V ER GADE RDAT UM
AF DE L ING
ST UK DAT UM
NAAM STELLER
30 juni 2011
Directie
ALGEMEEN BESTUUR AGENDAPUNT
ONDERWERP
Organisatieontwikkeling van het GBLT PARAAF AFDELINGSHOOFD
PARAAF DIRECTEUR
1. Inleiding De samenwerking van de belastingorganisaties Lococensus en Tricijn is formeel per 1 januari 2011 gerealiseerd. De twee organisaties zijn per die datum bestuurlijk en op directieniveau geïntegreerd. In het beslisdocument1 is afgesproken dat de integratie van de werkprocessen gefaseerd verloopt. Eerst, in 2011, de integratie van de processen in het Bedrijfsbureau (de OR heeft inmiddels ingestemd met het Inrichting- en formatieplan) en vervolgens, gedurende de periode 2012 en 2013, die van het primair proces. Vastgesteld is tevens dat de uitvoering van de primaire processen tot en met tenminste 2014 georganiseerd blijft in de huidige vestigingsplaatsen Harderwijk en Zwolle. In het hoofdstuk Financiële consequenties is de door de fusie te realiseren taakstellende besparingsbandbreedte benoemd: Primair proces Ondersteunend proces Innovatie
2011 € 200.000 € 100.000
2012 - 2013 € 360.000 – 600.000 € 160.000 – 240.000 -
Het doel van deze notitie is u te informeren over de realisatie van de 2e fase in de organisatieontwikkeling van het GBLT zoals in het beslisdocument is besloten. 2. De huidige situatie (zomer 2011) Het beslisdocument uit 2009 spreekt over de integratie van de primaire processen in 2012 en de verwachte voordelen die dit zal opleveren. Een visie en strategie op de situatie na 2012, werd nog niet beschreven. Er werd uitgegaan van handhaving van de huidige twee locaties met geïntegreerde werkprocessen, conform de huidige indeling: Gegevensbeheer, Heffen en Invorderen. Vanuit het perspectief van toen waren er derhalve ook nog geen uitgewerkte noties over klantgerichtheid, één locatie en leanmanagement. Vandaar dat er toen ook geen voorstellen zijn gedaan om extra middelen om die organisatieontwikkeling te begeleiden. Tussen 2009 en 2011 heeft de tijd uiteraard niet stilgestaan. In de afgelopen tijd heeft de directie met het MT een missie, visie en strategie opgesteld die op 5 januari jl. ook bestuurlijk is vastgesteld. Het bedrijfsbureau is inmiddels volop in bedrijf op een paar formele afhechtingspunten na. Ook is er besloten met een drietal gemeenten te gaan samenwerken op de locatie Harderwijk. Daarnaast is dit voorjaar afgesproken te stoppen met meeliften Vitens en is inmiddels de uitvoering van dat project in volle gang. Tevens is besloten tot een Europese aanbestedingsprocedure v.w.b. een nieuwe belastingapplicatie.
1 Integraal beslisdocument ontwikkeling fusie Lococensus en Tricijn, Beschrijving van de redenen, vorm en inhoud, d.d. 9 april 2009.
