Adviesrapport Van opleider naar adviseur. Vakgroep bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep

Adviesrapport ‘Van opleider naar adviseur’

Vakgroep bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep

Annelies Janse Opleidingskunde, Training en Human Development Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Elst, juni 2007

Voorwoord De studie Opleidingskunde, Training en Human Development aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen te Nijmegen wordt afgerond door het zelfstandig uitvoeren van een opleidingskundig relevant project in een arbeidsorganisatie. In het kader van deze studie heb ik vanaf september 2006 tot en met januari 2007 mijn vierdejaarsstage gelopen bij de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis binnen de Alysis Zorggroep. Aansluitend op deze stage heb ik in opdracht van de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen een afstudeerproject uitgevoerd. Dit adviesrapport is het eindresultaat van dit afstudeerproject. Zonder de goede begeleiding van mijn afstudeerbegeleider Theo de Wit, de opdrachtgeefster Bernadette van Cappellen en de ondersteuning van mijn collega’s bij het Leerhuis had dit afstudeerproject niet tot een geslaagd einde gebracht kunnen worden. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Allereerst wil ik Bernadette van Cappellen bedanken voor het beschikbaar stellen van de afstudeeropdracht bij het Leerhuis, haar feedback en advies. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleider Theo de Wit bedanken voor zijn tijd, goede tips en feedback. Tevens wil ik mijn man, Steven Meun, bedanken voor zijn steun, inzet en feedback gedurende de afstudeerperiode. Tenslotte wil ik de medewerkers van het Leerhuis, de geïnterviewde lijnmanagers en extern geïnterviewden bedanken voor hun bijdragen aan mijn afstudeerproject. Annelies Janse Elst, juni 2007

1

Inhoudsopgave Voorwoord ....................................................................................................................... 1 Inhoudsopgave ................................................................................................................ 2 Samenvatting ................................................................................................................... 3 Inleiding........................................................................................................................... 5 Leeswijzer ...................................................................................................................... 6 Hoofdstuk 1. Alysis Zorggroep ......................................................................................... 7 Inleiding ......................................................................................................................... 7 1.1 Alysis Zorggroep ........................................................................................................ 7 1.2 Leerhuis.................................................................................................................... 7 Hoofdstuk 2 De vakgroep bedrijfsopleidingen .................................................................. 9 Inleiding ......................................................................................................................... 9 2.1 Taken ....................................................................................................................... 9 2.2 Opleidingsadvisering................................................................................................... 9 2.3 Huidige situatie.......................................................................................................... 9 2.4 Knelpunten...............................................................................................................10 2.5 Gewenste situatie......................................................................................................10 Hoofdstuk 3 Projectopzet ............................................................................................... 11 Inleiding ........................................................................................................................11 3.1 Centrale vraagstelling en subvraagstellingen ................................................................11 3.2 Doelstelling ..............................................................................................................11 3.3 Begripsbepaling ........................................................................................................11 3.4 Onderzoeksmethoden ................................................................................................12 3.5 Theoretisch onderzoek ...............................................................................................12 3.6 Praktijkonderzoek .....................................................................................................12 3.7 Samenvatting ...........................................................................................................13 Hoofdstuk 4 Theoretisch kader....................................................................................... 14 Inleiding ........................................................................................................................14 4.1 Strategisch HRD........................................................................................................14 4.2 Ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen ...............................................................14 4.3 Organisatietype en de leerfunctie ................................................................................17 4.4 Rollen van de opleidingsprofessional............................................................................18 4.5 De verantwoordelijkheid van de manager.....................................................................19 4.6 P&O en de opleidingsafdeling......................................................................................20 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten ................................................................................ 21 Inleiding ........................................................................................................................21 5.1 Opleidingsadvisering in andere ziekenhuizen ................................................................21 5.2 De taken van de opleidingsadviseur.............................................................................22 5.3 De behoeften van de lijnmanagers ..............................................................................23 5.4 De rollen en houding van de opleidingsadviseur ............................................................24 5.5 De taken van de lijnmanager ......................................................................................26 5.6 De relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen ................................................................26 Hoofdstuk 6 Analyse en conclusies................................................................................ 28 Inleiding ........................................................................................................................28 6.1 Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? ............................28 6.2 Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering?...30 6.3 Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? ................................31 6.4 Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? .....................................................32 6.6 Welke verantwoordelijkheden heeft de lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen?33 6.7 Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? .....................................................34 6.8 De centrale vraagstelling............................................................................................35 Hoofdstuk 7 Aanbevelingen en implementatieplan......................................................... 36 Inleiding ........................................................................................................................36 7.1 Aanbevelingen ..........................................................................................................36 7.2 Implementatieplan ....................................................................................................40 Literatuurlijst ................................................................................................................. 43 Bijlagen .......................................................................................................................... 44

2

Samenvatting In een omgeving die steeds sneller verandert en waar marktwerking en concurrentie steeds vanzelfsprekender worden, is het voor de Alysis Zorggroep van belang positie te bepalen. Om goed in te spelen op deze ontwikkelingen is het voor de Alysis Zorggroep van belang om een efficiënte en effectieve opleidingsfunctie in te richten. Passend bij de strategie en aard van de organisatie én het lerend vermogen van de medewerkers. De opleidingsprofessionals participeren in toenemende mate in veranderingstrajecten waarbinnen men met andere professionals samenwerkt. In die zin evolueren de opleidingsfunctie én de opleidingsprofessional van productgerichte ‘passieve’ aanbieders van standaard opleidingsproducten, naar proactieve partners in business die maatwerk leveren bij het realiseren van organisatiedoelen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Binnen de Alysis Zorggroep houden de opleidingsadviseurs van de vakgroep bedrijfsopleidingen zich bezig met het ontwikkelen van leerbeleid en het adviseren betreffende opleidingen ontwikkelvraagstukken in de organisatie. Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen in het Leerhuis is het adviseren van het lijnmanagement binnen de Alysis Zorggroep. Om deze opleidingsfunctie goed in te richten is het van belang dat er een nauwe samenwerking is met het lijnmanagement. Dit houdt in dat de inhoud en vorm van de advisering goed afgestemd moet worden op de behoeften van het lijnmanagement en de strategie van de organisatie. In opdracht van de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis binnen de Alysis Zorggroep is in dit afstudeerproject onderzocht op welke wijze de opleidingsadvisering vormgegeven kan worden. Het eindresultaat is verwerkt in dit adviesrapport. Dit adviesrapport kan gezien worden als een startnotitie voor de vakgroep bedrijfsopleidingen voor de verdere uitwerking en implementatie van de aanbevelingen. De centrale vraagstelling van dit afstudeerproject luidt als volgt: ‘Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement?’ Om deze centrale vraagstelling te beantwoorden zijn er meerdere subvraagstellingen geformuleerd. Door middel van een literatuurstudie is inzicht verkregen in de ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen, de rollen van opleidingsadviseurs, de verantwoordelijkheid van de manager en afstemming tussen P&O en opleidingsafdelingen. Om inzicht te krijgen in de behoeften van het lijnmanagement is er een quickscan in de vorm van een enquête uitgevoerd. Voor een organisatievergelijking is er een enquête onder drie ziekenhuizen uitgevoerd. Door middel van een interview is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen binnen de Alysis Zorggroep in kaart gebracht. Eindconclusie Aan de hand van een analyse en conclusie per subvraagstelling is in kaart gebracht waar er sprake is van een discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie. Uit deze analyse komt naar voren dat de discrepantie bestaat uit de volgende punten: A. De opleidingsadviseurs beschikken onvoldoende over de benodigde competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leeren ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidingsen leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. B. De vakgroep bedrijfsopleidingen beschikt over onvoldoende formatie en middelen om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model.

3

C. De huidige diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement en de uitgangspunten van strategisch opleiden en vraaggestuurd werken. D. Er is sprake van een taakverschuiving richting de rol van makelaar en adviseur. De lijnmanagers hebben hiernaast ook behoeften aan de andere rollen. Er zal een afweging gemaakt moeten worden in welke rollen, in welke mate uitgevoerd gaan worden en door wie. E. De huidige taken van de opleidingsadviseurs en de wijze van contact met de lijnmanagers sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement. F. Er is onvoldoende aandacht van en afstemming met het lijnmanagement over de invulling van hun verantwoordelijkheden omtrent leren en ontwikkelen. G. Er is een gebrekkige samenwerking met de personeelsadviseurs. Aanbevelingen Als antwoord op de centrale vraagstelling en de bovenstaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan: A. Professionalisering van de opleidingsadviseurs gericht op de ontbrekende competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leeren ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidingsen leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. B. Het vaststellen van de benodigde voorwaarden (formatie, middelen en ondersteuning van de opleidingsadministratie) om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model. C. De diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen beter aan laten sluiten bij de behoeften van het lijnmanagement en de bij B. genoemde uitgangspunten en ontwikkelingen. - Implementeren van het strategisch opleidingsjaarplan. - Ontwikkelen en implementeren van opleidingsmarketing. - Vergroten van de mogelijkheden om te leren op de werkplek. D. Besluit nemen over wie in de vakgroep bedrijfsopleidingen welke rollen uit gaat voeren en in welke mate de rollen aan bod komen. E. Besluit nemen over de vorm waarin de opleidingsadviseurs contact hebben met de lijnmanagers. F. Professionalisering van het lijnmanagement gericht op de invulling van hun verantwoordelijkheden op het gebied van leren en ontwikkelen en het verbeteren van de afstemming met de opleidingsadviseurs. G. De samenwerking tussen de personeelsadviseurs en opleidingsadviseurs verbeteren. In een implementatieplan is het verandertraject met behulp van de theorie ‘denken in kleuren’ (de Caluwé & Vermaak, 2002) beschreven. In een tijdspad staat weergegeven in welke volgorde de aanbevelingen uitgewerkt kunnen worden. Bij de belangrijkste aanbevelingen is beschreven hoe ze geïmplementeerd kunnen worden en wie hierbij betrokken is. Voor de overige aanbevelingen zijn suggesties gedaan over de wijze waarop ze uitgewerkt kunnen worden.

4

Inleiding In een omgeving die steeds sneller verandert en waar marktwerking en concurrentie steeds vanzelfsprekender worden, is het voor de Alysis Zorggroep van belang positie te bepalen. De Alysis Zorggroep wil proactief inspelen op deze ontwikkelingen. De ziekenhuizen binnen de Alysis Zorggroep zijn gestart met het bieden van vraaggestuurde zorg. Voor de Alysis Zorggroep ligt de uitdaging om het begrip ‘de patiënt centraal’ overtuigend en daadwerkelijk inhoud te geven. Op deze manier wil de Alysis Zorggroep haar zorg zo georganiseerd uitvoeren dat er nog beter aan de wensen en behoeften van de klant kan worden voldaan. Een veranderende vraag van de klant heeft gevolgen voor de manier van werken binnen de zorg. Omdat het de mensen zijn die een organisatie maken, moet permanent aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de medewerkers in de zorg. Medici, verpleegkundigen, paramedici en andere medewerkers zijn dus nooit ‘uitgeleerd’. Door te leren en zich te blijven ontwikkelen kunnen de medewerkers van het ziekenhuis adequaat blijven inspelen op de veranderingen. Om het leren en ontwikkelen mogelijk te maken is het voor de Alysis Zorggroep van belang om een efficiënte en effectieve opleidingsfunctie in te richten, die past bij de strategie van de organisatie én het lerend vermogen van de medewerkers. In 2005 heeft de Alysis Zorggroep alle activiteiten rond opleidingen en onderzoek samengebracht in één centrum: het Leerhuis. De Alysis Zorggroep wil met het Leerhuis (nieuwe) medewerkers beter en effectiever ondersteunen en opleiden. Het Leerhuis leidt mensen op tot beroepen in de zorg, houdt mensen bekwaam en inzetbaar in het werk en stimuleert mensen om kennis te delen. Het Leerhuis wil aansluitend op de visie van de organisatie vraaggestuurd werken door de diensten zo goed mogelijk aan te laten sluiten op dat wat de interne klant aangeeft. Om deze opleidingsfunctie goed aan te laten sluiten is het van belang dat er een nauwe samenwerking is met het lijnmanagement. Dit houdt in dat de inhoud en vorm van opleidingsadvisering goed afgestemd moet worden op de behoeften van het lijnmanagement. Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen in het Leerhuis is het geven van opleidingsadvisering aan het lijnmanagement van de afdelingen binnen de organisatie. In het jaarplan voor 2007 heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen de doelstelling geformuleerd dat de advisering van het management in de organisatie voor het leren en ontwikkelen van medewerkers geoptimaliseerd is. Om deze doelstelling te kunnen bereiken is het van belang om te onderzoeken op welke wijze de opleidingsadvisering geoptimaliseerd kan worden. De centrale vraagstelling, die de basis vormt voor dit afstudeerproject, luidt als volgt: ‘Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement?’ De doelstelling van dit project is te komen tot aanbevelingen hoe de vakgroep bedrijfsopleidingen de opleidingsadvisering vorm kan geven zodat het goed afgestemd is op de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement. Het eindresultaat is verwerkt in dit adviesrapport. Dit adviesrapport kan gezien worden als een startnotitie voor de vakgroep bedrijfsopleidingen voor de verdere uitwerking en implementatie van de aanbevelingen.

5

Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling zijn de volgende subvraagstellingen opgesteld: 1. Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? 2. Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? 3. Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? 4. Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? 5. Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur? 6. Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? 7. Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen?

Leeswijzer In hoofdstuk 1 wordt de organisatie van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis uiteen gezet, waarna in hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de huidige en gewenste situatie van de vakgroep bedrijfsopleidingen. Hoofdstuk 3 gaat in op de projectopzet en hoofdstuk 4 bestaat uit een theoretisch kader. In hoofdstuk 5 worden de onderzoeksresultaten beschreven. In hoofdstuk 6 wordt op basis van het theoretisch en praktijkonderzoek de situatie bij de Alysis Zorggroep geanalyseerd en conclusies getrokken. De aanbevelingen en het implementatieplan worden in hoofdstuk 7 beschreven.

6

Hoofdstuk 1. Alysis Zorggroep Inleiding In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis uit een gezet. De uitgangspunten van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis zijn richtinggevend voor de aanbevelingen.

1.1 Alysis Zorggroep De ziekenhuizen Rijnstate, Velp en Zevenaar en Verpleeghuis Zevenaar gaan sinds december 2001 als de Alysis Zorggroep door het leven. De Alysis Zorggroep is een teaching hospital waar jaarlijks veel artsen en andere medewerkers in de zorg en ondersteunende diensten worden opgeleid. In bijlage één is het organogram van de organisatie weergegeven. De Alysis Zorggroep wil slagvaardige, makkelijk bereikbare, kwalitatief hoogwaardige en innovatieve zorg bereikbaar maken en houden voor alle 380.000 inwoners in de regio Arnhem, Rheden en de Liemers. Kleinschaligheid, zorg dichtbij en afgestemd op de wensen van de cliënt staan daarbij centraal. De Alysis Zorggroep vindt het essentieel dat er goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers met een hart voor de zorg die van elkaar leren, met elkaar samenwerken en open met elkaar omgaan, in de organisatie werken. Opleiding is geen extra maar een integraal onderdeel van de toekomstvisie van de Alysis Zorggroep. In het ‘teaching hospital’ zijn opleiding en training geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Het bekwaam en breed inzetbaar houden van het personeel is een speerpunt. Naast een open aanbod van leertrajecten (trainingen en cursussen) is er in toenemende mate een groei van het aantal maatwerktrajecten. Veel afdelingen wensen scholingen op maat die goed aansluiten bij de eigen situatie. De Alysis Zorggroep wil een effectieve en efficiënte opleidingsfunctie inrichten. In het jaarplan voor 2007 is de doelstelling ‘goede opleidingsmogelijkheden voor medisch en ondersteunend personeel: brede mogelijkheden voor iedereen’ opgenomen. De organisatie wil in 2007 voor iedere medewerker een persoonlijk opleidingsplan opstellen. Centrale thema’s hierbij zijn klantgericht handelen, kwaliteit, veiligheid en digitaal werken. De nieuwe leidinggevenden worden door middel van individuele en collectieve MD-programma’s klaargestoomd voor hun nieuwe managementfunctie. Daarnaast vraagt het jaar 2007 veel aandacht voor de cultuur die nodig om deelprogramma’s uit ‘Alysis van Fit naar Topfit’ succesvol te kunnen implementeren.

1.2 Leerhuis In 2005 heeft de Alysis Zorggroep alle activiteiten rond opleidingen en onderzoek samengebracht in één centrum: het Leerhuis. Missie De Alysis Zorggroep wil met het Leerhuis (nieuwe) medewerkers beter en effectiever ondersteunen en opleiden. Het Leerhuis leidt mensen op tot beroepen in de zorg, houdt mensen bekwaam en inzetbaar in het werk en stimuleert mensen om kennis te delen. Uitgangspunten van het Leerhuis Leren is een activiteit van de lerende zelf. Leren in een beroepscontext houdt in: • Duaal; leren in combinatie met het werk. • Constructivistisch; op tijden die de medewerker het zelf wil en nodig heeft. • Competentie gericht; voortbouwen op wat een medewerker al kan.

7

Kerntaken Leerhuis De kerntaken zijn: beheer, services, advisering & ontwikkeling, buffering en antenne. Het Leerhuis levert een uitgebreid dienstenaanbod. De vragen van de interne klanten zijn over het algemeen verschillend van aard. Het dienstenaanbod van het Leerhuis is één onderdeel van de mogelijke personeelsinstrumenten. Dat houdt in dat er een constante afstemming dient te zijn met het cluster P&O wat betreft doorlopende dienstverlening en afstemming van verantwoordelijkheden. Het Leerhuis faciliteert leren en ontwikkelen van medewerkers. Daarnaast ondersteunt het Leerhuis het leren voor een beroep. Beide onderdelen behelzen een strategische keuze van de Raad van Bestuur. Alysis beslist jaarlijks welk percentage van het budget wordt toegekend aan leren en ontwikkelen. Organisatiestructuur Het Leerhuis bestaat uit twee teams. Het team ‘ opleidingsondersteuning’ bestaat uit de opleidingsadministratie, studie & congrescentrum, bibliotheek/documentatiecentrum, ondersteuning medische opleidingen en beheer leermiddelen en ruimten. Het team ‘opleiding en onderzoek’ bestaat uit de vakgroepen beroepsopleidingen, bedrijfsopleidingen, management development, medische opleidingen en het wetenschapsbureau en stagebureau. In de bijlage twee is het organogram van het Leerhuis weergegeven. Doelgroep Het Leerhuis is er voor medici, verpleegkundigen, para- en perimedici, kantoorpersoneel, staf, management, facilitair personeel, huisartsen; en voor collega gezondheidsinstellingen. Toegevoegde waarde De overkoepelende taak van het Leerhuis is het leveren van een toegevoegde waarde in het nastreven van de organisatiedoelstellingen. Enerzijds draagt het Leerhuis bij aan het vergroten van de kennisproductiviteit, wat leidt tot een grotere arbeidsproductiviteit. Daarnaast biedt het Leerhuis een toegevoegde waarde met betrekking tot het leerklimaat en in het verlengde daarvan de medewerkertevredenheid.

