Afscheid van een nalatige elite

Samenvatting TurnAround, nr. 31 2010

Afscheid van een nalatige elite Essays, rapportages, interviews en beschouwingen over de moeizame strijd tussen managers en professionals

De oorlog tussen professionals en managers is nog niet gestreden. We zitten met een zelfzuchtige en nalatige elite. Een elite van professionele managers die vooral goed voor zichzelf heeft gezorgd en van weinig gevoel voor publieke verantwoordelijkheid heeft blijk gegeven. Dit onderwerp is al vaker beschreven, maar wat dit boek aardig maakt is dat de professionals wordt gevraagd ook hand in eigen boezem te steken, zij hebben flinke steken laten vallen toen zij aan de macht waren. Wat in eerste instantie een herhaling van zetten lijkt, blijkt toch een aanvulling. Er is historie, duiding, achtergrond en de schrijvers zetten hun mening naast die van andere denkers. Niet onpartijdig, maar dat prikkelt prettig. © John Balm en Marcel Metze

ISBN: 978-90-815078-1-3

Inleiding

gische westerlingen, op zo veel terreinen onze kennis en technieken te moderniseren, met soms spectaculaire successen, en

De auteurs introduceren zich als leden van een expeditie die

laten wij onze structurele samenwerkingsvormen – in com-

elkaar onderweg pas tegenkomen. John Balm, een sociaal

mercie en niet-commercie – stagneren en atrofiëren? Waarom

psycholoog, socioloog en bedrijfskundige is dan al jaren bezig

is deze contradictie alleen maar toegenomen, naarmate onze

met het bouwen aan een grote GGZ-instelling in de regio Den

organisaties groter en complexer werden en de wereld verder

Haag – Rotterdam. Marcel Metze is onderzoeksjournalist die

globaliseerde?’

historicus werd en werd gevraagd om een boek met herinne-

1

ringen te schrijven. Balm wilde liever vooruitkijken.

[Beide vragen zijn interessant, maar ze zijn de laatste jaren

Ze ontmoetten elkaar in de vraag ‘hoe kan het, dat zo veel

al veel vaker gesteld. Wat mij als lezer triggerde was de

organisaties met hoogopgeleide medewerkers deze insnoeren

vraag over de professional, die kennelijk ook ergens een

in keurslijven van regels, procedures en controles? Waarom

steek heeft laten vallen. De laatste vraag, waar volgens mij

zijn zo weinige in staat om hun professionals (ook wel

centraal staat dat het niet lukt om het systeem anders te

aangeduid als kenniswerkers) een klimaat van collegialiteit,

laten functioneren, vond ik minder sterk. Mijn eerste reactie:

respect, koestering en stimulans te bieden? Die werkers zijn

kennelijk is de ellende nog niet erg genoeg. Maar vanuit de

toch hun belangrijkste asset? Waar falen de managers? En

micro-economische theorie zou ik zeggen: de individuele

waar falen de professionals zelf?’ En daarachter de vraag:

speler weet niet wat zijn invloed is op het geheel en past

‘waarom weten wij, welvarende, intelligente en hoogtechnolo-

zijn gedrag ook niet aan. Zo blijft het systeem in stand. Ter


illustratie: als het zo is dat wanneer er meer dan 40 auto’s

mannen, veeleisend en grillig. Uit deze nieuwe onder-

per kilometer snelweg rijden, er een file ontstaat, dan is

nemingen (Fokker, Philips etc.) ontstonden de eerste

de automobilist die nietsvermoedend als 41e de snelweg

‘modern zakelijke ondernemingen’. Kenmerkend daar-

op rijdt de veroorzaker van de file. Maar dat weet hij

voor was het groeien van de organisaties, waardoor een

niet. Er is dus reden voor regulering en controle vanuit

complexere organisatiestructuur ontstond. Daarin werden

een overheid die ander gedrag kan afdwingen middels

leidinggevenden aangesteld, de oorspronkelijke onderne-

verkeerslichten, snelheidsbeperkingen en boetes. Vanuit

mer kon het niet allemaal meer in z’n eentje bestieren (of

de systeemtheorie is bekend dat het systeem zichzelf in

werd te oud). Zo ontstonden de ‘Managerial Enterprises’,

stand houdt en niet-meewerkende elementen elimineert.

de dominante ondernemingsvorm in grote organisaties,

Wanneer we de wereldeconomie als een zichzelf in stand-

die veel hebben bijgedragen aan de welvaartsgroei in

houdend systeem zien, dan is het logisch dat individuele

de afgelopen 100 jaar. De familiebedrijven handhaafden

interventies er weinig invloed op hebben. Dat gebeurt pas

zich in het mbk. In het groeien van de ondernemingen

als een krachtige groep, collectief afspraken maakt en

kwamen ook andere professionals in dienst: marketeers,

zich collectief gelijkgericht anders gaat gedragen. Er is

verkopers, juristen, onderzoekers, personeelszaken etc.

geen mondiale overheid die iets kan afdwingen.]

