AGILITAS ORGANISASI-ORGANISASI ENTREPRENEURIAL. Margo Purnomo 1

AGILITAS ORGANISASI-ORGANISASI ENTREPRENEURIAL Margo Purnomo1 ABSTRACT There are three main problems facing entrepreneurial organization today, i.e. customers, competition, and changes. In order to deal with three issues, in the old economic era, organizations are generally adapted by restructuring and reengineering in response to business environments changes. While in the new economic era, marked by the global business environment, crisis, and interconnectivity, entrepreneurial organization can survive by building organizational agility. Organizational agility is a new way for entrepreneurial organizations to deal with the changing business environment that is very fast and turbulent. This article aims to provide new insights in the field of entrepreneurship studies on the factors that can increase the agility of entrepreneurial organization. The discussion presented in three parts, namely history, definitions, and enabler of organizational agility. This article also proposes organizational agility model in perspective Dynamic Capabilities and Knowledge Based View. Keywords: knowledge management capability, agility enabler, entrepreneurial organizations

[24]

Margo Purnomo

Agilitas Organisasi-organisasi Entrepreneurial

ABSTRAK Ada tiga permasalah utama yang dihadapi organisasi entrepreneurial saat ini, yaitu pelanggan, kompetisi, dan perubahan. Dalam rangka menghadapi tiga masalah tersebut, pada masa ekonomi lama, umumnya organisasi beradaptasi dengan cara melakukan restrukturisasi dan reengineering dalam merespon perubahan linkungan bisnis. Sedangkan pada masa ekonomi baru yang ditandai dengan lingkungan bisnis global, krisis, dan inter-connectivity, organisasi entrepreneurial dapat bertahan dengan cara membangun agilitas organisasi. Agilitas organisasi merupakan cara baru bagi organisasi entrepreneurial untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan turbulen. Artikel ini bertujuan untuk memberikan wawasan baru dalam bidang studi kewirausahaan tentang faktor-faktor apa saja yang dapat meningkatkan agilitas organisasi entrepreneurial. Pembahasan dipaparkan dalam tiga bagian, yaitu sejarah, definisi, dan enabler agilitas organisasi. Artikel ini juga mengusulkan tentang model agilitas organisasi dalam persfektif kapabilitas dinamik dan knowledge based view. Kata kunci: kapabilitas manajemen pengetahuan, enabler agilitas, organisasi entrepreneurial

1

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis. FISIP Universitas Padjadjaran. Jl. Raya Bandung-Sumedang

KM 21, Kec. Jatinangor, Kab. Sumedang, Prop. Jawa Barat, Telp: 022-7798418 Fax: 022-7796974 Yayasan Rumah Kewirausahaan dan Pengembangan Diri (RKPD). Kampung Kaum RT 01 RW 10 Kec. Dayeuhkolot, Kab. Bandung, Prop. Jawa Barat, Telp/Fax: 022-5230699. Email: [email protected]

JURNAL APLIKASI BISNIS, Vol. 5 No. 1, Oktober 2014

[25]

perubahan

PENDAHULUAN Karakteristik lingkungan yang dinamis

diindikasikan

linkungan

bisnis

(Yaghoubi & Dahmardeh, 2010).

dengan

Sedangkan pada masa ekonomi baru,

persaingan dalam lingkungan bisnis

yang ditandai dengan globalisasi,

yang

krisis,

tidak

pasti,

tidak

bisa

dan

inter-connectivity,

diprediksi, dan agresif (Abrishamkar

organisasi dapat bertahan dalam

et al, 2013). Kondisi tersebut dipicu

lingkungan yang dinamis dengan

oleh

teknologi

cara membangun agilitas. Agilitas

komunikasi dan informasi, serta

merupakan cara baru bagi organisasi

perubahan

pelanggan.

untuk mengembangkan fleksibilitas

Dalam lingkungan yang dinamis, ada

dan daya respon organisasi sehingga

tiga permasalah utama yang dihadapi

mampu

pelaku

pesatnya

inovasi

permintaan

menghadapi

perubahan

kewirausahaan

yaitu

lingkungan bisnis yang sangat cepat,

kompetisi,

dan

dinamis, dan turbulen (Sharifi &

perubahan. Situasi semakin kritis

Zhang, 1999; Sambamurthy et al,

karena siklus hidup perusahaan juga

2003; Lin et al, 2006; Sambamuthy,

semakin pendek dalam lingkungan

2007;

bisnis yang dinamis. Pada keadaan

2010; Chen, 2012).

pelanggan,

tersebut organisasi perlu melakukan

Yaghoubi

Artikel

ini

&

Dahmardeh,

bertujuan

aksi entrepreneurial (Sambamurthy

menjelaskan

et al, 2003; Teece, 2012).

dalam kewirausahaan pada tataran

Keadaan di atas berdampak pada adanya organisasi

desakan

pada

yang

melakukan

entrepreneurial

untuk

setiap aksi

merevisi

pentingnya

untuk

organisasi

agilitas

sebagaimana

dikemukakan oleh Sherehiy et al (2007)

dan

Macheridis

(2009).

Domain kewirausahaan disini bukan

prioritas dan visi dalam berbisnis

pada

pada masa ekonomi baru ini. Pada

organisasi.

masa

berwirausaha

atau

organisasi

organisasi beradaptasi dengan cara

entrepreneurial

adalah

organisasi

melakukan

yang

ekonomi

reengineering

lama,

umumnya

restrukturisasi agar

dan

organisasinya

ramping sehingga leluasa merespon

[26]

Margo Purnomo

domain

individu Perusahaan

menempatkan

peluang

sebagai

tetapi yang

inovasi

jantung

dan dalam

menghasilkan nilai ekonomi maupun


sosial (Meta, 2013). Setidaknya ada

keadaan tersebut, organisasi yang

empat

berusaha

alasan

mengapa

agilitas

membangun

agilitas

beralih

menjadi

penting dalam kewirausahaan pada

cenderung

tataran organisasi. Pertama, mengacu

customized

pada pendapat Yusuf et al (1999)

1995);

yang menyatakan bahwa agilitas itu

volume (Yusuf et al, 2003); dan

kontekstual. Hal tersebut disebabkan

inovatif, proaktif, menjaga kualitas,

oleh perubahan pasar dan kemajuan

serta menjaga keuntungan (Yusuf et

teknologi saat ini yang begitu cepat

al, 1999).