8

Hoofdstuk 2 De vakgroep bedrijfsopleidingen Inleiding De opdrachtgever voor dit project is de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen. In dit hoofdstuk worden de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen beschreven en de taak ‘opleidingsadvisering’ uitgelicht. Aan de orde komen de vorm en inhoud van de opleidingsadvisering in huidige situatie, de knelpunten en een schets van de gewenste situatie.

2.1 Taken Deze vakgroep bestaat uit acht medewerkers, die één of meerdere van de volgende functies hebben: coördinator bedrijfsopleidingen, opleidingsadviseur, docent kantoorautomatisering, trainer, coach, md-adviseur en een loopbaanadviseur. De vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis richt zich op interne klanten; de managers en medewerkers van afdelingen binnen de organisatie. Er is geen sprake van verplichte winkelnering. De klant is vrij in zijn keuze om intern bij het Leerhuis of bij een externe organisatie leertrajecten in te kopen. De vakgroep biedt hiernaast ook mogelijkheden voor externe klanten. De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft de volgende taken: • Advisering en ondersteuning van het instellingsleerbeleid binnen een afdeling, cluster of instelling. • Vertaling en advisering van instellingsleerbeleid naar opleidingsjaarplannen tot en met leeractiviteiten. • Ontwikkelen, organiseren en uitvoeren van diverse leeractiviteiten. • Ontwikkelen van opleidingsinstrumenten en advisering om het leerrendement te verhogen. • Persoonlijke advisering bij de keuze van een opleiding of het samenstellen van een opleidingsplan. • Aanbieden van de reeds ontwikkelde opleidingen.

2.2 Opleidingsadvisering Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen is het geven van advies en ondersteuning aan het lijnmanagement ten aanzien van opleidingsen ontwikkelingsvraagstukken. Deze taak wordt uitgevoerd door de opleidingsadviseurs. Het doel van de functie van opleidingsadviseur is het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van een goed leerklimaat en het lijnmanagement adviseren en ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van het leer-, ontwikkelings-, en opleidingsbeleid. In het jaarplan voor 2007 van het Leerhuis heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen de doelstelling geformuleerd dat de advisering van het lijnmanagement voor het leren en ontwikkelen van medewerkers geoptimaliseerd is. De vakgroep wil de opleidingsadvisering zo goed mogelijk afstemmen op de strategie en doelstellingen van de organisatie en hierbij vraaggestuurd en klantgericht te werken. Dit komt ondermeer tot uiting in de toenemende groei van de vraag naar maatwerktrajecten. Om deze doelstelling te kunnen bereiken is het van belang om te onderzoeken op welke wijze de opleidingsadvisering geoptimaliseerd kan worden.

2.3 Huidige situatie Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is er momenteel één opleidingsadviseur werkzaam die de managers werkeenheid van de sector ‘bedrijf’ en overige ondersteunende afdelingen van opleidingsadvisering voorziet. De andere opleidingsadviseurs die de zorgmanagers van opleidingsadvisering voorzien vallen onder de vakgroep 9

beroepsopleidingen. De inhoud van deze gesprekken is vooral gericht op operationeel niveau (leerlingenbegeleiding, coachen werkbegeleiders en de planning en organisatie van leeractiviteiten) en deels tactisch niveau (adviseren m.b.t. het leerklimaat, het opleidingsjaarplan en het vaststellen van de leernoodzaak a.d.h.v. de doelstellingen). Over het algemeen hebben de opleidingsadviseurs eenmaal in de zes weken een gesprek met een zorgmanager of manager werkeenheid. De huidige opleidingsadviseurs hebben allemaal een verpleegkundige achtergrond. Velen van hen hebben de docentenopleiding verpleegkunde. Daarnaast zijn er verschillende leertrajecten gevolgd om zich bij te scholen op o.a. het gebied van didactiek en opleidingsadvisering.

2.4 Knelpunten Uit de praktijk blijkt dat het erg verschillend is in hoeverre het lijnmanagement een beroep doet op de diensten van de opleidingsadviseurs en hoe de verschillende opleidingsadviseurs de advisering vormgeven. Er zijn lijnmanagers die niet of nauwelijks een beroep doen op de opleidingsadviseur. De volgende redenen kunnen hierbij aan de orde zijn: • Een aantal lijnmanagers geeft zelf vorm aan het leerbeleid op de afdelingen en regelen zelf het aanvragen van externe en interne opleidingen, • een aantal lijnmanagers besteedt nauwelijks aandacht aan opleidingen, • er zijn afdelingen waar het opleidingsbudget bijna volledig besteed wordt aan verplichte vakinhoudelijke opleidingen waardoor er niet tot nauwelijks budget overblijft voor andere leeractiviteiten. Hierdoor vinden de lijnmanagers het onnodig om met een opleidingsadviseur in gesprek te gaan. Door een langdurige onderbezetting hebben de opleidingsadviseurs onvoldoende capaciteit om hun diensten aan het lijnmanagement waar te kunnen maken. De opleidingsadviseurs waren voornamelijk gericht op de leerlingenbegeleiding, het coachen van werkbegeleiders en het organiseren en uitvoeren van trainingen. In de loop van afgelopen jaren heeft er een verschuiving in de taakstelling plaatsgevonden en wordt er steeds meer een beroep gedaan op de rol van adviseur voor het lijnmanagement en het leveren van de bijdrage bij veranderingsprocessen binnen de organisatie. Door deze verschuiving worden andere en nieuwe eisen gesteld ten aanzien van hun kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. De manager van het Leerhuis en de opleidingsadviseurs zelf geven aan dat de opleidingsadviseurs over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikken om een goede inhoud te geven aan deze taakverschuiving. Daarnaast geven de opleidingsadviseurs aan dat ze met de bestaande formatie en middelen onvoldoende mogelijkheden hebben om tegemoet te komen aan de veranderende taakstelling.

2.5 Gewenste situatie Eind 2006 is door de manager van het Leerhuis en de vakgroepcoördinatoren van de vakgroep beroepsopleidingen en bedrijfsopleidingen het besluit genomen om de taken van de beide vakgroepen op te gaan splitsen. In 2007 gaan de opleidingsadviseurs van de vakgroep beroepsopleidingen zich richten op het opleiden tot verpleegkundige en verzorgingsberoepen, zoals de leerlingbegeleiding en het coachen en begeleiden van werkbegeleiders. De opleidingsadviseurs van de vakgroep bedrijfsopleidingen richten zich in het contact met de zorgmanagers en managers werkeenheden op het adviseren van leertrajecten gericht op het bijen nascholen van medewerkers, vormgeven van maatwerktrajecten, het opleidingsjaarplan en de voortgang van leeractiviteiten. Om deze gewenste situatie goed vorm te kunnen geven heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen behoefte om meer inzicht te krijgen in de behoeften van het lijnmanagement. De behoeften betreffen de inhoud en vorm van opleidingsadvisering en welke rol er verwacht wordt van de opleidingsadviseur. De opleidingsadviseurs willen weten hoe ze de opleidingsadvisering vorm kunnen geven en welke competenties en randvoorwaarden nodig zijn om dit uit te kunnen voeren.

10

Hoofdstuk 3 Projectopzet Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van het project. De centrale vraagstelling en doelstelling komen aan de orde en de onderzoeksmethoden worden uiteengezet en toegelicht.

3.1 Centrale vraagstelling en subvraagstellingen De centrale vraagstelling die de basis vormt voor dit adviesrapport, luidt als volgt: ‘Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement?’ Om antwoord te geven op subvraagstellingen opgesteld:

deze

centrale

vraagstelling

zijn

de

volgende

1. Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? 2. Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? 3. Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? 4. Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? 5. Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur? 6. Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? 7. Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen?

3.2 Doelstelling De doelstelling van dit project is te komen tot aanbevelingen hoe de vakgroep bedrijfsopleidingen de opleidingsadvisering vorm kan geven zodat het goed afgestemd is op de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement.

3.3 Begripsbepaling Hieronder volgen de definities van bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering zoals die in dit project gehanteerd worden. Bedrijfsopleidingen Het begrip bedrijfsopleidingen kan worden gedefinieerd als: • Een geheel van voorzieningen; • Passend binnen het ondernemingsbeleid; • Bij personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren; • Als conditie voor het functioneren van een arbeidsorganisatie. (Kluytmans, 2005) Opleidingsadvisering Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is de taak ‘opleidingadvisering’ gericht op advisering van het lijnmanagement met betrekking tot het uitvoeren van het instellingsleerbeleid binnen een afdeling, cluster of instelling. Hierbij staat het leren en ontwikkelen in het kader van het bijen nascholen van (nieuwe) medewerkers en het realiseren van de strategie van de organisatie centraal.

11

3.4 Onderzoeksmethoden Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling van dit project is gekozen voor een theoretisch onderzoek in de vorm van een literatuurstudie en een praktijkonderzoek in de vorm van: • een mondeling gestructureerd interview met de manager werkeenheid van P&O advies en beheer binnen de Alysis Zorggroep, • een enquête voor de manager of opleidingsadviseur van de afdeling bedrijfsopleidingen in drie andere ziekenhuizen ten behoeve van een organisatievergelijking, • een enquête naar de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid van de Alysis Zorggroep.

3.5 Theoretisch onderzoek Het theoretisch onderzoek wordt in de vorm van een literatuurstudie uitgevoerd. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van boeken, internet, organisatiedocumenten, verslagen en notities van het Leerhuis en de vakgroep bedrijfsopleidingen.

3.6 Praktijkonderzoek Voor een organisatievergelijking wordt een enquête afgenomen bij de afdeling bedrijfsopleidingen van drie ziekenhuizen. Het doel is inzicht te krijgen in de wijze waarop deze ziekenhuizen bedrijfsopleidingen en de opleidingsadvisering vorm hebben gegeven. De manager van het Leerhuis heeft aangegeven dat onderstaande drie ziekenhuizen voorop lopen met de ontwikkeling van bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering. Dit is dan ook de reden dat de volgende ziekenhuizen zijn geselecteerd; het Maxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven, het Foreest instituut van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Martini Ziekenhuis (MZH) in Groningen. In de enquête komen de volgende onderwerpen aan de orde: • de taken van bedrijfsopleidingen, • opleidingsfunctionarissen en hun onderwijsachtergrond, • de rollen en houding van de opleidingsfunctionaris, • de wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de manager, • en de samenwerking met andere disciplines binnen de organisatie. Om de taak en rol van de personeelsadviseurs met betrekking tot (opleidings)advisering van de zorgmanagers en de managers werkeenheid en de samenwerking met de opleidingsadviseurs in kaart te brengen wordt de manager werkeenheid van afdeling P&O Advies en Beheer van de Alysis Zorggroep mondeling geïnterviewd. Quickscan De verzamelende gegevens uit het literatuuronderzoek, de enquête bij de drie ziekenhuizen en het interview met de manager werkeenheid van de afdeling P&O Advies en Beheer vormen de basis voor een quickscan die bij het lijnmanagement, dit zijn de zorgmanagers en managers werkeenheid, binnen de Alysis Zorggroep wordt uitgevoerd. Het doel is om het in kaart brengen welke behoeften en verwachtingen het lijnmanagement heeft op het gebied van opleidingsadvisering. Met deze quickscan is in grote lijnen vast te stellen wat de stand van zaken is in de huidige situatie en hoe de gewenste situatie volgens het lijnmanagement er uit zou moeten zien. Deze quickscan bestaat uit een enquête die door middel van een doelgerichte steekproef wordt afgenomen bij het lijnmanagement. In de enquête zijn de volgende onderwerpen aan de orde gekomen; • De taken van de huidige opleidingsadviseur voor de afdeling. • De behoeften van het lijnmanagement aan ondersteuning en advisering op het gebied van het leerbeleid en leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing. • De gewenste rollen en houding van de opleidingsadviseur,

12

• •

•

De wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de lijnmanager in de huidige en gewenste situatie. De taken van de lijnmanager met betrekking tot het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van de bijen nascholing van de medewerkers op zijn afdeling. De meerwaarde die een opleidingsadviseur kan bieden voor de afdeling.

Doelgerichte steekproef Om in kaart te brengen welke behoeften deze verschillende lijnmanagers hebben, wordt er een doelgerichte steekproef getrokken. Bij een doelgerichte steekproef wordt een bepaalde combinatie van eenheden gekozen die als karakteristiek kan worden beschouwd voor de gehele populatie (Baarda & de Goede, 2001). De redenen voor deze doelgerichte selectie zijn: • De diversiteit van de afdelingen zo optimaal mogelijk in kaart te brengen. • Een mogelijk onderscheid tussen zorgmanagers en managers werkeenheid in kaart te brengen. • Zowel zittende als nieuw geplaatste lijnmanagers te interviewen. • De beperkte tijdsomvang die ik heb om dit onderzoek uit te voeren. Respondenten quickscan De onderzoeksgroep voor de quickscan bestaat uit 34 lijnmanagers binnen de Alysis zorggroep. Deze groep lijnmanagers bestaat uit 17 zorgmanagers en 17 managers werkeenheid. Ik heb 17 lijnmanagers geselecteerd. Bij de selectie van de zorgmanagers en managers werkeenheid is rekening gehouden met een verdeling tussen de specialistische afdelingen, zorgafdelingen en overige afdelingen waaronder veel ondersteunende afdelingen vallen. Wegens de managementreorganisatie die in januari 2007 plaats heeft gevonden zijn er meerdere zorgmanagers en managers werkeenheid herplaatst of nieuw in de organisatie gekomen. Om een beeld te krijgen van zowel zittende als nieuwe managers is er bij de selectie rekening gehouden dat beiden opgenomen worden in de selectie. Hierbij is het een aandachtspunt dat de nieuwe of herplaatste zorgmanagers of managers werkeenheid mogelijk nog geen contact hebben gehad met de opleidingsadviseur van de afdeling. Binnen de sector ‘zorg’ zijn van de 5 zorggroepen één zorgmanager geselecteerd van een specialistische afdeling, één zorgmanager van een zorgafdeling en één manager werkeenheid van een ondersteunende afdeling. Binnen de sector ‘bedrijf’ zijn van het F,I&A Servicecentrum, P&O servicecentrum, Servicecentrum informatisering en het Facilitair Servicecentrum drie managers werkeenheid geselecteerd Van de tien zorgmanagers hebben er 9 de vragenlijst ingevuld. Van de zeven managers werkeenheid hebben er 6 de vragenlijst ingevuld. In totaal een respons van 88%.

3.7 Samenvatting Voor dit project is gekozen voor een adviserende centrale vraagstelling. Om deze vraagstelling te beantwoorden, zijn er subvraagstellingen geformuleerd. Het doel is te komen tot aanbevelingen voor de vakgroep bedrijfsopleidingen. Er is gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: theoretisch onderzoek en een praktijkonderzoek, bestaande uit een quickscan, organisatievergelijking en een mondeling interview. Bij de quickscan is gekozen voor een doelgerichte steekproef zodat een bepaalde combinatie van eenheden die als karakteristiek kan worden beschouwd voor de gehele populatie meegenomen is in het onderzoek. Zowel bij de quickscan als de organisatievergelijking is er gekozen voor een enquête.

13

Hoofdstuk 4 Theoretisch kader Inleiding In dit theoretisch kader wordt ingegaan op onderwerpen die verband houden met bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering. Het theoretisch kader verschaft inzicht, achtergronden en deskundige informatie over het onderzoeksthema. In §4.1, §4,2 en §4,3 staat de subvraagstelling ‘Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties?’ centraal. Het begrip strategisch HRD, de ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen en de invloed van het organisatietype op de leerfunctie worden in dit kader uiteengezet. In §4.4 staat de subvraagstelling ‘Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen?’ centraal. In §4.5 staat de subvraagstelling ‘Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen’ centraal. In §4.6 wordt tenslotte de subvraagstelling ‘Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen?’ in kaart gebracht.

4.1 Strategisch HRD De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft als doelstelling om strategisch te gaan opleiden. In de literatuur wordt er gesproken van ‘strategisch HRD’. Strategisch HRD houdt in dat HRD-beleidsplannen en HRD-activiteiten enerzijds te plaatsen zijn in de lijn van de strategie van de organisatie en anderzijds af te stemmen op de feitelijke werkprocessen van specifieke doelgroepen of personen. Strategisch HRDbeleid is gericht op de ontwikkeling bij medewerkers van die talenten, eigenschappen en bekwaamheden, die ondersteunend zijn voor strategische en operationele bedrijfsprocessen van de organisatie (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). HRD staat voor een geïntegreerde toepassing van diverse interventies op het terrein van opleiden, trainen, leren, loopbaanontwikkeling en organisatieontwikkeling met het oog op het effectief en efficiënt functioneren van individuen, groepen en organisaties om de gestelde organisatiedoelstellingen te realiseren (Mclagan, 1989).