Deze laag professionals vormden een reservoir voor een

De auteurs stellen dat het antwoord op deze vragen niet te

nieuwe generatie managers.

verkrijgen is door kwantitatief onderzoek, maar wel door ‘explorerend, kwalitatief speurwerk langs een veelvoud

Management werd een vak. Dat kwam mede door het ont-

van wegen’. Daarbij zijn de eigen ervaringen van de

staan van zgn. ‘businessschools’, zoals die van Harvard

auteurs een stevige rol gaan spelen, maar ook de mening

in 1908. De nieuwe managers hadden een nieuwe focus:

van ‘experts’ (die ook alle op de achterflap worden

winst maken. En zolang ze zorgden voor veel winst,

genoemd)

namen de eigenaren genoegen met steeds minder invloed op het reilen en zeilen van de organisatie. Organisaties

[Natuurlijk is er via kwantitatieve analyse wel een ant-

werden gerationaliseerd en na verloop van tijd kwam er

woord te geven op deze vragen. Dat vergt alleen erg veel

steeds meer belangstelling voor beïnvloeding van men-

onderzoek en dat is duur en kost tijd. Ook kwantitatief

sen en groepen. En de eigenaren kregen steeds minder

moet verder worden gebracht met kwalitatieve analyses.

invloed.

Vergelijk Jim Collins in Good to Great, daar is de kwantitatieve analyse echt voorafgegaan aan de conclusies.

Met het toenemen van de complexiteit van organisaties

Het gebruik van experts om uitspraken en stellingen te

en hun omgeving in de jaren 50 – 70 van de vorige eeuw,

valideren heeft een risico in zich. Een verwijt vanuit

werd het voor de ‘managing professional’ die aan het

wetenschappelijke hoek is dat professionals zo makkelijk

roer stond van de grote organisaties, steeds moeilijker

hun eigen ervaring als wetmatigheid poneren, zonder dat

om goed werk te leveren. De leidinggevenden hadden

verder te staven met goed onderzoek. De auteurs redden

eigenlijk te weinig sjoege van het complete veld van

zich hieruit: Balm en Metze presenteren het boek niet als

vraagstukken waarmee ze geconfronteerd werden. Daarbij

‘het antwoord’ op deze vragen, maar als een ‘essay’, een

werd in de jaren 70 de druk op het management groter

onderzoekende verhandeling. Kortom: de conclusies zijn

om weer te ondernemen. Groei was niet meer vanzelf-

niet spijkerhard (maar wel leuk om te lezen)]

sprekend. De managers waren echter te algemeen of te

Op hun expeditie troffen Balm en Metze veel professio-

technisch opgeleid, vandaar dat in het laatste kwart van

nals die gebukt gaan onder de regeldruk, de bureaucratie

de 20e eeuw grote vraag ontstond naar ondersteuning, en

en de efficiencydwang. Die druk ligt in alle bedrijfstak-

die vraag werd vaak ingevuld door management consul-

ken, zowel profit als non-profit. Een bekend geluid.

tants. In de jaren 70 van de vorige eeuw ontstaat er een toene-

Deel 1: De oorsprong van het conflict

mende scheiding tussen overheid en bedrijfsleven. De economie draait stroef, onder meer door twee oliecrises.

2

Balm en Metze schetsen eerst een korte geschiedenis

Ondernemingen zijn gedwongen om te bezuinigen en hun

van het ‘management-dom’. Dat begon met de onder-

operatie goed tegen het licht te houden. Overheden daar-

nemers in de 19e eeuw. Er volgen enkele enthousiaste

entegen hebben het Keynesiaanse gedachtegoed omarmd

en beschouwende beschrijvingen van de visionaire

en voeren een stevig stimulerend (en daarmee inflatoir)

‘Aartsvaders’ van de Nederlandse industrie. Autocratische

beleid. Lonen worden zo kunstmatig hoog gehouden en

Samenvatting Samenvatting TurnAround, TurnAround, nr. nr. 30 31 2010 2010

de concurrentiepositie van Nederlandse ondernemingen

managers. Hedgefunds kopen aandelen en eisen aandacht

komt stevig onder druk te staan. Pas in de crisis van

en veranderingen op AHV’s. De oorlog tussen managers

79-83 komt er een einde aan het overheidsbeleid. In

en activistische aandeelhouders eindigt met de start van

Nederland treedt Ruud Lubbers aan en het ‘ombuigen’

de systeemcrisis in 2007/2008. Activistische aandeel-

begint. Ook bij overheden ontstaat belangstelling voor

houders hebben de koersen van hun aandelen sterk zien

bedrijfsmatig werken en voor de wijze waarop onderne-

dalen. Managers zagen omzetten en winsten dalen, en

mingen omgaan met situaties van terugloop en schulden.

daarmee ook hun aanzien.

