het tot stand komen van de producten volgens een afgesproken kwaliteit met de klant. Deze activiteiten verlopen volgens vastgelegde werkafspraken, normen & standaarden in een organisatorische structuur of kwaliteitssysteem = KWALITEITSBORGING
Wat zijn verticale en horizontale processen? Welke soorten processen onderscheidt men? Stel voor op een piramide.
8
1) Besturende Processen Besturende- of managementprocessen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen genoemd. 2) Primaire Processen Primaire processen (ook kern- of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg. 3) Ondersteunende Processen Ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de besturingsprocessen en zichzelf). Resultaat zijn mensen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën. Opgelet:
Wat zijn procedures? Procedures leggen de gang van zaken vast voor opeenvolgende activiteiten in verschillende bedrijfsfuncties waarbij verschillinde personen betrokken zijn. Wat zijn kritische activiteiten? Dit zijn de knelpuntactiviteiten waarbij enige afwijking van de norm grote gevolgen kan hebben tot de kwaliteit van het eindproduct of te verlenen dienst. Hiervoor worden procedures geschreven. Hoe worden procedures geschreven? Eerst wordt de behoefte voor een procedure vastgesteld. Daarna wordt gecheckt welke kwaliteitsaspecten de activiteit in hoge mate beïnvloeden. Nu wordt gecheckt hoe de huidige activiteit functioneert. Er wordt in de tussentijd bepaald wie van de tot de activiteit betrokken personen de procedure zal schrijven. Er wordt gecheckt of de procedure te linken is aan andere procedures (draagwijdte) en in sommige gevallen moeten meerdere procedures geschreven worden om een logische samenhang te bereiken. (ENZ 6-78-9 p54) Wat is de essentie van het kwaliteitshandboek? Hoe is het opgebouwd? Wat is de inhoud? Aan welk eisen moet het voldoen? Essentie: procedures en instructies worden opgenomen in het kwaliteitshandboek. Het vormt de basis van het kwaliteitsbeleid. Het is een FAQ voor de medewerkers. Inhoud: beschrijving kwaliteitsbeleid, organisatiestructuur (+organogram), relevante procedures + takenverdeling bij deze, werkinstructies, formulieren. Eisen: altijd beschikbaar, gebruiksvriendelijk, moet up-to-date gehouden worden, overzichtelijk voor buitenstaanders. Wat is een flowchart? Waarvoor gebruikt men het? Een flowchart of stroomdiagram is een hulpmiddel om de werkstromen van bepaalde processen visueel weer te geven. De flowchart toont de juiste volgorde van een aantal activiteiten in een proces en brengt complexe processen in kaart. Bijvoorbeeld: processchema bij de dokter! (P55 achterkant)
9
Hoofdstuk 5: Het EFQM-managementmodel (EFQM: European Foundation for Quality Management) Het antwoord van Europa op de Japanse en Amerikaanse Kwaliteitsprijzen Omschrijf de vijf fundamentele kenmerken van het INK-model. INK = Instituut voor Nederlands Kwaliteit 1) Inspirerend leiderschap (Leiderschap): bepaalt de koers, stimuleert 2) Bouwen op vertrouwen (Medewerkers): procesbeheersing, professionaliteit 3) Samenwerking: afstemming persoonlijke en organisatiedoelen 4) Resultaatgerichtheid: sturen op basis van resultaten 5) Continu verbeteren en vernieuwen: openheid over resultaten (transparantie) en cultuur van verbeteringsgerichtheid Waarvoor staat IMWR? Inspireren – Mobiliseren – Waarderen – Reflecteren IMWR-cirkel! Zet het INK-model in een schema en geef een korte omschrijving van de aandachtsgebieden. Beschrijving: 5.3 p63
De fundamentele concepten van Excellence kunnen onderkennen bij EFQM. Fundamentele concepten: 1) Evenwichtige resultaten behalen 2) Waarde voor de klant toevoegen 3) Leiden met een visie, inspiratie & integriteit 4) Beheren door middel van processen 5) Slagen via medewerkers 6) Cultiveren creativiteit & innovatie 7) Ontwikkelen van partnerschappen 8) Verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst Zet het EFQM model in een schema en geef een korte omschrijving van de aandachtsgebieden. EFQM = European Foundation for Qualtiy Management (Omschrijving zie p70-…)