4.2 Ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen In deze paragraaf worden ontwikkelingen van de opleidingsfunctie en opleidingsafdelingen uitgelicht. Er zijn verschillende ontwikkelingen te signaleren die van invloed zijn op de positie en de functie van opleidingen in organisaties. Ontwikkelingen De veranderingen binnen organisaties zijn vaak ook van invloed op het bestaan en de taakstelling van de opleidingsafdeling. De afdelingen dienen continue hun toegevoegde waarde te bewijzen en de producten en diensten te herdefiniëren. Men ondergaat een evolutie van ‘passieve’ opleidingsaanbieder, via strategisch opleiden naar proactieve partner in business. Men dient proactief betrokken te zijn bij organisatieveranderingen, duidelijk te maken welk nut men heeft voor het management en de medewerkers en zich zeer intensief te profileren naar de (interne) markt. Als opleidingsafdelingen hun voortbestaan binnen veranderende organisaties willen verzekeren, moeten zij sterk doelgericht en klantgericht werken, waarbij het functionele onderscheid tussen de professionals wordt opgeofferd aan klantverwachtingen. Deze noodzakelijke bewegingen stellen hoge eisen aan de creativiteit en de flexibiliteit van de opleidingsafdeling. De mate waarin een opleidingsafdeling erin slaagt zich een nieuwe positie te verwerven, hangt sterk af van het aanpassingsvermogen van de afdeling en de professionaliteit en de competenties van de medewerkers (Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema, 2002).

14

Evolutie van de opleidingsfunctie Partner in business

Proactief

Actief

Passief

Strategisch opleiden

Ad hoc opleiden

Standaard

Maatwerk

Advies

De vakgroep bedrijfsopleidingen staat aan de start van het strategisch opleiden en heeft een ontwikkeling doorgemaakt van passieve naar een actieve opleidingsadviseur. Zelfstandige functie binnen het bedrijf Opleidingsafdelingen krijgen steeds meer een zelfstandige functie in het bedrijf. De afdeling wordt op commerciële basis steeds meer een eigen bedrijf binnen de totale organisatie, waarbij sprake is van klanten, offertes, begrotingen, financiële resultaatverantwoordelijkheid, afrekening op diensten en producten, kwaliteit en marketing. Dit betekent voor de afdeling dat zij zich moet richten op nieuwe vragen van interne en mogelijk ook van externe klanten. De klanten vragen in toenemende mate een betrokkenheid van opleidingsprofessionals bij het identificeren, ontwikkelen en beoordelen van (potentiële) capaciteiten van medewerkers, die tot uitdrukking kan komen in het opzetten van en participeren in programma’s van assessment en development centers (Tillema, 1996). In het kader van de ontwikkeling van opleidingsafdelingen tot interne profit centers en de commercialisering van het opleidingswerk, is opleidingsmarketing noodzakelijk. Opleidingsmarketing is te omschrijven als de activiteit vanuit de opleidingsafdeling om door middel van een analyse van de interne en externe omgeving behoeften en wensen ten aanzien van opleidingen te leren kennen en zodoende een gericht opleidingaanbod te kunnen ontwikkelen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Het verdwijnen van de luxe verplichte winkelnering dwingt opleidingsprofessionals tot een klantgerichte houding, waarbij men zich moet afvragen op basis van welke criteria een manager tot de aanschaf van een opleiding of advies moet overgaan. Op grond hiervan moet een opleidingsprofessional in staat zijn om de producten van zijn afdeling goed te verkopen. Hiervoor kan hij ondermeer ten rade gaan bij standaard marketingprincipes en deze vertalen naar het opleidingsproduct (Wognum, 1990). Het management zal meer moeten sturen op acquisitieresultaten en commercieel gedrag. Professionals die sterk zijn in marktbenadering dienen hiervoor te worden vrijgemaakt, zonder dat men daarbij de professie uit het oog verliest. De opleidingsafdelingen hebben steeds minder een sturende, controlerende, opleggende, afdwingende rol en krijgen steeds meer een adviserende en begeleidende rol. Om dit te realiseren is er een cultuuromslag nodig van een productgerichte naar een marktgerichte opstelling (Nathans, 1999). Decentralisatie Er is sprake van een toenemende mate van decentralisatie van opleidingen. Dit staat in het teken van de gerichtheid om opleiden meer te koppelen aan de problemen op de werkplek en aan de behoeften van individuele medewerkers inzake verbetering van hun functioneren. Het is van groot belang om het uitvoerend lijnmanagement te betrekken bij zowel het voor- als natraject van een dergelijk opleidings- of leertraject.

15

Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat opleidingsprofessionals steeds meer de functie krijgen van adviseur inzake ontwikkelings- en opleidingstrajecten enerzijds en makelaar tussen het interne en externe aanbod en de opleidingsbehoeften van de medewerkers anderzijds. Opleidingsprofessionals dienen hun kennis en gedragsrepertoire dan ook uit te breiden met adviesvaardigheden en commerciële vaardigheden (Tjepkema en Wognum, 1996). Klantverwachtingen en verschuiving in de taakstelling Binnen veranderende organisaties krijgen opleidingsafdelingen als gevolg van veranderende klantverwachtingen nieuwe taken toebedeeld. Hierdoor worden de opleidingsprofessionals geconfronteerd met een verschuiving in hun vakgebied. Door deze verschuiving zullen aan hen andere en nieuwe eisen worden gesteld ten aanzien van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. Het betreft een verschuiving van een distributief en beheersmatig opleidingsbeleid naar een proactieve ‘partner in change’ bij processen van organisatieen gedragsverandering. Dit betekent dat de taakstelling van de afdeling verschuift in de richting van facilitering en begeleiding van groepsprocessen, zoals ondersteuning bij organisatieveranderingen. Deze nieuwe verwachtingen vanuit de organisatie zijn te groeperen onder de volgende noemers (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002): 1. Makelaar. Opleidingsafdelingen zijn in de afgelopen jaren steeds meer de rol van makelaar gaan vervullen. Ze treden op als bemiddelaar tussen de vraag (het management/de individuele werknemer) en de aanbieder (het opleidingsveld). Men selecteert voor het management opleidingsaanbieders en neemt deze op als voorkeursleveranciers, zogenaamde ‘preferred suppliers’. Daarnaast ziet men toe op de naleving van de contracten en het kwaliteitsniveau van de opleidingen en besteedt men veel aandacht aan evaluatie en effectmeting van de opleidingsinvesteringen. 2. Begeleider van veranderingsprocessen. Men gebruikt opleidingsprofessionals in toenemende mate als ondersteuners (facilitators) of begeleiders van groepsprocessen die zich afspelen tijdens veranderingen. Hierbij behoren taken zoals het ontwikkelen van en gestalte geven aan inhoud en vorm van organisatiestructuur, coördinatie en overlegmechanismen en werkprocessen. Het analyseren van problemen en zichtbaar maken van knelpunten door verduidelijking van de discrepantie tussen de huidige en beoogde organisatiedoelstellingen en gedragsprocessen. Het opzetten, initiëren en organiseren van collectieve en individuele veranderingsprogramma’s, opleidingstrajecten en projecten van coaching en begeleiding op de werkplek. En het begeleiden van de actuele veranderingsprocessen zowel op het collectieve als het individuele vlak. 3. Veranderingsadviseur. Het management beschouwt de opleidingsafdeling in toenemende mate als expertisecentrum en adviesgroep op het gebied van veranderingsprocessen en management van veranderingen. Men verwacht dat de opleidingsprofessional veranderingsprocessen kan ontwerpen en voorstellen heeft voor de implementatie van deze processen. Van de opleidingsprofessional wordt verwacht dat hij zijn activiteiten afstemt op de strategische keuzen en de tactische en operationele plannen van de onderneming. De vertaling van de concernstrategie naar afdelingsplannen en adequate opleidingsen leertrajecten wordt steeds meer een onderdeel van de taak van de opleidingsprofessional. 4. Cultuurdrager en boodschapper. Opleiders zijn vaak betrokken bij introductieprogramma’s, management development, leergangen en loopbaancursussen, waarbij zij geacht worden loyaal uiting te geven aan de heersende of de gewenste normen en waarden binnen de organisatie. 5. Assessor en developer. Steeds meer organisaties hanteren assessment en development centers voor het identificeren, ontwikkelen en beoordelen van (potentiële) capaciteiten van (nieuwe) medewerkers. Deze taakverschuivingen hebben tot gevolg dat de opleidingsfunctie en ook opleidingsprofessionals zich geplaatst zien voor een ambivalente taakstelling, die enerzijds bestaat uit een uitvoerend karakter van HRD-activiteiten in de zin van het voeren van een ‘volgend’ beleid inzake het oplossen van de zich voordoende problemen.

16

En anderzijds uit een proactieve instelling die erop gericht is HRD-trajecten in het kader van geplande veranderingen vooraf te plannen en ‘op tijd’ mensen voor te bereiden op nieuwe en andere taken en benodigde kwalificaties. Deze verscheidenheid en ook tegenstrijdigheid in rollen en verwachtingen ten opzichte van de HRD-functie hebben directe gevolgen voor taak en taakopvatting van de opleidingsprofessionals (Kessels & Poell, 2001). De lerende organisatie Een lerende organisatie kan kort omschreven worden als een onderneming die continu aandacht besteedt aan het faciliteren van leerprocessen van al haar medewerkers en de uitkomst van deze leerprocessen benut voor het verbeteren of vernieuwen van haar producten en diensten (Watkins en Marsick, 1993). De visie van de opleidingsafdeling in een lerende organisatie kan worden gekarakteriseerd aan de hand van een drietal uitgangspunten (Tjepkema en Wognum, 1995). 1. De opleidingsafdeling helpt de organisatie bij het leren. Het doel is het leren in en van de organisatie te faciliteren en te ondersteunen. De afdeling richt zich naast het individuele leren ook op het collectief leren. Voor opleidingsafdelingen kan dit uitgangspunt betekenen om bewust over te stappen van aanbod gericht werken (op basis van een vaste catalogus) naar vraaggericht werken (waarbij de analyse van de leervraag bewust aandacht krijgt.) Dit uitgangspunt zal leiden tot een verbreding van het aanbod. Het zal niet meer primair gericht zijn op het overdragen van bepaalde kennis en vaardigheden, maar het leren te leren. 2. De verantwoordelijkheid voor leren en opleiden ligt primair in de lijn. Leren, en daarmee ook opleiden, wordt expliciet gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid van management, medewerkers en opleidingsafdeling. De rol van de opleidingsafdeling is daarbij met name ondersteunend en adviserend. 3. Leren en werken dienen zo min mogelijk te worden gescheiden. De werkplek wordt nadrukkelijk als leerplek beschouwd en leren als een onderdeel van het werk. Een deel van de geschetste uitgangspunten van een opleidingsafdeling in een lerende organisatie valt steeds vaker te herkennen in ondernemingen die (nog) niet volgens het lerend perspectief op organiseren te werk gaan. Dit geldt met name voor het tweede en het derde punt. Steeds meer opleidingsafdelingen schenken aandacht aan het expliciet betrekken van het lijnmanagement bij opleidingsbeslissingen, en gaan zeer kritisch om met opleidingsvragen. Men wil alleen opleiden als het nodig is en als het lijnmanagement daar achter staat. Het meest typerende uitgangspunt voor een opleidingsafdeling in een lerende organisatie is dan ook het eerste: het feit dat zij zich niet alleen verantwoordelijk voelt voor het opleiden, maar voor het leren in de organisatie (Tjepkema & Wognum, 1995).

4.3 Organisatietype en de leerfunctie In de theorie worden de vijf typen organisaties van Mintzberg in verband gebracht met het aanbod van leermogelijkheden en de organisatie van de leerfunctie. De organisatievorm is bepalend voor het soort opleidingen die door de afdeling worden verzorgd (van der Krogt en Plomp, 1997). De Alysis Zorggroep is een professionele bureaucratie. De organisatie heeft een sterke ondersteunende staf. Functiegerichte opleidingen zijn dan veelal beroepsgerichte opleidingen. Hier wordt veel gebruik gemaakt van het makelaarsmodel. De ontwikkeling naar het beleidsgerichte model is echter ook in gang gezet (van der Krogt & Plomp, 1997). Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen zijn tevens de eerste stappen in de ontwikkeling van het makelaarsmodel naar het beleidsgerichte model gezet.

17

Organisatie van leerfunctie 1. Soorten functionarissen

Makelaarsmodel Weinig (vaste) medewerkers Weinig specialisatie Opleidingscoördinator/makelaar Wisselend docentenbestand Docenten zijn autonoom

Beleidsgerichte model Afdelingshoofd Opleidingsadviseurs zijn zelfstandig.

2. Organisatie van opleidingstraject. a. Opleidingsaanbod en beleid

a.

a.

b. Cursusontwikkeling

b.

c. uitvoering d. evaluatie

c. d.

3. Grensorganisatie afdelingbedrijf

Weinig intensief. Initiatief voor contact bij lerende of bedrijf. Cursisten vragen informatie. Docenten uit bedrijf aantrekken voor cursussen.

Aanbod opleidingen 1. Functie van opleiden

2. Aard a. Bedrijfsspecialiteit b. Soorten cursisten Organisatie- en opleidingsmodellen

adhoc, reageren op vragen van managers (reactief beleid) standaardpakket op de markt. buiten de afdeling. door docent zelf. door individuele docent tevredenheid cursisten voor gebruik door docent

Planning in hoofdlijnen op langere termijn. Initiërend (proactief beleid). b. Toezien op cursusontwikkeling door derden. Selecteren pakket op de markt. c. Meerdere mogelijkheden. d. Toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie. Intensief. Wederzijds initiatief. In ‘werkgroep’ bij voorbereiding van bedrijfsbeleid. Adviseren van bedrijfsafdelingen. Opleidingsbeleidsplannen worden geïntegreerd in bedrijfsplannen.

Verbeteren van individueel functioneren in het kader van loopbaanontwikkeling.

In het kader van bedrijfsontwikkeling.

a. Weinig bedrijfsspecifiek Confectie b. Categorieën personeel

a. Maatwerk (en confectie) b. Meerdere mogelijkheden

4.4 Rollen van de opleidingsprofessional In overeenstemming met de verandering van de functie en positie van opleidingsafdeling zijn ook de rollen van de opleidingsprofessionals veranderd. In deze paragraaf worden rollen van een opleidingsprofessional in kaart gebracht.

de

Rollen Uit onderzoek (Mclagan, 1989) zijn de competenties en rollen van opleiders geïnventariseerd. Dit heeft geresulteerd in elf sleutelrollen van de opleidingsfunctionaris, die zijn ondergebracht in de vijf gedifferentieerde clusters. 1. analysecluster, met rollen als onderzoeker, evaluator van opleidingen en vaststeller van opleidingsbehoeften. 2. ontwikkelingscluster, met rollen als materiaalontwikkelaar, programmaontwikkelaar. 3. strategisch cluster, met rollen als manager van opleidingen, makelaar/verkoper, loopbaanadviseur en organisatieontwikkelaar. 4. instructiecluster, met rollen als instructeur en trainer 5. beheerscluster, met de rol van opleidingsadministrateur. De rollen in het strategische cluster worden steeds belangrijker en de rol van de beheerscluster wordt steeds onbelangrijker. De meest essentiële verschuiving in het competentieprofiel van opleidingsprofessionals betreft het accent op de strategische betekenis van HRD-activiteiten voor organisaties. Op basis van de nieuw onderscheiden rollen van de opleidingsprofessional (adviseur en makelaar) is het mogelijk een overzicht samen te stellen van succesvol werkgedrag van opleidingsprofessionals in veranderende organisaties. Het competentieprofiel van een opleidingsprofessional met de rollen als adviseur en makelaar kent de volgende clusters (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002): • Klantrelaties besturen; klanten helpen de opleidingsafdeling te vinden en er voor zorgen dat de klant diensten afneemt. • Offreren; diensten aanbieden vanaf het eerste contact tot en met het contract. • Leveren; ideeën vertalen in praktische concepten.

18

• •

Communiceren; de boodschap bij de klant over laten komen. Implementeren; er voor zorgen dat het ingevoerd wordt.

4.5 De verantwoordelijkheid van de manager Ontwikkelings- en leerprocessen vragen veel geduld en kosten tijd. Omdat die tijd kostbaar is, wordt er meer gezocht naar een zo efficiënt mogelijke aanpak. Een van die mogelijkheden ligt in een nauwe relatie en samenwerking tussen de opleidingsafdeling en het management. De manager is de hoofdverantwoordelijke voor het tot stand komen van leerprocessen. Hoewel dit een algemeen aanvaard gegeven is, is het in de praktijk niet altijd gemakkelijk om het lijnmanagement bij het leren en opleiden te betrekken. Het blijkt uit de praktijk dat managers vanwege het moeten scoren op bedrijfsresultaten, de kortetermijnplanning voorrang geven boven op de lange termijn gerichte leerontwikkelingen. De vraag is of ze zich wel met de goede dingen bezig houden. Wanneer over de relatie manager-opleider niet goed wordt nagedacht in organisaties ontstaat het gevaar van afschuiven naar de opleider toe. Dit komt met name door twee redenen, namelijk de houding en tijdgebrek. Sommige lijnmanagers gaan ervan uit dat opleiden de verantwoordelijkheid van de opleidingsafdeling is. Het daadwerkelijk betrekken van lijnmanagers bij opleiden en leren vergt veranderingen in de organisatie en vereist volhardendheid van de opleidingsadviseur (Tjepkema en Wognum, 1995). Het uitgangspunt dat de verantwoordelijkheid voor opleiden en leren primair in de lijn berust, heeft tot gevolg dat de opleidingsafdeling de lijn minder ‘uit handen’ neemt. De opleidingsadviseur is in de samenwerkingsrelatie met de lijnmanager niet degene die de antwoorden geeft, maar meer degene die de vragen stelt om de leerbehoefte boven tafel te krijgen en hier in samenspraak met de lijnmanager een oplossing voor de vinden. Bovendien stimuleren opleidingsprofessionals zoveel mogelijk dat management en medewerkers de werkplek bewust als leerplek zien en geven zij adviezen over hoe de mogelijkheden voor het leren op de werkplek kunnen worden vergroot (Tjepkema en Wognum, 1995). Bij de afbakening van de rol van het management zijn het voor- en natraject van opleidingen van essentieel belang (van Tellingen, 1997). Rol Voortraject

Hoofdtraject

Natraject

Lijnmanager De lijnmanager heeft een sleutelpositie. Is verantwoordelijk voor het budget. Bepaalt of iemand of een afdeling niet goed functioneert. Is betrokken bij de analyse en het vaststellen van de opleidingsnoodzaak. Stelt de doelen vast. - De afwezigheid kan voor meer veiligheid zorgen. - Betrokkenheid tonen door een inleidend woord of met een kort bezoek. - Hoe dichter bij de werkvloer des te meer zal de manager een rol gaan spelen als trainer. Zorgdragen voor goede condities om het geleerde toe te passen. Grote rol bij de transfer van het geleerde naar het toepassen op de werkplek. Vaststellen van het rendement.