Het bedrijfsleven slaat inmiddels een andere weg in: terug naar de core. Maar de paniek is zo groot dat

Ondernemingen staan voor een fundamentele keuze:

managementopleidingen gouden tijden beleven (iedereen

wie heeft het nu voor het zeggen? Ze wij steeds meer

is op zoek naar nieuwe oplossingen van de problemen).

weer het domein van de eigenaren, en minder van de

Pas afgestudeerden van de business schools kunnen zo

managers. De manager is geen ondernemer en moet zich

aan de slag. De bedrijvendokter doet zijn intrede: noodlij-

dus anders gedragen. De auteurs geven voorbeelden

dende bedrijven opkopen, snoeien en verkopen. Kortom:

van Shell en Philips, twee bedrijven met managers die

de omslag van ondernemersbedrijven (Entrepreneurial

het relatief rustig aan hebben gedaan: de beurskoers was

Enterprises) naar managersbedrijven (Managerial

niet het belangrijkste onderwerp. Het Rijnlandse model

Enterprises) versnelde. En langzaam werden de generalis-

werkte daar goed.

ten, de juristen en de techneuten in managementfuncties verdrongen door MBA’ers. Bij de overheid kwam ook

Overheden en semi-overheden hobbelen echter ook

een nieuw besef: minder overheid, meer marktwerking.

hier weer een paar jaar achter de ontwikkelingen aan.

Een neo-liberale stroming ontstond, waar werd geloofd

Overnames, beursgangen, private equity partners etc.

dat de verzorgingsstaat te ver was doorgeschoten. Wim

staan sterk in de belangstelling van managers daar. De

Kok schudde zijn ideologische veren af en schaarde zich

crisis heeft ervoor gezorgd dat veel plannen de ijskast in

bij de ‘gelovers’ van de vrije markt.

gingen. Daarom heeft men nu nog tijd om te herbezinnen en te leren van het bedrijfsleven. [Balm en Metze laten

Balm en Metze schetsen met vlotte streken een eeuw

goed blijken waar hun voorkeuren en afkeren liggen. Het

geschiedenis en de opkomst van de professionele mana-

is niet heel subtiel, maar wel helder.]

ger die de managing professional verdrijft en veel macht naar zich toetrekt. De eigenaars van ondernemingen en de overheid worden op afstand gezet en de managers doen

Deel 2: De arena’s

zich voor als ondernemers. Ze laten zich ook zo betalen, terwijl ze niet de ondernemingsrisico’s dragen. De over-

In dit hoofdstuk schetsen Balm en Metze de hoofdon-

heid volgt, zoals in alles, het bedrijfsleven. Zij het met

derwerpen waarover managers in de zorg en de overheid

een aantal jaren vertraging. Overheidsdiensten worden

zich zouden moeten buigen om tot goede beslissingen

‘op afstand geplaatst’ en topambtenaren worden opeens

t.a.v. de toekomst te komen. Ze beginnen elke onderwerp

‘topmanagers’ met topsalarissen. Ook in de zorgen

met een prikkelende vraag, en zoeken vervolgens met

welzijnssector.

experts naar antwoorden.

De gouden tijd van de CEO’s brak aan toen de economie weer draaide in de jaren 80, het werden (inter)nationale

Manager of professional?

helden. De beurs steeg maar door en het leek alsof de

3

managers de brengers waren van alsmaar stijgende koer-

Wie moet de leiding hebben in een organisatie waar

sen en winsten. Beurswaarde verhogen werd geweldig

vooral veel kenniswerkers werken? Mag dat een profes-

belangrijk gevonden, iedereen sloeg aan het beleggen. De

sionele manager zijn die bijvoorbeeld ook een fabriek zou

zelfverrijking van de topmanagers (topsalarissen stegen

kunnen runnen, of moet het iemand zijn die het vak kent,

veel harder dan werknemerssalarissen: van 40:1 naar

een managing professional?

1000:1 in de VS) was geen hot item omdat het iedereen

Na de 2e wereldoorlog werd de westerse wereld ken-

veel beter ging. Maar de druk op koerswinst zorgde ook

nisintensiever en meer geautomatiseerd. De kenniswerker

voor pervers gedrag en witteboordencriminaliteit. De

drong door in managementfuncties, vooral de jurist en

aandeelhouders begonnen zich te roeren. Vanaf 2004 wil-

de ingenieur. Zij werden de managing professionals. De

len ze meer invloed op ondernemingen, ten kosten van de

toenemende schaalgrootte en complexiteit van organisa-


ties stelde meer eisen aan hen. Maar: de juristen waren

Vervolgens komen de experts aan het woord. Onder ande-

te generalistisch en de ingenieurs te specialistisch. Ze

re Mathieu Weggeman (onder meer auteur van ‘Leiding

voldeden onvoldoende en hun plaats werd overgenomen

geven aan professionals? Niet doen!’), die stelt dat ken-

door de professional manager en de efficiency deskun-

niswerkers vooral op zoek zijn naar inspirerend manage-

dige. Deze ontwikkeling liep parallel met de opkomst van

ment, dat ook de inhoud van het vak kent. Mensen voor

de dienstensector en de krimp van de industriële sector,

wie ze bewondering hebben. Frits Verschoor van de

waardoor ook de behoefte aan technische managers

Parnassia Bavogroep (geestelijke gezondheidszorg) stelt

verminderde.

