1
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 – Inleiding ......................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 2 – Algemeen ....................................................................................................................................... 4 2.1 Wie zijn wij? - schoolbeschrijving ............................................................................................................................4 2.2 Waar staan wij voor? - De missie van de school .....................................................................................................6 2.3 Wat doen wij? - de kerntaak van de school.............................................................................................................6 2.4 Hoe deden we het? - de resultaten van de school ..................................................................................................7 2.5 Speerpunten van het gevoerde beleid ....................................................................................................................7 2.6 Resultaten van gevoerd beleid ................................................................................................................................9 Hoofdstuk 3 – Het bestuur in 2014 ...................................................................................................................... 10 3.0. Toezicht versus besturen ......................................................................................................................................10 3.1. Het afgelopen jaar ................................................................................................................................................10 3.2. Verantwoording ....................................................................................................................................................12 3.3. Accenten voor de toekomst..................................................................................................................................12 Hoofdstuk 4 – De directie.................................................................................................................................... 13 4.1. Het afgelopen jaar ................................................................................................................................................13 4.2. Verantwoording ....................................................................................................................................................13 Hoofdstuk 5 – Het team ...................................................................................................................................... 14 5.1. Het afgelopen jaar ................................................................................................................................................14 5.2. Verantwoording ....................................................................................................................................................14 5.3. Accenten voor de toekomst..................................................................................................................................15 Hoofdstuk 6 – De medezeggenschapsraad ........................................................................................................... 16 6.1. Het afgelopen jaar ................................................................................................................................................16 6.2. Verantwoording ....................................................................................................................................................16 6.3 Accenten voor de toekomst...................................................................................................................................16 Hoofdstuk 7 – Financieel jaarverslag ................................................................................................................... 17 7.1 Algemeen financieel beleid ...................................................................................................................................17 7.2 Beleidscriteria. .......................................................................................................................................................17 7.3 Werking interne risico en beheersingssystemen ...................................................................................................17 7.3 Enkele kengetallen .................................................................................................................................................18 7.4 Analyse financiële situatie. ....................................................................................................................................18 7.5 Toekomstige (financiële) ontwikkelingen. .............................................................................................................18 7.6 Resultaat van de exploitatie ..................................................................................................................................20 7.7 Bestemming van het resultaat ...............................................................................................................................20 7.8 Begroting 2015.......................................................................................................................................................20 7.9 Treasuryverslag .....................................................................................................................................................21 7.10 Conclusies ...........................................................................................................................................................21
2
Hoofdstuk 1 – Inleiding Geachte leden van de Vereniging tot Stichting en Instandhouding van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal en omstreken, Voor u ligt het bestuurlijk jaarverslag 2014 van onze vereniging. Hierin geven wij u een beschrijving van het reilen en zeilen bij ons op school, zo wel op bestuurs-, directie-, team-, oudercommissie- en MR.-niveau. Dit stuk zal behandeld worden tijdens de ledenvergadering van 28 mei 2015. Tijdens deze bijeenkomst zal een korte presentatie worden geven van dit jaarverslag. We hebben dit verslag online beschikbaar gemaakt. Dit vanwege kostenbesparingen. Het financiële gedeelte in dit jaarverslag is slechts een korte samenvatting. Leden en ouders die daarvoor belangstelling hebben kunnen het (financieel) jaarverslag in z’n geheel bekijken op school. Mochten er opmerkingen zijn of aanmerkingen met betrekking tot dit sociaal jaarverslag dan verzoeken wij u dit door te geven, zodat dit meegenomen kan worden in een volgend jaarverslag. We wensen u veel leesplezier toe! Namens het bestuur, J. Limbeck
3
Hoofdstuk 2 – Algemeen 2.1 Wie zijn wij? - schoolbeschrijving 2.1.1. Huidige situatie De naam van de school is “C.N.S. Ommerkanaal”. Wij zijn een Protestants Christelijke basisschool die in 1931 is opgericht. De bestuursvorm is een vereniging, nl. “Vereniging tot Stichting en Instandhouding van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal en omstreken”. Het BRIN-nummer van de school is 04pf. Het administratienummer is: 3606304pf. Als Christelijke basisschool proberen we te werken naar het voorbeeld van Jezus Christus. De Bijbel geeft voorbeelden en richtsnoeren voor ons hele handelen en dit proberen wij over te brengen op de kinderen. Vanuit onze Christelijke visie streven wij ernaar de kinderen te leren om respect voor elkaar te hebben en elkaar te waarderen. Ook moet er zorg zijn voor de natuur en het milieu in het algemeen. Het lied en het gebed zijn een uitdrukking en een beleving van onze relatie met God. De lessen Bijbelse Geschiedenis vormen het begin van de dag en nemen een belangrijke plaats in binnen de lessencyclus. 2.1.2. Juridische structuur De rechtspersoon die verantwoordelijk is voor de basisschool is een vereniging. Een vereniging is een samenwerkingsverband tussen twee of meer personen (leden), die een bepaald doel willen verwezenlijken. Een vereniging mag wel winst maken, maar die winst moet ten goede komen aan het gemeenschappelijke doel. Het doel mag niet gericht zijn op verstoring van de openbare orde of op aantasting van de goede zeden het doel mag niet zijn het maken van winst ter verdeling onder de leden. (Bron: KvK). Onze vereniging, ‘Vereniging tot Stichting en Instandhouding van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal en omstreken’, voldoet aan deze omschrijving. Jaarlijks wordt tijdens de algemene ledenvergadering verantwoording afgelegd aan de leden. Ook wordt het bestuur door de leden gekozen. Bestuursleden hebben een zittingstermijn van 3 jaar en kunnen maximaal 2 termijnen achtereen zitting hebben in het bestuur. De bevoegdheden en voorwaarden waaraan bestuursleden moeten voldoen liggen vast in de statuten van de vereniging, welke zijn vastgelegd door een notaris. De bestuursleden verrichten de aan hen toegewezen taken op vrijwillige basis. 2.1.3. Organisatiestructuur Het bestuur is als bevoegd gezag verantwoordelijk voor de gehele gang van zaken bij ons op school. Zij is belast met de voorbereiding, ontwikkeling en uitvoering van het beleid van de schoolorganisatie. Er wordt elke 6 weken vergaderd. De directeur is belast met de uitvoering van het door het bestuur vastgestelde beleid. Zijn bevoegdheden zijn vastgelegd in het managementstatuut (voorheen directiestatuut) Het team wordt aangestuurd door de directeur. Zowel bestuur als directeur worden gecontroleerd door de Medezeggenschapsraad. De oudercommissie is belast met een aantal praktische werkzaamheden. In het hierna volgende organogram is de organisatie in een schema weergegeven.