Opleider Een opleider kan randvoorwaarden scheppen in de zin van informatie en advies.

De opleider is hier de hoofdverantwoordelijke.

- Uitvoeren van een leereffectmeting. - Ondersteuning bieden bij de transfer en de leercondities op de werkplek.

Rollen lijnmanager en opleider in het voor-, hoofden natraject (van Tellingen, 1997).

19

4.6 P&O en de opleidingsafdeling Functies lijken te vervagen. Het onderscheid tussen een opleidingsadvies en een organisatieadvies wordt steeds geringer. Dit komt mede door het feit dat P&O en de opleidingsafdeling hun facilitaire praktijken zien veranderen. Hierdoor raken personeelsmanagement en opleidingsmanagement elkaars terreinen. De verschillende activiteitenvelden van HRM wordt een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van P&O, de opleidingsafdeling en de lijnmanager. Dit vraagt om een goede afstemming (van Tellingen, 1997).

20

Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten Inleiding In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten aan de hand van de volgende subvraagstellingen weergegeven: • Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? • Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? • Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? • Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur? • Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? • Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? De onderzoeksresultaten komen voort uit drie schriftelijke interviews met het Maxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven, het Foreest instituut van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Martini Ziekenhuis (MZH) in Groningen, het interview met de manager werkeenheid van P&O advies en beheer en de quickscan onder het lijnmanagement van de Alysis Zorggroep. De vragenlijsten, de uitwerking van het interview en de analyse van de gegevens uit de enquêtes zijn te vinden in de bijlagen.

5.1 Opleidingsadvisering in andere ziekenhuizen ‘Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering?’ Ziekenhuis

Medisch Maxima Centrum (MMC)

Medisch Centrum Alkmaar (MCA)

Martini Ziekenhuis (MZH)

Plaats in de organisatie

Afdeling Training en Scholing

Bedrijfsopleidingen is een zelfstandig cluster onder de Raad van Bestuur

Doelgroep

Unithoofden, medisch managers, bedrijfsmanagers, Raad van Bestuur Geen structureel overleg. De wijze van contact is in ontwikkeling.

Managers, werknemers, medische staf en externe zorginstellingen

Bedrijfsopleidingen is onderdeel van het Leerhuis in het P&O centrum. Managers, werknemers en zorgpartners.

Wijze van contact met managers

Diensten

Bedrijfsbrede scholingen als BHV, ALS, BLS. Computeropleidingen, telefoontraining, MD programma. Vraaggerichte trainingen

Eenmaal per jaar overleg over het opleidingsjaarplan. Contact op basis van vragen voor maatwerk of advies Opleidingsadvies aan management en operationeel. Ontw. en geven van trainingen op gebied van persoonlijke effectiviteit als vakinhoudelijk. I.s.m lijnmanagement ontw. en uitvoeren van maatwerktrainingen.

Onderwijskundige, hbo WO Psychologie, verpleegkundige met 1e verpleegkunde, graads lerarenopl., 1 lerarenopleiding, leraar NICU verpleegkundige natuurkunde en de nodige met lerarenopleiding. vervolgopl. Resultaten enquête ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’

Onderwijsachtergrond Opleidingsadviseurs.

Twee tot vier keer per jaar structureel overleg over het opleidingsplan en ontwikkelingen. Advisering management, MD In company trainingen, vaardigheidsonderwijs stage, leerlingenbeleid. Ontw. en implementatie nieuwe leervormen. Teamtrainingen, supervisie, coaching. Loopbaanondersteuning. Verpleegkunde, training, supervisie, P&O en overig

21

5.2 De taken van de opleidingsadviseur ‘Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven?’ De taken van de opleidingsadviseur in de huidige situatie. In de quickscan hebben 9 zorgmanagers en 6 managers werkeenheid aangegeven welke taken de huidige opleidingsadviseur uitvoert op het gebied van het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing van medewerkers voor hun afdeling. In de onderstaande tabel staat aangegeven in welke mate de huidige opleidingsadviseur deze taken al dan niet uitvoert. Taak opleidingsadviseur

Zorgmanagers Taak wordt in de huidige situatie uitgevoerd (%). 45%

Managers werkeenheid Taak wordt in de huidige situatie uitgevoerd (%).

Maatwerktrajecten ontwikkelen

45%

33%

Uitvoeren van trainingen

22%

0%

Administratie omtrent leren en ontwikkelen

22%

17%

Adviseren m.b.t. bijen nascholing van medewerkers

33%

0%

Gesprekspartner over het leerbeleid van de afdeling

45%

33%

Bijdrage leveren aan het opleidingsjaarplan

22%

33%

Niets Anders

22% 56%

33% 17%

Training en scholing organiseren

17%

Uitkomsten enquête ‘opleidingsadvisering aan zorgmanagers en managers werkeenheid’

Uit de inventarisatie bij de zorgmanagers komt naar voren dat de huidige opleidingsadviseur zich met name bezighoudt met het organiseren van trainingen en scholing, het ontwikkelen van maatwerktrajecten en een gesprekspartner is over het leerbeleid op de afdeling. Er zijn drie zorgmanagers die aangeven dat de opleidingsadviseur vier of meer van de zeven vastgestelde taken uitvoeren. De managers werkeenheid geven in meerderheid aan dat de huidige opleidingsadviseur weinig tot geen taken voor hun afdeling uitvoert. Hierbij moet de kanttekening geplaatst worden dat bij het item ‘niets’ en ‘anders’ vier zorgmanagers en twee managers werkeenheid aangeven dat ze (nog) geen contact hebben met een opleidingsadviseur. Twee zorgmanagers geven hierbij aan dat de opleidingsadviseur voor hun afdeling niets doet voor hun afdeling. De andere vier lijnmanagers zijn onlangs gestart op een afdeling.

22

De wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de lijnmanager In de volgende tabel staat weergegeven op welke wijze de lijnmanagers in de huidige situatie contact hebben met de opleidingsadviseur. Wijze van contact Structureel overleg Via de personeelsadviseur Op afroep Regelmatig korte contacten Via de e-mail Geen Anders

Antwoord van de lijnmanagers (%) 40% 0% 53% 10% 20% 20% 13%

Uitkomsten van de vragenlijst ‘opleidingsadvisering aan zorgmanagers en managers werkeenheid’

Bij het item ‘structureel overleg’ wordt aangegeven dat lijnmanagers van eenmaal in de zes weken, eenmaal per kwartaal of eenmaal per half jaar structureel overleg hebben. Bij het item ‘anders’ wordt aangegeven dat het contact met de opleidingsadviseur nog tot stand moet komen of nog in ontwikkeling is.

5.3 De behoeften van de lijnmanagers ‘Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur?’ Van de 9 zorgmanagers hebben 4 aangegeven dat de huidige taken overeen komen met hun behoeften. Van de 6 managers werkeenheid hebben 3 aangegeven dat de huidige taken overeenkomen met hun behoeften. In de grafiek staat in percentages weergegeven hoe beide groepen gezamenlijk hebben geantwoord. In totaal heeft 20% de vraag niet kunnen beantwoorden aangezien ze geen contact hebben met een opleidingsadviseur. Overeenkomst huidige taken opleidingsadviseur en behoeften lijnmanager

Niet van toepassing; 20%

Komt overeen; 47%

Komt niet overeen; 33%

De behoeften met betrekking tot ondersteuning en advisering op het gebied van het leerbeleid en leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing zijn divers. Om een beeld te geven van deze behoeften staan hieronder de antwoorden. Zorgmanagers • Een meerjarenbeleidplan maken, daarvan afgeleid een jaarplan en beiden onderling afstemmen op haalbaarheid en doelmatigheid. • Op uitnodiging meedenken en adviseren t.a.v. het leerbeleid. • Sparringpartner, informeren over landelijke en nieuwe ontwikkelingen, helikopterview alysis. • Bijdrage leren aan het opleidingsjaarplan, informeren van landelijke ontwikkelingen. • Er zou meer communicatie moeten zijn. De praktijkbegeleiders doen bijna dezelfde taken en hebben weinig contact met de opleidingsadviseurs.

23

Managers werkeenheid • In de toekomst is ondersteuning bij accreditatie wenselijk. • Behoefte aan met name het meedenken hoe te organiseren. • Opleidingsjaarplan specifiek voor werkeenheid met een meerjaren karakter waarbij de ontwikkelvisie vertaald is in een tactisch opleidingsprogramma. Opleidingsadviseur adviseert de manager en toets aan algemene kaders. • In de toekomst mogelijk begeleiden van ontwikkeltrajecten van medewerkers, maar vooral in het adviseren hieromtrent. De behoeften in de wijze van contact Van de 15 lijnmanagers wil 60% de wijze van contact veranderen. Hierbij wordt door meerdere zorgmanagers aangegeven dat het de voorkeur heeft om het contact met de opleidingsadviseurs structureel via de hoofden zorgteams te laten verlopen. Bij de managers werkeenheid wordt aangegeven dat ze regelmatig korte contacten, op afroep en via de e-mail prettig zouden vinden.

5.4 De rollen en houding van de opleidingsadviseur ‘Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen?’ Uit de literatuur en de praktijk van de vakgroep bedrijfsopleidingen komen verschillende rollen naar voren die een opleidingsadviseur kan aannemen. Om een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden en welke rollen de voorkeur hebben bij de lijnmanagers is er een opsomming gemaakt en vervolgens geïnventariseerd welke rollen er verwacht worden van de opleidingsadviseur van de vakgroep bedrijfsopleidingen. Hieronder staan de mogelijke rollen van een opleidingsadviseur vermeld. In percentage staat uitgedrukt welke verwachting de 15 lijnmanagers hebben over de rollen van de opleidingsadviseurs. Wanneer er sprake is van een groot verschil tussen de zorgmanagers en managers werkeenheid, is dit in onderstaande tabel opgesplitst. Rol van een opleidingsadviseur Inhoudelijke expert op het gebied van leeren ontwikkeltrajecten Strategisch gesprekspartner op het gebied van veranderingen en leren Ontwikkelaar van leermiddelen Makelaar tussen uw vraag en de interne en externe aanbieders in opleidingen Organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften Adviseur inzake leeren ontwikkelingstrajecten Begeleider van veranderingsprocessen op de afdeling Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Geen rol Anders

De verwachting van de lijnmanagers dat een opleidingsadviseur deze rol heeft (%) 80% 47% 78% van de zorgmanagers 11% van de managers werkeenheid 80% 89% van de zorgmanagers 11% van de managers werkeenheid 60% 67% 13% 67% van de zorgmanagers 33% van de managers werkeenheid 56% van de zorgmanagers 0% van de managers werkeenheid 33% 0% 13%

Uitkomsten van de enquête ‘opleidingsadvisering aan zorgmanagers en managers werkeenheid’

Uit de gegevens in de tabel kan opgemaakt worden dat de meerderheid van de lijnmanagers verwacht dat de opleidingsadviseur de rol heeft van een inhoudelijke expert, makelaar, onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften en adviseur inzake leeren ontwikkeltrajecten.

24

Opvallend is de uitkomst van de rol als ontwikkelaar, organisator, facilitator en trainer. Hierbij komt naar voren dat de zorgmanagers meer behoefte aan deze rollen hebben dan de managers werkeenheid. In de onderstaande tabel staan de resultaten weergegeven van de inventarisatie bij de drie ziekenhuizen over welke rollen de opleidingsadviseurs hebben.

Ziekenhuis

Rol Opleidingsadviseur Inhoudelijke expert Strategische gesprekspartner Ontwikkelaar van Leermiddelen Makelaar Organisator omtrent leertrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak Adviseur inzake leeren ontwikkelingstrajecten Begeleider van veranderingsprocessen Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Anders

MMC

MCA

MZH

Ja Ja

Ja Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja* Ja

Ja Ja

Ja Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee Nee

Ja Nee

Ja Nee

Resultaten enquête ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’

*De rollen waarbij het antwoord vetgedrukt is, worden in de drie ziekenhuizen het meest uitgevoerd. In het MMC en MZH wordt er relatief veel tijd besteed aan de rol van organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten. In het MCA en MZH wordt er relatief veel tijd besteed aan de rol van trainer en begeleider van het leren. Daarnaast komt naar voren dat zowel in het MCA als het MZH alle rollen voorkomen. De houding van de opleidingsadviseur Als adviseur kan men verschillende houdingen aannemen. Zowel in de literatuur als in de praktijk van de Alysis Zorggroep wordt er steeds meer een beroep gedaan op een proactieve houding. Is dit echter de optimale houding van een opleidingsadviseur? In onderstaande tabel staat de verwachting van de lijnmanagers in percentage uitgedrukt. Houding van de opleidingsadviseur Proactief Directief Non-directief Volgend

Verwachting van de lijnmanagers (%) 67% 7% 60% 40%


25

Uit deze gegevens blijkt dat de meerderheid van de lijnmanagers zowel een proactieve als een non-directieve houding verwacht van de opleidingsadviseur. Bij de proactieve houding kan gedacht wordt aan uit eigen beweging actie ondernemen en voorstellen te doen. Bij de non-directieve houding gaat een opleidingsadviseur uit van de vraag van de lijnmanager. In het MMC hebben de opleidingsadviseurs voornamelijk een non-directieve houding. Het initiatief ligt bij de klant. In het MMC willen ze er aan werken dat de opleidingsadviseurs meer eigen initiatief gaan nemen. In het MCA en het MZH nemen de opleidingsadviseurs afhankelijk van de functie en situatie een non-directieve, directieve, volgende of proactieve houding aan.

5.5 De taken van de lijnmanager ‘Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen?’ Hieronder staan mogelijke taken van een lijnmanager vermeld. In percentage staat uitgedrukt in hoeverre de 15 lijnmanagers vinden dat deze taken daadwerkelijk hun verantwoordelijkheid zijn. Wanneer er sprake is van een groot verschil tussen de zorgmanagers en managers werkeenheid, is dit in onderstaande tabel opgesplitst. Taken van de lijnmanager Het schrijven van een opleidingsjaarplan Het inventariseren van de leerbehoeften bij de medewerkers Het plannen en organiseren van leeractiviteiten en trainingen Het stimuleren van leren op de afdeling Het creëren van een goed leerklimaat Het contact met de opleidingsadviseur onderhouden Anders

Reactie van de lijnmanagers (%) 60% 67% van de zorgmanagers 100% van de managers werkeenheid 60% 100% van de zorgmanagers 67% van de managers werkeenheid 80% 60% 22% van de zorgmanagers 0% van de managers werkeenheid


Uit de quickscan komt naar voren dat de meerderheid van de lijnmanagers zich verantwoordelijk voelt voor de zes beschreven taken. Hierbij hebben vier zorgmanagers aangegeven dat de uitvoering van de taken zoals het schrijven van het opleidingsjaarplan, het inventariseren van de leerbehoeften en het plannen en organiseren van de leeractiviteiten ook bij het hoofd van een zorgteam en bij praktijkleiders kan liggen. Deze zorgmanagers zien vooral de taken; stimuleren van leren op de afdeling en het creëren van een goed leerklimaat en het budget beheren tot hun directe verantwoordelijkheid.

5.6 De relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen Taken en rol van de personeelsadviseurs in de Alysis Zorggroep De personeelsadviseur is een generalist. De personeelsadviseur moet van veel gebieden binnen P&O op de hoogte zijn om te kunnen adviseren. Een personeelsadviseur moet ook op de hoogte zijn van opleidingszaken en verstand hebben van ontwikkeling van medewerkers, zicht hebben op de leiderschapsontwikkeling van de hoofden. De personeelsadviseurs zijn in afnemende mate betrokken bij het ontwikkelen en leren en de loopbaan van medewerkers. Er is weinig contact met de medewerkers. De lijnmanager is het aanspreekpunt voor de personeelsadviseurs. Ze hebben eenmaal in de vier weken overleg met de lijnmanager.

26

De manager werkeenheid van P&O Advies & Beheer geeft aan dat hij een proactieve houding van de personeelsadviseurs verwacht. De lijnmanager is sturend en neemt beslissingen maar een personeelsadviseur moet niet afwachten maar ook uit zichzelf zaken aandragen. Afstemming en samenwerking met de opleidingsadviseurs In de huidige situatie is het contact beperkt tussen de personeelsadviseur en opleidingsadviseur. Er is geen structureel overleg en er zijn geen afspraken op het gebied van samenwerking en/of afstemming. Volgens de manager werkeenheid zou de afstemming tussen de opleidingsen personeelsadviseurs verbeterd kunnen worden. Hij geeft aan dat overlap in taakgebied met name betrekking heeft op het ontwikkelen van het (opleidings)jaarplan. Op basis van de vraag hoe de kwaliteit en toegevoegde waarde van het opleidingsjaarplan zo groot mogelijk gemaakt kan worden, kunnen de opleidingsadviseur en personeelsadviseur met elkaar samen werken. De personeelsadviseur is nauw betrokken bij de ontwikkeling van het jaarplan waar het opleidingsjaarplan een onderdeel van is. De personeelsadviseur kan informatie geven met betrekking tot de vertaling van de ontwikkelingen op de afdeling naar het opleidingsjaarplan. De manager werkeenheid ziet geen meerwaarde in het maken van afspraken voor structureel overleg maar verwacht van de adviseurs dat ze elkaar opzoeken als ze elkaar nodig hebben. De manager werkeenheid schetst een beeld waarin het opleidingsjaarplan volledig geïntegreerd wordt in het jaarplan waarin de doelstellingen op het gebied van leren en ontwikkelen zijn geformuleerd. De personeelsadviseur is betrokken bij het formuleren van de doelstellingen. De opleidingsadviseur is vervolgens betrokken bij de vertaling naar een plan van aanpak. Op dit vlak kan de opleidingsadviseur, als inhoudelijk expert, een toegevoegde waarde bieden. In het MMC werken de opleidingsadviseurs met de HRM afdeling samen in bepaalde trajecten, zoals het MD programma. Daarnaast hebben ze contact met andere sleutelfunctionarissen in de organisatie die zich bezig houden met beleid omtrent de gezondheidszorg. In het MCA werken de opleidingsadviseurs samen met P&O en de afdeling beleidsondersteuning. Met P&O is er een accountoverleg op adviseurniveau. De leiding bedrijfsopleidingen heeft met de manager P&O en met de afdeling beleidsondersteuning projectmatig contact. In het MZH werken de opleidingsadviseurs samen met P&O advies, Arbo en Organisatieen Zorgontwikkeling. Dit doen ze ad hoc en met P&O advies is er een twee maandelijks overleg op adviseurniveau.