dat organisaties in de zorgsector wel wat meer bedrijfsmatige leiders kunnen gebruiken omdat ‘in dit soort sec-

De auteurs citeren Henri Mintzberg als criticus van de

toren het bedrijfsmatig gehalte vaak om te huilen is. Daar

moderne beroepsmanager: het is iemand die nooit zijn

ligt een enorm verbeterpotentieel’. Ook kunnen beroeps-

handen heeft vuilgemaakt op de werkvloer en van de

managers die horizontaal binnenkomen in een organisatie

ene naar de andere managementfunctie jobhopt. Vooral

zorgen voor verandering. Ze worden niet gehinderd door

de MBA opgeleide managers met eigenlijk te weinig

het verleden en brengen nieuwe ideeën mee. Wel moeten

ervaring moeten het ontgelden. Ze bekijken de wereld

ze veel meer tijd besteden om aansluiting in de organisa-

door een modelmatige bril en ze zijn emotioneel blind.

tie te vinden. Nadeel kan zijn dat nieuwe managers die de

Alle vraagstukken vliegen ze intellectueel en cognitief

organisatie niet kennen allerlei ingrepen doen om grip te

aan. Belangrijke stelling van Mintzberg: MBA’s denken

krijgen en om onderdelen te kunnen ‘afrekenen’. Ze rea-

veranderingsgericht te zijn, maar in werkelijkheid streven

liseren zich niet dat ze daarmee allerlei nuttige dwarsver-

ze als leiders meestal naar formalisering en centralisering.

banden doorsnijden, waardoor de organisatie als geheel

Velen ontwikkelen zich in de praktijk tot bureaucraten.

minder flexibel (en winstgevend) wordt. De Rationele

Geen enkele MBA opleiding propageert dit, maar de

manager wordt nuttig geacht in situaties die krachtig

nadruk op systemen, prestatiecriteria en formalisering

ingrijpen nodig maken (‘administrateur’ Jan Timmer bij

leidt daar als vanzelf toe. Mintzbergs onderzoek in deze

Philips), maar hij moet daarna vertrekken en plaats maken

is wel aardig: het blijkt dat veel MBA’s aan de top staan

voor een pater familias die oog heeft voor het vak.

van grote bedrijven. Mintzberg schrijft dit toe aan hun bovengemiddelde intelligentie, agressie en fanatisme.

Een mooie stelling is dat ‘de professionals het in de

Maar eenmaal aan de top zijn ze niet echt beter dan

tweede helft van de 20e eeuw als managers hebben laten

andere managers en daarbij zijn ze meestal niet onderne-

afweten, in het bedrijfsleven en in de publieke sector’.

mender. Mintzberg stelt dat de MBA’s die de top bereiken

Dat is een van redenen van de opmars van de beroepsma-

daar het slachtoffer worden van de kenmerken waardoor

nager. Ingenieurs, advocaten en medici hebben gewoon te

ze aan de top zijn gekomen: te slim, te snel, te zelfver-

weinig kennis van de economie. Maar die is te ver door-

zekerd, te zelfgericht en te afstandelijk. Mitzbergs drie-

geslagen in de afgelopen decennia. Er moet meer even-

hoekmodel van managementstijlen geeft inzicht in de val-

wicht komen in de directies van organisaties. Vakmensen

kuilen van dominante stijlen. Te grote nadruk op analyse

en bedrijfsmatige managers moeten de samenwerking met

(wat krachtig is ontwikkeld is bij veel MBA opgeleide

elkaar zoeken. Elkaar respecteren en elkaars tegenwicht

managers) geeft een vergrote kans op ongeïnspireerd of

vormen.

afstandelijk management. Het gaat Mintzberg vooral om de onevenwichtigheid en de te grote nadruk op modellen,

De auteurs sluiten af met een lichte poldering, maar

beheersing en analyse. Een manager heeft die kant nodig,

kiezen wel. Ze zien van beide kanten de goede en minder

maar een teveel daaraan is dood in de pot. Het lijkt dat

goede kanten. Ze citeren Mintzberg nog een keer door

Balm en Metze het erg eens zijn met Minzberg, en ik

diens kernbegrip ‘legitimiteit’ aan te halen. Effectief

moest me tijdens het lezen ook wel eens achter mijn oren

leiderschap in welke type organisatie dan ook – com-

krabben. Hoe pak ik vraagstukken eigenlijk aan? Toch

mercieel, non-profit of overheid - is pas mogelijk als het

ook vaak via de analyse en de modellen. En brengt dat

draagvlak vindt bij de medewerkers. Bij de managing

uiteindelijk het beste inzicht? Nee, het brengt niet alles,

professionals was dat ongeveer een gegeven. Ze waren

vaak zijn de persoonlijke relaties die er voor zorgen dat

een groot deel van hun carrière in dienst en kende de

er successen worden behaald. Toch geeft een goede ana-

organisatie van haver tot gort. Ze genoten vertrouwen, en

lyse wel inzicht in de naakte feiten en daarmee is ze vaak

dat hebben veel professional managers niet. De neiging

een opening naar een gezonde discussie.

tot regelen en beheersen van de MBA’s is toch echt wat anders dan leiding geven.

