Provozně ekonomická fakulta Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně
Aftercare – Následná péče o investory Bakalářská práce
Vedoucí práce: Mgr. Ing. Jan Přenosil
Sabina Csefayová
2009/2010
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma: „Aftercare – následná péče o investory“ vypracovala samostatně s použitím pramenů, které uvádím v seznamu literatury.
V Brně dne 16. května 2009
…………………………………
2
Poděkování: Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Janu Přenosilovi za metodické vedení a za připomínky při zpracování daného tématu. Sabina Csefayová
3
Abstrakt:
Bakalářská práce se zabývá tématem následné péče o investory a popisem její struktury a jednotlivých činností, které tato péče zahrnuje. Na úvod vymezuje jednotlivé pojmy, dále přibližuje problematiku struktury a tvorby aftercare programu a zabývá se i programem péče o investory v České republice. Závěr práce hodnotí získané informace a poznatky.
Klíčová slova Aftercare, investor, přímé zahraniční investice, aftercare program a služby
Abstrakt:
My bachelor work deals with the problem of aftercare – i.e. care of investors following their set–up phase and with the description of its structure and activities. The begining of my work defines important conceptions and introduces the structure and design of aftercare program. It also deals with the situation of aftercare program in the Czech Republic. The finale part of this work evaluates acquired data and information.
Key words Aftercare, investor, foreign direct investment, aftercare program and services
4
Obsah
1.
Úvod……………………………………………………………………6
2.
Cíl a metodika…………………………………………………………7
3.
Vymezení základních pojmů………………………………………...8
3.1. Aftercare – následná péče o investory………………………………8 3.1.1. Investor………………………………………………………………..10 3.2. Investice………………………………………………………………..10 3.3. Přímé zahraniční investice…………………………………………...11 4.
Podstata a rozsah aftercare aktivit…………………………………..13
5.
Důvody pro vytvoření aftercare programu a jeho vliv…………....16
6.
Struktura aftercare programu………………………………………..18
7.
Tvorba aftercare programu pro přímé zahraniční investory…..…20
7.1.
Charakteristika jednotlivých modelů………………………………20
7.2.
Faktory ovlivňující výběr vhodného modelu………………...……24
7.3.
Strategické uvažování………………………………………………..25
8.
Aftercare služby a jejich kategorizace………………………………25
8.1.
Úkoly aftercare služeb………………………………………………..28
9.
Investorovy požadavky na aftercare………………………………..29
10.
Vliv aftercare na lokalitu, ve které investor působí……………….30
11.
Péče o investory v České republice………………………………….32
11.1. Investice a reinvestice v ČR…………………………………………..32 11.2. Poskytovatelé aftercare v České republice…………………....…….37 11.3. Náplň a cíle veřejných poskytovatelů aftercare v ČR………...…….42 12.
Závěr………………………………………………………………...…..45
13.
Použitá literatura…………………………………………………..…..47
5
1. Úvod
Příliv přímých zahraničních investic do České republiky zajišťuje již od roku 1992 převážně společnost CzechInvest. Svým klientům nabízí potřebné informace, poradenství i kontakty a pomáhá jim realizovat jejich projekty v oblasti výroby, výzkumu a sdílených služeb. Jakmile je investor v zemi usazen, měl by následovat program péče tzv. aftercare, který mu jeho působení usnadní a podpoří ho v jeho investiční činnosti. Dle průzkumu zveřejněného v Investment advisory series více než 70% investic souvisí s již zavedenou základnou investorů1. Spokojenost investorů s podnikatelským prostředím v dané lokalitě se promítá do růstu tamní ekonomiky a zvyšuje její konkurenceschopnost. Ve většině zemí je aftercare relativně nová problematika. Spoustu společností využívá možnosti založit své pobočky v nově zpřístupněných lokalitách po celém světě. Tento trend zvyšuje důležitost aftercare aktivit a rozšiřuje oblast jejich působení. Proto v posledních letech vzrůstá potřeba vytvořit a rozvinout program aftercare také u nás. Cílem těchto aktivit je jednak zvýšit objem reinvestic současných zahraničních společností a usnadnit místním podnikům spolupráci s odběratelskými sítěmi nadnárodních společností. V neposlední řadě má aftercare program za cíl také snížení rizika odchodu investorů do jiných oblastí. Dále může spokojený
1
Wessendorp, P. and Smit J.: Aftercare, a core function in investment promotion, Investment
Advisory Series, Series A, number 1, Geneva, UNCTAD 2007
6
a dobře fungující investor doporučit lokalitu partnerské společnosti, která se o umístění své pobočky teprve rozhoduje. Role aftercare však stále není dostatečně doceněna a většina zemí dává stále přednost získávání nových investorů před dostatečnou a kvalitní péčí o ty již získané.
2. Cíl a metodika
Cílem práce je představit podstatu a rozsah aftercare aktivit, které zajistí spokojenost investora s podnikatelským prostředím a poskytnou mu dostatek informací a všestranné podpory v jeho investičních aktivitách. Dále tato práce představí strukturu a navrhne modely aftercare programu a analyzuje jejich jednotlivé části. Pokusí se také porovnat časovou a finanční náročnost mezi získáním nového investora a pomocí rozšíření investic již zavedeným investorům, a jejich vliv na lokalitu, ve které působí. Jako metodika bude použita převážně rešerše odborné literatury a článků, dále metoda komparace a syntézy získaných poznatků a řízený rozhovor s lidmi, kteří mají v oblasti péče o investora zkušenosti, jako jsou zaměstnanci městských úřadů, regionálních a jiných poradenských agentur. V rámci sledovaného cíle jsem si stanovila hypotézy, které se zde pokusím potvrdit nebo vyvrátit. První hypotéza předpokládá, že udržet si investora dostatečnou péčí je snadnější než přilákat investory nové. O stávajícím investorovi máme k dispozici veškeré potřebné informace. Po časové i finanční stránce je péče méně náročná než vyhledávání nového investora, vytváření investičních pobídek, usazování investora v regionu, seznamování s podnikatelským prostředím, s dodavateli, atd.
7
Druhá hypotéza předpokládá, že svým působením na investora ovlivňuje aftercare nepřímo i lokalitu, ve které se investor nachází. Může se jednat například o nabídku nových pracovních míst, které investor vytvoří, o nové zakázky pro místní dodavatelské firmy, zvýšení tempa hospodářského růstu díky investičním aktivitám,…
3. Vymezení základních pojmů
3.1. Aftercare – následná péče o investory Společnost CzechInvest popisuje aftercare jako péči o již usazeného investora, která v sobě zahrnuje širokou škálu činností. Nejčastější z nich jsou: o
podpora expanzí, reinvestic, rozvoje výzkumu
o
pomoc s hledáním vhodných průmyslových zón a podnikatelských nemovitostí
o
poradenství ohledně čerpání investičních pobídek a spolufinancování projektů ze strukturálních fondů EU
o
vyhledání dodavatelů v daném regionu
o
podpora v oblasti lidských zdrojů
o
rozvoj spolupráce investorů se středními, vyššími odbornými a vysokými školami
o
zprostředkování vyjednávání s místní samosprávou, státní správou a veřejnými institucemi
o
předkládání návrhů investorů na změny české legislativy Vládě ČR a kultivace českého podnikatelského prostředí
o
organizace odborných seminářů, pracovních snídaní s vrcholnými představiteli státní správy, diskusních kulatých stolů a společenských akcí
8
IBM Global Bussiness Service charakterizuje aftercare jako servis určený k asistenci již zavedených investorů. Tento servis by měl podle nich nabízet silné marketingové příležitosti se zaměřením na: o
podporu re–investic
o
zvýšení hodnoty investic pro hostitelskou zemi
o
pomoc k dlouhodobému a pevnému usazení společnosti v dané oblasti
o
vytváření nových ukazatelů směru
Kvalitní aftercare služby předvídají klientovy potřeby a problémy, identifikují úspěšné faktory a oblasti, kde došlo ke zkvalitnění investičního prostředí, motivují klienta, aby v dané oblasti zůstal dlouhodobě a rozšiřoval svůj objem produkce, navazují s klientem silný vztah založený na spolupráci a vzájemné důvěře a neustále se ujišťují o klientově spokojenosti. Firma Ernst & Young2, která patří mezi nejvýznamnější celosvětové společnosti poskytující odborné poradenské služby, chápe aftercare jako úzkou spolupráci s klienty, při níž pochopí jejich potřeby a to, co od aftercare očekávají. Díky tomu může své služby strukturovat tak, aby splnily očekávání klientů, a přitom se soustředit na to, co klient považuje za nejdůležitější. Pravděpodobně nejkompletnější definice aftercare pochází od Younga a Hooda, kteří ji definovali jako soubor veškerých potenciálních služeb nabízených společnosti vládou a jejími úřady, navržené k úspěšnému odstartování působení investora v oblasti, jeho následný rozvoj v hostitelské
2
www.ey.com
9
zemi nebo regionu z výhledem na maximalizaci jeho přispění k místnímu ekonomickému rozvoji.3 3.2. Investor Podle ekonomického slovníku BNET Business Dictionary se investorem rozumí jednak fyzické a jednak právnické osoby investující peníze za účelem zisku. Investor vyhledává optimální způsob, jak zhodnotit své dočasně volné finanční prostředky. Při rozhodování o volbě investice zvažuje míru rizika, likviditu a očekávanou výši výnosu. Investor nakupuje určitý majetek z cílem získat finanční návratnost. Jeho portfolio může obsahovat různá aktiva s různou mírou rizikovosti a počítá s dlouhodobějším horizontem návratnosti investic.4 3.3. Investice Cílem investování je kvalitní využití a zmnožení investovaných zdrojů. Investice má výrazně kladný vliv na ekonomiku. Uvolněné investiční prostředky jsou využity nejen ke kumulaci kapitálu, ale podporují i ekonomické procesy, vyšší výkon, poptávku a samozřejmě i zaměstnanost. Z ekonomického hlediska představuje investice hospodárský přínos, který je penězi ocenitelný, výnosu lze však dosáhnout teprve za určitou dobu a tento výnos a ani jeho výše není předem známa ani jistá a predstavuje nemalou míru rizika, pričemž výnosu lze dosáhnout teprve v závislosti na hospodářském výsledku podniku, do kterého byla investice vložena.