10
(p70) Deelaspecten van subcriteria bij het gepaste subcriterium kunnen plaatsen. Leiderschap: Leiders… ontwikkelen de missie, visie, waarden ethiek en zijn de rolmodellen definiëren, bewaken, toetsen en sturen de verbetering van het managementsysteem en de prestatie van de organisatie. Betrekken externe belanghebbenden Versterken een cultuur van excellentie samen met de medewerkers Zorgen ervoor dat de organisatie flexibel is en beheren veranderingen op een effectieve wijze. Strategie Is gebaseerd op het begrijpen van de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden en de externe omgeving. Is gebaseerd op het begrijpen van de interne prestaties en capaciteiten. En ondersteunend beleid worden ontwikkeld, herzien en bijgewerkt En ondersteunend beleid worden gecommuniceerd, geïmplementeerd en gecontroleerd. Medewerkers Personeelsplannen ondersteunen de organisatiestrategie. De kennis en competenties van medewerkers worden ontwikkeld. … werken gecoördineerd, zijn betrokken en voelen zich beslissingsbevoegd. … in de gehele organisatie communiceren effectief. … worden beloond, erkend en er wordt voor hen gezorgd. Partnerschappen en middelen Beheer van de financiële middelen met het oog op duurzaam succes (investeringen, financiële mechanismen en financiële risico‟s Beheer van externe partners en leveranciers met het oog op duurzaam voordeel Duurzaam beheer van de gebouwen, uitrusting en materialen Beheer van de technologie ter ondersteuning van de strategie Beheer van de informatie en kennis Processen, producten en diensten Processen worden ontworpen en beheerd om waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren. Ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren. Worden op een effectieve manier gepromoot. Worden geproduceerd, geleverd en beheerd. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd. Klantenresultaten Er zijn percepties (tevredenheidsmetingen – lagging indicatoren) en indirecte metingen (interne metingen – leading indicatoren) Medewerkersresultaten: Indirecte: interne/leading indicatoren van tevredenheid, motivatie, betrokkenheid Directe – perceptiemetingen(bevragingen): resultaten van de metingen (lagging indicatoren) 11
Resultaten in de samenleving Indirecte: interne/leading indicatoren van maatschappelijke effecten zoals bepaald door organisatie Perceptie: lagging indicatoren – resultaten van metingen Sleutelresultaten Strategische resultaten: o Geven het succes vd implementatie vd strategie aan o Output en outcomes vd strat doelstellingen o Financ resultaten, prestaties tov budget, afgeleverd volume producten en diensten Interne indicatoren o Dienen om de beoogde prestaties op te volgen, begrijpen, voorspellen en verbeteren o Resultaten op vlak van management en innovatie, financ resultaten, procesmetingen Subcriteria bij het gepaste criterium kunnen plaatsen bij EFQM en bij INK. … vorige vraag en p63 Analoog voor de fundamentele concepten van Excellence. …p67 (1/34) Wat is een kwaliteitsmodel?
Inventaris van goede managementpraktijken die de principes van TQM integreren Open referentiekader, beschrijven en niet dwingend dat geïntegreerd kan worden in het beleid van elke organisatie (zelf)evaluatiemodel dat toelaat prioritaire verbeterpunten op te sporen Strategisch denkkader dat alle aandachtsgebieden van een organisatie betrekt
(1/31) Hoe vullen de Balanced Scorecard en EFQM elkaar aan? Vullen elkaar perfect aan. Via EFQM kan je de aandachtsdomeinen identificeren en mbv de Bal. Sc. Kan de organisatie op drie gebieden kwaliteitsvol bijsturen. => continuë verbetering.