sehingga

menuntut

organisasi

manufacturing

melakukan

Ketiga,

(Kidd,

fleksibilitas

agilitas

menyaratkan

memiliki agilitas dalam melakukan

organisasi mampu cepat dan adaptif

aktivitas kewirausahaannya. Selain

dengan perubahan, ketidakpastian,

itu, volatilitas pasar membutuhkan

dan lingkungan yang sulit diprediksi

fleksibilitas dan integrasi. Agilitas

(Zhang & Sharifi, 2007). Agilitas

dalam arti fleksibel diperlukan oleh

sendiri

wirausahawan manakala lingkungan

karena itu membutuhkan integrasi

sulit untuk diprediksi. Kemajuan

dengan pelanggan agar kebutuhan

teknologi saat ini memungkinkan

dan

organisasi untuk lebih fleksibel dan

teridentifikasi dengan baik (Sharp et

terintegrasi.

al, 1999). Organisasi yang mampu

merupakan

aksi

permintaan

proaktif

pelanggan

Kedua, Pandangan bahwa agilitas

beradaptasi akan memiliki peluang

itu kontektual mengarahkan pada

yang lebih besar untuk meraih

outcome dari agilitas. Kitzmiller et al

keunggulan kompetitif dan mencapai

(2006) menyatakan bahwa tujuan

tujuan-tujuan strategis (Macheridis,

utama

2009).

agilitas

organisasi

adalah

memberikan nilai yang memuaskan

Alasan

keempat,

agilitas

pada pelanggan dengan cepat dan

merupakan indikasi bahwa organisasi

berkelanjutan. Hal ini diperlukan

entrepreneurial yang dibangun telah

agar

meraih kapabilitas. Pencapaian ini

keunggulan

perusahaan

tetap

kompetitif terjaga

dalam

sebagai indikasi bahwa organisasi

persaingan yang berorientasi pasar

telah berhasil melakukan inter relasi

dan lingkungan yang berubah. Dalam

antara


kapabilitas

untuk

[27]

meningkatkan

diversitas

kapabilitas

dalam

pengetahuan kapabilitas perubahan

pasar,

mengelola

organisasi, untuk

dan

bertahan

lingkungan

pada bisnis.

Pada

tahun

mengumpulkan

1991,

Amerika

para

spesialis

industri yang dikelola oleh Iacocca Research

Institute

di

Lehigh

University. Dalam laporannya yang “The

Berdasarkan alasan-alasan tersebut

berjudul

agilitas organisasi penting untuk

manufacturing firms in 21St century:

dilibatkan

the

dalam

studi

tentang

kewirausahaan.

viewpoint

strategy

of

of

industrial

specialists”, para spesialis industri melaporkan bahwa perubahan dalam

SEJARAH Paradigma yang mendominasi

lingkungan bisnis sangat cepat diluar kemampuan beradaptasi perusahaan-

manajemen operasi pada era sebelum

perusahaan

tahun 1980 adalah lean production.

pada

Konsep ini awal dikembangkan di

menjalankan

perusahaan Toyota, Jepang. Pada

tradisional. Dalam laporan tersebut,

masa sekitar awal 1990-an, terjadi

kata

perubahan arah kebijakan ekonomi

diperkenalkan dalam dunia bisnis.

dan politik dunia sehingga

Berdasarkan

meningkatkan dinamika lingkungan

Kongres

bisnis. Perubahan lingkungan bisnis

menugaskan Departemen Pertahanan

tersebut berdampak pada anjloknya

untuk membuat satuan gugus tugas

market share bisnis manufaktur

khusus

Amerika karena munculnya pesaing

meningkatkan keunggulan kompetitif

baru khususnya dari negara-negara di

perusahaan-perusahaan

Asia dan Eropa. Menanggapi kondisi

di Amerika (Sena et al, 2009;

tersebut, mendorong studi dalam

Yaghoubi & Dahmardeh, 2010).

manajemen strategis untuk

manufaktur

saat

itu

Amerika

yang

masih

manajemen

operasi

agilitas

pertama

laporan Amerika

yang

kali

tersebut, selanjutnya

bertugas

untuk

manufaktur

Konsep agilitas sendiri asalnya

mengidentifikasi faktor-faktor

merupakan konsep yang dikenal

kesuksesan berbisnis dalam sistem

dalam bidang studi sistem informasi

ekonomi dunia baru.

(Borjesson et al, 2006). Sedangkan dalam manajemen strategis, Drucker

[28]

Margo Purnomo


mengkonsepsikan menjelaskan

agilitas

tentang

meningkatkan

untuk

PENDEFINISIAN AGILITAS

pentingnya

fleksibilitas

dan

Perkembangan definisi agilitas organisasi

terus

responsibilitas organisasi (Yaghoubi

Berawal

&

Tahapan

pengambilan

Iacocca

Research

menjadi fleksibilitas, lalu berubah

melakukan

penelitian

lagi menjadi fleksibiltas strategis,

Dahmardeh,

selanjutnya, Institute

2010).

dari

berkembang.

kecepatan keputusan

terhadap 13 perusahaan manufaktur

dan

di Amerika, seperti General Motors,

(Schnackenberg

General Electric, Goodyear Tire &

Perkembangan

Rubber,

organisasi

dan

IBM.

Pertanyaan

penelitiannya

adalah,

characteristics

will

“What the

21st

century’s successful organizations Penelitian

akhirnya

agilitas et

dalam berubah

organisasi al,

2011).

definisi

agilitas

seiring

perkembangan organisasi.

dengan

dimensi

agilitas

Penjelasan

agilitas

organisasi menurut Iacocca Institute

selanjutnya

of Lehigh University (Iacocca, 1991,

melibatkan ratusan perusahaan dan

dalam Dove, 1992) adalah sebagai

hasilnya diterbitkan oleh Goldman et

berikut: A manufacturing system with

al (1995). Sejak saat itu, studi

capabilities

terhadap agilitas organisasi dalam

technologies,

manajemen

educated

have?”.

dilakukan Fliedner

strategis seperti

(1998),

banyak

Vokurka

&

Gunasekaran

(hard

and

human

soft

resources,

management,

and

information) to meet the rapidly changing

needs

of

the

market

(1998), dan Sharifi et al (2001).

place (speed, flexibility, customers,

Dalam studi kewirausahaan, agilitas

competitors,

organisasi itu sendiri merupakan

infrastructure, and responsiveness).

salah

In the other words,

satu

entrepreneurial

bentuk

dari

suppliers,

a system

action

which faces rapidly to change and

(Sambamurthy et al, 2003; Teece,

reaction to these changes is through

2012; Margo, 2014).

variety in product models or midline change

(flexibility)

and

ideally,

immediate response to customer demands.


