Aktivity pro prevenci stresu Projekt Leonardo da Vinci. Scénář pro hraní rolí (zpracováno společností Triforma)

Aktivity pro prevenci stresu Projekt Leonardo da Vinci

Scénář pro hraní rolí (zpracováno společností Triforma)


Představení - pravidla 1. Cíle Cílem této scénky pro hraní rolí je: - podpořit upevnění nově získaných znalostí - dát podnět ke spolupráci v průběhu workshopů. 2. Stručný popis společnosti Stressman Stressman, s.r.o. je rodinná firma působící v oděvním průmyslu. Firma vyrábí pánské oblečení, od oblečení pro volný čas, po společenské obleky. V současnosti firma zaměstnává 37 pracovníků. Devět z nich jsou THP pracovníci (ředitel společnosti, zástupce ředitele, marketingový manažer, manažer kvality, výrobní manažer a čtyři návrháři) a ostatní pracují ve výrobě. Správa účetnictví, údržba a opravy jsou zabezpečovány externě. Firma byla založena roku 1960. Její vlastník má krátce před důchodem, a proto firma čelí generační změně. Firmu zřejmě převezme jeho syn a bude zastávat funkce ředitele a vlastníka společnosti.

V posledních několika měsících začalo být zřejmé, že mnoho zaměstnanců trpí pracovním stresem. Ředitel společnosti tento problém diskutoval s externím odborníkem, ale v tomto okamžiku se chce pokusit vyřešit problémy stresu bez externí pomoci. Proto se rozhodl ze zaměstnanců firmy sestavit pracovní skupinu. Cílem pracovní skupiny je identifikovat důvody pracovního stresu, zhodnotit jejich významnost a sestavit akční plán pro nápravu této situace. Proto, aby mohla snáze dosáhnout těchto cílů, má pracovní skupina přístup k nástrojům získaným od externího odborníka.

3. Požadavky Tato scénka vyžaduje rozdělení skupiny posluchačů do menších skupin o 6-10 členech. Vyžaduje existenci oddělených míst, kde jednotlivé skupiny scénku sehrají.


4. Pokyny pro průběh tréninku Na začátku účastníci obdrží vytištěný scénář hry. Scénář zahrnuje podrobnější informace o firmě a stresové situaci, které tato čelí. Cílem této scénky je to, aby se do ní aktivně zapojili všichni účastníci, kteří hrají role, aby prezentovali svá vlastní řešení problému se stresem, se kterým se společnost Stressman potýká, a s jeho zvládnutím. Lektor vysvětlí scénář, přidělí role a každé skupině rozdá karty a potřebné pomůcky. Účastníci si přečtou scénář a hrají své role za využití poskytnutých pomůcek. Lektor je k dispozici pro objasnění a nebo motivaci skupinek. Hraní rolí končí po splnění zadaných úkolů. Celková délka trvání scénky je 2,5 hodiny.


5. Seznam rolí

1. Ředitel(ka) společnosti 2. Marketingový(á) manažer(ka) 3. Návrhář(ka) 4. Zástupce(kyně) ředitele společnosti 5. Sekretář(ka) 6. Vedoucí výroby 7. Zaměstnankyně 1 8. Zaměstnankyně 2 9. Zaměstnanec 3 10. Zaměstnanec 4


Scénář Stressman, s.r.o. Rok založení společnosti: 1960 Právní forma: Společnost s ručením omezeným, veškeré podíly vlastněny jednou rodinou Podnikatelský záměr: Stressman, s.r.o vyrábí pánské oblečení, od oblečení pro volný čas, až po společenské obleky. Ve své práci kombinuje vysokou kvalitu zpracování a nejnovější módní trendy a to za vysoké optimalizace nákladů. Počet zaměstnanců: Společnost má 37 pracovníků, z toho 9 THP a 28 pracuje ve výrobě. Manželka ředitele společnosti je marketingovou manažerkou a vlastní 25% podílu ve firmě. Dva jejich potomci pracují ve firmě, jeden jako návrhář a druhý jako zástupce ředitele. Současné dění ve firmě: -

ředitel firmy má před odchodem do důchodu

-

dosud nebylo přijato rozhodnutí o tom, kdo ho ve funkci ředitele nahradí, ale s největší pravděpodobností to bude jeden z jeho synů

-

růst společnosti

-

expanze na zahraničních trzích a klíče úspěchu na nových trzích

Firma

v několika

posledních

letech

prošla

řadou

významných

změn.