3
Young,S. and Hood, N. (1994):“Designing developmental after-care programmes for foreign direkt investors in the European Union,p.45-72,UNCTAD 4 www.investorglossary.com
10
3.4. Přímé zahraniční investice Podle Ministerstva zahraničních věcí ČR označuje pojem "investice" každou majetkovou hodnotu investovanou v souvislosti s hospodářskými aktivitami investorem jedné smluvní strany na území druhé smluvní strany. Česká národní banka definuje přímé zahraniční investice jako záměr rezidenta jedné ekonomiky (přímého investora) získat trvalou účast (přímou investici) v subjektu, který je rezidentem v ekonomice jiné než ekonomika investora. Trvalá účast implikuje existenci dlouhodobého vztahu mezi přímým investorem a přímou investicí a významný vliv na řízení podniku.5
“Aby ekonomická operace byla investicí, musí splnit podmínky zahrnující ekonomický přínos, který je poskytnut na určitou dobu, a postoupení podnikatelského rizika, vyplývajícího z nejistoty budoucí odměny.“ 6 Zahraniční investice lze provést buď založením nového podniku „na zelené louce“ nebo zakoupením celého či části již existujícího podniku. Tento podnik může být plně funkční nebo může jít o prostory bývalých podniků a továren, tzv. „brownfields“. Většinou však ani nedochází ke skutečnému pohybu kapitálu z jedné země do druhé a mezinárodní společnosti zakládají pobočky či zvyšují podíly na vlastnictví zahraničních dceřiných společností díky zpětnému reinvestování zisku nebo za pomoci zdrojů získaných na úvěrových trzích v místě svého zahraničního působení. Zahraniční činnost
5
Přímé zahraniční investice, 2006.[cit.2.února2008].
Česká
národní
6
banka
2006.
str.
2.
[on-line].
Březen
Šturma, P.: Mezinárodní dohody o ochraně investic a řešení sporů. Praha: Nakladatelství Linde, 2001, s.16
11
pak může mít podobu, zahraniční dceřiné společnosti, zahraniční pobočky, prodeje licence, joint venture či franchisingu.7 Přímé investice jsou tedy jednou z forem, jak vstoupit na cizí trh. „Je–li cizí trh dostatečně velký, pak zahraniční výrobní zařízení v hostitelské zemi poskytuje řadu výhod. Za prvé, firma zde může dosáhnout nižších mzdových i materiálových nákladů díky podpoře zahraničních investic cizí vládou. Za druhé, firma může získat v hostitelské zemi velmi dobrou image, protože zde vytváří pracovní příležitosti. Za třetí, firma zde vytváří hlubší vztahy mezi vládou, spotřebiteli, místními dodavateli a distributory, což jí umožňuje lépe přizpůsobit své produkty místnímu marketingovému prostředí. Za čtvrté, firma plně kontroluje své investice, a může tudíž uplatnit takovou výrobní taktiku, která plně vyhovuje jejím dlouhodobým výrobním cílům.“ 8 V současné době jsou PZI celosvětově uznávány jako jeden z nejdůležitějších katalyzátorů ekonomického rozvoje. Jejich základní vymezení je možno shrnout do čtyř bodů: o
jedná se o mobilní materiální investice zaměřené zejména do sektoru zpracovatelského průmyslu a strategických služeb
o
investor je zainteresován na vlastnických právech a dlouhodobém rozvoji společnosti, do které investuje
o
investorův vlastnický podíl na společnosti je větší než 10 %
o
nezahrnují ani finanční operace ani rozvojové fondy a granty
7
Durčáková, J., Mandel, M.: Mezinárodní finance. Praha: Nakladatelství Management Press, 2003, s. 207 8 Kotler, P. : Marketing management, 10.rozšířené vydání, str.374, Praha: Grada Publishing, spol.s r.o.,2003
12
4. Podstata a rozsah aftercare aktivit Aftercare sama o sobě není něčím úplně novým. Vždy existovaly nějaké agentury, nabízející investorovi pomoc při řešení různých problémů. S nárůstem konkurence mezi městy, regiony nebo zeměmi a s uvědoměním si skutečnosti, že výhodnější je již usazený investor, se aftercare služby značně rozšiřují a mají širší cíle. Hlavním cílem aftercare programu je maximalizovat dlouhodobou síť ekonomických benefitů zahraničního investora pro hostitelskou zemi či region. Ekonomické benefity se nedají měřit poměrem na jednoho zaměstnance, ale zahrnují široký trh práce, produktivitu, dopady na platební bilanci, přenos nových technologií a inovací a tzv. spillover efekt ( veškeré vedlejší účinky investorova působení). Samotný termín v sobě zahrnuje různé aktivity. Jedna z definic ji označuje jako škálu činností přes služby usnadňující „usazení společnosti“ v dané oblasti, podporu jejího rozvoje, rozšiřování investic, až po dosažení většího dopadu na místní ekonomiku. Veškeré činnosti aftercare musí vycházet z toho, co investor potřebuje v současnosti i v budoucnosti, a co potřebuje místní ekonomika od investora. Toho lze dosáhnout neustálým rozvojem strukturované nabídky služeb, které zahrnují administrativu a operační a strategickou podporu zahraniční společnosti. Zvyšující se množství zahraničních investorů v zemi představuje zvyšující se tlak na služby.
Požadavky na aftercare jsou víceméně podobné kterékoli jiné marketingové aktivitě. Zahrnují v sobě porozumění trhu a zákazníka, segmentace a zacílení strategie, vyvinutí programů a způsobu hodnocení. Nicméně v některých
13
klíčových oblastech se aftercare významně liší od běžného modelu marketingu. Efektivní aftercare vyžaduje aktivní účast mnoha organizací z veřejného sektoru a podstatný je partnerský přístup založený na spolupráci. Je potřeba dovést péči o investory do aktivního stavu, zavést fungující systém zákaznického managementu a vše podpořit schopnými zaměstnanci v kvalitně vybaveném pracovním prostředí. V neposlední řadě je tu ještě téma monitoringu a hodnocení výsledků.
Aftercare by měla zahrnovat služby usnadňující chod a obchodování existujících firem a podporovat jejich rozvoj. Role aftefcare aktivit je podobná jako u poprodejních aktivit soukromých firem zaměřených na spokojenost zákazníka a jeho podpoře k opakovanému nákupu. Příkladem může být výhodný nákup automobilu pro studenta. Firma zůstane se zákazníkem v neustálém kontaktu a v době, kdy student začne pracovat a bude si chtít pořídit např. větší auto, společnost mu pomůže s vyřízením leasingu. Jakmile založí rodinu, společnost nabídne rodinný model,atd. Tento příklad demonstruje fakt, že zákazník prochází jednotlivými cykly vývoje a jeho potřeby se mění. Stejně tak se mění potřeby majitelů a managerů firem s rozvojem organizace, kterou řídí. Úkolem pro agenturu zprostředkující aftercare je tyto změny předvídat a ujistit investora, že uspokojí jeho potřeby spolu s potřebami daného regionu.