[29]

Penjelasan

Iacocca

Institute

low

cost

production

tersebut selanjutnya menjadi rujukan

quickly

para ahli dalam mendalami agilitas

resources”. Hayes & Pisano (1994)

organisasi. Salah satu dimensi awal

berargumen bahwa ketika organisasi

agilitas organisasi ditemukan dalam

bergerak dari lingkungan organisasi

disiplin ilmu manajemen strategis

yang stabil menuju lingkungan yang

yang dikemukakan oleh Judge &

turbulen

maka

tujuan-tujuan

Miller

kecepatan

organisasi

berubah

dari

pengambilan keputusan. Dimensi ini

kompetitif

berdasarkan

pada

konsep

strategis.

pengambilan

keputusan

strategis

konstruk fleksibilitas dan fleksibilitas

dalam lingkungan yang sangat cepat

strategis secara implisit melekat

berubah

elemen

(1991)

dari

yaitu

Eisenhardt

(1989).

and

relatively

with

menjadi Karena

kecepatan

minimal

strategi

fleksibilitas

itu,

di

walaupun

dalamnya

Dimensi lain yang muncul setelah itu

namum fokusnya cenderung pada

adalah fleksibilitas. Bahrami (1992)

kemudahan

mendefinisikan fleksibilitas sebagai

kecepatan berubah.

berikut:

“the

rapidly

to

ability

change

advantage

Kemudahan

berubah

organisasi

dan

untuk

of

berubah dan kecepatan organisasi

emergent opportunities and/or side-

berubah akhir-akhir ini menunjukkan

step threats”. Selanjutnya Bahrami

adanya pergeseran dari fleksibilitas

(1992)

bahwa

strategis ke agilitas. Definisi agilitas

fleksibilitas memiliki karakteristik

umumnya dikarakteristikkan dengan

offensive dari agilitas dan versatilitas

dimensi

sebagai karateristik defensive dari

lingkungan dan perubahan

kekuatan dan kekenyalan. Hayes &

adaptif. Salah satu peneliti yang

Pisano (1994) memperluas konsep

mengawali untuk melakukan transisi

ini dalam disiplin ilmu manajemen

dari fleksibilitas strategis menjadi

operasi dengan sebutan fleksibilitas

agilitas adalah Sambamurthy et al

strategis. Hayes & Pisano (1994)

(2003).

mendefinisikan fleksibilitas strategis

Sambamurthy et al (2003) adalah

adalah “the ability to switch gears

“the ability to detect opportunities

from rapid product development to

for

[30]

take

to

untuk

menyarankan

Margo Purnomo

ketanggapan

pada yang

Definisi agilitas menurut

innovation

and seize

those


competitive market opportunities by

berfokus pada aspek merasakan dan

assembling

merespon, Tallon & Pinsonneault

requisite

assets,

knowledge, and relationships with

(2011)

speed and surprise”. Berdasarkan

kemudahan dalam merasakan dan

definisi

kemudahan

tersebut,

menurut

menekannkan

pentingnya

dalam

merespon.

Sambamurthy et al (2003) ada tiga

Kemampuan keduanya diperlukan

dimensi yang terlibat dalam konstruk

untuk

agilitas, yaitu agilitas pelanggan

ekspoitasi dan eksplorasi. Karena itu,

(customer agility), agilitas kemitraan

Tallon

(partnering

agility),

agilitas

mendefinisikan agilitas adalah “the

opersional

(operational

agility).

ability to detect and respond to

(2009)

opportunities and threats in the

mendefinisikan agilitas secara praktis

environment with ease, speed and

yaitu “the capacity to identify,

dexterity”. Definisi ini serupa dengan

capture, and exploit opportunities

definisi

yang

more

do”.

Overby

et

yang

menekankan pada dimensi kelayakan

dikemukakan Sambamurthy et al.

merespon (appropriateness of the

(2003) yang memandang agilitas

response), yaitu selarasnya respon

sebagai

kapabilitas

dengan tujuan organisasi. Walaupun

definisi

Sull

Selanjutnya

Sull

quickly

Berbeda

dan

than

dengan

menjelaskan kapasitas

rivals

definisi

organisasi,

(2009) agilitas

organisasi.

berimplikasi

sebagai Hal

dimensi

ini

definisi

&Pinsonneault

disampaikan al

agilitas

(2006)

organisasi

aspek

(2011)

oleh yang

terus

berkembang, namun bukan berarti tanpa

kritik.

Salah

satu

kritisi

yang

dikemukakan oleh Overby et al

yaitu

(2006) yang menyatakan bahwa:

jangkauan untuk merasakan (range

“…an analogy is the squirrel in the

of sense) dan jangkauan untuk

road. The pending environmental

merespon (range of response), bukan

change that the squirrel senses is

skala untuk merasakan dan merespon

that there’s a car coming down the

seperti pada definisi awal.

road. The squirrel responds by

terlibat

pada

lebih

menyeimbangkan

didalammnya,

Berkenaan

dengan

konstruk

running back and forth, but its

agilitas sebagai mekanisme yang


[31]

response is not appropriate because

sensing/responding)

it gets run over.”

melibatkan

Berdasarkan berbagai pandangan

dimensi

tetapi

juga

ketangkasan

(dexterity). Dimensi ini diperlukan

di atas, maka definisi Tallon &

organisasi

Pinsonneault

rangka meraih keseimbangan dalam

sebagai

(2011)

definisi

dipandang

yang

dapat

entrepreneurial

dalam

bersaing. Tabel 1 berikut ini adalah

menggambarkan konstruk agilitas

perkembangan

organisasi.

&

organisasi yang dikemukakan oleh

Pissonneault (2011) tidak hanya

para ahli dalam selang waktu 10

menekankan pada tiga karakteristik

tahun terakhir:

Definisi

Tallon

definisi

agilitas

(speed of change, ease of change and

Tabel 1. Perkembangan Definisi Agilitas Organisasi Definisi Agilitas Penulis organizational capability of rapid response in order to Prince & Kay meet diverse clients' needs, in some instances, such as (2003) price, quantity, quality, and delivery time 2 The continual readiness of an entity to rapidly or Conboy & inherently, proactively or reactively , embrace change, Fitzgerald through high quality , simplistic, economical (2004) components and relationships with its environment. 3 the response to imposed challenges by business Zain et al (2005) environment which is surrounded by uncertainty. 4 an organization’ s capability to cope with external and van Oosterhout et internal changes that are unpredictable and uncertain al (2006) 5 the capacity to identify, capture, and exploit Sull (2009) opportunities more quickly than rivals do 6 the dynamics capability of organization designing Worley & Lawler which can diagnose needs to change from internal (2010) and external sources, do them and control performance stable 7 a response to the challenges posed by a business Yaghoubi & environment dominated by change and uncertainty Dahmardeh (2010) 8 the ability to detect and respond to opportunities and Tallon & threats in the environment with ease, speed and Pinsonneault dexterity (2011) 9 an organization’s ability to sense/detect (alertness) Chen (2012) and act/respond (responsiveness) to changes with speed. 10 The ability to respond quickly to market changes Landaran et al (2014) Sumber: Margo, 2014. No 1

[32]