Společnost, která dříve působila pouze na domácím trhu, nyní začala svou produkci vyvážet do dalších evropských zemí. Počet pracovníků se zvýšil o 10 nových a čisté tržby firmy výrazně vzrostly. Ve stejném období, kdy firma začala svou produkci vyvážet, byla rovněž zmodernizována celá výrobní technologie. Modernizace zahrnovala činnosti jako přenesení řízení výroby do firemního intranetu. Marketingová manažerka firmy, jeden návrhář a zástupce ředitele se zúčastnili vzdělávání v oblasti IT. Vzdělávání pro ostatní zaměstnance bude


zorganizováno někdy v budoucnosti. Podle slov ředitele není teď čas na to, zorganizovat v této době vzdělávání. Export zboží přinesl vzrůst objednávek a firma nyní pracuje v maximální možné kapacitě. Krátké doby dodání rovněž vedly k nárůstu přesčasové práce pracovníků. Neexistuje ovšem jasná dohoda o přesčasové práci mezi managementem a zaměstnanci firmy. Někteří pracovníci doufají, že nashromážděné přesčasové hodiny mohou být později ve vhodnou dobu vybrány jako náhradní volno, někteří očekávají okamžitou kompenzaci ve formě zvýšení mezd za přesčasy. Tato situace pochopitelně vedla k vytvoření napětí mezi managementem a zaměstnanci. Zástupce ředitele, syn současného ředitele, od všech očekává práci přesčas. „To, že má někdo rodinu, není důvodem pro to, odmítat práci přes čas“, říká. Způsob, kterým zástupce ředitele své názory prezentuje je trochu zastrašující, a to zejména pro ženy. Rychlé tempo, ve kterém nyní firma pracuje, v posledních několika měsících vedlo ke znepokojujícímu snížení kvality. Minulý měsíc byla z Francie vrácena velká zásilka pánských kalhot, protože každý z dodaných kusů měl nějakou závadu. Následkem toho musela firma zákazníka odškodnit za škody způsobené nízkou kvalitou. Pracovní atmosféra se zhoršila a nikdo se neodvažuje hovořit o chybovosti, kterých se mohli dopustit nebo si jich všimnout. Zaměstnanci se vzájemně sledují a skrývají své vlastní chyby, protože se obávají možných postihů.

Úrazovost na pracovišti se za posledních 12 měsíců zdvojnásobila. To samé se týká absencí kvůli nemocnosti. Pracoviště pro výrobu mají několik míst, kde je riziko úrazu jasně zvýšené.

Ředitel společnosti začíná být touto situací velice znepokojen. Kromě stížností od zákazníků začaly být třenice mezi zaměstnanci častější a pracovní atmosféra se ve firmě znatelně zhoršila. Náklady související s úrazovostí a nemocností již začínají mít vliv na finanční situaci firmy. Ředitel si přeje svému synovi předat firmu, která je úspěšná finančně a vládne v ní dobrá atmosféra, ale v současnosti je to bez zásahu nemožné.


Role - úkoly:


Ředitel společnosti: Řediteli společnosti je 60 let a většinu svého profesního života strávil v obchodě. Je velmi svéhlavou osobností a vždy chtěl dělat všechna důležitá rozhodnutí. Je pro něj příjemné řídit pracovní komunitu, ve které převládají ženy a údajně má v současnosti románek s mladou švadlenou.

Marketingová manažerka: Marketingová manažerka je manželkou ředitele společnosti a je o 10 let mladší než její muž. Vzdala se slibné kariéry na univerzitě, aby začala pracovat ve firmě svého manžela.

Návrhář: 30 let, módní návrhář, syn ředitele společnosti. Vždy pracoval v této rodinné firmě. Je velice kreativní a popudlivý, má sklon ke sporům, především se svým bratrem.