4
Organogram CNS Ommerkanaal Vereniging tot Stichting en Instandhouding van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal e.o.
Algemeen bestuur Toezichthoudend bestuur
Dagelijks bestuur Directeur
Team
Oudercommissie
Medezeggenschapsraad
2.1.3. Verantwoording De school vervult een maatschappelijke taak en werkt ze met publieke middelen. Daar komt bij, dat de school uitgaat van een Vereniging voor Christelijk Onderwijs. De school (CNS Ommerkanaal) heeft een verplichting tegenover de samenleving, tegenover haar directe omgeving en in het bijzonder tegenover haar belanghebbenden zich te verantwoorden. Dat past ook in een transparante maatschappij, waarin belanghebbenden steeds meer vragen hebben over wat er in de school gebeurt. Naast de scheiding tussen bestuur en toezicht, is er een goede balans tussen horizontale en verticale verantwoording. De zelfstandigheid van de school schept verplichtingen voor het dagelijks bestuur, het toezichthoudend deel van het bestuur en de directeur. We maken onderscheid tussen verticale en horizontale verantwoording. Verticale verantwoording is de verantwoording richting de diverse overheden en instanties die daarvan uit gaan. Die verticale verantwoording, met name op financieel gebied, neemt steeds meer tijd in beslag. Accountantscontroles, projectverantwoordingen en andere financiële controles hebben een steeds grotere impact. Nu richten we ons op de verantwoording naar de samenleving, de directe omgeving van de school, op ‘horizontale verantwoording’. Het bestuur van CNS Ommerkanaal hecht eraan, de dialoog aan te gaan met de directe omgeving, over wat we als school willen bereiken (onze visie en ‘maatschappelijke opdracht’) maar ook over wat we daadwerkelijk daarin hebben bereikt. Dat willen we zo doen, dat die omgeving zich als het ware uitgenodigd voelt om de school feed back te geven. Dit doen we door: - draagvlak te creëren in de omgeving, om als het ware de manier waarop we bezig zijn ‘legitimeren’ - leren van de omgeving en zichzelf verbeteren; beter aansluiten bij de samenleving, waar onze leerlingen deel van uitmaken - rekenschap afleggen aan de samenleving; laten zien dat we transparant zijn (of zoveel mogelijk willen zijn), dat we integriteit proberen te waarborgen, dat we respons bieden aan de mensen om ons heen, aan onze belanghebbenden. Dit bestuursverslag past bij deze doelstelling en is zo een belangrijk element in de meervoudige publieke verantwoording van de school naar de samenleving. 2.1.5. Leerling- en ouderpopulatie De school wordt op dit moment bezocht door 76 leerlingen (01-10-2014) uit het voedingsgebied Ommerkanaal, Witharen, Ommen, Arriën, Balkbrug en Dedemsvaart. Het voedingsgebied is wat betreft bevolking zeer gemengd opgebouwd. De kerkelijke achtergrond (01-10-2014) van de ouders ziet er ongeveer als volgt uit: PKN 28% 5
Evangelisch geen godsdienst rooms katholiek geref. vrijgemaakt chr. geref.
13% 26% 6% 14% 13%
Op de C.N.S. Ommerkanaal is de verdeling naar leerlingengewicht als volgt (gegevens per 01-10-2014) gewicht 1.0: 73%; gewicht 1.3: 27% Andere gewichten heeft de school op de teldatum niet. De schoolbevolking is divers wat betreft opleidingsniveau van ouders. Op termijn verwachten wij geen belangrijke veranderingen met betrekking tot het leerlingenaantal, volgens onze eigen prognoses is er sprake van een lichte stijging. 2.1.6. Overige omstandigheden die de beleidskeuzen beïnvloeden Onze school is een éénpitter. We hebben een zelfstandig bestuur. Het bestuur wenst dit, indien mogelijk zo te houden. Het bestuur bestuurt vanaf 1 januari 2015 weer alleen een basisschool. De peuterspeelzaal valt nu onder een andere organisatie. Het schoolbestuur is verdeeld in een dagelijks bestuur en een toezichthoudend deel van het bestuur. Ontwikkelingen aangaande fusies en gemeentelijke herindeling(en) worden goed in de gaten gehouden. De gemeenten Ommen en Hardenberg zijn sinds twee jaar ambtelijk samen. De verwachting is dat deze ontwikkeling door zal zetten en er op termijn één gemeente uit voort zal vloeien. Dit zal consequenties hebben voor onze organisatie. Welke dit zijn, is op dit moment nog niet te voorspellen. De school heeft te maken met schoolbesturen in de regio die zich meer en meer gaan profileren, wellicht ten koste van andere scholen. Het bestuur is zich hier bewust van en zal zich aanhoudend beraden op de positie van de eigen school. Het PBBO (Plaatselijk belang) heeft zichzelf ten doel gesteld om het buurtschap een meer duurzaam karakter te geven. Zij betrekt de school nadrukkelijk bij haar plannen. De school wil een partner zijn in het versterken van het buurtschap. Kleine scholen hebben bestaansrecht volgens de huidige regels m.b.t. schoolgrootte. Bij volgende verkiezingen kan dit weer veranderen. Het land heeft te maken met crisis, de school dus ook. De school heeft te maken met bezuinigingen die in directe, maar ook in indirecte zin impact hebben op de exploitatie. De school is volgens de daarvoor bestaande rekenmodellen te klein voor het aantal leerlingen. Er is inmiddels vergaand overleg met de gemeente over deze kwestie.
2.2 Waar staan wij voor? - De missie van de school Het gezicht van de school zoals het vormgegeven is in de praktijk kent drie dimensies: de levensbeschouwelijke, de onderwijskundige en de pedagogische identiteit. Deze hebben geleid tot de missie van onze school: Wij zien de school als de plek waar grote en kleine mensen op een positieve wijze gaven en talenten, van zichzelf en anderen, door de Schepper gegeven, leren kennen, waarderen en ontwikkelen. Speerpunten van onze school zijn: -
Zorg voor zwakke, maar ook voor sterke leerlingen. Bijdragen aan een positief Christelijke levensvisie, waar kinderen iets mee kunnen in hun leven. Veel aandacht voor sociale vaardigheden.
2.3 Wat doen wij? - de kerntaak van de school De kerntaak van onze school is het geven van goed onderwijs, dat enerzijds aansluit op de schoolpopulatie en anderzijds ervoor zorgt dat kinderen, als ze de school verlaten, voldoende kennis, vaardigheid en durf hebben ontwikkeld om zich te redden in het vervolgonderwijs en uiteindelijk de maatschappij. Alle beleidsterreinen staan in het teken van deze kerntaak. Uit deze kerntaak vloeien een groot aantal neventaken voort, deels opgelegd door de wetgever, deels verlangd door ouders en deels zelf geïnitieerd. Aanhoudend zijn het team, het bestuur en de directie bezig om te bepalen welke neventaken bij de organisatie passen. Uitgangspunt is hierbij, dat de neventaken nooit in 6
conflict mogen komen met de kerntaak, namelijk goed onderwijs geven. De neventaken staan beschreven in de schoolgids en incidenteel in de nieuwsbrief.