27

Hoofdstuk 6 Analyse en conclusies Inleiding In dit hoofdstuk wordt per subvraagstelling op basis van het theoretisch onderzoek en praktijkonderzoek de huidige situatie bij de Alysis Zorggroep geanalyseerd. Aan de hand van deze analyse worden conclusies getrokken.

6.1 Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? In de literatuur worden verschillende ontwikkelingen beschreven die van invloed zijn op de positie en functie van opleidingen in organisaties. Per ontwikkeling wordt de theorie gekoppeld aan de huidige situatie bij de Alysis Zorggroep. Strategisch opleiden en de evolutie van de opleidingsfunctie In de literatuur komt naar voren dat door veranderingen binnen organisaties opleidingsafdelingen een evolutie ondergaan van passieve opleidingsaanbieder, via strategisch opleiden naar een proactieve partner in business. Het opleiden in organisaties staat steeds meer in teken van het leveren van een bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. De overkoepelende taak van het Leerhuis is het leveren van een toegevoegde waarde in het nastreven van de organisatiedoelstellingen. De vakgroep bedrijfsopleidingen staat aan het begin van strategisch opleiden en maakt een ontwikkeling door van een passieve opleidingsaanbieder naar een actieve opleidingsadviseur. Dit blijkt ondermeer uit het vraaggestuurd werken en het ontwikkelen van maatwerktrajecten. Uit de quickscan komt naar voren dat de meerderheid van de lijnmanagers behoefte heeft aan advisering inzake leeren ontwikkelingstrajecten, een gesprekspartner om mee te sparren en aan inhoudelijke ondersteuning bij het schrijven van een opleidingsjaarplan. In de huidige situatie wordt het opleidingsjaarplan onvoldoende gehanteerd door de lijnmanagers en is het vaak operationeel van aard. Om het strategisch opleiden goed te implementeren is het van belang dat de lijnmanagers een strategisch opleidingsjaarplan schrijven. Om de ontwikkeling naar strategisch opleiden voort te zetten en aan de genoemde behoeften van de lijnmanagers tegemoet te komen, hebben de opleidingsadviseurs bepaalde competenties en randvoorwaarden nodig. De opleidingsadviseur heeft onder andere strategisch inzicht nodig in de ontwikkelingen en organisatieveranderingen en de vaardigheid om problemen te analyseren, de leernoodzaak vast te stellen en eventueel de lijnmanager alternatieve oplossingen te adviseren. De huidige opleidingsadviseurs beschikken onvoldoende over de benodigde competenties om hieraan tegemoet te komen. Dit blijkt ondermeer uit de reacties van een aantal lijnmanagers in de enquête en van de manager van het Leerhuis. De opleidingsadviseurs geven zelf aan dat ze bepaalde competenties missen en dat ze te weinig formatie hebben om deze taken goed uit te kunnen voeren. Conclusie In de huidige situatie wordt er door de lijnmanagers onvoldoende gewerkt met een strategisch opleidingsjaarplan. De opleidingsadviseurs beschikken onvoldoende over de benodigde competenties om de rol als strategische gesprekspartner en adviseur adequaat uit te kunnen voeren. De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft onvoldoende formatie om aan de behoeften van de lijnmanagers tegemoet te komen en het strategisch opleiden goed te implementeren.

28

Het verkrijgen van een zelfstandige functie binnen het bedrijf Opleidingsafdelingen krijgen steeds meer een zelfstandige functie in het bedrijf. De afdeling wordt op commerciële basis steeds meer een eigen bedrijf binnen de totale organisatie, waarbij sprake is van klanten, offertes, begrotingen, financiële resultaatverantwoordelijkheid, afrekening op diensten en producten, kwaliteit en marketing. De Alysis Zorggroep heeft in 2005 besloten om de opleidingsafdeling een zelfstandige functie te geven in de vorm van het Leerhuis. Het Leerhuis is een intern profit center geworden. Het verdwijnen van de luxe verplichte winkelnering dwingt opleidingsadviseurs tot een klantgerichte houding en vraaggestuurd werken. Op grond hiervan moet een opleidingsadviseur in staat zijn om de afdeling en de producten van deze afdeling goed te verkopen. Hiervoor kan hij ondermeer ten rade gaan bij standaard marketingprincipes en deze vertalen naar het opleidingsproduct. Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen staat de opleidingsmarketing in de kinderschoenen. De opleidingsadviseurs geven zelf aan dat ze door gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van marketing en gebrek aan tijd onvoldoende aandacht besteden aan relatiebeheer, netwerken en het verkopen van hun producten. Het vraaggestuurd werken vraagt om een marktgerichte opstelling. Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is er altijd gewerkt vanuit een productgerichte opstelling. Dit blijkt ondermeer uit de leerwijzer waarop alle interne leeren ontwikkeltrajecten zijn weergegeven. De managers en werknemers kunnen op basis van dit aanbod kiezen wat het beste aansluit bij hun vraag. Hierin vindt echter al een verandering plaats. Er bestaan steeds meer mogelijkheden om maatwerk aan te bieden en flexibel om te gaan met de vastgestelde trainingen. Conclusie In de huidige situatie wordt er onvoldoende aandacht geschonken aan de profilering van de vakgroep en de diensten binnen het Leerhuis. Er is een omslag gaande van een productgerichte - naar een marktgerichte instelling. Er wordt onvoldoende aandacht besteed aan relatiebeheer, netwerken en het verkopen van de diensten. De opleidingsadviseurs beschikken over onvoldoende competenties op het gebied van opleidingsmarketing en er is een gebrek aan tijd. Om daadwerkelijk marktgericht te werken is er een cultuuromslag nodig in de gehele organisatie. Decentralisatie van het leren Dit staat in het teken om opleiden meer te koppelen aan de problemen op de werkplek en aan de behoeften van individuele medewerkers inzake verbetering van hun functioneren. Het is van groot belang om het uitvoerend lijnmanagement te betrekken bij zowel het voor- als natraject van een dergelijk leertraject. In de Alysis Zorggroep is er sprake van een decentralisatie van het leren. Opleiding is geen extra maar een integraal onderdeel van de toekomstvisie van de Alysis Zorggroep. In het ‘teaching hospital’ zijn opleiding en training geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Veel afdelingen wensen scholingen op maat die goed aansluiten bij de eigen situatie. Het leren wordt steeds meer gekoppeld aan het werk op de afdeling en de leeractiviteiten worden steeds meer afgestemd op de specifieke vraag van de manager of medewerker. Conclusie In de huidige situatie ligt de nadruk op het leren buiten de werkplek. Om het leren daadwerkelijk te integreren zal er door het lijnmanagement en de opleidingsadviseurs meer aandacht besteed moeten worden aan de mogelijkheden van het leren op de werkplek. Een verschuiving in de taakstelling door veranderende klantverwachtingen Binnen veranderende organisaties krijgen opleidingsafdelingen naast de klassieke taken nog een aantal andere taken toebedeeld, die vaak het gevolg zijn van nieuwe klantverwachtingen. De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft te maken een verschuiving in de taakstelling. Tot op heden zijn de interne trainingen die op een leerwijzer aangeboden worden de

29

grootste dienst die aangeboden wordt. De vakgroep biedt echter steeds meer maatwerktrajecten aan en stemt zijn diensten steeds meer af op de specifieke vraag van een afdeling. Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat de opleidingsadviseurs steeds meer de rol krijgen van makelaar en adviseur inzake ontwikkelings- en leertrajecten. Om deze rollen op tactisch en strategisch niveau goed uit te kunnen voeren, dienen de opleidingsadviseurs over advies- en commerciële vaardigheden te beschikken. Conclusie De huidige opleidingsadviseurs beschikken over onvoldoende advies- en commerciële vaardigheden om de rollen van makelaar en adviseur op tactisch en strategisch niveau uit te kunnen voeren. De lerende organisatie Een deel van de uitgangspunten van een opleidingsafdeling in een lerende organisatie valt steeds vaker te herkennen in ondernemingen die (nog) niet volgens het lerend perspectief op organiseren te werk gaan. De vakgroep bedrijfsopleidingen besteedt ook steeds meer aandacht aan het collectief leren en het leren in de organisatie te faciliteren en te ondersteunen. Het uitgangspunt van de vakgroep is om vraaggericht te werken. De opleidingsadviseurs betrekken de lijnmanager actiever bij de leertrajecten en hanteren steeds meer het uitgangspunt om alleen op te leiden als het nodig is en als het lijnmanagement daar achter staat. Het leren op de werkplek wordt gestimuleerd. Het leren buiten de werkplek komt echter nog het meest voor. Conclusie De Alysis Zorggroep hanteert een aantal uitgangspunten van de lerende organisatie. Het meest typerende uitgangspunt voor een opleidingsafdeling in een lerende organisatie; zich verantwoordelijk voelen voor het leren in de organisatie is nog onvoldoende aanwezig. Het leren is nu voornamelijk gericht op overdracht in plaats van leren te leren. Organisatietype en de leerfunctie De Alysis Zorggroep is een professionele bureaucratie. Er wordt nog gebruik gemaakt van het makelaarsmodel, maar het beleidsgerichte model komt echter steeds meer onder de aandacht. Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen zijn de eerste stappen in de ontwikkeling van het makelaarsmodel naar het beleidsgerichte model gezet. De opleidingsadviseurs werken zelfstandig. Er vindt een omslag plaats van reactief beleid en adhoc reageren op een proactief beleid en planning in hoofdlijnen. De betrokkenheid bij het ontwikkelen van een opleidingsjaarplan wordt groter en de evaluatie is meer gericht op de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie. De functie van opleiden is verplaatst van het verbeteren van individueel functioneren naar strategisch opleiden. Er worden steeds meer maatwerktrajecten aangeboden. Conclusie De vakgroep bedrijfsopleidingen hanteert steeds meer de uitgangspunten van het beleidsgerichte model. Dit model sluit aan bij de uitgangspunten van de lerende organisatie. Om deze ontwikkeling voort te kunnen zetten is het van belang dat de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn en de opleidingsadviseurs over de benodigde competenties beschikken.

6.2 Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? Uit de enquête bij drie ziekenhuizen in Nederland komt naar voren dat er tevens een afdeling is die zich richt op het leren en ontwikkelen van medewerkers aansluitend op de strategie van het ziekenhuis. De diensten komen in grote lijnen overeen met de diensten die de vakgroep bedrijfsopleidingen aanbiedt. De diensten waaronder de advisering aan het lijnmanagement worden uitgevoerd door opleidingsadviseurs met diverse

30

onderwijsachtergronden. Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen zijn er echter alleen opleidingsadviseurs met een verpleegkundige achtergrond werkzaam. De huidige opleidingsadviseurs vinden het van belang dat ze inhoudelijk deskundig zijn zodat ze goed kunnen aansluiten op de praktijk binnen het ziekenhuis. Hierbij geven ze echter wel aan dat ze binnen de vakgroep behoefte hebben aan meer opleidingskundige expertise. De klanten die gebruik maken van de diensten zijn bij alle ziekenhuizen managers. Daarnaast zijn er andere klanten zoals externe zorginstellingen, zorgpartners, werknemers en de medische staf. Het contact tussen de opleidingsadviseurs en de managers is wisselend vormgegeven. Bij één ziekenhuis is er geen structureel overleg, bij een ander ziekenhuis is er juist meerdere malen per jaar overleg over het opleidingsplan en ontwikkelen en daarnaast adhoc reageren op basis van vragen voor maatwerk en opleidingsadvies. In de ziekenhuizen besteden de opleidingsadviseurs de meeste tijd aan de rol van makelaar, organisator, adviseur, trainer en begeleider van het leren. Conclusie Al met al komt naar voren dat de drie ziekenhuizen zich ontwikkelen in de richting van strategisch opleiden en vraaggericht werken door onder andere maatwerktrajecten aan te bieden en de rol van makelaar en adviseur uit te voeren. Deze ontwikkelingen zijn tevens gaande bij de vakgroep bedrijfsopleidingen. Uit deze organisatievergelijking kan de conclusie getrokken worden dat de vakgroep bedrijfsopleidingen in de Alysis Zorggroep zich in een soortgelijke ontwikkeling bevindt als de andere drie ziekenhuizen.

6.3 Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is er momenteel één opleidingsadviseur werkzaam die de managers werkeenheid van de sector ‘bedrijf’ en overige ondersteunende afdelingen van opleidingsadvisering voorziet. De andere opleidingsadviseurs die de zorgmanagers van opleidingsadvisering voorzien vallen onder de vakgroep beroepsopleidingen. De inhoud van deze gesprekken is vooral gericht op operationeel niveau (leerlingenbegeleiding, coachen werkbegeleiders en organisatie van leeractiviteiten) en deels tactisch niveau (adviseren m.b.t. het leerklimaat, het opleidingsjaarplan en het vaststellen van de leernoodzaak a.d.h.v. de doelstellingen). De opleidingsadviseurs hebben gemiddeld eenmaal in de zes weken een gesprek waarbij op de zorgafdelingen met name aandacht besteed wordt aan de leerlingen en werkbegeleiders. Uit de praktijk blijkt dat het erg verschillend is in hoeverre het lijnmanagement een beroep doet op de diensten van de opleidingsadviseurs en hoe de verschillende opleidingsadviseurs de taak van opleidingsadvisering uitvoeren. Er zijn zorgafdelingen en werkeenheden die niet of nauwelijks een beroep doen op de opleidingsadviseur. Door een langdurige onderbezetting hebben de opleidingsadviseurs onvoldoende capaciteit om hun diensten aan het lijnmanagement waar te kunnen maken. De huidige opleidingsadviseurs hebben allemaal een verpleegkundige achtergrond. Velen van hen hebben de docentenopleiding verpleegkunde en daarnaast verschillende leertrajecten gevolgd om zich bij te scholen op o.a. het gebied van didactiek en opleidingsadvisering. Uit de inventarisatie door middel van de enquête is bij de zorgmanagers naar voren gekomen dat de huidige opleidingsadviseur zich met name bezighoudt met het organiseren van trainingen en scholing, het ontwikkelen van maatwerktrajecten en een gesprekspartner is over het leerbeleid op de afdeling. De managers werkeenheid geven in meerderheid aan dat de huidige opleidingsadviseur weinig tot geen taken voor hun afdeling uitvoert. Uit de enquête blijkt dat in de huidige situatie de meeste lijnmanagers structureel overleg hebben met de opleidingsadviseurs en daarnaast tussendoor contact met de opleidingsadviseur opnemen. Daarnaast wordt door de nieuwe lijnmanagers aangegeven dat het contact nog tot stand moet komen.

31

In de loop van afgelopen jaren heeft er een verschuiving in de taakstelling plaatsgevonden en wordt er steeds meer een beroep gedaan op de rol van adviseur voor het lijnmanagement en het leveren van de bijdrage bij veranderingsprocessen binnen de organisatie. Door deze verschuiving worden andere en nieuwe eisen gesteld ten aanzien van hun kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. Uit de praktijk blijkt dat de opleidingsadviseurs over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikken om een goede inhoud te geven aan deze taakverschuiving. Daarnaast geven de opleidingsadviseurs aan dat ze met de bestaande formatie en middelen onvoldoende mogelijkheden hebben om tegemoet te komen aan de veranderende taakstelling. Conclusie De huidige situatie bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is onvoldoende ingericht om tegemoet te komen aan de behoeften van het lijnmanagement en het strategisch opleiden en vraaggericht werken goed te kunnen implementeren.

6.4 Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? In de literatuur worden elf sleutelrollen voor de opleidingsadviseurs vastgesteld, die zijn ondergebracht in de volgende vijf gedifferentieerde clusters. • Analysecluster, met rollen als onderzoeker, evaluator van opleidingen en vaststeller van opleidingsbehoeften. • Ontwikkelingscluster, met rollen als materiaalontwikkelaar, programmaontwikkelaar. • Strategisch cluster, met rollen als manager van opleidingen, makelaar/verkoper, loopbaanadviseur en organisatieontwikkelaar. • Instructiecluster, met rollen als instructeur en trainer • Beheerscluster, met de rol van opleidingsadministrateur. De rollen in het strategische cluster worden steeds belangrijker en de rol van de beheerscluster wordt steeds onbelangrijker. Op basis van de nieuw onderscheiden rollen van de opleidingsprofessional (adviseur en makelaar) is het mogelijk een overzicht samen te stellen van succesvol werkgedrag van opleidingsprofessionals in veranderende organisaties. De meest essentiële verschuiving in het competentieprofiel van opleidingsprofessionals betreft het accent op de strategische betekenis van HRDactiviteiten voor organisaties. Het competentieprofiel van een opleidingsprofessional met de taakstelling adviseur en makelaar kent de volgende clusters (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002): • Klantrelaties besturen; klanten helpen de opleidingsafdeling te vinden en er voor zorgen dat de klant diensten afneemt. • Offreren; diensten aanbieden vanaf het eerste contact tot en met het contract. • Leveren; ideeën vertalen in praktische concepten. • Communiceren; de boodschap bij de klant over laten komen. • Implementeren; er voor zorgen dat het ingevoerd wordt. Uit de enquête komt dat de meerderheid van de lijnmanagers verwacht dat de opleidingsadviseur de rol heeft van een inhoudelijke expert, makelaar, onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften en adviseur inzake leeren ontwikkeltrajecten. Opvallend is de uitkomst van de rol als ontwikkelaar, organisator, facilitator en trainer. Hierbij komt naar voren dat de zorgmanagers meer behoefte aan deze rollen hebben dan de managers werkeenheid. In de andere ziekenhuizen wordt er relatief veel tijd besteed aan de rol van organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten en trainer en begeleider van het leren. De meerderheid van de lijnmanagers verwacht zowel een proactieve als een nondirectieve houding van de opleidingsadviseur. In de andere ziekenhuizen komt naar voren dat de opleidingsadviseurs afhankelijk van de functie en situatie een nondirectieve, directieve, volgende of proactieve houding aannemen. De non-directieve houding sluit aan bij het voeren van een ‘volgend’ beleid inzake het oplossen van de zich voordoende problemen. De proactieve houding staat meer in het kader van geplande veranderingen vooraf te plannen en ‘op tijd’ mensen voor te bereiden op nieuwe en andere taken en benodigde kwalificaties. Deze verscheidenheid in 32

rollen en houding vraagt een flexibele opstelling van de opleidingsadviseur en een goede afstemming met de lijnmanager. Conclusie Uit de literatuurstudie en het praktijkonderzoek blijkt dat er sprake is van een taakverschuiving richting de rol van adviseur en makelaar. Daarnaast komt naar voren dat de lijnmanagers meerdere rollen en houdingen verwachten. Voor de vakgroep is het van belang om een besluit te nemen over wie welke rollen gaat uitvoeren en in welke mate. Welke middelen ze nodig hebben om dit te kunnen realiseren en in hoeverre de opleidingsadviseurs de benodigde competenties beheersen.