Margo Purnomo


ENABLER AGILITAS ORGANISASI

Content dan Structural Enabler Agilitas Organisasi Membangun agilitas organisasi

setiap jenjang dan setiap tahapan

menuntut pendekatan yang holistik

dalam sistem horisontal (Yusuf et al,

(Yusuf et al, 1999), strategis dan

1999).

entrepreneurial (Sambamurthy et al,

dibangun sebagai pondasi organisasi

2003; Margo, 2014). Pendekatan

(Sharp et al, 1999) dan diposisikan

holistik terhadap agilitas menurut

secara strategis (Zhang & Sharifi,

Yusuf et al (1999) memiliki dua

2007; Margo, 2014).

dimensi, yaitu dimensi vertikal dan

membutuhkan agilitas untuk survive

horisontal.

dan berkembang dalam lingkungan

berarti

Dimensi

bahwa

horizontal

adalah

agilitas

Organisasi

dapat

bisnis saat ini yang dinamis dan tidak

diekspresikan sebagai sistem yang

pasti. Karena itu perlu ditelusuri

melibatkan input, operasionalisasi,

faktor-faktor

dan

menunjang

output.

agilitas

Intinya

Christopher

(2000)

apa

saja

organisasi

yang

mencapai

menambahkan bahwa dalam dimensi

agilitas yang tinggi atau enabler

horisontal juga melibatkan integrasi

agilitas

proses

enabler

dengan

Berdasarkan tersebut

stakeholder.

kedua

secara

pandangan

strategis

dapat

organisasi.

Keberadaan

diperlukan

berhubungan

langsung

kemampuan

organisasi

sebab dengan untuk

dikatakan bahwa dimensi horisontal

merespon dengan cepat dan efektif

agilitas merupakan integrasi input,

lingkungan bisnis yang dinamis.

process, output, dan feedback untuk

Tabel 2 adalah pendapat para ahli

memuaskan

(Margo,

tentang faktor penunjang agilitas

stakeholder

2014).

Dimensi

vertikal

berarti

organisasi dengan pengelompokan

agilitas

dapat

dicapai

secara

berdasarkan pendapat Yaghoubi &

berjenjang, baik itu ditataran antar

Dahmardeh (2010) yang menyatakan

organisasi, inter organisasi, individu,

bahwa enabler agilitas organisasi

maupun sumber daya. Agilitas pada

dapat diklasifikasikan ke dalam dua

jenjang yang tinggi akan tercapai

kelompok

apabila terdapat keselarasan pada

enabler dan structural enabler.


besar,

yaitu

content

[33]

Tabel 2. Content dan Structural Enabler Agilitas Organisasi No Content Enabler 1

Partnership

2

Teknologi Informasi

3

Manajemen Hubungan Pelanggan Budaya Organisasi

4

5

6

7

Keterampilan menghadapi perubahan Kepemimpinan

Sherehiy et al (2007) Lin et al (2006) Zain et al (2005) Ramesh & Devadasan (2007) Zain et al (2005) Bottani (2009) Narasimhan et al (2006) Kettunen (2009) Kettunen (2009) Sherehiy et al (2007) Zain et al (2005) Crocitto & Youssef (2003)

Lin et al (2006)

Kettunen (2009)

Narasimhan et al (2006) 8 Kettunen (2009) Crocitto&Youssef (2003) 9 Innovativeness Kettunen (2009) 10 Pengambilan risk Kettunen (2009) 11 Dukungan Zain et al (2005) manajemen puncak 12 Manajemen Crocitto & Youssef Sumber Daya (2003) manusia 13 Manajemen Kettunen (2009) Kompetensi Inti 14 Peningkatan daya Lin et al (2006) manfaat sumber Zain et al (2005) daya perusahaan Kettunen (2009) Sumber: Margo (2014)

[34]

Pembelajaran berkelanjutan Tenaga kerja

Referensi

Margo Purnomo

Structural Enabler Penciptaan perusahaan virtual

Referensi Kettunen (2009)

Kerjasama Tim

Narasimhan et al (2006) Bottani (2009)

Penciptaan organisasi pembelajaran Penciptaan perusahaan berbasis pengetahuan Struktur organisasi

Kettunen (2009)

Kapabilitas melakukan rekonfigurasi

Kettunen (2009) Sherehiy et al (2007) Zain et al (2005) Kettunen (2009)

Integrasi

Kettunen (2009)

Kettunen (2009)


terbatas,

Kapabilitas Manajemen

mudah

ditiru

atau

Pengetahuan dan Orientasi

disubstitusi, sumber daya non fisik

Kewirausahaan sebagai Enabler

seperti

Agilitas Organisasi

sebaliknya. Pengetahuan saat ini

Berdasarkan Tabel 2 diketahui penciptaan

perusahaan

pengetahuan

justru

telah menjadi sumber daya strategis

berbasis

untuk mengembangkan kapabilitas

2009);

organisasi. Karena itu, membangun

Penciptaan organisasi pembelajaran

kapabilitas manajemen pengetahuan

(Kettunen, 2009); dan Pembelajaran

sebagai anteseden agilitas organisasi

berkelanjutan (Narasimhan et al,

selaras dengan Sambamurthy et al

2006) merupakan beberapa enabler

(2003), Narasimhan et al (2006),

agilitas organisasi yang berhubungan

Kettunen (2009) dan Landaran et al

erat

(2014).

pengetahuan

(Kettunen,

dengan

pengetahuan. juga

manajemen

Pandangan

berkaitan

tersebut

dengan

Sambamurthy

et

al

(2003)

pendapat

berdasarkan pendekatan kapabilitas

Kuratko (2005) yang menyatakan

dinamik mengidentifikasi bahwa ada

bahwa

organisasi

dua

organisasi

mengantisipasi

indikasi

entrepreneurial

adalah

yang melakukan pembelajaran.

proses

penting

dalam

lingkungan

bisnis

yang tidak pasti yaitu capability-

Peran pengetahuan saat ini telah

building process dan entreprneurial

menjadi sumber daya organisasi

action process. Pendapat ini sesuai

yang sangat penting. Hal tersebut

dengan

dikarenakan

menyatakan bahwa dalam kondisi

oleh

cepatnya

Teece

perkembangan teknologi informasi

lingkungan

serta perubahan lingkungan yang

organisasi

semakin

entrepreneurial

terhubung

kompetitif sehingga

dan

saling

mengubah

sekedar

(2012)

bisnis

yang

perlu

dinamis

membangun

action,

membangun

yang

bukan rutinitas.

orientasi strategis organisasi dari

Sambamurthy et al (2003) juga

pemanfaatan sumber daya fisik ke

menyatakan

sumber daya non fisik. Berbeda

organisasi merupakan representasi

dengan sumber daya fisik yang

dari aksi entrepreneurial. Secara

semakin

konsep, Sambamurthy et al (2003)

tidak

populer

karena


bahwa

agilitas

[35]

merancang

model

konseptual

seperti pada Gambar 1.