2.4 Hoe deden we het? - de resultaten van de school We beperken ons in onze resultaatbeschrijving tot de schoolkeuzes die de ouders in de afgelopen schooljaren hebben gemaakt en de Cito-score van de eindtoets. Praktijkond. 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
0 leerl. 0 leerl. 1 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 0 leerl.
Vmbo-Loo 1 leerl. 1 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 1 leerl.
Vmbo-basis
Vmbo-kader
1 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 1 leerl. 0 leerl. 0 leerl. 0 leerl.
1 leerl. 4 leerl. 2 leerl. 0 leerl. 6 leerl. 0 leerl. 3 leerl.
Havo / Vwo 2 leerl. 5 leerl. 2 leerl. 8 leerl. 1 leerl. 3 leerl. 1 leerl.
Vwo 0 leerl. 1 leerl. 1 leerl. 1 leerl. 4 leerl. 0 leerl. 3 leerl.
Totaal ll. 5 leerl. 11 leerl. 5 leerl. 10 leerl. 11 leerl. 3 leerl. 8 leerl.
Cito-score 525,8 534,4 539,7* 538,1 531,3 535,2 533,4
* Het gemiddelde is gebaseerd op basis van 4 van de 5 leerlingen. Eén leerling ging naar het speciaal onderwijs en hoefde als zodanig niet mee te tellen voor het gemiddelde. Inclusief deze leerling kwam het gemiddelde uit op 534,0
2.5 Speerpunten van het gevoerde beleid Het bestuur heeft in haar strategisch beleidsplan de volgende speerpunten opnieuw geformuleerd: 2.5.1 Ouder beleid (achterban) Communicatie versterken Om ouders betrokken te houden bij organisatie van de school en het gevoel verbonden te zijn met bestuur, team en organisatie is een goede communicatie van groot belang. De afgelopen jaren werden ouders geïnformeerd door middel van de 2 wekelijkse nieuwsbrief en additioneel met e-mail. De organisatie is al op de goede weg en zal hier en daar verbetering betrachten. Als extra toevoeging zullen we gaan werken met het ouderportaal van Parnassys. Hier kunnen ouders de gegevens van hun kinderen volgen, inclusief handelingsplannen en toets resultaten. Inspraak en contact Ouders moeten met hun vragen en klachten terecht kunnen op school. Hiervoor gelden bepaalde procedures die we in de schoolgids hebben staan. Ervaringen uit het verleden doen vermoeden dat deze procedures wellicht nog beter voor het voetlicht mogen worden gebracht. Bij een ledenvergadering / ouderavond zal hiervoor ruimte worden ingepland. Laagdrempeligheid vs. werkbaarheid We willen een laagdrempelige school zijn. We willen niet dat ouders een drempel ervaren om zaken m.b.t. hun kinderen te bespreken met de betreffende leerkracht. Dit hebben we in het verleden ook altijd bij ouders voor het voetlicht gebracht. Het is daarnaast ook belangrijk om duidelijkheid te hebben tussen leerkrachten en ouders over de aard van de onderwerpen die ‘even tussen het halen en brengen door’ besproken kunnen worden, of onderwerpen die tijdens een gepland gesprek besproken dienen te worden. Dit in verband met privacy en integriteit, maar ook in verband met werkbaarheid van de leerkracht. Bij een ledenvergadering / ouderavond zal ruimte worden ingepland om hierover eens met elkaar te spreken. Grondslag van de school De identiteit van de school is een positieve factor. Veel ouders hebben bewust voor deze school gekozen vanwege de identiteit. Het is goed om deze kant van de school in stand te houden. Professionalisering bestuur Het bestuur gaat kiezen voor managementrapportages om directer betrokken te zijn op het onderwijsproces. Ook wordt er gezocht naar manieren om het kennisniveau van het bestuur te versterken.
7
2.5.2 Financieel / materieel beleid Korte lijnen Om ervoor te zorgen dat de organisatie flexibel blijft en de lijnen kort, is het de intentie van het bestuur om de organisatie, zoals deze nu is te handhaven. Digitale hulpmiddelen kunnen hierin een goede rol spelen. Bezuinigingen en groei van budget De school heeft meer leerlingen, dus meer besteedbaar budget. Ook wordt op allerlei gebieden geld gekort. In dit spanningsgebied is het soms moeilijk budgetteren. In de komende periode moet er een goed onderbouwde meerjarenbegroting worden opgesteld. Inzet van eigen middelen De komende tijd zal er geld moeten worden geïnvesteerd in het gebouw. Dit omdat er inpandig een extra lokaal moet worden gerealiseerd. Er zal geld moeten komen uit de kas van de gemeente, de provincie en duurzaam Ommerkanaal, maar waarschijnlijk zal er ook geld uit onze eigen kas geïnvesteerd moeten worden om de doelen die we hebben te kunnen realiseren. Overheidsbeleid Het bestuur is zich er terdege van bewust dat met de komst van een nieuw kabinet het onderwijsbeleid snel kan wijzigen. Daarom worden ontwikkelingen op dit gebied nauwlettend gevolgd. Het bestuur houdt rekening met ongunstige gevolgen op financieel gebied en probeert de positie van de school waar mogelijk te versterken. Ook worden opties tot krachtenbundeling onderzocht. Personeelsbeleid Het verlagen van de werkdruk is speerpunt voor de komende jaren. Er zijn teveel taken op het bordje van de leerkracht terecht gekomen. Er is in het verleden geprobeerd om door middel van een eigen gemaakt computerprogramma hierin een ondersteuning te bieden, maar door omstandigheden is dit onvoldoende tot zijn recht gekomen. De komende jaren gaan we het over een andere boeg gooien. Door het opnieuw bekijken van de inrichting van onze zorg en onderwijs en door het aanstellen van een IB-er die niet voor de klas staat. Personeel professionaliseren Door middel van een op-maat-traject proberen we de individuele leerkrachten op een hoger plan te krijgen. Als team wordt er ingezet op effectieve instructie en coöperatief leren. 2.5.3 Onderwijsbeleid Excellente school De school ontving in januari 2014 nogmaals het predicaat ‘Excellente school’. Dit niveau moet worden gehandhaafd. Het is de verwachting dat een toekomstig predicaat moeilijker te behalen zal zijn, omdat het een extra taak van de onderwijsinspectie wordt. Om toch in de toekomst kans te blijven maken, gaan we het komend jaar proberen ons schoolorganisatie te versterken, vooral op het gebied van procedures en schriftelijke verslaglegging. Kleine klassen De leerlingen per groep zijn, door de bank genomen, van een mooi formaat. Alleen in de kleuterklas is sprake van een grote groep. De komende tijd zal gekeken moeten worden op welke wijze we het beste hiermee om kunnen gaan. Flexibiliteit personeel De leerkrachten van de school zijn flexibel inzetbaar. Ze zijn bevoegd om les te geven in alle groepen. Ook heeft de school geïnvesteerd in onderwijsassistenten die de leerkrachten ondersteunen. Of er in de toekomst nog ruimte is voor onderwijsassistenten is de vraag. Misschien is er meer behoefte aan een IB-er die geen onderdeel is van het team. Investeren in nieuwe methoden Om een school te blijven die kwalitatief goed onderwijs geeft, zal er continu geïnvesteerd moeten worden in nieuwe methodieken. Jaarlijks zal hiervoor in het financiële beleid ruimte gecreëerd worden. 8