Zástupce ředitele společnosti: 29 let, syn ředitele společnosti, vystudoval ekonomii a ve firmě pracuje jako zástupce ředitele od doby, kdy ukončil studia. Neustále se svým starším bratrem bojuje o přízeň a má sklony, do těchto sporů s bratrem zainteresovávat další pracovníky.

Sekretářka: Sekretářce ředitele společnosti je 57 let a ve firmě pracuje od jejího založení. Je „pravou rukou“ ředitele společnosti, která ví vše o všem a celou historii společnosti zná nazpaměť.

Manažer výroby: 40- let, inženýr. Věří tomu, že všechny problémy se dají vyřešit, a proto je často v roli mediátora při konfliktech mezi pracovníky společnosti. Je to osoba, které všichni věří a se kterou se mohou podělit o své starosti.


Zaměstnankyně 1: 55 let, švadlena, která je aktivní členkou odborového svazu, jako zástupkyně zaměstnanců firmy. Ve věci kolektivních dohod je tvrdou a neústupnou vyjednavačkou. Trochu se jí mezi zaměstnanci nedostává důvěry, což způsobuje, že o to více prosazuje zájmy zaměstnanců.

Zaměstnankyně 2: 20 let, švadlena – čerstvá absolventka, která má mnoho nápadů, jež by ráda uskutečnila. S první zaměstnankyní nemají příliš dobré vztahy kvůli jasnému věkovému rozdílu, odlišnému způsobu práce a protože na mnoho věcí se jejich názory výrazně liší.

Zaměstnanec 3: 55 let, krejčí, který po mnoho let cítí náklonnost k manželce ředitele společnosti. Je to pečlivý a pilný pracovník a má sklon k tomu, do velké hloubky zkoumat, co se odehrává mezi zaměstnanci. Snaží se podporovat Zaměstnankyni 1 v jejích úkolech zástupkyně odborů.

Zaměstnanec 4: 34 let, pánský krejčí. Ve firmě pracuje pouze několik měsíců. Z předchozího zaměstnání odešel kvůli špatným pracovním podmínkám. Ví, co to je trpět pracovním stresem a syndromem vyhoření. Aktivně podává návrhy na zlepšení situace ve Stressman, s.r.o.


Pomůcky: Formuláře, dotazníky atd. pro účastníky


Seznam pomůcek -

Rizika ve vaší organizaci, která souvisí se stresem - hodnocení

-

Předcházení rizikům souvisejícím se stresem

-

Brainstorming

-

Stanovení priorit

-

Akční plán


FORMULÁŘ 1: RIZIKA VE VAŠÍ ORGANIZACI, KTERÁ SOUVISÍ SE STRESEM – HODNOCENÍ 0 bodů … bez stresu, 1 bod … lehký stres, 2 body … zvládnutelný stres, 3 body … hodně stresu Bodové ohodnocení Má práce mne motivuje a je důležitá. Práce má jasně stanovené úkoly. Pracovní úkoly jsou zajímavé. Práce je dostatečně různorodá (není jednotvárná). Většinou je pracovní zátěž přiměřená. Na splnění svých úkolů mám dostatek času. Pracovní směny jsou plánovány rozumně. Pracovní hodiny jsou flexibilní. Zaměstnanci mají možnost se spolupodílet na rozhodování. Pracovníci mají dostatek kontroly (zaměstnanci nejsou utlačováni). Pracovníkům se dostává dostatečné zpětné vazby týkající se jejich práce. Mzda je přiměřená práci. Zaměstnanci mají pro výkon práce dostatek zkušeností a dovedností. Zaměstnanci jsou dobře obeznámeni se svými pracovními úkoly. Pracovní vztahy jsou dobré.


Pracoviště je bezpečné a nedochází na něm k vyhrožování či nátlaku. Manažeři svou práci a zaměstnance řídí dobře. Interakce a diskuze je otevřená. Pracovníkům se dostává dostatek informací o změnách, ke kterým v práci dochází. Pracovní atmosféra je dobrá. Pracovní podmínky jsou dobré. Zaměstnancům se dostává dostatek odborného vzdělání. Zaměstnanci mohou ovlivnit, jakým způsobem je práce vykonávána. V práci je aktivně využívána iniciativa a inovace. Zaměstnanci mají možnost ve své kariéře postupovat.