Agentura pro rozvoj průmyslu v Irsku (IDA Ireland) vyvinula dobře strukturovaný program strategických služeb nazvaný SIMS (Strategic Initiatives for Multinational Subsidiaries), kdy je agentura s firmou od jejího počátku přes celý proces rozvoje, stane se klíčovým hráčem v síti poboček investora a poskytuje mu cílenou podporu ve všech stádiích procesu a
14
asistuje firmě v dalším rozvoji. Tento úspěšný model aftercare aktivit sestavil John Danley, který tvrdil, že v každém stádiu rozvoje pobočky jsou potřeby investora jiné a vyžadují jiný druh služeb a podpory. Podle Danleyho je úkolem poskytovatele aftercare cílená podpora k zajištění, aby se pobočka dostala vždy od jednoho stádia k dalšímu. Při tom je důležité plnit úkoly kvalitním způsobem, provádět pouze bezrizikové kroky, stát se pro investora strategickým centrem, pivotem jeho klíčových aktivit a jeho nejvyšším strategickým bodem – samostatně stojící, strategii vytvářející jednotka. 9
Další model vytvořil Julian Birkinshaw ve Švédsku. Princip je stejný. Aftercare musí být cílená na dlouhodobé potřeby rozvoje organizace a regionu a ne pouze na řešení nahodilých okamžitých problémů. Měla by obsahovat strategické informace, ne pouze zběsilá řešení na poslední chvíli. 10
Různé instituce se na aftercare dívají různě. Například v Číně má velké množství měst tzv. Centrum investičních služeb, které poskytuje krátkodobé a střednědobé administrativní a operační služby. Pomáhají například místním i zahraničním firmám v počáteční fázi v jednání s úřady, v získání kancelářského a rezidenčního místa, v nabírání a zaškolování místních pracovníků a poskytují rady v právních a technických oblastech. Ve Velké Británii zase existuje program nazvaný Rozvoj investora, jehož cílem je pomoci zavedeným investorům v růstu, expanzi a činnostem zvyšujícím přidanou hodnotu jejich operacím v Británii.
9 Danley, E. 1998, Strategic developement of Multinational Subsidiaries in Ireland 10 Birkinshaw, J. Hood N (1998) Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Developement, London
15
Je důležité, aby se agentura poskytující aftercare rozhodla, jestli se zaměří jen na jednu nebo několik málo částí služeb nebo jestli vytvoří plný servis aftercare. Toto rozhodnutí je klíčové, neboť ovlivní strukturu a zdroje agentury. Ať už se rozhodne jakkoli, musí vyvinout a připravit své služby s co největší profesionalitou, být připraven své služby neustále měnit a přizpůsobovat vývoji ve světě, který ovlivňuje i potřeby investora.
5. Důvody pro vytvoření aftercare programu a jeho vliv
V minulosti měly agentury přímých zahraničních investic jako hlavní úkol investory přilákat. Zde T.Wells a A.G.Wint11 identifikovali tři různé typy činností. První je vystavění image, které má za úkol zlepšit image dané země jako výhodné místo pro investice, druhou jsou investičně generující aktivity, kde se za použití technik k propagaci oslovují ti, co o umístění investic rozhodují, a za třetí techniky investičních služeb včetně služeb aftercare. Agentury se zaměřovaly hlavně na greenfields (investice na zelené louce), asistovaly potencionálním investorům v hledání partnerů k joint-venture nebo k fúzím. Na druhou stranu aktivity investičních služeb byly velmi omezené. Některé agentury nabízely kontakty na klíčové dodavatele nebo poskytovaly asistenci při zajištění školení nebo průzkumu trhu. Toto však ke kvalitnímu aftercare programu zdaleka nestačí.
Jak již bylo řečeno, v minulosti byla snaha spíše investory do země či regionu přilákat, většina zemí měla investorů nedostatek, byla snaha vytvořit více pracovních míst, přístup k novým technologiím, atd. nicméně v dnešní době 11
Wells,T. and Wint, G., Marketing a country: Promotion as a Tool for Attracting Foreign Investment,Washington, D.C.: The International Finance Corporation and the Multilateral Investment Guarantee Agency
16
se ukazuje, že je důležité věnovat minimálně stejnou pozornost následné péči o tyto investory. Důvodů je hned několik. Přilákat investora do regionu je většinou značně finančně i časově náročné, proto by jistě nebylo žádoucí, kdyby se po krátkém působení stěhoval jinam. Proto jedním z hlavních úkolů aftercare je právě snaha investora v regionu udržet co nejdéle. Podle investičního specialisty Richarda Bankse, zakladatele a ředitele firmy LCI Investment Marketing, je potřeba vytvořit mezi investorem a lidmi pečujícím o něho vztah založený na vzájemné důvěře. Dále říká, že role aftercare není dostatečně doceněna a veliká chyba zemí hledajících nové investory je, že dávají stejnou váhu tomu přilákat investora a udržet si ty již získané. Vysvětluje, že trvá minimálně dva roky přivést investora do bodu, kdy se rozhodne v naší zemi investovat. Dodává, že pokud veškerá propagace a marketing trvá déle než dva roky, investor pravděpodobně nemá ani zájem. Pokud se však rozhodne, trvá další dva až pět let, než se usadí. Další kritický element je poskytnout investorovi předem co nejvíce potřebných informací o potřebných povoleních a omezujících požadavcích. Toto dá investorovi představu o tom, jak dlouho proces bude trvat. Pro investora je velmi frustrující, pokud splnil všechny požadavky, a přesto si úřady nechávají velmi dlouhou lhůtu na rozhodnutí.
Zahraniční firmy mají zájem spolupracovat s veřejným sektorem hostitelské země např. v oblasti získávání grantů a jiných forem podpory obchodování nebo pouze získat jiný pohled na určitý problém. Agentura by měla být v roli „důvěrného poradce“. Toto v sobě zahrnuje seznámení investora s místními službami, pomoci mu usadit se rychleji a lépe, nežli by to zvládl on sám a pomoci mu se rozšířit a zvyšovat jeho hodnotu. Spokojený investor udělá
17
agentuře reklamu u jiných investorů a usnadní jí přístup do sítě průmyslových a obchodních asociací. Vše díky efektivní péči o investora.
6. Struktura aftercare programu
Před vytvořením vlastního programu je nezbytně nutné znát investora a rozumět jeho potřebám. Pro každou marketingovou organizaci je důležité pochopit její trh; jaké firmy se zde nachází, jaké jsou jejich aktivity a kdo má klíčové slovo při rozhodování o této firmě. Toto vyžaduje nejprve výzkum „od stolu“ a v terénu. Dá se využít komerčních databází a internetu v kombinaci s informacemi, které agentura nebo její obchodní partneři mají o již existujících investorech. K plnému pochopení a poznání investora je žádoucí terénní výzkum, který zaplní mezery ve výzkumu „od stolu“. Terénní výzkum může mít několik podob – od osobního rozhovoru nebo výzkum přes korespondenci následovaný rozhovorem s klíčovými skupinami. Průzkum mezi investory může propojit informace a otestovat hypotézy sestavené ve fázi „u stolu“. Příklady otázek z výzkumu: Jak dobře jste v regionu usazení? Jaké jsou hlavní překážky bránící vaším operacím a rozvoji v regionu? Jaká je vaše zkušenost při spolupráci s veřejným sektorem? Jaké služby by se vám od aftercare agentury nejvíce hodily?.... Pokud je terénní výzkum použit hned k prvotnímu kontaktu s investorem, je nezbytné, aby výzkum prováděli školení a zkušení pracovníci. Jakmile agentura získá od investora potřebná data, může začít stanovovat cíle programu. V tomto stádiu se rozhoduje, které další organizace budou začleněny do programu aftercare, a je jisté, že k dosažení efektivní péče bude spolupráce
s
přinejmenším
několika
18
organizacemi
nutná.
Sestavení
programu by mělo být s těmito organizacemi projednáno, aby nedošlo k vytvoření nerealizovatelných cílů programu.