Investeren in sfeer De school staat bekend om zijn goede sfeer en dat moet zo blijven. Er zal aanhoudend geïnvesteerd worden in het behouden van deze sfeer. Dat dit gevolgen heeft voor de wijze waarop het bestuur, de directie en het team naar buiten treedt, moge duidelijk zijn. Investeren in de toekomst en de grenzen van de school Het voortbestaan van de school moet worden gewaarborgd door aanwas van nieuwe leerlingen. Toch blijkt dat de school aan de grenzen van mogelijkheden komt. De ruimte in het gebouw is krap aan het worden, niet alleen qua leerling ruimte, maar ook qua opslag. Het oogt vaak rommelig in de school. Hopelijk kan de gemeente hierin financiële ondersteuning bieden. Voorbereiden op voortgezet onderwijs Leerlingen die jarenlang les hebben gekregen op een kleine basisschool, kunnen moeite ervaren bij het bezoeken van een grote school voor Voortgezet onderwijs. De school investeert daarom extra in voorbereidingen op deze overstap. Zo ontvangen de leerlingen een agenda vanaf groep 6 en wordt extra geïnvesteerd in zelfstandigheid en huiswerkbegeleiding. Het beleid van de komende jaren zal erop gericht zijn deze werkwijze te continueren, waar mogelijk uit te breiden. Digitalisering onderwijs We verwachten veel goeds van de digitalisering van het onderwijs. Elk kind een eigen netbook/laptop/tablet, daar gaat het naar toe. Op de lange termijn willen ook wij proberen dit middel meer en meer te gaan inzetten. We hoeven niet vooraan te lopen in deze ontwikkelingen. Liever later aanhaken, als de eerste ‘kinderziektes’ zijn gepasseerd. 2.5.4 Organisatorisch beleid Zelfstandigheid Het beleid van de komende jaren zal erop gericht zijn om als bestuur zeggenschap te houden over het reilen en zeilen binnen de organisatie. Zolang de regelgeving het toelaat zal de school proberen ‘de eigen broek op te houden’. Ook initiatieven tot schaalvergroting die recht doen aan de eigen beslissingsbevoegdheid, worden met belangstelling gevolgd. Waar mogelijk wordt geparticipeerd in overlegsituaties op dit gebied. Het bestuur staat open voor elke vorm van samenwerking en zal dit ook naar buiten communiceren. Dat samenwerking niet hetzelfde is als schaalvergroting moge duidelijk zijn. Het bestuur zal de komende jaren blijven investeren in het vergroten van kennis op het gebied van schaalvergroting Faciliteren directie Om ervoor te zorgen dat de school op de gewenste wijze wordt georganiseerd is het noodzaak dat de directeur daar voldoende voor gefaciliteerd wordt. Op dit moment is het aantal directie-uren niet voldoende. Dit heeft te maken met de situatie dat de school te groot is om combi-klassen van 3 groepen te hebben, maar te klein om er een leerkracht bij aan te stellen. Het bestuur heeft de intentie de taakrealisatie van de directie met een omvang van minimaal 11 uur weer te herstellen op korte termijn.
2.6 Resultaten van gevoerd beleid De school heeft zowel vorig jaar, als dit jaar een positief exploitatieresultaat. Op alle andere beleidsterreinen is een positief beeld te zien. De school staat goed bekend, heeft een solide schoolteam, hoge oudertevredenheid, laag ziekteverzuim en een stijgend leerlingenaantal.
9
Hoofdstuk 3 – Het bestuur in 2014 3.0. Toezicht versus besturen Bestuurders moeten besturen en intern toezichthouders moeten daarop toezien. Dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. De wet schrijft zoals eerder vermeld voor dat bestuur en intern toezicht gescheiden moeten worden. Er wordt ruimte gelaten aan de schoolbesturen om zelf te bepalen hoe men dat wil doen. In de wet is opgenomen dat de intern toezichthouder ten minste belast is met de volgende taken: • Goedkeuren van de begroting, het jaarverslag en het strategisch meerjarenplan. • Toezien op de naleving door het bestuur van de wettelijke verplichtingen, van de code van goed bestuur en van de mogelijke afwijkingen. • Toezien op de rechtmatige verwerking en de doelmatige en rechtmatige bestemming en aanwending van middelen verkregen op basis van de WPO. • Aanwijzen van de accountant die verslag uitbrengt aan de intern toezichthouder. • Jaarlijks afleggen van verantwoording over de uitvoering van taken en bevoegdheden zoals die hiervoor zijn beschreven. Leden van de raad van Toezicht Mevrouw Susan Scholman Mevrouw Jolien Nijeboer Mevrouw Edith Breemhaar In de vergaderingen van de RvT zijn onder andere de volgende onderwerpen besproken en zo nodig van advies voorzien: • Treasurystatuut • Financiële rapportages • Begroting 2014 • Strategisch Beleidsplan Het bestuur van de Vereniging van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal e.o. is aangesloten bij de PO-Raad. De Code voor Goed Bestuur, een initiatief van de PO-Raad, is in werking getreden per augustus 2010. Deze code is in overeenstemming met de wijzigingen in de WPO inzake de scheiding van toezicht en bestuur en de verbetering van intern toezicht. Wij als bestuur van de vereniging volgen deze code vanuit het besef dat goed bestuur bijdraagt aan goed onderwijs voor ieder kind. Goed bestuur is vooral een kwestie van gedrag en cultuur; binnen onderwijsorganisaties moet een cultuur heersen waarin men elkaar aanspreekt op gedrag dat overeenkomt met de leidende principes. Het bestuur van de Vereniging van Scholen met de Bijbel te Ommerkanaal e.o. kiest voor het onetier model, waarbij het bestuur bestaat uit een uitvoerend deel en een toezichthoudend deel.