Als daartoe medio juli wordt besloten zal dat een ingrijpend implementatietraject vergen gedurende 2011 en 2012. Ter zekerstelling van de financiële afspraken is er door de organisatie voor gezorgd dat de taakstellende financiële besparingen conform de afspraken in de begroting 2011 (ad € 300K) en 2012 (ad € 600K) zijn gerealiseerd. De organisatie is dus volop in ontwikkeling, passend binnen de missie, visie en strategie. Bij het nadenken over de doorontwikkeling van de organisatie na 2011 ziet de directie een tweetal ontwikkellijnen: 2.1 De structuur van het beslisdocument volgen Door het enkelvoudig volgen van de oorspronkelijke ideeën uit 2009 in het beslisdocument kan een aantal knelpunten worden verbeterd. E.e.a. op basis van de huidige organisatorische vormgeving en twee locaties. De klantoriëntatie neemt in het beslisdocument een prominente plaats in. Om die reden hebben wij ons separaat georiënteerd op een adequate klantorganisatie voor de toekomst. 2 De (interne) werkgroep TIK heeft daartoe een rapport opgesteld (als bijlage bijgevoegd) en in den lande bij diverse organisaties gekeken en geconstateerd dat de gestelde eisen ten aanzien van kwaliteit (service levels telefonie, operational excellence in de werkprocessen) en efficiëntie (geld/besparing) niet voldoende kunnen worden waargemaakt. Problemen van inefficiëntie, onvoldoende vaardigheden in telefoonteam en het ontbreken van integrale aansturing, bewaking en monitoring, blijven (binnen het huidige model) bestaan. Bovendien is de in het beslisdocument voorgestelde structuur onvoldoende geschikt om te groeien (uitbreiding met gemeenten) en gemakkelijk nieuwe opdrachtgevers in te vlechten. Wij zijn daarom van oordeel dat er met deze werkwijze slechts sprake is van suboptimalisatie. De met de fusie beoogde (besparings-)doelstellingen zullen (met moeite) gehaald kunnen worden, maar ook niet meer dan dat. Op basis van de huidige inzichten en ervaringen zal er kwalitatief slechts marginaal kunnen worden verbeterd. Vandaar dat de directie en het MT zich fundamenteel hebben beraden over de toekomstige strategie en uitvoeringskaders. Deze kaders zijn dit voorjaar opgemaakt en intern gecommuniceerd. Tijdens het AB van 23 mei jl. zijn deze kaders en vervolgontwikkelingen mondeling aan u gepresenteerd. 2.2 Een nieuwe weg inslaan Hierna wordt geschetst op basis van welke uitgangspunten voor een toekomstige organisatie wordt gekozen, en welke kenmerken deze zal hebben. 2.2.1 De uitgangspunten en kaders voor de lange termijn: 1. Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren. 2. Wij zijn in 2020 een belastingkantoor dat 3 à 4 100.000+ gemeenten, 15 kleinere gemeenten, de bestaande 8 waterschappen en mogelijk ook belastingkantoren van andere Waterschappen c.q. gemeenten bedient. 3. Wij werken fysiek (overwegend) vanuit één locatie om zodoende vanuit professionele (en sociale) cohesie optimaal te werken aan operational excellence (hoge kwaliteit etc.) en hebben dus één (hoofd)kantoor. Eventueel hebben wij vanuit strategische overwegingen (i.r.t. binnenhalen van / verbinden met nieuwe opdrachtgevers (een) (tijdelijke) satellietvestiging(en). 4. Wij benutten waar mogelijk Het Nieuwe Werken in het werkgebied, eventueel bij opdrachtgevers op locatie. 2
TIK staat voor Toonaangevend In Klantcontacten
2
5. Vorm en inhoud van de organisatie worden volgens de principes van leanmanagement3 bepaald door: - efficiëntie en kwaliteit van processen; - het denken in termen van toegevoegde waarde: • maximale transparantie; • korte doorlooptijden en geringe uitval; • vraaggerichtheid; • klantgerichtheid; • innovatie, flexibel en continu verbeteren. Met als logisch gevolg: • feedback en verantwoordelijkheid geven en nemen en als gemeengoed zien en ervaren; • verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. 