Cíle mohou být například:
a) zvýšení aktivit s přidanou hodnotou sestavených investorem b) zvýšit zaměstnanost u určitých stupňů zaměstnanců c) získání dodavatelů pro investora d) užší spolupráce s univerzitami e) identifikace a odstranění klíčových bariér f) zvýšení nových investic v daném regionu
Jakmile jsou cíle stanoveny, sestavuje se konkrétní program. Před samotným vytvořením programu je však potřeba:
1. Rozdělit investory do skupin např. podle druhu průmyslu, počtu zaměstnanců, velikosti investic, umístění, strategické důležitosti pro náš region, technologie atd., což nám může pomoci se rozhodnout kolik času kterému investorovi věnovat 2. Stanovit si vlastní zdroje podpory. Být v kontaktu s organizacemi a firmami, které nám mohou kvalitně v našem aftercare programu pomoci 3. Struktura programu – sestavit jednotlivé cíle, ke kterým program směřuje. Například se rozhodneme maximálně podpořit určitého investora, a proto jsme s ním v kontaktu v měsíčních intervalech, a s ostatními nestrategickými investory ve čtvrtletních intervalech.
19
4. Sestavit plán vzájemné komunikace po dohodě se společností, aby byl vzájemní kontakt dostačující pro obě strany. Tento plán by měl také obsahovat způsob komunikace a její frekvenci. 5. Programové cíle – stanovit cíle, způsob jejich dosažení, jejich měření a monitorování, výsledky projednávat. 6. Zahrnout
investory
do
vytvoření
samotného
programu
–
před
formulováním aftercare programu je nezbytná konzultace s investorem, který nám může nejvíce pomoci optimalizovat účinnost a hodnotu aftercare programu. Důležitá je i pravidelná zpětná vazba.
7. Tvorba aftercare programu pro přímé zahraniční investory
Neexistuje jeden konkrétní model aftercare. Každý investor se potýká s jinými problémy a je potřeba je řešit individuálně. Stephen Young a Neil Hood však vytvořili možné přístupy k aftercare programu. Jejich model se skládá ze čtyř různých přístupů: od minimalistické podoby „přítel investora“ přes přístup typu „projektové řešení“ a „aftercare tým“ až k plně integrovanému modelu, který pojímá aftercare program jako část plánu ekonomického rozvoje regionu.
7.1. Charakteristika jednotlivých modelů Komplexní model: Typ zahraničního investora – detailní znalost investora (doma i v zahraničí), pravidelně
aktualizované informace, prioritní hodnocení investorů podle
jejich potenciálu na ekonomický rozvoj regionu
20
Doba trvání aftercare služeb - Dlouhodobá spolupráce opřená o jasné, kvantifikovatelné cíle. Podoba aftercare – Informační a operační služby pro všechny investory, strategické s přihlédnutím na ekonomický rozvoj regionu. Hodnocení přístupu – Pro – vyvážený a komplexní přístup, může zabránit nadměrnému upřednostňování zahraničních investorů. Proti – náročný finančně i časově, zapojení širokého spektra veřejných agentur, koordinační problémy mohou vést k nadměrné byrokracii.
Model After–care tým Typ zahraničního investora – Detailní znalost investorů.Investory hodnotit a služby aftecare poskytovat podle priorit. Doba trvání aftercare služeb – Dlouhodobá spolupráce, intenzivnější na počátku a v době reinvestic. Podoba aftercare – Veškeré služby podle toho, jak je investor prioritní Hodnocení přístupu – Pro – systematické aftercare služby v jedněch dveřích, vládní agentury rozvíjí a zdokonalují své služby. Proti – nákladný, úspěch závisí na integraci s ostatními zdroji.
Projektový model Typ zahraničního investora – Co se týče cílového segmentu, zde se zaměřit na dodavatele, lidské zdroje, výrobní služby, výzkum a rozvoj,atd. Doba trvání aftercare služeb – Doba závislá na délce projektu Podoba aftercare – Veškeré služby související s projektem. Hodnocení přístupu –
21
Pro – vazba mezi společností a snahami o všeobecný regionální ekonomický rozvoj. Proti – nákladný a výsledky mohou být viditelné za delší dobu.
Přítel investora Typ zahraničního investora – Prioritně přistupovat k velkým, high–tech nebo high profile firmám. Doba trvání aftercare služeb – Nejintenzivněji první 2 roky, dále roční návštěvy Podoba aftercare
– Informační plus omezeně operační služby, např. při
získávání grant Hodnocení přístupu – Pro – méně nákladná varianta, může pomoci identifikovat některé možnosti podpory investora. Proti – mezi investory může způsobit nelibost, regionální ekonomický rozvoj z větší míry ponechán na trhu. Komplexní model je nejnáročnější a nejnákladnější a zahrnuje aftercare do plánu regionálního rozvoje. Vyžaduje závazek a spolupráci od širokého spektra vládních agentur zaměřených na ekonomický rozvoj, stejně tak spolupráci od investora. Do těchto aktivit je také nutné zahrnout domácí firmy, které mají v regionu svou pobočku stejně výkonnou jako investor ze zahraničí.
U modelu typu after–care tým je tým organizován tak, aby pokryl skupiny investorů podle národnosti nebo nějaké jiné sektorové specializace jako
22
například podle velikosti firmy, nebo podle služeb – tým na strategické a operační služby, atd. Dále je potřeba určit velikost týmu, protože škála odpovědností je široká. Skupiny společností, které má na starosti pouze jedna osoba, nemohou být velké. Služby aftercare jsou zde nabízeny jako služby jedněch dveří včetně návštěv, neustálého monitoringu a udržování vazeb a získávání zpětné vazby.
Projektový model se snaží spíše o nasměrování prostředků ke klíčovým, specifickým elementům v aftercare programu než o pokrytí veškerých aftercare aktivit. Zjevné oblasti zájmu, které se zde nabízí, jsou dodavatelé a sestavení základny dodavatelů, dále lidské zdroje, školení zaměstnanců nebo analýza a sestavení školicího programu, dále věda a výzkum, kde může dojít k propojení společnosti s univerzitami, atd. Tento model však sám o sobě nestačí a pravděpodobně by následoval ještě model Přítel investora.
Model Přítel investora je minimalistický a velkým problémem je zde nedostatek kontaktu mezi agenturou a investorem a je tedy obtížnější vytvořit vztah investora s místními firmami. Tento model je nejúčinnější v období počátku působení investora v regionu.
Všechny výše zmíněné modely s výjimkou posledního jsou spíše formální a v praxi se kombinují dle konkrétních potřeb. Pokud by však agentury opravdu chtěly aftercare zabývat, projektový model by byl pravděpodobně prvním krokem.
23
7.2. Faktory ovlivňující výběr vhodného modelu Rozhodnutí, který model bude vybrán, ovlivňuje více faktorů:¨
o V situaci preference laissez–faire (liberální ekonomika) nemá aftercare program smysl a o všem rozhoduje trh.
o Důležitost investic pro region a velikost zahraniční pobočky; přispění investora k tvorbě pracovních míst, investování, exportu, atd. znamená silnější popud k vytvoření aftercare programu v méně preferovaných, spíše okrajových částech EU. Co se týče velikosti pobočky, menší počet velkých závodů je pro aftercare program lépe zvládnutelný než velký počet malých závodů.
o Dostupnost financí a ochota riskovat fakt, že výsledky jsou nejasné a objeví se pravděpodobně až za delší dobu.
o Konkurence mezi jednotlivými státy a regiony. Kvalitní aftercare program je významná konkurenční výhoda.
Dále je zapotřebí stanovit organizaci, která bude za aftercare zodpovědná (viz. poskytovatelé aftercare) a stanovit velikost území, ve kterém bude jednotlivý aftercare tým působit. Toto je však velmi obtížné, neboť podmínky mezi zeměmi se enormně odlišují a jednotlivé aftercare činnosti musí být zahrnuty do organizačního rámce veřejného sektoru v jednotlivých státech a regionech. Ani struktura aftercare agentur není uniformní. Nicméně celý aftercare program musí být plánován a koordinován jako celek a role musí
24
být jasně vymezeny. Jelikož je aftercare osobní službou pro investora, koordinace mezi jednotlivými orgány bude jednodušší v rámci menšího geografického území. U malých států, jako je například Irsko, je výhodnější , aby veškeré operace spadaly pod jednu autoritu, toto však naopak není vhodné u větších států jako je Francie, Německo nebo Velká Británie.