3.1. Het afgelopen jaar 3.1.1. Vergaderingen In het jaar 2014 heeft het bestuur 10 maal vergaderd. Waarvan één keer met het team, één keer met de M.R. en één keer met de oudercommissie. De vergaderingen van het bestuurlijk overleg werden bijgewoond door dhr. J. Limbeck (directeur). De vergaderingen van het technisch beraad werden dit jaar niet bijgewoond, omdat deze niet werden gehouden. 3.1.2. Bestuurlijke samenwerking andere scholen Er is op deelgebieden samenwerking met CBS Schakel in Beerzerveld. Het project met betrekking tot duurzaamheid is gestopt. We kunnen geen financiële partij vinden die de benodigde impuls kan geven. Wel blijft er goed overleg tussenbeide scholen, onder andere op het samendoen van nascholingstrajecten. Met andere scholen is informeel goed contact. Twee maal per jaar is er en algemeen directieoverleg tussen alle directies van het basisonderwijs in Ommen. 10
Met de kleine éénpitterscholen in de omgeving is directieoverleg. Gezocht wordt naar gezamenlijk beleid en kansen om risico’s te delen. De scholen die betrokken zijn: CNBS Windesheim Sibculo, CBS De Wegwijzer Schuinesloot, CBS de Fontein Lutten, CBS de Hoekstee Beerzerveld, CBS de Schakel Beerzerveld en CBS de Wiekslag uit Bruchterveld. 3.1.3. Bezuinigingen Ook onze school heeft nadelige gevolgen van de bezuinigingen op het onderwijs. Langzamerhand worden de gevolgen meer en meer zichtbaar, doordat ook instanties waar de school aan verbonden is moeten bezuinigen. De kosten voor deze bezuinigingen worden rechtstreeks in rekening gebracht bij de school. Ook de bezuinigingen in Passen Onderwijs zullen de school flink gaan treffen. Naar verwachting zullen de gevolgen het komend jaar nihil zijn, dankzij een vereveningsregeling. Het jaar erna wordt het naar verwachting een verlaging van het budget per jaar van ongeveer €10.000,-. Ook de openbare bibliotheekdienst heeft te maken met bezuinigingen en legt hierdoor hogere rekeningen neer bij scholen. Waar mogelijk worden ook subsidieverstrekkers gezocht, zoals gemeenteraad, of provincie. 3.1.4. Ziekteverzuim Het ziekteverzuimcijfer ligt wederom onder de 1%. 3.1.5. BSO en Peuterspeelzaal In 2014 zijn alle maatregelen getroffen die nodig waren voor een volledige overdracht van de Peuterspeelzaal naar de Stichting Kinderopvang Ommerkanaal. Op 1 januari 2015 is de Stichting Kinderopvang Ommerkanaal volledig verantwoordelijk geworden voor alle zaken die te maken hebben met de peuterspeelzaal en is het bestuur van CNS Ommerkanaal alleen nog verantwoordelijk voor de school en voor Teachimpulse. 3.1.6. Oud papier De aanpak van het oud papier is een succes. Alle ouders doen mee en de lijst werkt goed. In het schooljaar 20132014 is besloten een zelfde regeling te treffen voor het tuinonderhoud en ook dat werkt prettig. Ouders die op de lijst staan komen ook opdagen. 3.1.7. TeachImpulse Helaas kunnen we ook over het afgelopen jaar geen nieuwe dingen melden. De stichting blijft bestaan, achter de schermen gebeurt van alles, maar er zijn nog geen inkomsten. 3.1.8. Vertrouwenspersoon Dhr. Knoop is al enkele jaren onze vertrouwenspersoon. Er zijn bij hem geen berichten binnengekomen die duiden op ontevreden ouders, of klachten van derden. 3.1.9. ‘Leerlingenstop’ CNS Ommerkanaal heeft kwaliteit hoog in het vaandel. Om kwaliteit te kunnen blijven bieden is het belangrijk om kennis te hebben van de leerlingpopulatie en hoe deze is opgebouwd. Teveel problematiek in één klas vergroot de druk op de leerkracht op onevenredige wijze. Hierom heeft de directie, in overleg met het bestuur besloten om het toelatingsbeleid op school te verscherpen. Verhuizingen, pleeg- en buurtkinderen behoren een plek te krijgen op de school, maar voor kinderen die van een andere school in Ommen, of Dedemsvaart komen, wordt goed gekeken of zij in de groep passen. Is dit niet het geval, wordt plaatsing ontraden. 3.1.10. Schoolgids en schoolkalender Zoals elk jaar wordt er ook in 2014 een schoolgids en een schoolkalender opgesteld. Deze wordt door bestuur en M.R. goedgekeurd en vastgesteld. 3.1.11. Passend onderwijs Het eerste jaar Passend Onderwijs is in volle gang. Dit jaar zijn de middelen toereikend , dankzij een vereveningsregeling. Voor het komend jaar lijken de financiën een verlaging te laten zien, maar door de groei van het leerlingenaantal in totaal valt het verschil mee.