4


Regels of ruimte?

en professionals moeten bewijzen dat ze hun vrijheid waard zijn en zich niet als opstandige kinderen gedragen.

Hoe verkrijg je de meeste kwaliteit en efficiency in een

Een mooi statement. Hoe prettig het misschien ook is om

organisatie van hooggeschoolde werkers? Door ze vrij te

stevig te kiezen voor de ene of de andere kant, je zult

laten of door ze te binden in regels en protocollen?

elkaar toch moeten ontmoeten.

De professionals hebben de regels over zichzelf afgeroepen door zich erg veel vrijheden te permitteren, terwijl de concurrentie harder werd en de grenzen van

Angelsaksisch of Rijnlands?

de verzorgingsstaat bereikt waren. Maar zijn de regels, doelstellingen, protocollen en prestatienormen goed om

Zijn publieke diensten het beste af in een bedrijfsmodel,

professionele kwaliteit te leveren? De experts zeggen:

onderworpen aan concurrentie en de tucht van de markt,

uitdagingen werken beter dan controle. Maar ze erken-

of in een model waarin naast kapitaal ook andere, meer

nen: er moet evenwicht zijn. Een teveel van een van twee

collectieve belangen een rol spelen?

zorgt voor uitwassen. Maar er moeten vooral veel ‘shared

De opkomst van de focus op aandeelhouderswaarde was

values’ zijn en een gedragen gezamenlijk doel en ambitie.

er in Nederland vroeger dan in andere Europese landen.

Let eens op het volgende rijtje:

Vanaf 1990 ontwikkelde die visie zich snel in Nederland.

•

De ambitie moet uiting geven aan wat de ken-

Ook de non-profit sector ging mee in dat denken: winst-

niswerkers willen betekenen voor elkaar en voor de

gevendheid en rendement als belangrijke doelstellingen.

samenleving: welke toegevoegde waarde ze willen

De crisis waar we nu nog inzitten heeft in het bedrijfs-

leveren.

leven het inzicht doen groeien dat perverse prikkels en

De ambitie moet breed gedragen worden: door 100%

eenzijdige focus de wereld in een slechte staat hebben

van het topmanagement en tenminste 80% van de

gebracht. Zou de non-profit sector daar van leren? Daar

overige medewerkers.

lijkt nog niet veel van te merken. Er is veel aandacht voor

De ambitie moet in inspirerende en enthousiasme-

targets, performance etc. Het is daarbij ook makkelijk om

rende zin richtinggevend zijn voor het gewenste

in karikaturen te praten en vooringenomen te zijn. Een

gedrag van de kenniswerkers.

goed element van de Angelsaksische aanpak: eerlijk zijn

De ambitie moet het de kenniswerkers mogelijk

over iemands kansen en performance. Ik kan meegaan in

maken antwoord te geven op vragen als: waarom

de stelling van Jack Welsh dat iemand die bij de slechtste

kan ik er trots op zijn hier te werken? Hoe sluiten

10% van een organisatie behoort, wellicht beter af is op

mijn persoonlijke doelen aan op de visie en doelen

een andere plek. Dat is beter dan iemand jarenlang ergens

van de organisatie?

gedogen en hem uiteindelijk toch afdanken. Ik kan ook

De ambitie moet verankerd zijn in de procedures

inzien dat eindeloos vergaderen over beslissingen niet

voor werving, selectie, beoordeling en beloning.

productief is. Dus ook hier: onderzoekt alles en behoud

•

•

•

•

En wat zeggen de experts? Die zijn het niet eens. De

het goede.

een stelt dat het goed is om de praktische zaken rondom de professional goed te regelen zodat er tijd en geld is

De auteurs zetten Rijnlands versus Angelsaksisch in

voor ontwikkeling en vernieuwing. Regels zijn er om

historisch perspectief. De Amerikaanse overheersing

de professional te ondersteunen. De ander vindt dat de

na WOII en de bijkomende focus op de Amerikaanse

regels zijn opgesteld voor de 5 tot 10% medewerkers die

waarden. Maar ook de notie dat inmiddels Amerika zijn

niet goed functioneert, maar dat ze de overige 90% flink

leidende rol aan het kwijtraken is en slechte rapportcijfers

in de weg zitten. De professional die wordt uitgedaagd

heeft. Europa staat er inmiddels beter voor, is niet zo snel

en gesteund door zijn leidinggevenden, niet gestuurd en

gegroeid wellicht, maar wel stabiel en evenwichtig. De

gecontroleerd, zal groeien in zijn vak.