hubungan kedua proses tersebut

Capability Building Process

Entrepreneurial Action Process

Gambar 1. Model Kapabilitas Dinamik Sumber: Sambamurthy et al (2003)

Berdasarkan pada Gambar 1, bila

memperoleh,

menyebarkan,

dan

agilitas organisasi merupakan bentuk

mengaplikasikan pengetahuan pada

dari aksi entrepreneurial maka yang

pelanggan, pegawai, dan rekan kerja

dimaksud dengan proses membangun

(Chen & Huang, 2009).

kapabilitas

dalam

knowledge

based

persfektif

Agar

adalah

berjalan

view

proses

tersebut

dapat

baik

maka

dengan

kapabilitas manajemen pengetahuan.

diperlukan kapabilitas infrastruktur

Karena itu, pembahasan selanjutnya

manajemen pengetahuan. Hubungan

berfokus pada agilitas organisasi

antara

dalam

persfektif

manajemen

pengetahuan

Dinamik

dan

kapabilitas

proses

Kapabilitas

Knowledge

Based

View.

kapabilitas

pengetahuan

infrastruktur dengan

manajemen

secara

teoritis

berdasarkan pada teori sosial capital Proses Membangun Kapabilitas

dan teori

knowledge-based view

Manajemen Pengetahuan

(Lopez 2005). Berdasarkan teori

Gold et al (2001) berdasarkan

sosial capital, infrastruktur dapat

pendekatan knowledge-based view

meningkatkan modal sosial dengan

menegaskan

cara

bahwa

kapabilitas

menyediakan

sebuah

manajemen pengetahuan dibangun

mekanisme interaksi sosial antar

oleh dua variabel, yaitu kapabilitas

individu sebagai dasar bagi proses

infrastruktur

manajemen

manajemen pengetahuan. Sedangkan

pengetahuan dan kapabilitas proses

berdasarkan teori knowledge-based

manajemen pengetahuan. Kapabilitas

view diketahui bahwa elemen-elemen

proses

infrastruktur

manajemen

pengetahuan

berarti kemampuan organisasi untuk

[36]

Margo Purnomo

memungkinkan

organisasi perusahaan

dapat untuk


mengelola pengetahuannya secara

pengetahuan organisasi tidak hanya

efektif

pengkoordinasian

tersimpan dalam budaya, teknologi,

aktivitas-aktivias individu di dalam

dan individu, tetapi juga dalam

perusahaan

lingkungan

melalui

dan

pengintegrasian

pengetahuan individu. Berdasarkan

fisik

Berdasarkan

temuan

Wong

maka

organisasi.

pemaparan

kapabilitas

tersebut

infrastruktur

(2005), Wong & Aspinwall (2004;

manajemen

2005),

(2009),

dikatakan

Nguyen

memori organisasi untuk menyimpan

Migdadi

Valmohammadi

(2010),

pengatahuan sebagai

(2010), Soon & Zainol (2011) dan

pengetahuan

Emadzade et al (2012) diketahui

berdiri.

dapat

kemampuan

selama

organisasi

bahwa infrastruktur pada perusahaan entrepreneurial infrastruktur Hasil

berbeda non

dengan

entrepreneurial.

penelitian

menunjukkan

mereka

bahwa

infrastruktur

ada

tiga

penting

yang

Proses Aksi Entrepreneurial Secara

teoritis,

Shepherd

Wiklund

(2003)

& telah

memproposisikan bahwa perusahaan dengan

sumber

daya

berbasis

menduduki rangking tertinggi untuk

pengetahuan akan memiliki kinerja

menciptakan

pada

yang baik jika memiliki orientasi

yaitu

kewirausahaan. Hal ini sesuai dengan

organisasi

kapabilitas entrepreneurial,

infrastruktur budaya, teknologi, dan

saran

individu. Selanjutnya, Singh et al

menyarankan

(2006)

dinamik saat ini perlu dipandang

menambahkan

infrastruktur organisasi

evolusi,

lingkungan dalam

pengetahuan.

fisik

manajemen

Berdasarkan

Singh

memandang

pentingnya

et

bahwa

Teece

(2012) agar

yang

kapabilitas

sebagai entrepreneurial action bukan sebagai

penciptaaan

rutinitas

teori

organisasi. Dalam persfektif teori

(2006)

kapabilitas dinamik, Acikdilli &

infrastruktur

Ayhan (2013) menemukan bahwa

al

manajemen pengetahuan merupakan

sumber

artefak-artefak

pengetahuan

berhubungan positif dengan orientasi

organisasi yang berfungsi sebagai

kewirausahaan. Penelusuran terhadap

memori

penelitian

organisasi.

Karena

itu,


daya

tentang

pengetahuan

orientasi

[37]

kewirausahaan menunjukkan

sebelumnya bahwa

orientasi

pada

tingkat

kewirausahaan

Secara

spesifik

hubungan

tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.

Pertama,

innovativeness

perusahaan dipengaruhi oleh faktor

akan mempermudah organisasi untuk

internal

organisasi

melakukan eksplorasi dan ekspoitasi

dengan

infrastruktur

yang

serupa

manajemen

ide-ide

baru

dan

membantu

pengetahuan seperti individu (Zainol

menyesuaikan diri dengan perubahan

& Ayadurai, 2011), teknologi (Heger

(Lumpkin & Dess, 1996; Ahuja &

et al, 2013), budaya (Yao et al, 2009)

Lampert, 2001; Rauch et al, 2009).

dan

Kedua, Proactiveness memberikan

artefak

lingkungan

fisik

organisasi (Majchrzak et al, 2004). Berdasarkan persfektif resourceadvantage

theory,

orientasi

arahan ke masa depan dan pencarian peluang (Rauch et al, 2009). Hal ini merefleksikan

sikap

untuk

kewirausahaan dipandang sebagai

melakukan antisipasi dan beraksi

sumber daya yang memfasilitasi

mewaspadai perubahan pasar (Baker

sebuah perusahaan untuk melampaui

& Sinkula, 2009), serta menjadi

pesaing (Hunt & Morgan, 1997).

pionir dalam menggunakan metode,

Guna merespon lingkungan yang

teknik, dan produk baru (Lee et al,

kompetitif dan dinamis perusahaan

2001; Li et al, 2010). Terakhir aspek

perlu secara konsisten mentransfer

risk

orientasi

kedalam

merepresentasikan kemauan untuk

aktivitas-aktivitas strategis, seperti

mengeluarkan sumber daya dalam

agilitas organisasi, yaitu kecepatan

rangka

aksi dan reaksi untuk beradaptasi

diyakini walaupun hasilnya tidak

dalam

menghadapi

pasti (Lumpkin & Dess, 1996; Ahuja

persaingan serta lingkungan bisnis

& Lampert, 2001; Baker & Sinkula,

yang tidak pasti. Karena itu dalam

2009; Li et al, 2010). Agilitas sendiri

kewirausahaan,

orientasi

menurut Sharifi & Zhang (1999)

kewirausahaan menciptakan keadaan

adalah kemampuan organisasi untuk

yang baik bagi organisasi untuk

memandang

perubahan

mencapai agilitas.

peluang.