11
3.1.12 Functiemix In 2012 is de functiemix ingevoerd. 4 van de 5 leerkrachten (80-%) zitten in de LB-schaal. Dit is iets meer dan het landelijk gemiddelde, maar het bestuur heeft gemeend dat dit meer recht deed aan de situatie en de taken die de leerkrachten uitoefenden. 3.1.13 Schilderen school De benedenverdieping van de school is geschilderd door de firma Dijsselhof. Na de verbouwing zal ook de bovenverdieping en de buitenkant weer worden geschilderd. 3.1.14 Toekomstvisie Het bestuur heeft in 2014 een toekomstvisie opgesteld met daarin uitgewerkt: ‘Hoe ziet de toekomst van CNS Ommerkanaal eruit?’ Samen is gesproken over de functie van de basisschool, de staat van het gebouw, de functies van het gebouw nu en in de toekomst, kansen en bedreigingen. De school is doorgelicht door Cleanfield met betrekking tot duurzaamheid, ventilatie, leefbaarheid, enz. Alle conclusies zijn in de toekomstvisie beargumenteerd weergegeven en waren onderwerp van gesprek met de gemeente. Deze gesprekken lijken een positief gevolg te gaan krijgen en te resulteren in een inpandige verbouwing van de school. 3.1.15 Aansluiting
3.2. Verantwoording Hieronder een overzicht van zaken die spelen of gespeeld hebben. Actiepunten 2014 Functioneringsgesprek directeur Begroting 2015 Formatieplan 2015-2016 Nascholingsplan 2015-2016 Schoolgids 2014-2015 Vakantierooster 2015-2016 Kalender 2015-2016 Toekomstvisie CNS Ommerkanaal
Status Afgerond Goedgekeurd en vastgesteld Goedgekeurd en vastgesteld Goedgekeurd en vastgesteld Goedgekeurd en vastgesteld Goedgekeurd en vastgesteld Goedgekeurd en vastgesteld In behandeling
Ondersteuningsprofiel
3.3. Accenten voor de toekomst De accenten voor de komende periode zullen liggen op: - Minder administratieve handelingen voor het personeel, verminderen werkdruk - Een goed netwerk, in combinatie met een goede glasvezelverbinding - Werken met managementrapportages - Vernieuwen zorgbeleid - Verhelderen procedures naar ouders - Verbouwen bovenverdieping - Investeren in talent en ondernemerschap d.m.v. het project ‘Talentvol Ondernemen’
12
Hoofdstuk 4 – De directie 4.1. Het afgelopen jaar De meeste punten die bij het bestuur vermeld staan , zijn ook van toepassing op de directie. We hebben er toch nog enkele uitgelicht. 4.1.1. Opstellen pedagogisch handvest Om ouders duidelijkheid te verschaffen in de werkwijze en het denkkader van het team is begonnen met het opstellen van een pedagogisch handvest. Hierin leggen we vast hoe wij kinderen benaderen en waarom we dat op die wijze doen. In 2015 hopen we dit handvest aan ouders voor te leggen. Doel van het handvest is om in voorkomende situaties te verhelderen waarom we de dingen doen, zoals we ze doen. Nieuwe ouders kunnen het document gebruiken om te bepalen of de aanpak van de school past bij de aanpak van henzelf. 4.1.2. Aantal leerlingen De komende 4 jaar komende jaren komen we niet meer onder de 70 leerlingen. Aan het eind van het schooljaar 2014/2015 verlaten 10 kinderen van groep 8 onze school. De prognose voor 01-10-2015 is op dit moment 78, en voor 01-10-2016 verwachten we rond de 80 leerlingen. Gezien de ruimte binnen de klassen en de hoeveelheid zorgleerlingen in meerdere groepen handhaven we een streng toelatingsbeleid, om ervoor te waken dat we de kwaliteit kunnen blijven handhaven. 4.1.3. Talentvol Ondernemen in het buitengebied Het project gaat door. De school krijgt regelmatig bezoek van andere scholen die hier meer over willen weten. Ook merken we een waardering voor het project onder ouders en andere betrokkenen. De insteek dat het zowel op talent, als op ondernemen gericht moet zijn, wordt losgelaten. De ene keer licht de focus vooral op talent en de andere keer op ondernemen. 4.1.4. Taakrealisatie In 2014 was de directeur een dag per week ambulant. Dit is een verbetering ten opzichte van een jaar eerder. Toch is 1 dag per week niet toereikend en zal er gezocht moeten worden naar ruimte voor nog een extra dag taakrealisatie.
4.2. Verantwoording De actiepunten die vermeld staan bij het team en het bestuur gelden natuurlijk ook voor de directie. Het is niet nodig om deze nogmaals te vermelden.
13
Hoofdstuk 5 – Het team 5.1. Het afgelopen jaar Deze punten stonden voor het afgelopen jaar als speerpunten op de planning: 5.1.1. Het bekijken van een nieuwe taalmethode Er zijn zichtzendingen opgevraagd en bekeken, bovendien hebben we ons op de Nederlandse Onderwijs Tentoonstelling (NOT) georiënteerd. Hieruit is één methode duidelijk naar voren gekomen als beste. Voordat we overgaan op invoering willen we eerst nog goed alle gevolgen (financieel) op een rijtje zetten. 5.1.2. Godsdienstmethode Er is een nieuwe Godsdienstmethode uitgekozen: Kind Op Maandag. Deze methode hebben we in het verleden ook gehad. Tijdens de NOT hebben we de methode bekeken en gezien dat de werkwijze bij onze school past. 5.1.3. Talentvol Ondernemen De focus lag dit jaar weer meer op talent dan op ondernemen. In de tweede helft van het schooljaar zullen we, door het opstarten van een groentebedrijf ons weer meer richten op het ondernemen. 5.1.4. Kanjertraining voor ouders In september hebben we op school een ouderavond georganiseerd over de Kanjertraining. De bedenker van de Kanjertraining, Gerard Weide, kwam zelf een lezing geven. Het was een geslaagde avond en de ouders kregen allemaal een boek mee naar huis met daarin alle basisprincipes. 5.1.5. Plannen voor een nieuwe keuken Om de kooklessen binnen het project Talentvol Ondernemen beter te kunnen doen, is gekozen voor het zoeken naar een nieuwe keuken. Deze keuken wordt gerealiseerd in de lerarenkamer. We geven Jasper van de Bent de opdracht om dit (low-budget) voor ons te verzorgen. 5.1.6. Op tijd beginnen De nieuwe aanpak werpt zijn vruchten af. Er gaat een eerste bel om 9:35 uur en een tweede om 9:45 uur. Dan beginnen de lessen ook daadwerkelijk. Kinderen die te laat komen krijgen hiervoor maatregelen. Dit heeft het gewenste resultaat gehad. Kinderen zijn nu bijna altijd op tijd en er gaat geen tijd meer verloren. In 2015 gaan we instellen dat de leerkrachten ook allemaal vanaf 9:35 in de klas aanwezig zijn. Dit geeft duidelijkheid en rust. 5.1.7 Uitwisseling Israël In 2014 is er een plan geschreven door de leerkrachten een internationaal project op te starten met een school in Israël. Dit bleek allemaal best moeizaam te zijn. De scholen in Israël zijn anders georganiseerd dan de scholen in Nederland. Uiteindelijk heeft het een jaar van mailen en regelen geduurd en zijn we nu aangekomen op het punt dat er daadwerkelijk een school is gekoppeld aan onze school en dat het contact kan beginnen. 5.1.8 Werken met groepsplannen Het werken met groepsplannen heeft in 2014 niet gebracht wat we ervan verwachtten. De leerkrachten zagen geen meerwaarde, maar wel een toename van administratieve last. Deze werkwijze wordt opgeschort totdat het administratieve gedeelte werkbaarder wordt. 5.1.9 Nieuwe methode: ‘Grip’ In 2013 is begonnen met de implementatie van de methode ‘Grip’. Deze methode voor begrijpend lezen methode moet helpen om het niveau van begrijpend lezen te laten stijgen. We kiezen voor een gefaseerde opbouw. In 2013 is groep 3&4 begonnen. In 2014 begon groep 5&6 ermee te werken en in 2015 begint groep 7&8. De ervaringen zijn zeer positief. Ook houden we het onlinegedeelte van nieuwsbegrip erbij als extra oefening.