Další okruhy:

Bodové ohodnocení


FORMULÁŘ 2: PŘEDCHÁZENÍ RIZIKŮM SOUVISEJÍCÍM SE STRESEM Akce/proces/

Rizika související se Co lze učinit pro

organizace

stresem

snížení/odstranění rizika?


FORMULÁŘ 3: BRAINSTORMING Proč je vhodné jej použít? Pro zavedení běžné a osvědčené týmové metody pro kreativní a efektivní shromáždění velkého množství nápadů tak, že nastolíme proces, ve kterém kritika a vynášení soudů nemá místo.

Výhody této techniky •

podporuje otevřené uvažování, když je tým lapen v síti „starého způsobu“ uvažování

•

zapojuje všechny členy týmu tak, aby celé skupině nedominovalo jen pár lidí

•

umožňuje členům týmu budovat na kreativitě ostatních a přitom tým zůstává soustředěn na svůj společný úkol

Jak jej provést? •

Stanovte otázku, kterou se brainstorming bude zabývat a napište ji, aby ji všichni mohli vidět

-

ujistěte se, že všichni otázce, úkolu či problému rozumějí.

• Každý člen týmu přichází s nápady a zapisuje na archy papíru (na každý papír jen jeden nápad). • Nechte tento proces běžet po relativně krátkou dobu (5 až 20 minut) • Umístěte nápady tak, aby je všichni viděli • Projděte sepsané nápady, aby byly zcela jasné a vyřaďte opakující se návrhy (vyřaďte pouze skutečně identické nápady)


FORMULÁŘ 4: STANOVENÍ PRIORIT Proč je vhodné jej použít?

Je to systematický přístup pro porovnávání možností formou výběru, uplatnění vah a kritérií.

Výhody této techniky •

rychle odhaluje základní neshody, takže je možné je vyřešit hned na začátku (než se vyhrotí)

•

nutí tým soustředit se na to nejlepší, co je možné dělat, což dramaticky zvyšuje šance na úspěch při zavádění opatření

•

omezuje odklon od tématu, protože nezbytnou součástí procesu je jasné stanovení kritérií

•

snižuje možnost výběru něčích oblíbených opatření

Jak jej provést?

•

Zvolte návrhy (nebo opatření)

•

Napište návrhy (nebo opatření) do tabulky

•

Porovnejte návrhy ze tří různých úhlů pohledu a pokuste se nalézt konsenzus

•

Sloupec 1: Důležitost. Seřaďte návrhy (nebo opatření) podle důležitosti tak, aby nejdůležitější návrh (nebo opatření) byl(o) první (1) a nejméně důležitý(é) poslední.


•

Sloupec 2: Působivost. Ohodnoťte návrhy (nebo opatření) a seřaďte je podle toho, který(é) návrh (opatření) je pro organizaci nebo většinu zaměstnanců nejpůsobivější až po ten(o) nejméně působivý(é).

•

Sloupec 3: Možnost uskutečnit. Ohodnoťte návrhy (nebo opatření) a seřaďte je podle toho, který(é) je nejjednodušší uskutečnit až po to, jehož zavedení by bylo nejkomplikovanější nebo těžko uskutečnitelné.

•

Pak proveďte násobení: Důležitost x Působivost x Možnost uskutečnit = ?

•

Poté, co toto provedete, máte návrhy seřazeny. Ten s nejméně body je první, ten s druhým nejnižším počtem bodů druhý atd.

Nápad/Opatření 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Důležitost

Působivost

Možnost uskutečnit

Celkový počet bodů


FORMULÁŘ 5: AKČNÍ PLÁN

Zaváděné opatření?

Kdy bude zavedeno?

opatření Zodpovědná osoba

Aktivity pro prevenci stresu Projekt Leonardo da Vinci. Scénář pro hraní rolí (zpracováno společností Triforma)

Recommend Documents