7.3. Strategické uvažování Při plánování aftercare programu je zapotřebí mít na paměti vyváženost služeb a perspektivu. Co se týče vyváženosti, problémem může být péče extrémního rozsahu, která by neustále zvyšovala investorova očekávání. Tento problém nastává převážně ve městech, kde je jediný investor dominující nad místním trhem práce a ovlivňující i okolní regiony. Je zapotřebí zamyslet se i nad perspektivou služeb. Je evidentní, že investor uvítá pomoc ve fázi expanze, méně nutná je již během fáze racionalizace. Dalším důležitým strategickým aspektem programu je vztah k regionální a industriální politice Evropské unie.
8. Aftercare služby a jejich kategorizace Samotná péče o investora má podobu jednotlivých služeb, které mají různou časovou a finanční náročnost a jejich poskytovatelé patří do veřejného nebo soukromého sektoru. Služeb, které mohou poskytovatelé aftercare nabídnout, je veliké množství a je užitečné určitým způsobem kategorizovat. Nejvhodnější možné rozdělení je na služby administrativní , operační a strategické.
25
Administrativní služby Jedná se o služby v kompetenci převážně soukromého sektoru, mají spíše krátkodobější charakter, dlouhodobější spolupráce mezi investorem a poskytovatelem je také možná, např. v bankovních nebo účetních službách, ale je spíše ojedinělá. Administrativní služby zahrnují: o získání povolení k jednotlivým operacím investora – stavební povolení, povolení potřebná k podnikání,.. o získání pracovních povolení pro zahraniční zaměstnance o pomoc při získávání grantů a dotací o pomoc s hledáním ubytování pro pracovníky ze vzdálenějších oblastí o seznámení s poskytovateli služeb jako jsou bankovní služby, právní a účetní služby,… o u správních činností je ideálním stavem systém „jedněch dveří“ – asistentská služba pro podnikatele zajišťující vydávání povolení, živnostenských listů a koncesí, schvalování návrhů apod.
Operační služby Tyto služby podporují efektivní a kvalitní operace investora, spadají do soukromého i veřejného sektoru a mají převážně středně až dlouhodobější charakter o podpora školení a vzdělávání zaměstnanců- pomoc s hledáním vhodných školicích prostor, školicích firem, u cizinců pomoc s výukou jazyka,…. o u zahraničních investorů pomoc s jazykovou bariérou na úřadech, při jednání s dodavateli, u lékaře, při volnočasových aktivitách,… o pomoc při propagaci exportu – nabídka státních i veřejných služeb, exportní poradenství, podpora exportního záměru investora, identifikace slabých a silných stránek při vývozu, školení pracovníků ve vývozním oddělení,
26
doporučení
pro
přípravu
vstupu
na
trh,
informace
o
exportních
příležitostech, nabídka členství v exportním klubu, který dává vývozcům příležitost k setkávání, podporuje vzájemnou výměnu zkušeností a strategickou spolupráci o získávání většího území při expanzi o identifikace dodavatelů, zákazníků a konkurence o pomoc při kontaktu s místními univerzitami a výzkumnými ústavy o poskytnutí pomoci při nabírání pracovníků a při jejich zaškolování o nabídka strategických informací na regionální a národní úrovni o organizování příležitostí k setkání s ostatními investory o vytváření ročních průzkumů a přehledů o přidělení osobního projektového managera o pomoc dceřiné společnosti v obchodním případu prezentovaném mateřské společnosti pro podporu nových investic do hostitelského regionu o rozvoj sítí nebo klastrů ke zlepšení produktivity a konkurenceschopnosti o poskytování poradenství – registr poradců nabízejících informační a poradenské služby v oblasti podnikání investora
Strategické služby Jde o služby, které mají dopad na budoucí směr společnosti a na rozvoj nových schopností regionu. Tyto služby mají za cíl udržet investora v regionu, zajistit jeho rozvoj a expanzi. Největší podíl zde spadá do veřejného sektoru a jedná se o služby převážně dlouhodobého charakteru. Příklad strategických služeb zahrnuje:
27
o povzbuzení a podporu rozvoje nových, moderních výrobků a služeb, programy poskytující dotace podnikatelům k rozvoji konkurenceschopnosti a inovačně zaměřeným projektům o vychovat“ místní dodavatele na úroveň mezinárodních standardů, přístupy zabezpečující jakost výrobků a služeb, orientace na zákazníka, úsilí o trvalé zlepšování, angažovanost o integrace investora do života města nebo regionu o identifikace vhodných prostor ke stavbě při expanzi firmy
8.1. Úkoly aftercare služeb
o Spolehlivost a schopnost poskytovatelů – management mnoha zahraničních poboček zaujímá vůči státním úředníkům skeptický někdy až nepřátelský postoj. Aby vztah mezi nimi byl důvěryhodný a otevřený, musí být poskytovatel schopný a spolehlivý. Je nutné dostatečně se vyznat v oblasti korporačních strategií, výrobních technik a dalších oblastí, aby byl poskytovatel schopen konstruktivního rozhovoru s managementem firmy. Toto však nemůže zvládnout jednotlivec ani samotná organizace. o Kontinualita a citlivost na zákazníka – management zahraničních poboček se běžně po 2–3 letech mění. Proto není jednoduché vytvořit si a udržet image spolehlivého poskytovatele. o Proaktivní a reaktivní přístup – po zavedení společnosti v regionu se množství kontaktů mezi pobočkou a poskytovatelem postupně zmenšuje. Jednou za rok nebo za dva se zajistí setkání, na kterém se zhodnotí úspěchy a neúspěchy. Tato setkání však nebývají systematická a nemívají požadovaný následek. Proto je pro poskytovatele zásadní zaujmout proaktivní přístup.
28
9. Investorovy požadavky na aftercare
Model i jednotlivé služby aftercare programu závisí na požadavcích každého jednotlivého investora. Tyto požadavky se různí podle jeho zkušeností, politiky, velikosti a technologie, stádia vývoje a popřípadě národnosti. Co se týče zkušeností, investor, který poprvé podniká za hranicemi, je v jiné pozici než investor s mezinárodní sítí poboček. Příkladem může být americká firma s elektronikou, která nemá v Evropě žádnou pobočku, jejíž zaměstnanci by zvládli vyjednávání s majiteli půdy a místními úřady, proto plně využije služeb agentury včetně náboru zaměstnanců, identifikace vhodných školicích agentur, atd. V tomto případě bude společnost pravděpodobně vyžadovat kompletní aftercare služby po celý rok od počátku projektu, bude plně aftercare tým instruovat a využívat ho ke svému rozvoji. Oproti tomu firma s mezinárodní sítí poboček může být více samostatná a méně závislá na službách aftercare, avšak možnost reinvestic a reorganizace uvnitř firmy dává prostor vládě a jejím agenturám k poskytnutí strategických služeb ke zlepšení výkonů pobočky. Velikost investora a typ technologie, kterou využívá, mají také vliv na typ aftercare programu. Ve velkých společnostech v oboru high tech si je společnost vědoma svého významu v regionu a bude očekávat vysoký stupeň služeb. Stádium rozvoje investora má vliv na požadovanou intenzitu aftercare programu. Během usazení a prvních dvou let je pravděpodobně kontakt mezi poskytovateli a investorem nepřetržitý, převážně v oblasti operačních služeb. Jakmile se společnost dostatečně začlení do regionu, soustředí se více na jiné priority a kontakt je méně častý. V této době je však stále potřeba zůstat s investorem v kontaktu, aby poskytovatel aftercare byl dostatečně informován
29
a mohl rozumně a citlivě zasahovat do strategického rozvoje pobočky. I když poskytovatel zná tří až pětiletý plán, vývoj technologií a požadavky trhu mohou radikálně změnit politiku investora, jeho požadavky na pracovní sílu, na dodavatele atd. Bez neustálého monitoringu situace je šance na zvýšení výkonnosti pobočky minimální. Vliv na investorovo očekávání a požadavky na aftercare může mít i jeho národnost.