5.2. Verantwoording Hieronder vindt u een schematische weergave van hoever we zijn gevorderd met de actiepunten 14
Actiepunten 2014
Status
Werken groepsplannen Op tijd beginnen Borging Talentvol Ondernemen
beëindigd Afgerond Afgerond
Invoering DORR-kleutervolgsysteem Nieuwe Godsdienstmethode Uitwisselingsproject Israël
Afgerond Afgerond Klaar voor de start
Invoering ‘Grip’ in groep 3&4
Laatste fase
5.3. Accenten voor de toekomst De zaken die we naar aanleiding van ons kwaliteitsplan, opnemen in de planning van volgend jaar zijn: - Werken met het ouderportaal - Zorgprofiel monitoren en bijstellen - Invoeren van nieuwe begrijpend leesmethode ‘Grip’ in groep 7&8 - Invoeren van nieuwe Taalmethode Staal - Meer en betere inzet van digitale hulpmiddelen in de klas - Meer automatiseren in de bovenbouw
15
Hoofdstuk 6 – De medezeggenschapsraad 6.1. Het afgelopen jaar In het schooljaar 2014/2015 is er door de MR. 3 maal vergaderd, waarvan 1 keer met het bestuur.
6.2. Verantwoording Onderdeel
Status
Begroting 2015 Nascholingsplan 2015-2016 Schoolgids 2014-2015 Vakantierooster 2014-2015 Kalender 2014-2015
Goedgekeurd Goedgekeurd Goedgekeurd Goedgekeurd Goedgekeurd
Toekomstvisie
In behandeling
6.3 Accenten voor de toekomst De M.R. kiest voor een pragmatische insteek. Als er zaken spelen die aandacht behoeven, zijn ze in staat snel te handelen. De M.R. zal nauw betrokken worden bij alle zaken die spelen op schoolniveau. De M.R. gaat zich professionaliseren, zodat zij nog beter toegerust zal zijn voor haar taak.
16
Hoofdstuk 7 – Financieel jaarverslag We verwijzen voor de financiële gegevens naar het financiële jaarverslag dat is opgesteld door ons administratiekantoor ‘Akorda’.
7.1 Algemeen financieel beleid De jaarrekening over 2014 is samengesteld conform het nieuwe OC&W voorschrift jaarverslaggeving voor de sector primair onderwijs. Het bestuur van de vereniging tot stichting en instandhouding van scholen met de bijbel te Ommerkanaal en omstreken stelt zich ten doel om een gezond financieel beleid te voeren en daarmee wordt bedoeld dat inkomsten en uitgaven op de lange termijn in evenwicht zijn. Er wordt gestreefd naar een doelmatige inzet van de beschikbare middelen en een efficiënte inzet van de beschikbare mensen op onze school. De middelen zijn bedoeld om bij te dragen aan het verzorgen van kwalitatief hoogwaardig christelijk onderwijs binnen de vastgestelde beleidskaders. Om bovenstaand doel te kunnen verwezenlijken streeft het bestuur naar een open communicatie over het te voeren (financieel) beleid. Het bestuur maakt bij de besluitvorming gebruik van een meerjarenoverzicht voor onderwijsleerpakket, meubilair, ICT-middelen en onderhoud gebouwen. De directeur is verantwoordelijk voor de budgetbewaking met betrekking tot onderwijsleerpakket, meubilair, ICTmiddelen en onderhoud gebouwen en voorziet het bestuur van de benodigde informatie. Jaarlijks wordt er door de directeur, in samenspraak met de penningmeester een begroting aangeleverd. De directeur is gemandateerd om binnen het kader van de begroting uitgaven te doen. Een positief resultaat uit de exploitatie wordt toegevoegd aan de algemene reserve, tenzij het bestuur hierover anders besluit. Het bestuur is positief over de huidige stand van de reserves en ziet zich niet genoodzaakt het beleid hierin te wijzigen.
7.2 Beleidscriteria. Er zijn door het bestuur een aantal beleidscriteria geformuleerd waaraan het financiële beleid moet voldoen. Deze criteria zijn: 1. De begroting moet sluitend zijn en iedereen heeft zich waar mogelijk aan de begroting te houden. 2. Incidentele middelen worden alleen ingezet voor incidentele uitgaven, tenzij hierover uitdrukkelijk anders is besloten. 3. De algemene reserve dient als buffer om onverwachte uitgaven te kunnen bekostigen. 4. Een batig saldo op de exploitatie van de school wordt toegevoegd aan de algemene reserve. 5. Het financiële beleid moet leiden tot een evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. 6. De solvabiliteit moet tenminste 68% zijn. (solvabiliteit is de verhouding tussen het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen; 68% is een norm die ook in het voortgezet onderwijs wordt gehanteerd) 7. De liquiditeit moet tenminste € 50.000 zijn. (liquiditeit wordt gevormd door de financiële middelen die direct gebruikt kunnen worden voor betalingen) 8. Er zal worden gestreefd naar gezamenlijke (inkoop)contracten waarmee financieel voordeel valt te behalen. 9. Het weerstandsvermogen, dat is het vrije deel van het eigen vermogen dat kan worden aangewend om onvoorzienbare tegenslagen c.q. risico’s op te vangen, moet voor onze vereniging tenminste 35% zijn. 10. De personele verplichtingen vormen tussen de 80 en 85% van het totale budget.
7.3 Werking interne risico en beheersingssystemen De interne beheersing van de processen binnen de vereniging is primair een verantwoordelijkheid van het bestuur. Het totale stelsel van functiescheidingen, autorisaties en andere maatregelen en procedures ondersteunt het bestuur bij het beheersen van de processen. Naast de inbedding van interne beheersing vanuit de lijn, vindt monitoring van het niveau van interne beheersing en de naleving ervan vanuit de directie plaats en vanuit het administratiekantoor Akorda, onder meer door het uitvoeren van onderzoeken op de naleving van maatregelen en procedures. Daarnaast gelden de volgende uitgangspunten: • De financiële beleidskaders voor belangrijke financiële kengetallen zijn gedefinieerd. 17
• • •
De personele formatie is afgestemd op de personele vergoeding van de rijksoverheid Er is een goed zicht op de opbrengsten van scholen en hierin kan goed worden gestuurd. Het liquide vermogen is ondergebracht bij een triple A organisatie.