Europese aanpak is meer geënt op vertrouwen in plaats

Balm en Metze stellen dat het tijd is dat de professionals

van controle en dat blijkt ook te werken. Daar mogen we

zelf het heft in handen nemen. De managing profes-

trots op zijn.

sionals in de jaren 50 – 70 waren eigenlijk goedwillende

5

amateurmanagers, hun vervanging door professionele

Conclusies over dit hoofdstuk? Je ziet de neiging van

managers hebben ze zelf veroorzaakt. In het bedrijfsleven

de auteurs, je herkent hun voorkeur en het is prettig

hebben de professionals inmiddels geleerd om hun vrij-

dat ze de goede punten van beide kanten willen zien.

heid te verdienen en weten dat ze die ook weer kunnen

Professionals die hun vrijheid op waarde schatten, die de

kwijtraken. Managers moeten zich verdiepen in het vak

vrijheid hebben om zich met hun vak bezig te houden,


werkend in een omgeving waar vertrouwen op 1 staat,

woud aan controle en toezicht: meer bureaucratie

maar waar men zich bewust is van kosten en opbrengsten.

dus. ‘De overheid stapelt toezicht op toezicht’. `De

Daar kan eigenlijk niemand het mee oneens zijn. Onder

bedenkers van alle plannen zijn zgn. ‘beleidsmakers’

water zit de waarschuwende vinger: let op non-profit

die geen praktijkervaring in de zorg hebben. Gevolg

organisaties, leer van het bedrijfsleven en laat je niet

is dat bestuurders veel tijd kwijt zijn met verant-

meeslepen in een drang om superconcurrerend te zijn,

woorden en met het zoeken naar gelden. Economen

gericht op efficiency, gereguleerd door targets en sturend

zijn daar beter in dan medici en dus krijgen zij het

op cijfers.

langzaamaan voor het zeggen in de zorg. 2. De invoering van DBC’s, die het laten lijken dat zorg kan worden opgeknipt in afgebakende hande-

Deel 3: Case study: management en marktwerking in de GGZ

lingen, waarbij het lijkt dat er geen rafeltjes bestaan. Daarbij worden kosten en baten niet met elkaar verbonden. Als in de GGZ elke euro die wordt gestopt

Tot zover de eerste helft van het boek. De tweede helft

in preventieve behandeling van ‘moeilijke gevallen’

begint nu. Een casus van de voormalige werkgever

twee euro’s twee oplevert, dan zie je dat niet terug in

van John Balm: de Parnassia Bavogroep. Het gaat over

de begroting van de zorg, maar in die van politie en

Management en marktwerking in de GGZ, gelardeerd

justitie. De zorg wordt evenwel duurder.

met uitgebreide voorbeelden. Ik beperk me tot een

3. Marktwerking zou moeten zorgen voor kostenbe-

stukje geschiedenis van de geestelijke gezondheidszorg

heersing, grotere efficiency en beperking van de

en de invloed van het marktdenken daarop. En enkele

zorgconsumptie. Echter door toegenomen regelge-

hoofdpunten uit de totstandkoming van de Parnassia

ving, kosten voor reclame en voor aanbestedingen

Bavogroep, waar voor het veranderkundige aspect me

is het maar de vraag of de kosten wel zijn gedaald.

trof.

Die kosten moeten worden terugverdiend door efficiëntere zorg. Bij gebroken botten is dat misschien te

Gesteld wordt dat de vermindering van de taboesfeer

doen, maar in de GGZ is het ondoenlijk om te bepa-

rond psychische klachten een van de grote veranderingen

len welke gevallen een instelling wel en welke niet

in de GGZ is geweest. Er zijn steeds meer mensen die

in behandeling neemt. Wanneer het stellen van een

uitkomen voor hun psychische problemen en een beroep

diagnose geld oplevert en behandeling niet, dan is

doen op de GGZ. Die bedrijfstak groeide fors in de

de prikkel duidelijk en niet bijdragend aan gezonder

afgelopen decennia. De kosten namen dus ook toe en

maken van mensen. ‘Marktwerking roept het slecht-

daarop kwam een druk om te bezuinigen. Marktwerking

ste boven in patiënten en professionals: de laatste

leek het middel om dat te bewerkstelligen. Balm en

worden geldwolven zonder oog voor de patiënt en de

Metze stellen dat er een conflict bestaat tussen markt en

eerste wordt een burger met een grote mond die voor

solidariteit. Onder het motto: de zorg wordt duurder en

zichzelf het beste eist’.