10. Vliv aftercare na lokalitu, ve které investor působí Tím, že se aftercare snaží udržet a rozšířit investorovo působení v hostitelské zemi, ovlivňuje nepřímo i její ekonomický rozvoj. Toto působení má svoje pozitiva i negativa.12 Nejvýraznější pozitiva: Investoři s sebou přinášejí nové technologie (fyzický kapitál s vyšší
–
kvalitou) –
Zvyšují produktivitu a ekonomický růst země
–
Přináší s sebou zahraniční kapitál (If), který napomáhá zaplnit mezeru v deficitu nabídky úspor soukromých (S) i veřejných (T) oproti domácí poptávce po investicích (I) a potřebách vládních výdajů (G), což se dá vyjádřit rovnicí:
I f = (S–I) + (T–G)
– Vytvářejí nová pracovní místa
12
Benáček, V. Přímě zahraniční investice v české ekonomice: praxe, teorie a aplikace. Polit.ekonomie, č.1, 2000, s. 7–24
30
– Mohou rozšířit vybavenost regionu lidským kapitálem například v oblastech: •
know–how k zaškolení pracovníků v nových technologiích
•
řízení a organizace produkce a prodejních aktivit
•
vývoje a výzkumu Mohou zkvalitnit domácí kapitál sítí:
– •
informačních technologií
•
marketingu a distribuce (zajistí lepší přístup na světové trhy)
•
bankovních a jiných služeb Napomáhají zlepšit institucionální systém v regionu a v zemi svého
–
působení •
konkurenceschopnost a efektivnost trhů
•
věrohodnost a signalizace budoucího rozvoje ekonomiky
•
ochrana a vynutitelnost vlastnických práv
•
funkce veřejné administrativy
•
celková kultura tržní ekonomiky
–
Zvýšením exportu zlepšují platební bilanci
–
Podněcují zkvalitnění infrastruktury
–
Mohou napomoci vytvořit daňové přínosy na národní i regionální úrovni Možná negativa:
–
Po vlastnické stránce dominují v klíčových sektorech, čímž vytěsňují a likvidují domácí konkurenci a mohou narušit místní trh
31
–
U investičních pobídek může dojít k dodatečným nákladům nebo k nerovné soutěži
–
Neprovázanost s místní ekonomikou
–
Přílišná závislost na investorovi, který může region náhle opustit –
Zvýšení mezd u domácích firem v důsledku vysokých mezd u firem zahraničních
–
Zatížení běžního i kapitálového účtu v důsledku repatriace zisků(viz.kapitola Investoři a reinvestice v ČR)
11. Péče o investory v České republice
Před samotnou realizací aftercare je samozřejmě nutné mít v regionu investory a jejich investice (převážně zahraniční) a reinvestice na straně jedné a poskytovatele aftercare na straně druhé.
11.1. Investice a reinvestice v ČR Česká republika je v porovnání se západními státy Evropy a s Amerikou v oblasti zahraničních investic poměrně nováčkem. Díky své průmyslové základně se jí však dařilo přilákat investory do země již na přelomu devadesátých let a v roce 1995 se jako první post komunistická země stala členem Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (the Organisation for Economic Co–operation and Developement – OECD). Vstupem do OECD se vláda zavázala přistupovat rovnocenně k zahraničním i místním investorům. Další krok, který výrazně podpořil příliv zahraničních i domácích investic do vyspělých průmyslových technologií a přispěl k vyrovnání úrovně v oblasti
32
investování s okolními transformujícími se ekonomikami , bylo přijetí usnesení vlády České republiky č. 298 z roku 1998 k návrhu investičních pobídek pro investory v České republice. Tímto krokem byly stanoveny základní podmínky pro investory. Žadatel o investiční pobídky musel investovat „na zelené louce“ minimálně 25 mil. USD.13 Tato hranice byla snížena návazným usnesením vlády č. 844/98 na 10 mil. USD pro umožnění udělení investičních pobídek i významným domácím investorům. Ve vládou schváleném systému investičních pobídek byly hned v prvním roce poskytnuty pobídky celkem 31 investorům, jejichž investice dosahující téměř 2,1 mld. USD vytvořily 15 206 nových pracovních míst. Určitým vrcholem pak bylo schválení zákona č. 72/2000 Sb., o investičních pobídkách a o změně některých zákonů (zákon o investičních pobídkách), který nabyl účinnosti dne 1. května 2000. Celé koncipování zákona bylo průběžně konzultováno s EU. Evropská komise paragrafovanou podobu zákona hodnotila kladně. Investiční pobídky byly jednou z forem veřejné podpory a jako takové podléhaly rovněž režimu zákona č. 59/2000 Sb., o veřejné podpoře, dle kterého bylo udělováno povolení výjimky ze zákazu veřejné podpory ÚOHS. Na počátku prosince 2001 byla Senátem ČR schválena novela zákona o investičních pobídkách, která nabyla účinnosti dne 30. ledna 2002, jejímž účelem je zdokonalení systému investičních pobídek.
13
Kavka, M. , Obecné informace o systému investičních pobídek v ČR, Podpora podnikání, MPO, 2005
33
V říjnu 2003 byla Poslaneckou sněmovnou schválena druhá novela zákona o investičních pobídkách. Schválení Senátem a prezidentem České republiky proběhlo v prosinci 2003. Novela vešla v platnost dnem vstupu smlouvy o přistoupení ČR k EU, tj. od 1. května 2004. Novela provedla dílčí změny v systému investičních pobídek, které byly vyvolány vstupem České republiky do Evropské unie a byly nezbytné pro přenos kompetencí v oblasti veřejné podpory z Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže na Evropskou komisi.
Za více jak desetileté fungování pobídek v ČR byly naplánovány projekty za více než 413 mld.Kč, které vytvořily více než 87 tisíc pracovních pozic. Zajímavý je i současný trend změny investic z velkých výrobních závodů na investice zaměřené na výzkum, vývoj a služby.14
Investiční pobídky napomohly a napomáhají přílivu nových investic do České republiky, která patří v mezinárodním srovnání k předním zemím centrální a východní Evropy co se týče přílivu i zásob přímých zahraničřních investic. Ve srovnání mezi státy za rok 2006 obsadila Česká republika jednu z předních pozic mezi zeměmi s nejvyšší zásobou přímých zahraničních investic na HDP. Z nových členských zemí EU vykázalo nejvyšší podíl přímých zahraničních investic na HDP Estonsko 77 %, poté Maďarsko 73 %, Bulharsko 66 %, ČR a Slovensko 55 %. Mnohem méně pak Polsko (31 %) a Slovinsko (20 %).
14
Zdroj: ČT24, 27.3.2007
34
V roce 2007 se zvýšil příliv zahraničních investic meziročně o 50 % na 185,3 mld. Kč s podílem reinvestovaného kapitálu ve výši 130,6 mld. Kč. Zásoby zahraničních investic se koncem roku 2007 pohybovaly kolem 1 827 mld. Kč., podíl na HDP byl 51,5 %. Graf č. 1
Stav přímých zahraničních investic v ČR
Zdroj: data ČNB a ČSÚ
Příliv přímých zahraničních investic do ČR byl v mezinárodním srovnání vysoký, a to nejen z pohledu tranzitivních, ale i vyspělých ekonomik. Do ČR připlynuly od r. 1993 ke konci první poloviny roku 2007 kumulativně PZI v hodnotě 1884 mld. Kč (63,9 mld. USD). Na žebříčku zemí současné evropské sedmadvacítky se Česká republika umístila na 10. pozici – zásoba PZI v naší ekonomice přesahuje v současné době polovinu ročně vytvořeného HDP. Z vyspělých zemí EU měly vyšší zásobu přímých investic ze zahraničí především Lucembursko, Belgie, Irsko a Nizozemí. V kontextu nových členských zemí EU 27 byla česká zásoba PZI v ekonomice nižší jen ve srovnání Estonskem, Maďarskem a Bulharskem.