(1/35) Waarvoor wordt een kwaliteitsmodel gebruikt?
De werking van de organisatie en de leiderschapcapaciteit te verbeteren en te versterken Een eenduidige visie op de doelstellingen, op de performantie en op de kwaliteit binnen de organisatie te stimuleren Visibiliteit, een modern imago, eventueel bijkomende legitimiteit te verkrijgen
(1/37) Wat is de systeemdynamiek van excellencemodellen? 1. Leiding verduidelijkt missie, strategie en doelstellingen aangepast besturingssysteem 2. Strategie (gericht op verwachting belanghebbenden) wordt uitgewerkt met middelen en partners 3. Missie wordt geïmplementeerd (procesmatig in ganse organisatie 4. Succes wordt afgemeten tov invulling van de verwachtingen en de kerndoelstellingen (1.) 5. Leren uit resultaten en verbeteren op leidinggevend niveau 1. 12
(1/44) Wat is de voornaamste hefboom van excellentie in een organisatie? Waarom? Leiderschap:
het talent om een missie te definiëren: bestaansreden (kernact. = processen) De gave om de ganse organisatie te scharen achter een gemeensch. Visie en gedeelde waarden De kunst om er voor te zorgen dat o Op basis van duidelijk geformuleerde doelstellingen en prioriteiten o Elke medewerker zich betrokken voelt en een bijdrage levert tot de realisatie van topresultaten o Op uitgebalanceerde wijze bij de verschillende belanghebbenden
(2/1) Wat is de kracht van een kwaliteitsmodel? Dynamische terugkoppeling van resultaten naar managementpraktijken
(2/3) Wat is selfassessment?
Evaluatie toegepaste managementpraktijken en resultaten (tov criteria en subcriteria van kwaliteitsmodel) Diagnose in consensus collega‟s obv feiten, metingen (meten is weten) => sterke punten en werkpunten Toekenning score voor elk subcriterium => prioriseren actiepunten in actiepaln
(2/5) Vergelijk een audit met een zelfevaluatie. AUDIT Vergelijk tov standaard (“je moet”) Frequent aanzien als “controle” Laat ons minimale aanpassingen maken om conform te geraken Kijkt naar verleden en heden Motiverend?
ZELFEVALUATIE Vergelijk tov model/filosofie (“je kan”) Dikwijls positiever ervaren: leren en verbeteropportuniteiten vinden Laten we onze strategie waarmaken Kijkt naar verleden, heden en toekomst Kan een stimulans zijn naar gestructureerde verbetering
(2/9) Hoe wordt PDCA geïntegreerd in de organisatie volgens de excellentiemodellen?
Voortdurende terugkoppeling van: o Resultatengebeiden naar de factoren o Benadering, ontplooiing naar de bereikte resultaten Voortdurende gebruik van de PDCA-cyclus in o Strategie en planning o Organisatiecultuur (leren, innoveren, verbeteren) o Dagelijkse job (elk domein van subcriteria) En dit in de ganse organisatie Benchlearning en benchmarking voor sleutelactiviteiten
13
(2/10) Hoe wordt PDCA als regelkring toegepast in het INK-model?
(2/16) Welke zijn ontwikkelingsfasen in INK? Omschrijf kort?
Fase I: ACTIVITEITENGEORIËNTEERD
Kwaliteit vh eindproduct en de afzonderlijke activeiten staan centraal. Er zijn instructies maar nog geen beschrijvingen van primaire processen.
Fase II: PROCESGEORIËNTEERD
Primaire proces wordt beheerst. Er is sprake van enige synergie (samenhang).
Fase III: SYSTEEMGEORIËNTEERD
Primaire en ondersteunende processen worden beheerst, waarbij zowel interne als externe klanten zijn benoemd 14
Het gaat hier om het samenhangend geheel.