op termijn ontstaat een tweedeling tussen zij die het wel

6

en zij die het niet meer kunnen betalen. Toen ik dat las

En nu? Makkelijk is om te zeggen dat de tijd het zal

dacht ik eerst dat het logisch is om kosten te maken in

leren, maar met de vergrijzing die er aan komt, moet

het zorgen voor patiënten en niet in de ondersteunende

m.i. elke euro die naar de zorg gaat, worden besteed aan

processen. Marktwerking zou daarvoor kunnen zorgen en

patiëntenzorg en niet aan administratie. Ik heb begrepen

dan is marktwerking dus goed voor de solidariteit. Want

dat de zorgsector in Nederland goed is en relatief goed-

wat is het alternatief? Subsidiëren? De kosten van de

koop. Is marktwerking dan dus de logische volgende

zorg groeiden in de jaren 60 – 80 twee maal zo hard als

stap? Niet wanneer zij die ervoor gezorgd hebben dat de

het BNP, daarna, door rationalisaties en efficiencyslagen

Nederlandse zorg op het huidige niveau is gekomen, daar

hield het gelijke tred. De marktwerking lijkt zijn gelijk te

maar heel beperkt bij zijn en er niet achter staan. Volgens

bewijzen. Echter, tegenstanders noemen drie denkfouten

mij kunnen de professionals uit de zorg uitstekend aan-

van de marktwerking in de zorg.

geven wat er beter kan en wat mij betreft krijgen ze de

1. de overheid streeft naar gereguleerde marktwerking

ruimte om dat te bewijzen. Observaties van de GGZ van

in plaats van volledige marktwerking. De overheid

nabij hebben mij het idee gegeven dat commercieel wer-

blijft verantwoordelijk voor toegankelijkheid, betaal-

ken daar best kan, maar als dat alleen bedoeld is om geld

baarheid en kwaliteit van de zorg. Door de financiële

te verdienen, dan denk ik dat professional en patiënt daar

macht in de handen te leggen van verzekeraars, moet

niet per se beter van worden. De ondernemer zeer zeker

de overheid zien te handhaven door middel van een

wel. Maar dat beklijft volgens mij niet.


Totstandkoming Parnassia Bavogroep, een fusie met verschillende gezichten

begrijp. Er was daar duidelijk sprake van een botsing van twee culturen waarbij de Angelsaksische de overhand kreeg. De andere cultuur voelde zich nogal onder druk

Dit vond ik vanuit veranderperspectief een mooi verhaal.

staan daardoor. De fusie met Parnassia groep betekende

Het begint met een samenvatting van een theorie van

een verdere vermenging van culturen. Dat verliep met

Edgar Schein over fusies en organisatiecultuur. Voordat

veel meer gedoe, verder versterkt door de invoering van

je begint aan een fusie of overname moet je een beeld

een nieuw bekostigingssysteem: de Diagnose Behandel

hebben van de bestaande culturen. En dan niet de cultuur

Combinatie (DBC) en met nieuwe bekostigingsregels

zoals die op de posters in de kantine staat, maar zoals

waardoor zorginstellingen minder bij de overheid kunnen

die bestaat in de gedragingen, waarden en gemeenschap-

aankloppen, maar op de vrije markt (bij financiers) geld

pelijke veronderstellingen (volgens mij vergelijkbaar

moeten regelen. En die markt is wat terughoudend, zodat

‘de betekeniswolk’ van Thijs Homan). Schein kent drie

investeringen moeilijker zijn rond te krijgen.

niveaus van bedrijfscultuur:

De auteurs maken een onderscheid in de fusie die leidde

1. Zichtbare structuren en processen

tot de Parnassia groep en de de facto overname van Bavo

2. Strategieën, doelen en filosofieën

Europoort door Parnassia. In de eerste had geen van

3. Onbewuste gedachten, percepties en gevoelens

de partijen het voor het zeggen, bij de tweede wel. Het

Deze drie zijn in kaart te brengen en spelen een rol bij

management van Bavo voelde zich overvleugeld door dat

fusies en overnames. Je moet er weet van krijgen door

van Parnassia.

ze te onderzoeken. Het kan namelijk zo maar zijn dat de medewerkers van de ene partij zich inferieur of bedreigt

In het kader van de nalatige Elite, is dit hoofdstuk minder

voelt. Dialoog is de sleutel tot crosscultureel begrip,

duidend dan de eerste twee. Vooral het samengaan van de

aldus Schein.

twee instellingen is interessant om te lezen. De rol van de bestuurders wordt veel minder diep uitgewerkt dan bij

De totstandkoming van de Parnassia Bavogroep vond

b.v. de Prooi, daardoor weet je niet precies wat zich heeft

eigenlijk plaats in twee grote stappen. Eerst de samen-

afgespeeld in de bestuurskamers. En dat was mogelijk

voeging van acht kleinere instellingen in de regio

heel interessant geweest.