Jadi,

kewirausahaan

rangka

taking.

mengejar

kewirausahaan

[38]

Margo Purnomo

Aspek

ini

peluang

pada

yang

sebagai orientasi tataran


organisasi merupakan sumber daya

antara

untuk

pengetahuan

meningkatkan

aspek

kapabilitas dengan

perseptual organisasi sehingga dapat

organisasi.

memandang perubahan lingkungan

desain

sebagai peluang.

entrepreneurial

Berdasarkan pemaparan di atas,

manajemen

Diharapkan tersebut,

tujuan

agilitas

yang

dengan organisasi

mampu

mencapai

diharapkan,

unggul

agilitas organisasi dalam persfektif

dalam bersaing, dan survive dalam

knowledge based view merupakan

lingkungan bisnis yang tidak pasti,

output dari kapabilitas manajemen

tidak bisa diprediksi, dan agresif.

pengetahuan.

Secara

Pada

organisasi

ringkas,

hubungan

antar

perusahaan entrepreneurial seperti

konsep agilitas organisasi dalam

usaha kecil dan menengah, orientasi

persfektif kapabilitas dinamik dan

kewirausahaan

knowledge-based view di tampilkan

organisasi

pada

tataran

merupakan

mediator

dalam Gambar 2.

Capability Building Process

Infrastruktur Manajemen Pengetahuan

Proses Manajemen Pengetahuan

Entrepreneurial Action Process

Orientasi Kewirausahaan

Agilitas Organisasi

Gambar 2. Model Agilitas Organisasi Pada Perusahaan Entrepreneurial

KESIMPULAN Agilitas organisasi pada awalnya dipandang

serupa

dengan

lean

production.

terhadap

Fokus

agilitas

studi

selanjutnya

fleksibilitas,

yaitu

kemampuan

berkembang lebih spesifik, misalnya

perusahaan

untuk

menghadapi

sebagai

perubahan

dan

beradaptasi.

pembelajaran organisasi, mekanisme

Selanjutnya

agilitas

berkembang

pembelajaran

pemaknaannya

sebagai

properti

alternatif dalam manajemen operasi

manajemen

kapabilitas

dalam

organisasi,

organisasi,

pengetahuan,

entrepreneurial,

serta

aksi sebagai

yang berkenaan dengan mass and


[39]

paradigma dalam pengorganisasian

sebagai

dan desain organisasi.

perusahaan dengan sumber daya

Berdasarkan penelusuran enabler agilitas

organisasi,

baik

content

peluang.

Sementara

berbasis pengetahuan akan memiliki kinerja yang baik jika memiliki

enabler maupun structural enabler,

orientasi

diketahui bahwa beberapa enabler

orientasi kewirausahaan pada tataran

agilitas organisasi berhubungan erat

organisasi merupakan sumber daya

dengan

untuk

manajemen

pengetahuan.

kewirausahaan.

Jadi,

meningkatkan

aspek

Pandangan tersebut juga berkaitan

perseptual organisasi sehingga dapat

dengan

organisasi

memandang perubahan lingkungan

entrepreneurial yaitu organisasi yang

sebagai peluang. Diharapkan dengan

melakukan pembelajaran. Karena itu,

desain

artikel ini juga mengusulkan tentang

entrepreneurial

model

tujuan

indikasi

agilitas

organisasi

dalam

tersebut,

yang

organisasi

mampu

mencapai

diharapkan,

unggul

persfektif Kapabilitas Dinamik dan

dalam bersaing, dan survive dalam

Knowledge

lingkungan bisnis yang tidak pasti,

dalam

Based

View.

persfektif

Model

Kapabilitas

tidak bisa diprediksi, dan agresif.

Dinamik dibangun dua bagian besar yaitu capability building process dan

DAFTAR PUSTAKA

entrepreneurial

process.

Abrishamkar, MM., Allameh, SM.,

Sementara agilitas organisasi dalam

Mehrabi, S., & Rashid, SB.

persfektif knowledge based view

(2013).

merupakan output dari kapabilitas

influence

manajemen

agility

dalam adanya

action

pengetahuan.

artikel

ini

mengusulkan

variabel

kewirausahaan

Model

pada

orientasi tataran

Investigating of on

the

organizational value

creation

competency through knowledge share

process

telecommunication

In

Irancell company.

organisasi sebagai mediator antara

Journal of American Science,

kapabilitas manajemen pengetahuan

Vol. 7 No. 9, pp. 150-160.

dengan agilitas organisasi. Agilitas

Acikdilli, G. & Ayhan, DY. (2013)

sendiri adalah kemampuan organisasi

Dynamic

untuk

Entrepreneurial Orientation in the

[40]

memandang

Margo Purnomo

perubahan

Capabilities

&


New

Product

Development.

International

journal

of

International Journal of Business

Production Economics, Vol.119,

& Social Science, Vol. 4 No. 11,

pp.380-391.

pp. 141-121.

Chen, X. (2012). Impact of Business

Ahuja, G. & Lampert, CM. (2001).

Intelligence & IT Infrastructure

Entrepreneurship in the large

Flexibility

corporation: A longitudinal study

Advantage: An Organizational

of how established firms create

Agility Perspective. Dissertations

breakthrough

& Theses from the College of

inventions.

on

Competitive

Strategic Management Journal,

Business

Vol. 22, pp. 521–543

University of Nebraska-Lincoln,

Bahrami, H. (1992). The Emerging Flexible

Organization:

Perspectives

From

Administration.

Paper 32. Chen, CJ. & Huang, JW. (2009).

Silicon

Strategic

Valley. California Management

practices

Review, Vol. 34 No. 4, pp. 33-52.

performance: The mediating role

Baker, WE. & Sinkula, JM. (2009).

of

human &

resource innovation

knowledge

management

The complementary effects of

capacity. Journal of Business.

market

&

Research, Vol 62, pp. 104-114

on

Christopher, M. (2000). The agile

orientation

entrepreneurial

orientation

profitability in small businesses,

supply

Journal

volatile

of

Small

Business

chain:

competing

markets,

in

Industrial

Management, Vol. 47 No. 4, pp.

Marketing Management, Vol. 29

443-64.

No. 1, pp. 37-44

Borjesson, A., Martinsson, F., &

Conboy, KB.

& Fitzgerald,

B.