6.5

Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur?

Door middel van een enquête bij het lijnmanagement zijn de behoeften aan de rollen en houding van de opleidingsadviseur in kaart gebracht. In paragraag 6.4 zijn de rollen en houding al aan de orde gekomen. In de enquête hebben de lijnmanagers aangegeven in hoeverre de huidige taken omtrent opleidingsadvisering overeen komen met hun behoeften. Van de 15 lijnmanagers heeft 47% aangegeven dat de huidige taken overeenkomen met hun behoeften. De andere lijnmanagers hebben nog geen contact gehad met een opleidingsadviseur of verwachten andere taken die beter aansluiten bij hun behoeften. Uit de enquête komt naar voren dat de lijnmanagers vooral behoefte hebben aan de rol van adviseur m.b.t. het opleidingsjaarplan, leertrajecten en een gesprekspartner om o.a. ontwikkelingen mee uit te wisselen. Van de 15 lijnmanagers wil 60% de wijze van contact veranderen. Hierbij wordt door meerdere zorgmanagers aangegeven dat het de voorkeur heeft om het contact met de opleidingsadviseurs structureel via de hoofden zorgteams te laten verlopen. Bij de managers werkeenheid wordt aangegeven dat ze regelmatig korte contacten, op afroep en via de e-mail prettig zouden vinden. Conclusie Bij de meerderheid van de lijnmanagers komt naar voren dat de huidige taken omtrent opleidingsadvisering onvoldoende overeen komen met hun behoeften en dat ze de wijze van contact willen veranderen.

6.6 Welke verantwoordelijkheden heeft de lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? Uit de literatuur komt naar voren dat de manager de hoofdverantwoordelijke is voor het tot stand komen van leerprocessen. De manager is verantwoordelijk voor het budget en bepaalt of een medewerker of zijn afdeling niet goed functioneert. De manager is betrokken bij de analyse van het probleem en het vaststellen van de opleidingsnoodzaak en stelt de doelen van vast. Het is van belang dat de manager betrokkenheid toont bij de leertrajecten waaruit blijkt dat hij achter het leren en ontwikkelen staat. Bij de transfer van het geleerde naar de werkplek is het de verantwoordelijkheid van de manager om zorg te dragen voor goede condities om het geleerde toe te passen en het rendement van het leren vast te stellen. Het leren op de werkplek vraagt een actieve rol van de manager. Hoewel de rol van de lijnmanager als hoofdverantwoordelijke een algemeen aanvaard gegeven is, is het in de praktijk niet altijd gemakkelijk om het lijnmanagement bij het leren en opleiden te betrekken. Sommige lijnmanagers gaan ervan uit dat opleiden de verantwoordelijkheid van de opleidingsafdeling is. Het daadwerkelijk betrekken van lijnmanagers bij opleiden en leren vergt veranderingen in de organisatie en vereist volhardendheid van de opleidingsadviseur (Tjepkema en Wognum, 1995).

33

Uit de enquête komt naar voren dat de meerderheid van de lijnmanagers zich verantwoordelijk voelt voor de taken omtrent leren en ontwikkelen. Hierbij wordt wel aangegeven dat de uitvoering van de taken ook bij een hoofd zorgteam of praktijkbegeleider kan liggen. In de functiebeschrijving van de lijnmanager binnen de Alysis Zorggroep staat beschreven dat de lijnmanager verantwoordelijk is voor het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van kaders voor leren en ontwikkelen. Uit de praktijk van de opleidingsadviseurs blijkt echter dat de ontwikkeling en uitvoering van het leerbeleid op een afdeling vaak een sluitpost is en dat de lijnmanagers nog onvoldoende aandacht besteden aan het schrijven van een strategisch opleidingsjaarplan en het stimuleren van leren op de afdeling. Conclusie In de huidige situatie staat ‘leren en ontwikkelen’ onvoldoende op de agenda van het lijnmanagement. Er is onvoldoende afstemming tussen de verantwoordelijkheden van de lijnmanager en die van de opleidingsadviseur. De meerderheid van de lijnmanagers voelt zich wel verantwoordelijk voor de taken omtrent leren en ontwikkelen. In de huidige situatie ligt op de zorgafdelingen de uitvoering van deze taken vaak bij een hoofd zorgteam of praktijkbegeleider.

6.7 Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? Uit de literatuur komt naar voren dat het onderscheid tussen opleidingsadvies en organisatieadvies steeds geringer wordt. De HRD-activiteiten zijn een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van het Leerhuis, P&O en het lijnmanagement. Dit vraagt om een goede afstemming. In het interview met de manager werkeenheid van P&O Advies en Beheer is in kaart gebracht welke taken de personeelsadviseurs uitvoeren omtrent leren en ontwikkelen en hoe de afstemming en samenwerking verloopt met de opleidingsadviseurs. De manager werkeenheid ziet de personeelsadviseur als een generalist en een opleidingsadviseur als een inhoudelijke expert. In de huidige situatie is er nauwelijks contact tussen de personeelsadviseur en opleidingsadviseur. Er is geen structureel overleg en er zijn geen afspraken op het gebied van samenwerking en/of afstemming. De manager werkeenheid geeft aan dat de overlap in taken met name betrekking heeft op het ontwikkelen van het (opleidings)jaarplan. Op basis van de vraag hoe de kwaliteit en toegevoegde waarde van het opleidingsjaarplan zo groot mogelijk gemaakt kan worden voor een afdeling, kunnen de opleidingsadviseur en personeelsadviseur met elkaar samen werken. De personeelsadviseur kan informatie geven met betrekking tot de vertaling van de ontwikkelingen op de afdeling naar het opleidingsjaarplan. De manager werkeenheid schetst een toekomstbeeld waarin het opleidingsjaarplan volledig geïntegreerd wordt in het jaarplan waarin de doelstellingen op het gebied van leren en ontwikkelen zijn geformuleerd. De personeelsadviseur is betrokken bij het formuleren van de doelstellingen. De opleidingsadviseur is vervolgens betrokken bij de vertaling naar een plan van aanpak. Op dit vlak kan de opleidingsadviseur, als inhoudelijk expert, een toegevoegde waarde bieden. Uit de enquête bij de drie ziekenhuizen komt naar voren dat de opleidingsadviseurs samenwerken met andere disciplines binnen het ziekenhuis. Ze werken bijvoorbeeld samen met de HRM afdeling bij het MD programma, hebben een accountoverleg met de P&O adviseurs en de leiding van bedrijfsopleidingen heeft projectmatig contact met de manager P&O en de afdeling beleidsondersteuning. Conclusie Al met al blijkt dat de personeelsadviseurs en opleidingsadviseurs hun diensten kunnen versterken door samen te werken. Uit de praktijk van de Alysis Zorggroep blijkt dat de samenwerking tussen de beide adviseurs verbeterd kan worden.

34

6.8 De centrale vraagstelling ‘Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement?’ Eindconclusie Aan de hand van een analyse en conclusie per subvraagstelling is in kaart gebracht waar er sprake is van een discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie. Uit deze analyse komt naar voren dat de discrepantie bestaat uit de volgende punten: A. De opleidingsadviseurs beschikken onvoldoende over de benodigde competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leeren ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidingsen leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. B. De vakgroep bedrijfsopleidingen beschikt over onvoldoende formatie en middelen om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model. C. De huidige diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement en de bij B. genoemde uitgangspunten en ontwikkelingen. D. Er is sprake van een taakverschuiving richting de rol van makelaar en adviseur. De lijnmanagers hebben hiernaast ook behoeften aan de andere rollen. Er zal een afweging gemaakt moeten worden in welke rollen, in welke mate uitgevoerd gaan worden en door wie. E. De huidige taken van de opleidingsadviseurs en de wijze van contact met de lijnmanagers sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement. F. Er is onvoldoende aandacht van en afstemming met het lijnmanagement over de invulling van hun verantwoordelijkheden omtrent leren en ontwikkelen. G. Er is een gebrekkige samenwerking met de personeelsadviseurs.

35

Hoofdstuk 7 Aanbevelingen en implementatieplan Inleiding In dit hoofdstuk staan de aanbevelingen en het implementatieplan beschreven. Op basis van de analyse en conclusies in hoofdstuk 6 zijn de aanbevelingen tot stand gekomen. In het implementatieplan wordt uiteengezet hoe het verandertraject vorm gegeven kan worden.

7.1 Aanbevelingen Om de opleidingsadvisering vorm te geven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement worden de volgende aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn gekoppeld aan de punten die in de eindconclusie in paragraaf 6.8 geformuleerd zijn. A. Professionalisering van de opleidingsadviseurs gericht op de ontbrekende competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leeren ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidingsen leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. De taakverschuiving heeft gevolgen voor de benodigde competenties voor de opleidingsadviseur. Wanneer duidelijk is hoeveel opleidingsadviseurs de taken omtrent de advisering aan het lijnmanagement gaan uitvoeren, kan er vastgesteld worden wie van de huidige opleidingsadviseurs deze taak gaan uitvoeren. In gesprek met deze opleidingsadviseurs kan vastgesteld worden in hoeverre ze over de benodigde competenties beschikken en welke competenties ontbreken. Hierbij gaat het om competenties op het gebied van: • Advisering van het management in zake organisatieveranderingen en leeren ontwikkeltrajecten voor de rol van adviseur. • Commerciële vaardigheden in het kader van opleidingsmarketing en voor de rol van makelaar. • Ontwikkelen en implementeren van opleidingsen leerbeleid, hierbij horen taken zoals het analyseren van een probleem, het vaststellen van een opleidingsnoodzaak of – behoefte, voorstellen doen t.b.v. implementatie in de praktijk, uitvoeren van een leereffectmeting op toepassings- en organisatieniveau voor de rol als strategisch gesprekspartner, adviseur en inhoudelijke expert. Voor de huidige opleidingsadviseurs zijn er verschillende mogelijkheden, van een korte training tot een opleiding, om zich bij te laten scholen. Om een beeld te geven van de mogelijkheden staan hieronder een aantal organisaties die een passend aanbod bieden: • Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (www.han.nl) De hogeschool biedt de verkorte tweejarige deeltijdstudie ‘Opleidingskunde, Training en Human Development’ aan. Daarnaast zijn er ook mogelijkheden voor maatwerken in companytrajecten. Hiervoor kan er contact opgenomen worden met de opleiding. • VDO Opleidings- en adviescentrum te Nijmegen (www.vdo.han.nl) VDO biedt voor opleidingsfunctionarissen binnen de gezondheidszorgorganisaties de leergang ‘Opleiden in een lerende organisatie’ aan. Deze leergang heeft zes maal tweedaagse bijeenkomsten en één afsluitende dag. • Fontys, trefpunt training en advies (www.fontys.nl/trefpunt) Het trefpunt training en advies biedt een training ‘Bedrijfsopleidingmanagement’ aan. Deze training richt zich ondermeer op bedrijfsopleidingfunctionarissen, en productiemanagers die het opleiden van medewerkers zien als een concrete bijdrage aan de bedrijfsdoelen op zowel korte als langere termijn, en daarbij behoefte hebben aan zowel specialistische en direct toepasbare kennis en instrumenten. De training duurt 7 dagen.

36

•

ISBW Opleidingen (www.isbw.nl) ISBW beidt een training ‘Opleidingskunde, inzetten van leren en opleiden in organisaties’ aan. Deze training is voor opleidingsfunctionarissen. ISBW biedt aan om de training op maat te maken. De training duurt elf dagen.

B. Het vaststellen van de benodigde voorwaarden (formatie, middelen en ondersteuning van de opleidingsadministratie) om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model. Uit de analyses in hoofdstuk 6 komt meerdere malen naar voren dat er middelen en formatie nodig zijn om de veranderende taakstelling optimaal vorm te kunnen geven. Ten eerste zal vastgesteld moeten worden welke rollen en bijhorende taken uitgevoerd gaan worden door de opleidingsadviseurs binnen de vakgroep bedrijfsopleidingen en wat de taken zijn van de overige medewerkers van de vakgroep. Door vervolgens in kaart te brengen hoeveel opleidingsadviseurs nodig zijn om de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen uit te kunnen voeren, kan de benodigde formatie, middelen en ondersteuning van de opleidingsadministratie, in kaart gebracht worden. C. De diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen beter aan laten sluiten bij de behoeften van het lijnmanagement en de bij B. genoemde uitgangspunten en ontwikkelingen. C1. Implementeren van het strategisch opleidingsjaarplan. Om het strategisch opleiden goed te implementeren is het van belang dat het lijnmanagement een strategisch opleidingsjaarplan maakt. Om dit te realiseren heeft de lijnmanager inzicht nodig in de afdelings-, zorggroepen organisatiedoelstellingen die ondermeer in de diverse jaarplannen vermeld staan. De volgende stap is dat de lijnmanager in kaart kan brengen welke leeren ontwikkelactiviteiten op een afdeling noodzakelijk zijn om deze doelstellingen te kunnen realiseren en tegemoet te komen aan de leerbehoeften van de medewerkers. De leerbehoeften van de medewerkers kunnen geïnventariseerd worden tijdens het jaargesprek en vastgelegd worden in een persoonlijk opleidingsplan. Voor het schrijven van het strategische opleidingsjaarplan kan als hulpmiddel de ontwikkelde handleiding voor het schrijven van het opleidingsjaarplan gebruikt worden. Deze actie vraagt om een actieve rol van de lijnmanager en een adviserende en ondersteunende rol van de opleidingsadviseur. De advisering over de vertaling van de organisatiestrategie naar opleidingsjaarplannen en adequate opleidingsen leertrajecten is een onderdeel van de rol van de opleidingsadviseur. Om deze rol goed uit te kunnen oefenen heeft de opleidingsadviseur strategisch inzicht nodig in de organisatieontwikkelingen en -veranderingen en de vaardigheid om de problemen te analyseren, de leernoodzaak vast te stellen en eventueel de lijnmanager alternatieve oplossingen te adviseren. C2. Ontwikkelen en implementeren van opleidingsmarketing. In het kader van de ontwikkeling tot intern profit center en de commercialisering van het opleidingswerk, is opleidingsmarketing noodzakelijk. De opleidingsadviseur zal in staat moeten zijn om de afdeling en de producten van het Leerhuis te presenteren en te verkopen. Als er een opleidingsadviseur sterk in marktbenadering is, kan diegene de taak op zich nemen om zich met opleidingsmarketing bezig te houden. Daarnaast is het van belang dat alle opleidingsadviseurs die het lijnmanagement gaan adviseren zich bekwamen in de standaard marketingprincipes en een vertaling maken naar de producten van het Leerhuis. Dit kan door middel van een specifieke scholing of bijvoorbeeld in overleg met de marketeer binnen de Alysis Zorggroep te bespreken op welke wijze de opleidingsadviseurs kennis en vaardigheden op kunnen doen in de marketingprincipes.

37

Mogelijkheden voor scholing op het gebied van (opleidings)marketing wordt onder andere aangeboden door: • Fontys Hogeschool, trefpunt training en advies, www.fontys.nl/trefpunt. Het betreft hier een training ‘Bedrijfsopleidingmanagement’, waarin onder andere opleidingsmarketing aan de orde komt. • Heliview training, www.heliview.nl. Dit bureau biedt een tweedaagse training ‘Marketing voor niet-marketeers, dé basiswetten van marketing’ aan. Hierin komt aan de orde: de basisprincipes en modellen van marketing, handige tips om meer grip op het marketingbeleid te krijgen en hoe de verkopen en loyaliteit middels marketing verhoogt kan worden. Na het volgen van een scholing kunnen de opleidingsadviseurs de vertaalslag maken naar de vakgroep bedrijfsopleidingen en de overige producten van het Leerhuis. De volgende stap is dat de opleidingsadviseurs die de lijnmanagers adviseren de concrete werkwijze van de opleidingsmarketing zich eigen maken en uitvoeren. C3. Vergroten van de mogelijkheden om te leren op de werkplek. Leren op de werkplek is een efficiënte en effectieve vorm van leren omdat er geen extra reistijd wordt gemaakt, er zijn geen extra kosten voor de locatie en het leren wordt gelijk geïntegreerd met het werk. Een voordeel van werkplekleren is dat het contextspecifiek is. Het sluit direct aan bij de concrete behoeften en het is gefocust op werkgerelateerde resultaten (Kluytmans, 2005). Dit sluit aan bij de uitgangspunten van het teaching hospital en de visie van het Leerhuis. Om het leren op de werkplek te bevorderen, is er inzicht nodig is welke werkvormen van leren op de werkplek mogelijk zijn binnen de Alysis Zorggroep. Een opleidingsadviseur kan in kaart brengen welke werkvormen toegepast kunnen worden en welke rol de lijnmanager, medewerker en opleidingsadviseur hierbij hebben. Hierbij is het ook van belang om de bevorderende en belemmerende factoren in kaart te brengen die van invloed kunnen zijn op de implementatie van het leren op de werkplek. Aangezien het integraal werken en leren onderdeel uit maakt van het teaching hospital, het een efficiënte en effectieve manier van leren is en aansluit bij de uitgangspunten van het Leerhuis, verdient het ook veel aandacht van het management. Om het leren op de werkplek in te bedden zal er meer tijd beschikbaar gesteld moet worden op de afdelingen. De rol van de opleidingsadviseurs is hierbij adviserend en ondersteunend. D.