6. De organisatie kent een platte structuur met korte communicatielijnen; 7. De organisatie kent zodanige processen en structuur dat groei (uitbreiding met gemeenten) mogelijk moet zijn zonder dat ingrijpende organisatiewijzigingen nodig zijn (modulair aanklikken zowel op locatie als in de werkprocessen); 8. Focus op de klantoriëntatie. Om deze optimaal te kunnen benutten/ dan wel in te zetten, worden zowel de contacten als de rechtstreekse werkzaamheden t.b.v. de burger/bedrijf in beginsel in één organisatorische eenheid ondergebracht (1e lijn) 4 en specialistische taken (bv. omwille van de techniek of kennis) worden in de 2e lijn georganiseerd. Vanuit de hiervoorgenoemde strategische uitgangspunten zijn vervolgens de volgende kenmerken geformuleerd voor het model anno 2012 e.v.j.. 2.2.2 Organisatiekenmerken Op basis van de genoemde uitgangspunten benoemen we de volgende kenmerken van de toekomstige organisatie nl: • Één organisatie op één locatie onder één dak, tenzij (zie punt 2.2 onder 3); • Cluster van taken die primair gericht zijn op de burger en het bedrijf als klant (eerste lijn, Front-office); • Cluster van taken waar het specialisme/ expertise is georganiseerd (2e lijn, Back-office)5 2.2.3 Randvoorwaarde Een zeer belangrijke randvoorwaarde waarbinnen de organisatieveranderingen dient plaats te vinden is dat er zorg gedragen dient te worden dat er stabiliteit blijft bestaan in de uitvoering van de core-business (“Tijdens de verbouwing gaat de
3 Het basisprincipe van lean management en lean service is het leveren van toegevoegde waarde aan de vraag van een klant, in een proces zonder verspilling. Daarbij horen ook het in hoog tempo doorvoeren van kleine verbeteringen en het borgen daarvan door standaardisatie. Bij lean service (in dienstverlening) gaat het daarbij nog om de variëteit in de klantvraag die moet worden gemanaged en coproductie door de klant ( de klant helpt mee zijn eigen dienst te maken). Voor succesvolle toepassing zijn niet alleen instrumenten, maar vooral ook cultuuraspecten belangrijk: hoe krijgen wij lean denken in het DNA van de organisatie zodat we ook in de toekomst “lean” blijven werken. Het lean-concept is een uitstekend verbeteringsmiddel voor uitvoeringsorganisaties als het GBLT en heeft zich bij vele (locale) overheden bewezen als instrument voor kwaliteit- en kwantiteitverbeteringen. 4
De basis van dit uitgangpunt is gelegen in de notitie van de werkgroep TIK, die hierover een notitie heeft gemaakt waarvan de samenvatting is bijgevoegd.
5
Waar de knip tussen clusters wordt gelegd is uiteraard onderwerp van nader onderzoek en datzelfde geldt voor waar de knip binnen de clusters wordt gelegd, ook dat is afhankelijk aard van werkzaamheden en van span of control / span of attention van leidinggevenden.
3
verkoop door”). Om die reden willen wij de veranderingen in een aparte veranderorganisatie laten uitgevoerd. 2.2.4 Het veranderproces in relatie tot lopende ontwikkelingen Na het richtinggevende proces van directie, de afstemming en fine tuning met het MT, is de vervolgfase – het inrichten – aan bod. Daarbij is het van belang zich te realiseren dat de organisatie naast de reguliere werkzaamheden een aantal majeure projecten onder handen heeft, nl.: 1. De vormgeving en doorontwikkeling van het Bedrijfsbureau; 2. Het project Decos en zaakgericht werken; 3. Het project inrichten en doorontwikkelen e-dienstverlening; ©; 4. De ontwikkeling van de klantoriëntatie/klantorganisatie i.r.t. Antwoord 5. Het project Beëindiging meeliften Vitens; 6. De aanbesteding en implementatie van de nieuwe belastingapplicatie; 7. De implementatie van de belastingsamenwerking met de 3 belastingafdelingen van de gemeenten Nijkerk, Leusden en Dronten; e 8. De voorbereiding van een 2 tranche samenwerkingsonderzoek met nieuwe gemeenten/belastingkantoren. Ter zekerstelling van de sturing op de voortgang in het primair proces en de hierboven genoemde projecten willen we de toekomstige veranderingen/projecten in een aparte veranderorganisatie onderbrengen naast de reguliere staande organisatie. Deze veranderorganisatie staat weliswaar naast de staande organisatie, maar wordt bemand door mensen vanuit diezelfde organisatie. Een veranderorganisatie die projectmatig wordt aangestuurd waarbij sprake is van een stuurgroep (directieteam), projectgroep (belast met plannen, bewaken