Timmeras, M. (2006). Agile

(2004). Towards a conceptual

improvement

in

framework of agile methods: A

software organizations. European

study of agility in different

Journal of Information Systems,

disciplines. WISER „04, ACM,

Vol. 15, pp. 169-182

New York.

practices

Bottani, E. (2009). A fuzzy QFD approach

to

achieve

agility,

Crocitto, M. & Youssef, M. (2003) The


human

side

of

[41]

organizational agility, Industrial

International Thomas Publishing,

Management & Data Systems,

London.

Vol.103 No.6, pp. 388-397.

Gunasekaran,

Dove, R. (1992) What is all this talk

A.,

implementation

manufacturing

International

strategy.

Japan

Management

Association Research. Prevision. Agility Forum.

framework, Journal

of

Production Research, Vol. 36 No. 5, pp. 1223-1247. Hayes, RH. & Pisano, GP. (1994).

Eisenhardt, KM. (1989). Making fast strategic

Agile

manufacturing: enablers & an

about agility-The 21st century enterprise

(1998).

decisions

in

Beyond world-class: The new

high-

manufacturing strategy. (cover

velocity environments. Academy

story). Harvard business review,

of Management Journal, pp: 543

Vol. 72 No. 1, pp: 77-87.

Emadzade, MK., Mashayekhi, B., &

Heger, D., Rinawi, M., & Veith, T.

Abdar, E. (2012). Knowledge

(2011). The Effect of Broadband

management

Infrastructure

capabilities

and

organizational

performance.

Entrepreneurial Activities: The

Interdisciplinary

Journal

Of

Case

Research

In

Discussion Paper No. 11-081,

Contemporary

Business, Vol 3, No 11, pp. 781790.

of

Germany.

ZEW

Mannheim. Hunt, SD., & Morgan, RM. (1997).

Gold, AH., Malhotra, A., & Segars, AH.

(2001).

Resource-advantage theory: A

Knowledge

snake swallowing its tail or a

management: an organizational

general theory of competition.

capabilities perspective. Journal

Journal of Marketing, Vol. 61

of

No. 3, pp. 74−82.

Management

Information

Systems, Vol. 18, No. 1, pp. 185214.

(1995)

Judge, WQ. & Miller, A. (1991). Antecedents

Goldman, S., Nagel, R., & Preiss, K.,

[42]

on

Agile

competitors

decision

&

speed

outcomes in

of

different

&

environmental context. Academy

virtual organizations, Kenneth:

of Management Journal, Vol. 34

Van

No. 2, pp. 449-463

Nostrand

Margo Purnomo

Reinhold,


Kettunen, P. (2009) Adopting key lessons

from

agile

manufacturing to agile software product

–

development

comparative

A

study,

Isfahan. Journal of social issues & humanities, Vol. 2, Issue , pp: 146-151. Lee, C., Lee, K. & Pennings, JM. (2001).

Internal

Technovation, Vol. 29, pp. 408-

external

422.

performance:

Kidd,

PT.

(1995).

Agile

capabilities,

networks,

technology

A

and

study

bases

of

ventures.

manufacturing: a strategy for the


21st

Vol. 22 No. 6-7, pp. 615-640

century.

Agile

Manufacturing, IEE Colloquium, 1996, pages 1-6 Kitzmiller,

R.,

Strategic orientations, knowledge Hunt

Breckenridge Adopting

Li, Y., Wei, Z. & Liu, Y. (2010).

E.,

S. Best

&

acquisition, & firm performance:

(2006).

The perspective of the vendor in

Practices:

cross-border

outsourcing.

“Agility” Moves From Software

Journal of Management Studies,

Development

Vol. 47 No. 8, pp. 1457-1482

to

Healthcare

Project Management. Computers,

Lin, C., Chiu, H. & Tseng, Y.

informatics, nursing, Vol. 24,

(2006). Agility evaluation using

issue 2, pp. 75-82.

fuzzy

Kuratko, DF (2005) The emergence of entrepreneurship education: developments, challenges.

trends,

&

Entrepreneurship

logic,

Journal

International of

Production

Economics, Vol.101, pp.353-368. Lopez, SV. (2005). Competitive advantage

&

strategy

theory and practice, Vol 29, no.

formulation: the key role of

5, pp. 577-598.

dynamic

Landaran,

S.,

Forghani,

MH.,

Hamidi, V. & Dehaghi, MR. (2014) Studying the relationship

capabilities.

Management Decision, Vol. 43, No. 5/6, pp. 661-669. Lumpkin, GT. & Dess, GG. (1996).

between organizational learning

Clarifying

& dimension of organizational

orientation construct & linking it

agility: a case studi-university of

to


the

performance.

entrepreneurial

Academy of

[43]

Management Review, Vol. 21,

Systems, Vol. 109 No. 6, pp. 840-

No. 1, pp 135-172.

858.

Macheridis, N. (2009). Agility in

Narasimhan, R., Swink, M. & Kim,

entrepreneurial projects. Lund

S. (2006) Disentangling leanness

Institute of Economic Research,

&

Working Paper Series.

investigation,

Majchrzak, A., Cooper, LP. & Neece, OE. (2004). Knowledge reuse

for

innovation.

An

empirical

Journal

of

Operations Management, Vol.24, pp. 440-457. Nguyen,

2010.

Knowledge

Management Science, Vol. 50

management

capability

and

No. 2, pp. 174-189.

competitive

advantage:

an

Margo,

P.

(2014).

kapabilitas pengetahuan

Pengaruh

empirical study of Vietnamese

manajemen

enterprises, PhD thesis, Southern

pada

orientasi

Cross

agilitas

NSW.

kewirausahaan,

organisasi, aksi kompetitif & keunggulan

kompetitif.

Draft

Overby,

University

E.,

,

Lismore,

Bharadwaj,

Sambamurthy,

V.

A.

&

(2006).

Komisi Hasil Disertasi. Program

Enterprise agility & the enabling

studi ilmu administrasi bisnis,

role of information technology.

Universitas Brawijaya, Malang,

European Journal of Information

Jawa Timur.

Systems, Vol. 15 No. 2, pp. 120-

Meta (2013) The Entrepreneurial Organization: what it is & why it matters.

Available

at:

131. Prince, J. & Kay, JM. (2003) Combining

lean

&

agile

www.metaprofiling.com/docs/Th

characteristics: creation of virtual

e-Entrepreneurial-

groups by enhanced production

Organization.pdf

flow

Migdadi, M. (2008). Knowledge Management

Enablers

of

International Production

Economics, Vol. 85, pp. 305-318.

&

Ramesh, G., & Devadasan, S.R.

Enterprises.

(2007) Literature review on the

Outcomes

In The Small

Medium

Sized

Margo Purnomo

Journal

analysis.

&

Industrial Management & Data

[44]

agility:

agile

manufacturing

criteria,


Journal

of

Manufacturing

of

organizational

agility:

Technology Management, Vol.18

paradox

framework.