Besluit nemen over wie in de vakgroep bedrijfsopleidingen welke rollen uit gaat voeren en in welke mate de rollen aan bod komen.

Tot nu toe is het onduidelijk hoeveel opleidingsadviseurs bij de vakgroep bedrijfsopleidingen de rollen met betrekking tot opleidingsadvisering gaan uitvoeren. Momenteel biedt één opleidingsadviseur de advisering aan voor de managers werkeenheid. En de opleidingsadviseurs die onder de vakgroep beroepsopleidingen vallen bieden de uitgebreide vorm van opleidingsadvisering nog aan voor de zorgmanagers. Om de formatie aan opleidingsadviseurs bij de vakgroep bedrijfsopleidingen te bepalen zal eerst berekend moeten worden hoeveel tijd de taken bij de verschillende rollen kosten. Hierbij moet ook een vastgesteld worden welke rollen de opleidingsadviseurs gaan uitvoeren. Gezien de behoeften van het lijnmanagement en de ontwikkelingen binnen de Alysis Zorggroep ligt de nadruk op de rollen van adviseur inzake leeren ontwikkeltrajecten, makelaar, inhoudelijke expert en onderzoeker van de leernoodzaak en leerbehoeften. Deze rollen vragen om een wisselende opstelling in de houding (proactief, volgend, etc.) van de opleidingsadviseurs. De zorgmanagers hebben naast deze rollen echter ook nog behoefte aan andere rollen dan de managers werkeenheid. Het is echter de vraag of deze rollen ook daadwerkelijk bij de opleidingsadviseur moeten behoren. Dit is een discussiepunt. E. Besluit nemen over de vorm waarin de opleidingsadviseurs contact hebben met de lijnmanagers.

38

De wijze waarop de opleidingsadviseurs contact hebben met de lijnmanagers hangt deels af van de rollen die de opleidingsadviseur uit gaat voeren. Om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen binnen de afdeling en een werkrelatie op te bouwen met de lijnmanager is een structureel overleg van twee tot viermaal per jaar de basis van het contact om de ontwikkelingen en de voorbereiding, uitwerking en evaluatie van het strategisch opleidingsjaarplan te bespreken. De zorgmanagers geven aan dat ze het contact via de hoofden van de zorgteams willen laten verlopen. Om aan deze behoefte tegemoet te komen zal eerst in kaart gebracht moeten worden wat de taken van een hoofd zorgteam zijn m.b.t. leren en ontwikkelen en hoe de afstemming tussen de verantwoordelijkheden van de zorgmanager en een hoofd zorgteam verloopt. Hierbij moet ook de afstemming met de opleidingsadviseur van beroepsopleidingen en het contact met het hoger management meegenomen worden. Dit is een ontwikkelpunt. Naast het structureel overleg kan met de lijnmanager afgestemd worden hoe het contact verder ingevuld wordt: regelmatig korte face to face contacten, via de email of op afroep. F. Professionalisering van het lijnmanagement gericht op de invulling van hun verantwoordelijkheden op het gebied van leren en ontwikkelen en het verbeteren van de afstemming met de opleidingsadviseurs. Binnen de Alysis Zorggroep staat leren en ontwikkelen nog onvoldoende in de aandacht van het lijnmanagement. Het is opvallend dat er lijnmanagers zijn die verschillende taken, zoals het schrijven van een opleidingsjaarplan en het stimuleren van het leren op de afdeling niet tot zijn directe verantwoordelijkheid vindt behoren. De lijnmanager heeft echter een nadrukkelijke rol in het stimuleren en vormgeven van het leren op zijn afdeling. De lijnmanager heeft onder andere een belangrijke rol in het implementeren van de persoonlijk opleidingsplannen. Deze pop’s zouden als vast onderdeel van de jaargesprekken een terugkerend onderwerp moeten worden in het contact tussen de lijnmanager en de werknemer. Om het belang van leren en de spilfunctie van de lijnmanager meer aandacht te geven zal er in de organisatie een cultuuromslag plaats moeten vinden richting de lerende organisatie. Als teaching hospital zal het Raad van Bestuur en de zorggroepen centrummanagers het belang van strategisch opleiden, leren op de werkplek en het leerklimaat op de afdeling structureel op de agenda moeten plaatsen. Het hogere management heeft de rol om vervolgens het belang van leren en ontwikkelen op de afdelingen met het lijnmanagement te bespreken en verder uit te werken. Hierbij kan de vakgroep bedrijfsopleidingen een ondersteunende rol aanbieden door een workshop te organiseren en in het huidige MD-programma een onderdeel ‘leerbeleid en leren en ontwikkelen van medewerkers’ op te nemen. In dit onderdeel kunnen de verantwoordelijkheden van de lijnmanagers besproken worden en afgestemd worden op de rol van de opleidingsadviseurs. Hierbij zal tevens aandacht besteedt moeten worden aan de rol van het hoger management, een hoofd zorgteam en de praktijkleiders. Uit de enquête onder de lijnmanagers binnen de Alysis Zorggroep blijkt dat er een aantal (nieuwe) lijnmanagers zijn die een vooruitstrevende visie hebben op het leren binnen organisaties. Deze lijnmanagers kunnen samen met de zorggroepmanager die ‘leren en ontwikkelen’ als aandachtsgebied heeft als voortrekkers fungeren om het belang van leren en ontwikkelen goed in te bedden in de organisatie. G. De samenwerking tussen de personeelsadviseurs en opleidingsadviseurs verbeteren. De personeelsadviseur en opleidingsadviseur zitten aan dezelfde tafel met de lijnmanager en denken mee over het (leer-)beleid en de in te zetten middelen. Het is dan ook van belang dat de beide adviseurs van elkaar weten wat hun werk inhoudt en elkaar op de hoogte houden van ontwikkelingen op de betreffende afdeling. In andere ziekenhuizen is er een accountoverleg tussen de adviseurs. De meerwaarde hiervan is dat de adviseurs informatie kunnen uitwisselen en proactief kunnen inspelen om de actuele ontwikkelen op de afdeling. In een gezamenlijke bijeenkomst kan een eerste verkenning naar het werk van de beide adviseurs en een oriëntatie naar de wijze van het contact tussen beide adviseurs vormgegeven worden. Dit kan georganiseerd worden door een opleidingsen een 39

personeelsadviseur om elkaar op de hoogte te brengen van de inhoud van het werk en met elkaar te bespreken wat de meerwaarde is van samenwerken en hoe dit vorm gegeven kan worden.

7.2 Implementatieplan De aanbevelingen richten zich op het opheffen van de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie. Dit houdt in dat er veranderingen plaats gaan vinden om de gewenste situatie te kunnen realiseren. Om een geplande verandering te bewerkstellingen is het zinvol om een benadering aan te houden dat als basis gehanteerd wordt. Er zijn verschillende benaderingen om veranderprocessen binnen organisaties vorm te geven. Één benadering is het ‘denken in kleuren’. De vijf zienswijzen in het sturen en plannen van veranderingen hebben een kleur gekregen (de Caluwé & Vermaak, 2002). Iedere kleur staat voor een bepaalde manier van denken over veranderen. Aan de hand hiervan kan een optimale strategiekeuze worden gedaan. Het is belangrijk dat in een verandertraject een dominante kleur wordt aangehouden aangezien de onderliggende uitgangspunten van iedere kleur sterk uit elkaar liggen. Een korte uitwerking van de vijf kleurendrukken is te vinden in bijlage acht. De Alysis Zorggroep is te typeren als een organisatie waar het ‘geeldrukdenken’ veel voorkomt (zie bijlage acht voor toelichting ‘geeldrukdenken’). De Alysis Zorggroep bevindt zich in een complexe omgeving met veel belangengroepen. Door het geeldrukdenken komen de uitgangspunten van een lerende organisatie onvoldoende tot ontwikkeling. Bij geeldrukdenken is er sprake van één partij die nieuwe ideeën bespreekbaar maakt en vervolgens met de andere partij in gesprek gaat om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Bij een lerende organisatie gaat het er juist om dat alle partijen actief participeren en van elkaar leren. Bij het verandertraject dat uit dit adviesrapport voortvloeit sluit het ‘groendrukdenken’ het beste aan. Het gaat voornamelijk om kennis en vaardigheden van mensen en hun interactie. Een uitwerking van het ‘groendrukdenken’ is te vinden in bijlage negen. De zienswijze van het groendrukdenken sluit tevens aan bij de uitgangspunten van de lerende organisatie. Op de volgende pagina staat in een schema met een tijdspad het verandertraject weergegeven. Bij het tijdspad moet rekening gehouden met de huidige reorganisatie binnen het Leerhuis en daarnaast tevens met de managementreorganisatie binnen de Alysis Zorggroep. Het is van belang een goede afweging te maken in welke stappen juist snel gezet moeten worden in verband met de reorganisatie en welke stappen juist uitgesteld kunnen worden om zowel de opleidingsadviseurs als de lijnmanagers niet te veel te belasten en een optimaal resultaat te kunnen behalen. Vervolgens staan in volgorde van het tijdspad de belangrijkste aanbevelingen uitgewerkt en zijn er voor de overige aanbevelingen suggesties gegeven.

40

Het verandertraject

Tijdspad Juni 2007

Juni – Juli 2007

Juli 2007

Augustus – September 2007

Oktober 2007

Vanaf November 2007

Actie Presentatie adviesrapport aan de vakgroep bedrijfsopleidingen. Bespreking van de aanbevelingen met de medewerkers van de vakgroep. Bespreking van het adviesrapport in het managementteamoverleg. Aanbevelingen koppelen aan de huidige ontwikkelingen binnen het Leerhuis Doel: afspraken en een actieplan maken t.b.v. de implementatie van de aanbevelingen. Terugkoppeling van de afspraken en het actieplan naar de medewerkers van de vakgroep. Aanbeveling D. en B. uitwerken.* De terugkoppeling en de aanbevelingen kunnen op een studiedag uitgewerkt worden. Aanbeveling A. uitwerken en hierbij mogelijke scholing i.v.m. aanbeveling C2. meenemen.

Een tijdspad en afspraken maken om de overige aanbevelingen uit te werken en te implementeren

Betrokkenen Annelies Janse, coördinator en medewerkers vakgroep bedrijfsopleidingen Coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen

Coördinator en de leden van het managementteam.

Coördinator en alle medewerkers vakgroep bedrijfsopleidingen.

Coördinator, manager van het Leerhuis en de medewerkers. Coördinator en zorggroepmanager met ‘leren en ontwikkelen’ in de portefeuille, md-adviseurs Coördinator, medewerkers van de vakgroep bedrijfsopleidingen.

* De nummering van de aanbevelingen komt overeen met de nummering in 7.1. Hoe de aanbevelingen uitgewerkt kunnen worden, staat op de volgende pagina vermeld.

41

Aanbeveling D. en B. De vakgroep bedrijfsopleidingen inventariseert welke rollen en bijbehorende taken behoren tot de taakstelling van de vakgroep bedrijfsopleidingen. Vervolgens zal er per taak vastgesteld moeten worden hoeveel tijd het kost, hoeveel formatie en welke randvoorwaarden er nodig zijn om de vernieuwde taakstelling te kunnen realiseren. Hierbij moet meegenomen worden wat de huidige medewerkers van de vakgroep bedrijfsopleidingen en beroepsopleidingen kunnen en willen omtrent de vernieuwde taakstelling. Deze aanbevelingen kunnen op een studiedag uitgewerkt worden. Deze studiedag kan gepland worden na de zomervakantie. Aanbeveling A. Als vastgesteld is welke medewerkers de opleidingsadvisering gaan uitvoeren, kan individueel besproken worden welke competenties ontbreken en welke scholing nodig is (hierbij ook de scholing in het kader van opleidingsmarketing meenemen). Er zijn verschillende instellingen die een geschikt scholingsaanbod aanbieden. Als de formatie onvoldoende blijkt te zijn en/of de huidige medewerkers kunnen de vernieuwde taakstelling niet uitvoeren, zal er een uitbreiding in formatie moeten komen. Een opleidingsadviseur met een opleidingskundige achtergrond zal hierbij een goede aanvulling zijn op de achtergronden en expertise van de huidige medewerkers van de vakgroep bedrijfsopleidingen. Vanaf het najaar 2007 kan er een tijdspad vastgesteld worden om de overige aanbevelingen uit te werken. Hieronder staan een aantal suggesties. Aanbeveling C1. De implementatie van het strategisch opleidingsjaarplan kan qua timing het beste voor de start van een nieuwe jaarcyclus vormgegeven worden. Om het strategisch opleidingsjaarplan te implementeren zal het lijnmanagement zelf het belang van een strategisch opleidingsjaarplan in moeten zien. Middels een workshop of als onderdeel van het md-programma kan het strategisch opleidingsjaarplan een gespreksthema zijn met het lijnmanagement. Belangrijke betrokkenen hierbij zijn de zorggroepmanager die ‘leren en ontwikkelen’ in de portefeuille heeft, de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen en de mdadviseurs. Aanbeveling E. In samenwerking met de vakgroep beroepsopleidingen vaststellen op welke wijze het contact met het lijnmanagement, het hoofd zorgteam en praktijkbegeleiders wordt vormgegeven. Aanbeveling G. Het organiseren van een bijeenkomst met de personeelsadviseurs ten behoeve van het uitwisselen van kennis en gezamenlijk vormgeven van een betere afstemming. Aanbeveling F. De md-adviseurs gaan samen met de zorggroepmanager die verantwoordelijk is voor het ‘leren en ontwikkelen’ en een aantal lijnmanagers in kaart brengen op welke wijze het lijnmanagement geprofessionaliseerd kan worden op het gebied van ‘leren en ontwikkelen’ en hoe de afstemming met het hoger management verloopt. Aanbeveling C2. Een projectgroep binnen het Leerhuis richt zich op de ontwikkeling en implementatie van de opleidingsmarketing. Aanbeveling C3. Een projectgroep met opleidingsadviseurs en lijnmanagers richt zich op het vergroten van de mogelijkheden om leren op de werkplek in te voeren.

42

Literatuurlijst Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de (2001). Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. 3e druk. Groningen: WoltersNoordhoff. Bergenhenegouwen, G.J., Mooijman, E.A.M. & Tillema, H.H. (2002). Strategisch opleiden en leren in organisaties. 3e druk. Groningen: Wolters-Noordhoff. Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (2002). Leren Veranderen, Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Kessels, J.W.M. & Poell, R.F. (Red.) (2001). Human Resource Development, Organiseren van leren. Groningen: Uitgeverij Samsom. Kluytmans, F. (2005). Leerboek personeelsmanagement. 5e druk. Groningen: WoltersNoordhoff. Krogt, F.J. van der, & Plomp, M. (1997). ‘Vier modellen voor de organisatie van opleidingsafdelingen’. In: Kessels, J.W.M. en Smit, C.A., Handboek opleiders in organisaties. 6e druk. Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie. McLagan, P.A. (1989). Models for the HRD Practice. The practitioners guide. Alexandria: ASTD. McLagan, P.A. (1997). ‘Human resource development na 2000’. In: Tijdschrift voor bedrijfsopleidingen, jrg. 2,nr.4. Nathans, H. (1999). Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur. 2e druk. Deventer: Kluwer. Streumer, J., van der Klink, M. en van den Brink, K. (1995). ‘De toekomst van de HRD’. In: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 12. Den Haag: Delwel. Tellingen, R.M.W. van (1997). Opleidingsmanagement, van Human Resource Development naar een Lerende Organisatie. 2e druk. Houten: Educatieve Partners Nederland. Tillema, H.H. (red.). (1996). Development centers: ontwikkelen van competenties in organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Tjepkema, S. en Wognum, A. (1995). ‘Van opleider naar adviseur?’. In: Kessels, J. & Smit, C. (1998). Opleiders in organisaties, Capita Selecta, Studenteneditie. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie Tjepkema, S. en Wognum, A. (1996). ‘Van opleider naar adviseur?’. In: Opleiding & Ontwikkeling, afl. 7/8. Den Haag: Delwel. Watkins, K.E. en Marsick, V.J. (1993). ‘Van opleider naar adviseur?’. In: Kessels, J. & Smit, C. (1998). Opleiders in organisaties, Capita Selecta, Studenteneditie. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie Wognum, A. (1990). ‘Marketing voor opleidingsafdelingen’. In: Opleiding & Ontwikkeling, afl. 7/8. Den Haag: Delwel.

43

Bijlagen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Organogram Alysis Organogram van het Leerhuis Vragen en verslag interview manager werkeenheid P&O Advies en Beheer Brief en vragenlijst drie ziekenhuizen Resultaten enquête drie ziekenhuizen Brief en vragenlijst lijnmanagement Resultaten quickscan lijnmanagement Alysis Zorggroep De vijf kleurendrukken (de Caluwé & Vermaak, 2002) Groendrukdenken (de Caluwé & Vermaak, 2002)

44

Bijlage 1. Organogram Alysis, 1 maart 2007

45

Bijlage 2. Organogram het Leerhuis

46

Bijlage 3. Vragen en verslag interview manager werkeenheid P&O Advies en Beheer

Vragen Inhoud en vorm van advisering 1. Op welke gebieden geven de personeelsadviseurs advies aan de managers? 2. Op welke wijze is deze advisering vormgegeven (structureel werkoverleg, vraaggericht, etc.)? 3. Welke adviseursrol heeft een personeelsadviseur (sturend, pro-actief, afwachtend…)? Leren en ontwikkelen 4. In hoeverre zijn de personeelsadviseurs betrokken bij het leren en ontwikkelen en de loopbaan van werknemers? 5. Op welke wijze gaan de personeelsadviseurs om met vragen over leren en ontwikkelen van werknemers? Afstemming&samenwerking met opleidingsadviseurs 6. Zijn er afspraken over de afstemming en samenwerking met de opleidingsadviseurs. 7. Op welke wijze is de afstemming en/of samenwerking vormgegeven? 8. Als deze afstemming en/of samenwerking plaatsvindt, wat loopt goed en wat zijn verbeterpunten? 9. Hoe zou volgens u het ideale plaatje er uit zien met betrekking tot het contact tussen de personeeladviseur, de opleidingsadviseur en de manager. 10. Wat hoort volgens u bij de opleidingsadviseur thuis?