Haaglanden tot de Parnassia groep en vervolgens de samenvoeging met de Rotterdamse Bavo Europoort. Ik vond het opvallend dat de eerste stap relatief goed is verlopen. Vooral de eensgezindheid van de bestuurders

Deel 4: ‘Leiders aan wie men het heden kan toevertrouwen’

viel me op. Niet dat alles een eitje was, maar ze kenden

7

elkaars sterke en minder sterke kanten en waardeerden

Balm en Metze komen op dit punt van het boek dat de

die van elkaar. Ze waren daarbij allemaal ongeveer op

tegenstelling tussen managers en professionals toch wel

hetzelfde moment tot het inzicht gekomen dat een samen-

erg complex is. De wurggreep van beide groepen blijkt

voeging in Den haag een logische stap was. Daarmee

een gordiaanse knoop. Ze spreken van een loopgraven-

is de fusie eigenlijk heel goed ingezet. Daarna was het

oorlog met veel beeldvorming en conflicten. Ik moet

gewoon hard werken om alles in elkaar gevoegd te

zeggen dat ik dat nog niet heel sterk ben tegengekomen,

krijgen, maar doordat het in de top goed zat, is het proces

hoewel ik ook voorbeelden kan noemen. Het is kennelijk

goed kunnen doorlopen. De professionals haakten zelf

dramatischer dan ik zie. De auteurs vinden dat de twee

goed aan, het verplegend personeel en de ondersteuners

groepen eigenlijk niet meer on speaking terms zijn.

waren wat moeilijker te betrekken. Het gehele fusiepro-

De managers hebben vooral goed voor zichzelf gezorgd,

ces heeft ongeveer vier jaren geduurd. Nadat men de zaak

maar dreigen nu de dupe te worden van hun focus op

op de rit had en de Parnassia groep begon te draaien,

shareholdervalue. De shareholders gaan zich namelijk

wilde men een volgende stap zetten: samengaan met

steeds meer laten horen en eisen beslissingsbevoegd-

Bavo Europoort uit de regio Rotterdam. Het is mij niet

heid terug van de managers. Ook is het bureaucratisch

helemaal duidelijk wat daarvan nu precies de reden was.

complex van organisaties aan slijtage onderhevig. De

De pot met goud die er lag te wachten of de ramp die

weerstand tegen de uitgebreide control is groeiend. En

daarmee zou worden afgewend is niet erg scherp.

er is toenemende roep om een sterke leider. Koot en

Bavo Europoort was ook al een fusieproduct en dat was

Bie hadden het daar al over: een sterke man: “Zo eentje

niet bepaald harmonieus verlopen, als ik het boek goed

waarvan de ene helft van Nederland zegt: ‘Wat een


einde-goser’ en de andere helft in z’n broek voor doet”. En: “Als zij van Irene de macht zou grijpen, en zij zou trouwen met Rudy Koopmans, dan waren wij in 1 keer uit de regeringsproblemen”. Dan gaat het nog even van grote stappen, snel thuis. Freud wordt erbij gehaald, geweten, massapsychologie, Hitler komt ook nog langs. De inhoud kan prima kloppen, maar ik vond het wat kort allemaal om het op te kunnen nemen. De boodschap van de auteurs is duidelijk: leiders en managers moeten ten dienste staan van de organisatie en haar medewerkers, maar ook van de andere stakeholders. Hij moet kennis hebben van de kernactiviteiten van de organisatie waaraan hij leiding geeft. En hij laat de professional ruimte om het goede te doen. Jim Collins en Davis Maister riepen het al. Epiloog: welkom aan een nieuwe, verantwoordelijke elite In het laatste hoofdstuk rekenen Balm en Metze nog een keer dunnetjes af met de MBA managers: ze zien hun medewerkers als productiemiddel en willen ze ook zo besturen. Dat kan dus niet goed gaan. Het is allemaal te bedrijfsmatig en met te weinig oog voor tradities en de kern van het werk. De nalatige elite: de babyboomers die goed voor zichzelf zorgden, gevallen voor het neoliberalisme en goed gevuld vroegtijdig het arbeidsproces verlieten, terwijl ze Nederland achterlieten in een situatie van veel onrust. De oplossing voor de publieke sector: verlaat het pad van control en efficiency. Verminder het bureaucratische complex en richt alle energie op het aanpakken van maatschappelijke vragen, niet op winstmaximalisatie. Minder toezicht en controles. Er wordt te veel verspild, mensen presteren niet op hun top maar naar de regels, en er is een stapeling van controles en toezicht. De professional mag van zich laten horen, maar pas op, ze moeten zorgvuldig zijn met verantwoordelijkheden. Ervaringen uit het verleden… De nieuwe bestuurlijke elite over complexe vragen niet moeten spreken in simpele antwoorden. Dialoog en verdieping zijn een harde voorwaarde voor verandering. Elkaar ontmoeten in onze gezamenlijke kijk op de toekomst en wat die van ons vraagt is een mooie uitdaging. Theory U in praktijk brengen. Voor meer informatie over deze samenvatting: Peter Slikker, [email protected]

8

Afscheid van een nalatige elite

Recommend Documents