No.2, pp. 182-201.

presented

at

Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, GT.

&

Frese,

Entrepreneurial Business

M.

(2009).

Orientation &

Performance:

An

Management

(AOM)

(2009). Designing for Agility as

Capability:Learning

Entrepreneurship

Theory

&

Annual

Sena, J., Coget, J. & Shani, AB.

Suggestions

Future.

of

Meeting, San Antonio, TX

an

the

Paper

Academy

Assessment of Past Research & for

A

Organizational from

a

Software Development Firm. The

Practice, Vol. 33 No. 3, pp. 761–

International

787

Knowledge, Culture, & Change

Sambamurthy, V. (2007). Enterprise Agility

&

Information

Technology Michigan

Management. State

University

available

at:

Journal

of

Management, Vol. 9 No. 5, pp. 17-36. Sharifi, H. & Zhang, Z. (1999). A methodology agility

for

in

achieving

manufacturing

http://misrc.umn.edu/seminars/sli

organizations: an introduction.

des/2007/MISRC%20Presentatio

International

n%20November%202007BW.pd

Production Economics, Vol 62,

f

pp. 7-22.

Sambamurthy, V., Bharadwaj, A. & Grover,

V.

(2003).

Shaping

Journal

of

Sharifi,H. & Zang, Z. (2001). Agile manufacturing

in

practice:

agility through digital options:

Application of a methodology.

Reconceptualizing the role of

International

information

Operations

contemporary

technology

in firms.

Management Information System Quarterly, Vol 27, No. 2, pp. 237-263. Schnackenberg, A., Singh, J. & Hill, J. (2011). Theorizing capabilities

Journal and

of

Production

Management, Vol. 21 No. 56, pp. 772-794. Sharp, JM., Irani, Z. & Desai, S. (1999) Working towards agile manufacturing

in

the

UK

industry, International Journal of


[45]

Production Economics, Vol. 62,

on the link between strategic

pp. 155-169.

information

Sherehiy, B., Karwowski, W. &

alignment

&

organizational

Layer, JKA. (2007). Review of

agility: Insights from a mediation

enterprise

agility:

Concepts,

model. MIS Quarterly,Vol. 35

and

attributes.

No. 2, pp: 463-486.

frameworks, International

Journal

of

Teece,

DJ.

(2012).

Dynamic

Industrial Ergonomics, Vol 37,

Capabilities:

Issue 5, pages 445-460.

Entrepreneurial Action. Journal

Singh, S., Chan, Y.E. & McKeen, J.D.

(2006).

Management

Knowledge

Capability

and

Routines

versus

of Management Studies. Vol. 49, Issue 8, pp. 1395–140. Valmohammadi,

C.

(2010).

Organizational Performance: A

Identification and prioritization

Theoretical

of critical success factors of

Submitted

Foundation. to

OLKC

2006

knowledge

management

in

Conference at the University of

Iranian SMEs: An experts‟ view.

Warwick, Coventry on 20th –

African

22nd March 2006.

Management, Vol. 4 No 6, pp.

Soon, TT. & Zainol, FA. (2011). Knowledge

Management

Enablers,

Process

Organizational Evidence

&

Performance:

from

Journal

of

Business

915-924. Van Oosterhout, M. (2010). Business Agility

and

Technology

Information in

Service

Malaysian

Organizations. ERIM PhD Series

Social

in Research in Management, 198

Science, Vol. 7, No. 8, pp 186-

Reference number ERIM: EPS-

203.

2010-198-LIS. Erasmus Research

Enterprises.

Asian

Sull, D. (2009). How To Thrive In Turbulent

Markets.

Harvard

Institute

of

Rotterdam

Management, School

Business Review, Vol 87 No. 2,

Management,

pp. 78-88.

University Rotterdam

Tallon, PP. & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives

[46]

technology

Margo Purnomo

of Erasmus

Vokurka, RJ. & Fliedner, G. (1998). The

journey

toward

agility,


Industrial Management & Data

A

Systems, Vol.98 No.4, pp.165-

Organizational Dynamic, Vol. 39

171.

No. 2, pp. 194-204.

Wiklund, J. & Shepherd, D. (2003). Knowledge–Based

Resources,

diagnostic

framework.

Yaghoubi, NM. & Dahmardeh, MR. (2010). Analytical approach to

Entrepreneurial orientation & the

effective

performance

organizational agility. Journal of

medium

of

–

Small

sized

and

businesses.

Basic

&

factors

Applied

on

Scientific


Research. Vol. 1, No. 1, pp. 76-

Vol. 24, pp. 1307-1314

87.

Wong, KY. (2005). Critical success factors

for

Yao, X., Wen, W. & Ren, Z. (2009).

implementing

Corporate entrepreneurship in the

knowledge management in small

clusters environment-influence of

& medium enterprise, Industrial

network

Management+Data

entrepreneurial

Systems.

Vol. 105, No. ¾.

and

orientation

on

firm performance. Journal of

Wong, KY. & Aspinwall, E. (2004). Characterising management

resource

knowledge in

the

small

business environment. Journal of

Frontiers of Business Research in China. Vol. 3 No. 4, page 566582 Yusuf,

YY.,

Adeleye,

EO.

Knowledge Management, Vol. 8

Sivayoganathan,

No. 4

Volume Flexibility: the agile

Wong, KY. & Aspinwall, E. (2005). An

empirical

importants

study factors

of

K.

&

manufacturing

(2003)

conundrum.

the

Management Decision, Vol. 41

for

issue 7, pp. 613-624.

knowledge-management

Yusuf,

YY.,

Sarhadi,

M. &

adoption in the SME sector.

Gunasekaran, A. (1999). Agile

Journal

manufacturing:

of

Knowledge

Management, Vol. 9 No.3, pp.

concepts

64-82

International

Worley, CG. & Lawler, EE. (2010) Agility and organization design:

The &

drivers, attributes,

Journal

of

Production Economics, Vol. 62, pp. 33-43.


[47]

Zain, M., Rose, RC., Abdullah, I, Masromd,

M.

(2005).

The

relationship between information technology

acceptance

organizational Malaysia.

&

agility Information

in &

Management, No. 42, pp. 829– 839. Zainol, FA. & Ayadurai, S. (2011). Entrepreneurial Orientation & Firm Performance: The Role of Personality Family

Traits

Firms

in

in

Malay

Malaysia.

International Journal of Business and Social Science. Vol. 2 No. 1, pp. 59-71. Zhang, Z. & Sharifi, H. (2007). Towards Theory Building in Agile Manufacturing Strategy – A Taxonomical Approach. IEEE Transactions

on

Engineering

Management, Vol. 54, issue 2, pp. 351-370.

[48]

Margo Purnomo


AGILITAS ORGANISASI-ORGANISASI ENTREPRENEURIAL. Margo Purnomo 1

Recommend Documents