Fase IV: KETENGEORIËNTEERD
Er wordt samengewerkt met andere partners in de bedrijfskolom. Er worden sluitende afspraken gemaakt om een win-winsituatie te realiseren Kennis, vaardigheden en capaciteiten worden optimaal benut om meer toegevoegde waarde te verkrijgen.
Fase V: TRANSFORMATIEGEORIËNTEERD
Het maatschappelijk verantwoord ondernemen staat centraal en de kwalitetiszorg is integraal in de organisatie verankerd. Het leervermogen is zeer groot.
(2/33) Omschrijf de RADAR-methode bij EFQM.
1. Stel vereiste resultaten vast 2. Plan en ontwikkel een (resem) benaderingen om de resultaten te behalen 3. Ontplooi deze benaderingen systematisch 4. Beoordeel en verfijn de benaderingen door analyse van het leerproces en prioriseer en implementeer de nodige verbeteringen
15
Hoofdstuk 6: Lean Six Sigma Wat is Lean Six Sigma? Een proces-verbeterprogramma dat bestaat uit de samengevoeging van twee kwaliteitsmanagementmethodieken: Lean Thinking en Six Sigma. Wat bedoelt men met het sigmaniveau? 0σ héél veel fouten per miljoen mogelijkheden; 1σ 1/3 minder fouten per miljoen mogelijkheden; … Wat is het six sigmaniveau? 6σ hoogst bereikbare σ-niveau, waarbij het aantal fouten per miljoen mogelijkheden maximaal 3.4 bedraagt Wat is de invloed van de sigmaniveaus van de deelprocessen bij een gefaseerde productie op de uiteindelijke productie? Leg uit aan de hand van een voorbeeld. Lees voorbeeld op p83 en alles wordt duidelijk: Laag σ-niveau (2-3) na 10 fasen is het uiteindelijke rendement onacceptabel (50%) Hoog σ-niveau (5-6) na 10 fasen is het rendement steeds zeer acceptabel (99.77%) Wat zijn de drie voornaamste doelen van Six Sigma? Het terugbrengen van fouten en verspillingen in een onderneming. De verhoging van de klantentevredenheid. Het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Waarin bestaat het kwaliteitsmanagementsysteem Six Sigma? Welke zijn de principes? Six Sigma gaat uit van een aanpak op basis van het DMAIC-stappenplan: gedisciplineerd en projectmatig! Concepten 1. Klantgerichtheid als belangrijkste doelstelling 2. Uitgaan van gegevens en informatie 3. Uitgaan van bedrijfsprocessen 4. Pro-actief en betrokken management 5. Het streven naar perfectie 6. Het bereiken van synergie-effecten Waarin onderscheidt Six Sigma zich van andere kwaliteitstheorieën? Leg uit. Doordat het nog meer de nadruk legt op systematische opleiding en training: hierbij worden medewerkers voor een aantal jaren geheel vrijgemaakt om verbeterprojecten te leiden en tot een goed einde te brengen. Hoe worden medewerkers ingeschakeld in Six Sigma? Alle medewerkers worden betrokken tot Six Sigma suboptimalisatie tegengaan door goede communicatie onderling. Medewerkers worden opgeleid tot Belts. Welke functies onderscheidt men? Welke verantwoordelijkheden horen daarbij? Yellow Belts: - doen alleen een tweedaagse Computer Based Training (CBT) in Six Sigma. - ondersteunen van Black Belts op de werkvloer in de verbeterprojecten te ondersteunen. Green Belts: - medewerkers op middlemanagementniveau/specialisten - training betreft 50 uur aan zelfstudie en één week training in toepassingen van de Six Sigma-instrumenten Black Belts: - Een opleiding bestaat uit vijf bijeenkomsten van één week over de theorie van Six Sigma. - Na iedere week volgt een periode van drie à vier weken waarin de theorie in de praktijk wordt toegepast. - Casuïstiek en een competitie-element tijdens de opleiding. 16