en beheersen van de veranderorganisatie binnen gestelde tijd, kosten en kwaliteit) en werkgroepen die belast zijn met de specifieke uitwerking van bepaalde thema’s. In de projectorganisatie wordt gewerkt met een zgn. versnellingskamer model (of een vergelijkbaar instrument). De (tijd)belasting van de medewerkers die daarin deelnemen wordt hiermee geminimaliseerd. Omdat we in de toekomstige organisatie de uitgangspunten van het leanmanagement-concept willen toepassen en de projectleiding apart willen beleggen (vanwege het feit dat wij hiervoor onvoldoende eigen capaciteit hebben), is het noodzakelijk deze know how van buiten aan te trekken. In de maand mei zijn daartoe oriënterende gesprekken gevoerd met een viertal adviesbureaus, tw. Hofman Krul & Partners, Rijnconsult, Atos Consulting en Berenschot. 6 Op basis van een set van beoordelingscriteria is Rijnconsult naar voren gekomen als het meest geschikte bureau. De offerte is als vertrouwelijke bijlage bijgevoegd. Op 28 juni jl. heeft er een presentatie plaatsgevonden aan het MT. De tijdlijn Gewerkt wordt naar een duidelijke markering van de ontwikkelrichting in maart 2012. In dat voorjaar dient er een concreet transitieplan te liggen waarmee de overgang naar een eigentijdse, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige Front-BackOffice-organisatie kan worden gerealiseerd. In dat plan worden, gebaseerd op Lean-principes, Front-back-office, organisatiestructuur, primaire en secundaire processen, formatie, leiderschap en cultuur systematisch uitgewerkt. De rest van het jaar 2012 wordt vervolgens gebruikt voor implementatie met als doel per 1-1-2013 op basis van het nieuwe concept te kunnen werken. Tussentijdse rapportage In de reguliere bestuursrapportages zal gerapporteerd worden over de voortgang van dit project.
6 De criteria: begeleiding kanteling organisatie, gebruik leanconcept, klantoriëntatie, planning uiterlijk maart 2012 gereed, mate van concreetheid, mate van innovatie en creativiteit, ervaring projectleider op inhoud en resultaten, competenties projectleider, “klik” projectleider, prijs en aantal benodigde dagen.
4
3. De financiële middelen die noodzakelijk zijn om de veranderingen te bewerkstelligen Vastgesteld kan worden dat bij de totstandkoming van de GBLT geen middelen zijn gereserveerd voor de (door)ontwikkeling van de organisatie, specifiek het primaire proces. Voor de fusie is een projectbegroting ad € 300.000 beschikbaar gesteld uitsluitend ten behoeve van de juridische vorming (extra capaciteit t.b.v. projectleiderschap, juridische advisering t.a.v. verordeningen, GR etc.) en de ontwikkeling van het Bedrijfsbureau. Deze fase is inmiddels afgerond. Voor de doorontwikkeling van de organisatie zijn derhalve geen aparte financiële middelen geraamd. Willen we echter de hiervoor genoemde ambities waarmaken en niet blijven steken in een suboptimale situatie waarbij wij potentiële besparingen en kwaliteitsverbetering laten liggen en waarmee we onvoldoende geëquipeerd zijn voor de toekomst, dan is het advies om hier wel middelen voor beschikbaar te stellen. Verwachte kosten en dekking Om in het voorjaar van 2012 de contouren van de nieuwe werkorganisatie gerealiseerd te hebben zal in aug./sept 2011 een start met de ontwikkeling gemaakt moeten worden. De in 2011 verwachte kosten ad € 80.000 worden door GBLT binnen de reguliere exploitatiebegroting opgevangen. Voor 2012 wordt ten behoeve van de projectbegeleiding, communicatie- en andere faciliteringskosten een incidentele bijdrage van € 250.000 gevraagd. De overige kosten, waarbij gedacht wordt aan training, opleiding, omscholing of andere personele ontwikkelingskosten, zullen op basis van het plan van aanpak en de uitwerking daarvan worden beoordeeld en zonodig dan aan u worden voorgelegd. In de ontwerp-begroting 2012 is dit voorstel verwerkt. 4. Voorstel: In te stemmen met de geschetste ontwikkelrichting en daarvoor de genoemde incidentele financiële middelen beschikbaar te stellen. Bijlage: - Samenvatting rapportage werkgroep TIK inzake klantoriëntatie - Offerte Rijnconsult (vertrouwelijk)
5