35
Tabulka 1: Výnosy z přímých zahraničních investic
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Výnosy PZI celkem (mld.Kč) 32,5 47,7 74,2 97 113 149,3 151,1 171,5 185,2
Výnosnost PZI (ke stavu PZI v %) n.a. n.a. 8,2 8,9 10,2 12,2 10,7 11,7 11,9
Podíl reinvestované ho zisku (v %) 73,5 77,4 77,9 66,3 53,9 50,8 51,8 47,9 46,8
Zdroj: ČNB
Výnosy z PZI pro zahraničního vlastníka se člení na reinvestice a dividendy. Objem reinvestic pro rok 2007 byl 120 mld. Kč a téměř stejná část připadá na dividendy. Celkově je tendence posunu od reinvestic k dividendám jednoznačná: zatímco v roce 2001 byly více než tři čtvrtiny zisku reinvestovány, v letech 2003–2005 byl podíl reinvestic již jen mírně nadpoloviční, v roce 2006 klesl na 48 %. Zrcadlově roste podíl vyplácených dividend: za posledních pět let se podíl repatriovaných zisků více než zdvojnásobil z 22 % v roce 2001 na 52 % v roce 2006. Během uplynulých let se tedy postupně zvyšovala tendence k výplatě dividend. V roce 2006 došlo poprvé k tomu, že výše dividend (89 mld. Kč) převýšila objem reinvestovaného zisku (82 mld. Kč). Rozlišení mezi reinvesticemi a dividendami je důležité proto, že mají rozdílný dopad na vnější rovnováhu. Reinvestice zisku nepředstavují reálný odliv finančních prostředků ze země, představují zvýšení investičního potenciálu ekonomiky, a neohrožují finanční
36
stabilitu země. Oproti tomu dividendy představují jak reálnou zátěž pro běžný účet, tak i odliv potenciálu pro investiční zdroje ze země.15
11.2. Poskytovatelé aftercare v České republice Péčí o investora se zde zabývají dva sektory. Soukromý a veřejný. Veřejný sektor je reprezentován státní správou tvořenou převážně jednotlivými ministerstvy, regionálními a městskými úřady. Soukromý sektor reprezentují jednak agentury pečující o investory a jednak firmy, jejichž služby a produkty tyto agentury a veřejný sektor využívají. Je potřeba těsná spolupráce obou těchto sektorů, což potvrzuje i studie Wellse a Winta16, kteří analyzovali stupeň začlenění veřejného a soukromého sektoru a efektivitu investiční propagace na vzorku deseti agentur přímých zahraničních investic v USA. Zjistili, že nejefektivnější je jejich spolupráce, jelikož každý sektor je přínosný v jiných typech aktivit. Soukromý sektor může být například úspěšnější v propagaci a public relations, veřejní sektor bude zase úspěšnější v oblasti strategických služeb. Spolupráce veřejného a soukromého sektoru napomáhá zabránit fragmentaci a rivalitě, zajistí kontinuitu a využije expertisu obou těchto sektorů.
V České republice funguje několik organizací pečujících o investory, kteří zde založili své pobočky. Modelovou organizací je CzechInvest. Tato agentura založená v listopadu 1992 na podporu podnikání a investic je státní příspěvkovou organizací přímo podřízenou Ministerstvu průmyslu a obchodu. CzechInvest tvoří obrazně řečeno článek mezi státem a 15
Zamrazilová,E., Ekonomický, politický a sociální vývoj České republiky v roce 2007, Analýzy z ČR,2007 6/12/2007 16 Wells,L. and Wint A., The public–private choice; the case of marketing a coutry to investors, World Development, 1991,s. 749–761
37
potenciálními nebo již existujícími investory. Původní činností CzechInvestu bylo lákání zahraničních investic do země, ale jeho kompetence se dále rozšířily. Samotnou oblast péče o investora má na starosti oddělení Aftercare. Představa tohoto oddělení o jednotlivých fázích pomoci směřujících k růstu společnosti je následující:
Růst společnosti
Přilákat aktivity s vyšší přidanou hodnotou a aktivity směřující do R & D
Pomoc zajistit podporu možného růstu společnosti
Čas Hladké předání projektů kolegy – pomoc v počátečních fázích
CzechInvest dále vybudoval síť regionálních kanceláří, které se mimo jiné zabývají i realizací regionálních aftercare projektů. Regionální kanceláře jsou zřízeny ve všech krajských městech ČR a slouží jako klientská centra agentury CzechInvest. V rámci svých služeb se agentura CzechInvest snaží o vytvoření kvalitnějšího konceptu aftercare aktivit, a proto na rok 2009 vydala koncept nový,
38
zaměřený na silnější podporu na regionální úrovni, lepší využití místních vazeb a kontaktů, kvalitnější rozvoj místní spolupráce, systematická řešení dlouhodobějších
problémů,
zlepšení
komunikace
napříč
útvary
CzechInvestu, zlepšení znalostí a vědomostí projektových managerů,atd.17 Kromě CzechInvestu v republice existuje několik regionálních rozvojových agentur, které vznikly většinou jako sdružení několika právnických osob. Tyto agentury se zaměřují na rozvoj jednotlivých krajů a součástí jejich programu je i podpora podnikání a servis investorům zabezpečovaný u většiny agentur ve spolupráci s CzechInvestem. Jako partneři těchto agentur by měly vystupovat ministerstva a úřady jednotlivých krajů, měst a obcí. Agentury pořádají různá setkání, semináře a snídaně, jichž se účastní i jejich partneři a samozřejmě investoři. Tyto osvětové, odborné nebo networkingové akce poskytují všem zúčastněným možnost získávat důležité informace, které mohou investorům pomoci k dalšímu růstu a rozvoji a k navazování důležitých vazeb na jednotlivé instituce podnikatelského prostředí. Tyto akce navíc poskytují zpětnou vazbu veřejnému sektoru. Jejich dalším pozitivem je fakt, že napomohou užší spolupráci jednotlivých poskytovatelů. V minulých letech byla spolupráce více méně nedostatečná, což může negativně ovlivnit výsledky péče o investora a v závislosti na to i jeho výkon. Je bezesporu nutné, aby jednotlivý poskytovatelé vystupovali jako tým, navzájem se podporovali a doplňovali. Plán akcí oddělení Aftercare CzechInvestu na rok 2009 ukazuje, že situace se zlepšuje a že mezi poskytovateli snaha o kvalitní spolupráci existuje.
17
zdroj: www.czechinvest.org
39
Ukázka plánovaných akcí a činností oddělení Aftercare CzechInvestu pro rok 2009
Odborné semináře a konference: Seminář „Úspory ve výrobních závodech a možnosti veřejné podpory“ 2 semináře „Novela zákona o zaměstnanosti“ (v Praze a Brně) Seminář „Podnikatelské prostředí v Moravskoslezském kraji“ Seminář „Podnikatelské prostředí v Ústeckém kraji“ Seminář „Podnikatelské prostředí v Plzeňském kraji“ Seminář „Podnikatelské prostředí v Královéhradeckém kraji“ Seminář „Podnikatelské prostředí v Pardubickém kraji“ Seminář „Podnikatelské prostředí ve Zlínském kraji“
DISKUSNÍ SETKÁNÍ S… Snídaně s hejtmanem Moravskoslezského kraje Snídaně s hejtmanem Ústeckého kraje Setkání s hejtmanem kraje Vysočina Snídaně s hejtmankou Plzeňského kraje Snídaně „s aftercare“ Snídaně s ministrem práce a sociálních věcí Snídaně s ministrem dopravy Snídaně s hejtmanem Královéhradeckého kraje Snídaně s hejtmanem Pardubického kraje Ukázka řešení specifických kauz Czechinvestem
40
1. Pracovní povolení pro klíčové zahraniční zaměstnance V souvislosti se zvyšující se nezaměstnaností a s ní spojeným přísnějším postupem Úřadů práce k vydávání pracovních povolení pro cizince poroste význam podpory investorů ve specifických případech vyřizování pracovních povolení pro jejich klíčové zaměstnance (management, specialisti atd.).
Jiné specifické kauzy vznikající ad-hoc během roku. 2. Péče o klienty Předpokládané poskytnutí podpory zhruba více než 100 významným investorům. Podpora bude zahrnovat obecný i specializovaný informační servis, konzultace rozvojových
programů,
podporu
v jednání
s orgány
veřejné
správy,
zprostředkování nabídky českých subdodavatelů a podporu při získávání víz a pracovních povolení. 3. Podpora expanzí a dalšího rozvoje klientů Zprostředkování alespoň 8 expanzivních investičních záměrů stávajících investorů působících v České republice. Podpora bude zahrnovat obecné konzultace programů veřejné podpory investic (Potenciál, ICT a strategické služby, investiční pobídky), informační servis, aktivní podporu v jednání s orgány veřejné správy, zprostředkování a konzultace podnikatelských nemovitostí. 4. Organizace akcí pro klienty Oddělení aftercare plánuje uskutečnit osvětové, odborné a networkingové akce poskytující možnost klientům získávat důležité a relevantní informace k provozu jejich podnikatelské činnosti, jejich dalšímu rozvoji a k navazování důležitých vazeb na jednotlivé instituce podnikatelského prostředí. Tyto akce budou zároveň i nabízet možnost poskytnutí zpětné vazby veřejnému sektoru.18
Zdroj: korespondence s Renatou Kuncovou z Odboru řízení investičních projektů CzechInvestu, únor 2009
18
41
Zatím posledním příkladem aktivní spolupráce jednotlivých poskytovatelů v Jihomoravsakém kraji byla “Pracovní snídaně k otázkám Atercare”, která proběhla 21.4.2009 v Brně v rámci veletrhu Urbis Invest 2009. Cílem snídaně bylo seznámení se s postupem a návrhy na zlepšení podmínek pro investory a podnikatele v Jihomoravském kraji s ohledem na dopad celosvětové ekonomické krize na region. Mezi účastníky byl Jihomoravský kraj, Statutární město Brno, CzechInvest, Jihomoravské inovační centrum, Regionální rozvojová agentura jižní Moravy, Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu, cizinecké policie, hospodářské komory a vysoké školy.