7.3 Enkele kengetallen Totaal aantal personeel Totaal Onderwijzend Personeel Totaal Onderwijsondersteunend Personeel Personeel 25-34 jaar Personeel 35-44 jaar Personeel 45-54 jaar Personeel 55-59 jaar Personeel 60 jaar of meer Gemiddelde formatie in fte’s Gemiddelde formatie Onderwijspersoneel Geslachtsverdeling mannen in % Geslachtsverdeling vrouwen in %
31-12-2011 8,00 4,00 4,00 2,00 4,00 1,00 1,0 <1 5,90 4,05 25 75
31-12-2012 9,00 5,00 4,00 3,00 4,00 1,00 1,00 0 6,26 4,15 22 78
31-12-2013 8,00 5,00 3,00 2,00 4,00 1,00 1,00 0 5,49 4,15 22 78
31-12-2014 8 5 3 3 3 1 1 0 5,52 4,18 22 78
Aantal leerlingen
01-10-2011 52
01-10-2012 61
01-10-2012 66
01-10-2014 76
Gemiddeld gewogen leeftijd van het personeel
2012 38,77
2013 37,72
2014 39,06
2015 41,19
Financiële kengetallen en (minimum) streefwaarden Solvabiliteit Liquiditeit (current ratio) Rentabiliteit Weerstandsvermogen
Eigen vermogen/totaalvermogen Vlottende activa / kortlopende schulden Resultaat / totale baten Totale reserves / totale lasten
Streef (minimum) 68,0% >1 positief 35%
2014 88 6,7 6,2 46%
2013 85 5,0 8,3 39%
2012 74 2,7 -1,6 30%
2011 81 3,4 -6,7 38%
2010 71 2,4 -9,6 54%
Deze ratio’s geven per 31 december 2014 een wisselend beeld te zien. Alle ratio’s, waarvoor een (minimum) streefwaarde is benoemd voldoen (ruimschoots) aan de gestelde waarde, zodat er geen beleid is gemaakt om die doelen (alsnog) te bereiken.
7.4 Analyse financiële situatie. Dankzij de groei van het aantal leerlingen is opnieuw een positief resultaat gehaald. Het bestuur houdt de financiën scherp in de gaten.
7.5 Toekomstige (financiële) ontwikkelingen. Het bestuur ziet de financiële toekomst met vertrouwen tegemoet, met dit voorbehoud, dat de leerlingenprognoses stabiel zullen blijven (Dit ligt in de verwachting). Ontwikkelingen op dit gebied worden goed in de gaten gehouden. Er zal extra geïnvesteerd worden in P.R.-activiteiten, die zonder financiële middelen ingezet kunnen worden. Verder zijn er geen bijzonderheden.
18
7.5.1 Continuïteitsparagraaf A1.
De personele bezetting blijft gelijk, de leerlingenaantallen nemen iets toe. Prognoses blijken bij onze school altijd moeilijk te maken. Het verleden leert dat ze altijd hoger uitpakken. De getallen die we hebben genoteerd zijn voorzichtige aannames. A2.
De leerlingenaantallen lopen iets op, dus ook de inkomsten / kosten. Er zal in de nabije toekomst worden geïnvesteerd in de huisvesting van de school, maar daarvan zijn de kosten nog niet bekend. Verder zullen er geen wijzigingen zijn in het beleid betreffende mutaties reserves, voorzieningen, of financieringsstructuur. Dit verklaard het regelmatig stijgende beeld van de bovenstaande tabel.
19
A3
7.5.2. Beschrijving van de belangrijkste risico’s en onzekerheden Krimp is voor scholen altijd een risico. De prognose gaat vooralsnog uit van een lichte stijging van het aantal leerlingen. De praktijk wijst uit dat de werkelijke stijging doorgaans groter is dan de stijging die is geprognotiseerd. De bekostiging door de overheid (landelijk en gemeentelijk) is in de praktijk pas achteraf bekend. In verband met de bezuinigingen is te verwachten dat de vergoedingen de uitgaven niet helemaal volgen. Gelukkig geeft de politiek aan het onderwijs zoveel mogelijk te willen sparen. Het team van CNS Ommerkanaal wordt gemiddeld steeds ouder en in ieder geval 1 personeelslid komt in aanmerking voor de opname van BAPO rechten in 2016. Dit werkt kostenverhogend. In goede jaren is hiervoor geld gereserveerd. Een risico voor onze vereniging is ook het wel of niet blijven bestaan van het Vervangings- en Participatiefonds. We zullen ons bij het verdwijnen van deze partijen moeten verzekeren tegen deze risico’s. Een éénpitter kan deze risico’s niet dragen. Huisvesting is een onzekere factor. Vanaf 2015 is de Vereniging zelf verantwoordelijk voor de onderhoud van het gebouw. Aangezien het gebouw goed onderhouden is verwachten wij onder normale omstandigheden geen problemen. De verbouwing zal een zware trekken op de exploitatie, de exacte kosten zijn nog niet bekend. We houden rekening met een investering van tenminste €50.000,-
7.6 Resultaat van de exploitatie Het totale resultaat van de exploitatie is €29.296,-
7.7 Bestemming van het resultaat Het exploitatiesaldo van € € 39.313,- wordt als volgt verdeeld : Algemene Reserve Publiek
€ 25.928,-
Reserve Peuterspeelzaal
€ 11.888,-
Reserve oudercommissie
€ 1.497,-
Totaal
€ 35.913,-
7.8 Begroting 2015 Begrote baten
€ 464.324,20
Begrote lasten Begroot resultaat
€ 455.993,€ 8.331,-
7.8.1 Accenten voor de begroting Onderhoud De school wordt verbouwd, en geschilderd. De geraamde kosten voor de school liggen in totaal op zo’n €25,000 Aanschaf nieuwe materialen Er zal een nieuwe taalmethode worden aangeschaft, de geraamde kosten bedragen €3000,-. Al deze investeringen zullen hun weerslag krijgen in de exploitatie. Toch zijn de investeringen nodig en dragen ze bij aan de kwaliteit van de school en het onderwijs dat er gegeven wordt.
7.9 Treasuryverslag In 2014 hebben er, conform het daarop gerichte bestuursbesluit, geen beleggingen plaats gevonden in risicodragend kapitaal. De beschikbare vrije middelen werden op een spaarrekening geparkeerd. Er hebben zich in het verslagjaar geen liquiditeitsproblemen voorgedaan. In 2014 is er een Treasurystatuut, dat voldoet aan de Regeling Beleggen en Belenen 2010, vastgesteld.
7.10 Conclusies Er wordt al een aantal jaar flink geïnvesteerd in de school, maar ook in plannen die de toekomst van de school kunnen versterken. Het bestuur is tevreden met de kengetallen. De weg naar boven is ingezet en het bestuur gaat ervan uit dat het komend jaar weer een positief getal kan worden weergegeven. Het bestuur is zich bewust van de kwetsbare positie die zij heeft als het gaat om het opvangen van personele frictie. Het bestuur is aanhoudend op zoek naar partners waarmee risico’s op dit gebied kunnen worden verkleind.
21