- De prestatie-indicatoren: het foutloos werken de snelheid in het creëren van oplossingen de efficiency van de oplossing - De principes van projectmanagement - Certificering volgt nadat twee praktijkprojecten zijn opgelost. Master Black Belts: - Academisch geschoold of een wetenschappelijke achtergrond - Vaak externen - Gespecialiseerd in de problematiek van Six Sigma - Het coachen en certificeren van Black Belts - Het goedkeuren van de verschillende Six Sigmaprojecten - Er op toe zien dat de juiste analyse-instrumenten worden toegepast. Sponsors: sponsert, faciliteert, toont betrokkenheid tot project & medewerkers, superviseert. Champion: benoemt andere deelnemers Implementation Leader: verantwoordelijk voor de implementatie van Six Sigma. Rapporteert aan de CEO Wat is Lean Manufacturing? Wat is het doel? Dit betreft het nemen van maatregelen om verspilling in het productieproces en –systeem te voorkomen. Letterlijk Slanke productie. Ook: alles wat géén toegevoegde waarde aan de klant levert elimineren! Bespreek de instrumenten van Lean Six Sigma. • Process mapping • 5S methode • Standaardisatie • Procesflow-diagram • Single-Minute Exchange of Dies. SMED is een aanpak die helpt de kwaliteitsverliezen en een vermindering van productietijd ten gevolge van omstellen van machines. • Poka-Yoke is een methode om een productieproces zodanig te vormen dat het bijna onmogelijk wordt om fouten te maken. • Kanban (just in time) Kanban betekent in de Japanse taal het woord „kaart‟. Het is een logistieke methode om voorraden te beheersen en ze zo klein mogelijk te houden. Hoe is het Leanhuis opgebouwd? Beschrijf andere voordelen van Lean Six Sigma? Voordelen: • Vlakke organisatie. • Meer verantwoordelijkheid op de werkvloer. • Elimineren van mogelijke verliezen. • Verbetering van de communicatie binnen de onderneming met klanten en met leveranciers. • Concentratie op de kernactiviteiten ofwel de core business • Klantvriendelijk. • Grotere betrokkenheid bij het verbeteren van de kwaliteit en daarmee ook tot een minder weerstand bij medewerkers. • Een cultuuromslag. Beschrijf DMAIC en de fasen. Define: problematiek wordt gedefinieerd Measure: verzamelen van gegevens ligt aan de basis van het verbeterproces Analyze: instrumenten in H7 te bespreken. Onderzoek maakt de problemen duidelijk. Improve: de verbeterfase hier worden de resultaten van de “analyse” verbeterd. Control: borgingsfase. Vaststelling in welke mate iedereen bereid is om volgens de nieuwe procedures te werken 17
Hoofdstuk 7: Toepassing van analysemodellen bij kwaliteitsverbetering Bespreek instrumenten uit het DMAIC-stappenplan. 1) Define-instrumenten focus op de klant a) Brainstorming Stimuleert het creatief denken in groepsverband. In korte tijd zoveel mogelijk ideeën verzamelen. Voortbouwen op ideeën van anderen. Hoe wilder hoe beter. Niet langer dan een uur. Na de sessie bespreken. Belangrijke regel: GEEN KRITIEK (verbaal/non-verbaal) b) 6-3-5-methode 6 deelnemers. opdracht: 3 ideeën/oplossingen schrijven in 5 minuten op een flip-over. Dan doorgeven. c) Zes denkhoeden van Edward de Bono stimuleert deelnemers om een probleem vanuit verschillende standpunten te bekijken! Rood: emotie, gevoel, intuïtie. Wit: cijfers, informatie, feiten, objectiviteit. Geel: positief & constructief denken = OPTIMIST Groen: creativiteit, groei, energie & leven, alternatieven zoeken. Blauw: afstandelijkheid & controle Zwart: waakzaamheid, problemen, risico‟s zwakheden = PESSIMIST d) Mindmapping Ordenen van gedachten; structureren van complexe problemen en plannen van werkzaamheden. Ideewolk met sleutelwoorden rond. Alles wordt gelinkt, patroon onderzocht. Clusters. e) Gantt Chart een doorloopschema: p 99 figuur 7.1 (simultane processen enz) 2) Measure-instrumenten focus op het proces; nulmeting = huidige status van een organisatie a) Turfstaat: streepjes trekken b) Kengetallen: verhoudingscijfers die een verband leggen tussen bepaalde bedrijfsgegevens en daarmee een situatie typeren. Dit geeft de mogelijkheid om activiteiten te beoordelen tegenover het vorige jaar of tegenover andere organisaties in dezelfde branche: benchmarking. Doel benchmarking: leereffect leren van andere bedrijven uit zelfde branche 4 VW: gelijksoortig, dezelfde periode, populatie groot genoeg, dezelfde inhoud ZIE pagina 100-104 voor voorbeelden van kengetallen c) Pareto-analyse: 20% van de oorzaken geven 80% van de fouten ALLEEN DEZE 20% behandelen. Belangrijkste oorzaken onderscheiden … d) Controlekaart: dit is een lijndiagram voor procesgegevens waarin bepaalde statistische controlelijnen zijn aangegeven. Op een controlekaart worden per periode gegevens verzameld over het voortgangsproces. Kenmerk van de controlekaart is dat de curve die ontstaat, zich beweegt binnen bepaalde controlelijnen (regelgrenzen) of rond de middellijn. Als het aantal klachten de regelgrenzen overschrijdt, wordt gesproken van afwijkingen.
e) Kolommendiagram 18
3) Analyse-instrumenten focus op het proces a) 5 x Waarom/Waardoor-methode 5x Waardoor-vraag stellen tot een dieper inzicht ontstaat in de werking van het proces. b) Visgraat-/Ishikawadiagram samenhang achterhalen van de oorzaken van problemen. Vaak tracht men de dieper liggende oorzaken te achterhalen. Het kan gaan om aspecten Medewerkers, Methoden, Machines, Materiaal en Management. c) Drie muren-methode: bedoeld om een bepaald systeem of werkwijze in een organisatie te helpen invoeren. Rode muur: bestemd voor het benoemen van de problemen rond een bepaald thema. Blauwe muur: bestemd voor het aangeven van de oplossingen. Gele muur of klaagmuur: bedoeld om alle irritaties op te schrijven die de introductie van een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze oproept 4) Iprove-instrumenten Het verbetervoorstel Het verbetervoorstel legt een voorgestelde verbetering vast, inclusief alle te ondernemen acties om die te realiseren en de daarvan te verwachten besparingen op materiaalverbruik en op andere kosten zoals energie, transportkosten, arbeidskosten, enz… 5) Control-instrumenten a) Poka Yoke: corrigerend/waarschuwend. inrichten van een proces waarbij het maken van fouten door medewerkers of door het systeem vermeden wordt. b) 5S-methode: Schiften, Sorteren, Schoonmaken, Standaardiseren & Systematiseren DOEL: creëren van een schone werkplek
c) Procedures voor borging Hier gaat het om te voorkomen dat medewerkers terugvallen op oude of verkeerde werkwijzen. Berekeningen kunnen uitvoeren met betrekking tot uitval bij een proces met behulp van waarschijnlijkheidspapier. zie pagina 100-104: 7.2.2 Kengetallen Het gebruik van regelkaarten kunnen omschrijven. Geen idee wat regelkaarten zijn; niets over gevonden in cursus/slides Een eenvoudige pareto-analyse kunnen uitvoeren. zie p104-106 + vb uit slides Diagrammen kunnen maken en interpreteren.
19