11.3. Náplň a cíle veřejných poskytovatelů aftercare v ČR Miloš Charbuský, Jan Stejskal a Tomáš Vlasák ve své práci Analýza politik péče o investory sledovali náplň a cíle jednotlivých odborů ůřadů obcí a krajů zabývajíchích se komunikací s podnikatelskou veřejností. Z výsledků, ke kterým došli, sestavili přehled pozitivních příkladů takových podnikatelských politik, které by měli obce a jejich úřady v ČR, které si chtějí investora udržet, zajišťovat:
- investiční politika obce (vytváření příznivého podnikatelského prostředí, vytváření podmínek pro vstup investora do regionu či obce – inkubátory, klastry, průmyslové zóny, zainvestované pozemky a plochy) -komunikační politika obce (prezentace města pro investory, účast na veletrzích, propagační materiály, využívání databází o podnikatelské veřejnosti, webové stránky, organizace pravidelných setkání podnikatelské veřejnosti s představiteli obcí) - grantová (finanční) politika obce (nabídka vhodných grantových schémat pro podnikatele a investory, nabídka dostupných grantů, dotací a podpor od jiných
42
orgánů státní správy, vlády ČR aj., spolupráce a poradenství při tvorbě projektů a žádostí o finanční podporu, vč. podporu z fondů EU) - správní politika, resp. činnost obce (zjednodušení správních činností – vydávání povolení, vyjádření, živnostenských listů a koncesí, schvalování návrhů apod. ideálně za pomoci asistentské služby pro podnikatele nebo systémem „jedněch dveří“). 19 Pro kvalitní aftercare je důležité, aby měl poskytovatel dostupné a aktuální informace o místních investorech. Z průzkumu M.Chabrubského vyplývá, že pouze šest krajů provádí průzkum podnikatelského prostředí a další dva kraje využívají souhrny ze statistiky ČSÚ. Dále polovina krajů téměř nepoužívá informace poskytované úřady práce a živnostenskými úřady. Co se týká aktuálnosti informací o investorech je situace již lepší. Přes 70% krajů i měst má aktuální informace, přes 20% nemá a kolem 6% uvedlo, že je bude v budoucnosti mít. Celkově se dá o situaci aftercare ve veřejném sektoru ČR říct, že obce i regiony si uvědomují
důležitost
a
strategický
význam
podnikatelské
veřejnosti
a
zahraničních investorů na ekonomický rozvoj dané oblasti, a proto se snaží v rámci své regionální politiky investory různou formou podporovat. Téměř každá obec i region v České republice má vytvořené oddělení, které se stará o komunikaci s podnikatelskou veřejností a s investory. Problém však může být v menších městech, kde jsou komunikací s podnikately poveřeny pouze živnostenské úřady, které jsou hlavně orgánem vykonávajícím státní správu, a s termínem následné péče o investora se nejen nesetkaly, ale ani nemají dostatečnou kapacitu a znalosti na její provoz. 19
Cherubský M.,Stejskal J.,Vlasák T., Analýza politik péče o investora–„Aftercare“ – českých
municipalit,2006, Univerzita Pardubice
43
Jak již bylo řečeno, velmi důležitá je spolupráce jednotlivých poskytovatelů a neustále aktuální dostatek sdílených informací. Neméně důležitý je i zájem ze strany samotného investora, který nemusí být vždy samozřejmý. Zvláště investoři, kteří nejsou na takový typ jednání zvyklí, mohou být skeptičtí a nejevit zájem. Úkolem poskytovatelů potom je přesvědčit je o spolupráci a dokázat, že jde o pro ně pozitivní a prospěšnou věc. I když se v České republice se systematickou péčí o investora teprve začíná, jsou zde velmi aktivní snahy se v této oblasti zdokonalovat a poskytovat investorům takovou péči, aby zde byli spokojení a neměli tendenci přesouvat své pobočky do jiných lokalit, o což se právě aftercare snaží.
44
Závěr Tato bakalářská práce se zabývá následnou péčí o investora (aftercare), snaží se zachytit její podstatu, tvorbu a strukturu a zhodnotit situaci dané problematiky v České republice. První část práce vychází z rešerše dostupné literatury a z rozhovorů s pracovníky agentur a úřadů, kteří se touto problematikou zabývají. Definuje hlavní pojmy z oblasti následné péče a snaží se o detailní popis problematiky včetně tvorby samotného programu, jeho struktury a nastavení a výběru možných modelů. Práce se dále zabývá situací péče o investora v České republice. Hodnotí investice a reinvestice v porovnání s ostatními zeměmi a výnosy, kterých bylo díky nim dosaženo. Z širšího hlediska je poskytovatelů, kteří aftercare realizují, značné množství. V této práci jsou zmíněni a hodnoceni pouze ti nejdůležitější jako je CzechInvest, regionální agentury a jednotlivé úřady obcí a krajů. Konkrétní práce a činnost CzechInvestu a regionálních agentur zajistily dlouhodobé působení investorů v regionech, kde jsou spokojení a mohou rozšiřovat své obchodní aktivity. Příkladem jsou firmy dlouhodobě působící například v Brně jako je IBM, Honeywell, Siemens, Daikin Device atd. Kapitola Důvody pro vytvoření aftercare programu potvrzuje hypotézu, že udržení investora v regionu dostatečnou péčí je snadnější než přilákat investory nové. O stávajícím investorovi máme k dispozici veškeré potřebné informace, po časové i finanční stránce je péče míně náročná než vyhledávání nového investora, vytváření investičních pobídek, usazování investora v regionu, seznamování s podnikatelským prostředím, s dodavateli, atd. Neméně důležitá jsou i pozitiva a negativa investorova působení v regionu. V práci jsou popsány možné vlivy, ať už kladné či záporné, které investor na
45
region může mít, což potvrzuje hypotézu, že investor svou činností lokalitu ovlivnit může a často i ovlivňuje. Věřím, že kvalita poskytovaných služeb v rámci jednotlivých lokalit bude neustále stoupat a že zahraniční investice v České republice budou dobře využity pro rozvoj celé země.
46
Použitá literatura:
[1] Wessendorp, P. and Smit J.: Aftercare, a core function in investment promotion, Investment Advisory Series, Series A, number 1, Geneva, UNCTAD 2007 [2] Kotler, P. : Marketing management, 10.rozšířené vydání, str.374, Praha: Grada Publishing, spol.s r.o.,2003 [3]
Young,S.
and
Hood,
N.
(1994):“Designing
developmental
after-care
programmes for foreign direkt investors in the European Union,p.45-72,UNCTAD [4] Přímé zahraniční investice, Česká národní banka 2006. str. 2. [on-line]. Březen 2006.[cit.2.února2008]. [5]Šturma, P.: Mezinárodní dohody o ochraně investic a řešení sporů. Praha: Nakladatelství Linde, 2001,
s.16
[6]Durčáková, J., Mandel, M.: Mezinárodní finance. Praha: Nakladatelství Management Press, 2003, s. 207 [6] Danley, E. 1998, Strategic developement of Multinational Subsidiaries in Ireland [7] Birkinshaw, J. Hood N (1998) Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Developement, London [8] Wells,T. and Wint, G., Marketing a country: Promotion as a Tool for Attracting Foreign Investment,Washington, D.C.: The International Finance Corporation and the Multilateral Investment Guarantee Agency [9] Benáček, V. Přímě zahraniční investice v české ekonomice: praxe, teorie a aplikace. Polit.ekonomie, č.1, 2000, s. 7–24 [10] Kavka, M. , Obecné informace o systému investičních pobídek v ČR, Podpora podnikání, MPO, 2005 [11] Zamrazilová,E., Ekonomický, politický a sociální vývoj České republiky v roce 2007, Analýzy z ČR,2007
47
6/12/2007 [12] Wells,L. and Wint A., The public–private choice; the case of marketing a coutry to investors, World
Development, 1991,s. 749–761
[13] Cherubský M.,Stejskal J.,Vlasák T., Analýza politik péče o investora– „Aftercare“ – českých municipalit,2006, Univerzita Pardubice
Ostatní internetové zdroje:
www.ey.com www.investorglossary.com www.czechinvest.org www.unctad.com
48