47

Verslag interview met de manager werkeenheid P&O Advies en Beheer 29 maart 2007 Dit interview is op band opgenomen en vervolgens letterlijk uitgewerkt. De gestelde vragen zijn cursief gedrukt. Vervolgens wordt het antwoord van de manager werkeenheid beschreven. Op welke gebieden geeft een personeelsadviseur advies aan de lijnmanager? Dit is divers, het hangt af van de fase waar een organisatieonderdeel zit, waar een manager behoefte aan heeft en wat de expertise van de personeelsadviseur is. Er zijn twee soorten adviseurs. Er zijn o&p adviseurs, die geven advies aan de nieuwe managers. De personeelsadviseurs geven advies aan zorgmanagers en manager werkeenheden op het gebied van: - ziekteverzuim, - arbeidsproductiviteit, - leeftijdsfasebewust personeelsbeleid, - competentiemanagement, - managementinformatie, - op thematische gebieden, - bedrijfsplannen, - het personele component. De personeelsadviseurs adviseren de lijnmanagers op allerlei gebieden van personele aangelegenheden. (cao, advies over slechtnieuwsgesprek, vragen over regelingen P&O en HR gebied en arbeidsvoorwaardengesprekken) Het bespreken van het opleidingsplan komt niet veel voor, dit komt wel meer voor in de sector ‘bedrijf’ dan in de sector ‘zorg’. Dit heeft met twee dingen te maken: de profilering van opleidingsadvisering in de sector ‘bedrijf’ is anders dan in de sector ‘zorg’. Daarnaast zijn de vragen m.b.t. opleidingen in zorg veel specifieker. Zijn de personeelsadviseurs vooral betrokken bij het opleidingsjaarplan in sector ‘bedrijf’? Bij P&O hebben de personeels- en opleidingsadviseur heel nauw samengewerkt bij het opleidingsjaarplan. Dit is het enige voorbeeld waarbij de beide adviseurs samengewerkt hebben. Op welke manier is de advisering vormgegeven? Personeelsadviseurs hebben structureel overleg met managers (1 maal per vier weken). De afdeling P&O Advies en Beheer werkt sinds een half jaar met een nieuw adviseursmodel. Soms gaat de personeelsadviseur samen met de bedrijfsinformatieadviseur met de lijnmanager in gesprek. Zit de opleidingsadviseur in de rugzak van de personeelsadviseur? De personeelsadviseur is een generalist, hij moet van veel gebieden binnen p&o iets weten, maar niet alles. De manager werkeenheid verwacht dat ze iets weten op het gebied van p&o beheer, arbeid en gezondheid, leren. Maar niet dat ze alles zelf aanpakken. Ze moeten bijv. wel weten wat een RIE is bij de arbo om daar over te kunnen adviseren, hoeft het niet te kunnen uitvoeren. Hij kijkt ook zo tegen opleidingszaken, wel verstand van ontwikkeling van medewerkers, wel zicht hebben op de leiderschapsontwikkeling van de hoofden, maar niet zelf te trainen of zelf het opleidingsjaarplan te schrijven. Is het dan meer de taak van de personeelsadviseur om te signaleren en vervolgens de lijntjes te leggen? Ja

Kunt u iets zeggen over welke rol de adviseurs hebben? Pro actief, dat is wel de ontwikkeling en de rol die de manager werkeenheid verwacht. 48

Manager moet sturend zijn en beslissen. Maar een personeelsadviseur moet niet gaan afwachten of iemand beslissingen neemt. Hij zal meer moeten aandragen. Met name op het gebied waar personeelsadviseurs wel deskundigheid in hebben met dingen komen, dingen ontwikkelen. En niet alleen zeggen tegen een lijnmanager je zou dit moeten doen, maar ook zelf dingen doen, voorstel doen. Van klantgericht naar servicegericht werken. In hoeverre is een personeelsadviseur betrokken bij het ontwikkelen, leren en loopbaan van medewerkers. In afnemende mate. Dit is een brede vraag; ontwikkelen, leren en loopbaan. Er is weinig contact met medewerkers, mede door bezuinigingen. Leren en ontwikkelen gaat naar leerhuis. Loopbaan ligt op de grens van het leerhuis en het mobiliteitscentrum. Als er dingen spelen als een collectief iets, casuïstiek, een abstractieniveau hoger bespreken. Niet concreet, wel over leiderschapsontwikkeling. De o&p adviseur is de adviseur voor de zorggroepmanagers, zij besteden ook veel aandacht aan management development. De personeelsadviseurs zijn alleen betrokken bij leren en ontwikkelen op niveau van de lijnmanager. Als er vragen komen van de manager, als het gesignaleerd wordt, wat is dan de volgende stap? De o&p adviseur is de eerste aanspreekpunt, vragen zelf beantwoorden over leiderschapsontwikkeling (belangrijkere item binnen personeelsmanagement), of ergens informatie halen of als ze denken dat het beter is om iemand anders bij te betrekken, bijv. md-adviseur, doen ze dit in overleg met de manager. Dat zou de lijn moeten zijn. Ik vind dat de betrokkenheid van de md-adviseur de behoefte moet zijn van de lijn. De o&p adviseur kan aandragen dat het een mogelijkheid is om...maar de manager moet er dan wel of niet gebruik van willen maken. Ik kan me voorstellen dat naast de o&p adviseur de md- adviseur de manager opzoekt en dezelfde vragen stelt. In principe is het niet zo dat de md-adviseur even zelf de boer op gaat. Ze worden wel opgezocht, maar dat is anders dan zelf je acquisitie doen. Bedoelt u dat de acquisitie via de o&p adviseurs zou moeten lopen? Sterker nog, ik vind dat er geen acquisitie zou moeten zijn. Wat is hier het idee achter? Tijdens een md-traject komen allemaal vragen naar boven, dit is acquisitie op zich waar je vervolgens dingen op in kan zetten. Acquisitie moet voortkomen uit een behoefte die in de organisatie aanwezig is. Daar hoef je dus niet iemand op pad te sturen om te vragen of men die producten bij hen af zal nemen. Dat vind ik ongewenste acquisitie. Ik vergelijk het ook met proactief handelen, het kenbaar maken van wat je huis hebt. Hoe kunnen opleidingsadviseurs zich opstellen t.o.v. de lijnmanager. De manager werkeenheid vindt het ongewenst dat de md-adviseurs zelf de boer op gaan of ze nog een product af willen nemen. Hij vindt het een lastige positie waarin de opleidingsadviseurs zich in bevinden. In feite zijn ze een soort van 2e lijnsadviseur, dat maakt het lastig. Als je nu al kijkt naar welke adviseurs contacten hebben met managers, dan kijk ik naar mijzelf. Dan zou ik het persoonlijk niet op zitten te wachten om ook nog een keer met een opleidingsadviseur aan tafel te gaan zitten. Wat wel zo is, dat het goed is dat je beseft wat je daar eventueel zou kunnen halen. Dat je wel bewust van de vragen op dat gebied. Wat ik zou doen als ik bij de opleidingsadviseur betrokken zou zijn: hoe kom je nou op de agenda. Volgens mij kom je dat door in de jaarplannen te komen. Dat betekent dat als ik de opleidingsadviseur was, zou denken dat de p.a. behoorlijk in de jaarplannen zit. Die levert over het algemeen een bijdrage aan de jaarplannen. Laat ik twee keer een 49

uurtje investeren om te kijken wat zie ik nou voor de zorgeenheid, wat zie ik daar voor dingen die komende jaren in het jaarplan zouden moeten staan. Max. twee onderwerpen op dat gebied. Bedoelt u daarmee dat de opleidingsadviseur de personeelsadviseur opzoekt omdat die meer betrokken is bij de jaarplannen? Ja, dat zou ik doen als opleidingsadviseur. En andersom? De personeelsadviseur naar de opleidingsadviseur? Dat zou ook kunnen. Wat ik jammer vind in deze samenwerkingsrelatie is: ‘ik hoor niets, dus…’ Dat is onzin. Als je iets nodig hebt, moet je zelf contact opnemen. Zoals de opleidingsadviseurs voor sector ‘bedrijf’, die zoeken de personeelsadviseurs meer op. Samenwerking in de huidige situatie Het contact is beperkt tussen de personeelsadviseur en de opleidingsadviseur. Er is geen structureel overleg. Er zijn geen afspraken op gebied van samenwerking/afstemming. Denkt u dat het wel nodig is om duidelijke afspraken te maken, over afstemming. Of is het de eigen verantwoordelijkheid? Afspraken werken ook alleen maar als mensen het doen. Vraag of afspraken helpt. Bij beide groepen behoefte aan meer overleg. Een personeelsadviseur gaf ook aan dat die behoefte had aan een werkoverleg met een opleidingsadviseur. Moet ik dat dan organiseren? Ik ga dat niet faciliteren. Zoek elkaar op als er behoefte is. Zit het in de cultuur van de beide afdelingen? Ik heb geen idee. Misschien heeft het er ook wel mee te maken dat het één keer in de zoveel tijd bovenkomt. Opleidingsadviseurs hebben gemiddeld 1x in 6 weken overleg. De lijnmanager zit er niet op te wachten om met veel adviseurs steeds overleg te hebben. Ik zit er niet op te wachten om het interne HR overleg weer te verhogen in aantal uren. Maar jij zegt dat ze al een structureel werkoverleg hebben. (ik leg de splitsing uit tussen beroeps- en bedrijfsopleidingen) De manager werkeenheid vraagt zich af of de lijnmanagers dan nu bij twee verschillende adviseurs advies moeten gaan halen. Als personeelsadviseur en opleidingsadviseur heb je met elkaar te maken net zoals de personeelsadviseur met andere disciplines te maken heeft. Het valt op zich wel mee met de overlap en grensvlak. De werkzaamheden van de opleidingsadviseur beroepsopleidingen komen niet overeen met de die van de personeelsadviseur. Volgens mij zit het met name een overlap in de opleidingsjaarplannen en het jaarplan. Volgens mij is dat de enige vraag die je moet stellen: hoe wordt de kwaliteit en toegevoegde waarde van een opleidingsjaarplan zo groot mogelijk? Dat is de vraag die je moet stellen. Die moet je ook mede laten beantwoorden door je management en daaruit afleiden op welke manier je eventueel een samenwerking moet vormgeven. De samenwerking zo inrichten dat de manager tevreden wordt over zijn jaarplan en opleidingsjaarplan. Zou een opleidingsadviseur een actiever aandeel kunnen hebben in het jaarplan? Ja, in een jaarplan zitten allerlei disciplines. Het opleidingsjaarplan is nu een bijlage. Dit is het enige gebied van de opleidingsadviseur Bij de onderwerpen van het personeelsmanagement kan de personeelsadviseur input leveren voor het opleidingsjaarplan. Het staat centraal dat de manager een samenwerking van personeelsadviseur en de opleidingsadviseur verwacht t.a.v. het opleidingsjaarplan. Hier kan de samenwerking op afgestemd worden. Het gaat er vooral om hoe de manager wil dat zijn opleidingsjaarplan er uit ziet.

50

Het opleidingsjaarplan is in de huidige situatie vooral een operationeel plan. Opleidingsadviseurs willen het opleidingsjaarplan meer strategisch maken. Opleidingsadviseurs hebben nog niet allemaal de kennis in huis om dit te bieden. Ze kunnen wel meer van de deskundigheid van de personeelsadviseurs gebruik maken. Is dat zo, is het meer een activiteitenplan? Wat is volgens u het Ideale plaatje m.b.t. het contact tussen de lijnmanager, opleidingsadviseur en de personeelsadviseur? Wat zou voor u goed werken? Is sector bedrijf hetzelfde als in de sector zorg, vraagt de manager werkeenheid zich af. Het ligt er ook aan waar je met je opleidingsjaarplan naar toe wil? Het opleidingsjaarplan moet alleen maar iets zeggen over, of ik zou liever spreken over een onderdeel ‘opleidingen’ in het jaarplan. Daarin wat zijn de doelstellingen op het gebied van leren, ontwikkelen die je volgend jaar wil behalen. Dat zijn dingen die een manager met zijn personeelsadviseur moet kunnen doorspreken. Daar begint vervolgens de samenwerking tussen personeels- en de opleidingsadviseur. Als je die doelstellingen hebt, hoe vertaal je die dan concreet naar de activiteiten, acties, wat ga je doen? Hier gebruik bij maken van de opleidingsadviseur als lijnmanager zijnde. Maar dat geldt voor andere onderwerpen in het jaarplan, al die doelstellingen moet je op een gegeven moment omzetten in acties. Hoe kunnen de doelstellingen vertaald worden in leervragen/behoeften en ontwikkelingsvragen en behoeften. Met name met die vertaling moet je gebruik maken van je opleidingsadviseur. Als de manager werkeenheid verantwoordelijk zou zijn voor de opleidingsadviseurs zou dat met name het onderdeel zijn waar je een toegevoegde waarde kan bieden, dat kan niemand anders leveren. Als het goed is, zit daar de deskundigheid van de opleidingsadviseurs. Datzelfde ziet de manager werkeenheid bij de md-adviseurs. Eigenlijk zou hij het zelf moeten kunnen verzinnen, maar het is wel prettig om te sparren over de doelstellingen, ook op md-gebied en die neem ik op in mijn jaarplan. En dan begint het pas, dan moet iemand een projectplan voor maken. Ik wil die resultaten gaan halen en wat moet ik dan concreet gaan doen als lijnmanager? Dat vind ik als manager zijnde de moeilijkste vertaling. En daar wil ik in ondersteund worden, die kunnen die vertaling maken, wat voor dingen moet je dan op opleidingsgebied inzetten. Daar zit de toegevoegde waarde in. De md-adviseurs en de opleidingsadviseurs zijn inhoudsdeskundigen en niet zo zeer de strategische gesprekspartner, dat zijn meer de personeelsadviseurs en de o&p adviseurs. De manager werkeenheid geeft hierbij expliciet aan dat hij het zo ziet en dat hij zich kan voorstellen dat anderen het anders zien.

51

Bijlage 4. Brief en vragenlijst drie ziekenhuizen Geachte de heer, mevrouw, Onlangs heb ik telefonisch contact met u gehad en met u afgesproken dat ik een aantal vragen aan u zou stellen via de e-mail. Ten eerste wil ik u alvast bedanken voor uw medewerking aan mijn afstudeerproject. Mijn naam is Annelies Janse, ik ben een vierdejaarsstudent Opleidingskunde. In het kader van mijn studie 'Opleidingskunde, Training en Human Development' aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen voer ik een afstudeerproject uit bij de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis van de Alysis Zorggroep. In overleg met de manager van het Leerhuis, Xander Noë, en de coördinator bedrijfsopleidingen, Bernadette van Cappellen, stuur ik u bijgaande vragenlijst toe. De vraagstelling van mijn afstudeerproject is gericht op welke wijze de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vorm kan geven zodat het aansluit bij de behoeften van het lijnmanagement en de strategie van de Alysis Zorggroep. In het kader van dit project is de taak 'opleidingadvisering' gericht op advisering van het lijnmanagement met betrekking tot het uitvoeren van het instellingsleerbeleid binnen een afdeling, cluster of instelling. Hierbij staat het leren en ontwikkelen in het kader van het bijen nascholen van (nieuwe) medewerkers en het realiseren van de strategie van de organisatie centraal. Dit houdt in dat de leerlingenbegeleiding en het coachen van werkbegeleiders buiten beschouwing blijven. Ten behoeve van mijn project wil ik graag meer inzicht krijgen in de wijze waarop de opleidingsadvisering binnen uw ziekenhuis is vormgegeven. Ik wil u vragen om antwoord te geven op de elf vragen in het bijgevoegde document. Dit zal maximaal een kwartier van uw tijd in beslag nemen. Wilt u uw reactie uiterlijk vrijdag 13 april 2007 naar mij terug mailen. Mijn emailadres is [email protected] (en [email protected]). Hartelijk dank. Met vriendelijke groet, Annelies Janse, Stagiaire bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep [email protected] / [email protected]

52

Vragenlijst ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’ 1. Welke plaats heeft bedrijfsopleidingen binnen uw organisatiestructuur? (bijv. een zelfstandige afdeling of onderdeel van p&o afdeling, leerhuis o.i.d.)

2. Waar is de afdeling bedrijfsopleidingen op gericht binnen uw organisatie?

3. Welke concrete diensten vallen binnen uw organisatie onder bedrijfsopleidingen?

4. Welke functionarissen voeren taken uit met betrekking tot bedrijfsopleidingen? (bijv. opleidingsadviseurs/trainers)

5. Welke achtergrond hebben deze functionarissen? (bijv. verpleegkundig, opleidingskundig)

6. Welke rol(len) hebben de functionarissen bij bedrijfsopleidingen? Kunt u hierbij een schatting in percentage aangeven dat de functionaris deze rol binnen zijn takenpakket uitvoert. U kunt meerdere antwoorden aankruisen.

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.

Inhoudelijke expert op het gebied van leeren ontwikkeltrajecten Strategische gesprekspartner op het gebied van veranderingen en leren Ontwikkelaar van leermiddelen Makelaar tussen de vraag en de interne en externe aanbieders in opleidingen Organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften Adviseur inzake ontwikkelings- en leertrajecten Begeleider van veranderingsprocessen op de afdeling Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Anders, namelijk:

Percentage % % % % % % % % % % % %

7. Welke houding hebben de functionarissen ten opzichte van de klanten? A. B. C. D. E.

Proactief (bijv. Directief (bijv. Non-directief (bijv. Volgend (bijv. Anders, namelijk:

op eigen initiatief actie ondernemen, voorstellen doen) sturend adviseren) begeleiden in het vormgeven van leerbeleid) op afroep, hierbij de vraag v.d klant als uitgangspunt nemen)

53

8. Op welke wijze wordt de opleidingsadvisering binnen uw organisatie uitgevoerd?

9. Wie zijn de klanten van bedrijfsopleidingen? (werknemers/managers - intern/extern)

10. Hebben de functionarissen een structureel overleg met het lijnmanagement van afdelingen? A. Ja, hoe is dit vormgegeven en wat zijn de gesprekspunten?

B. Nee, hoe is het contact met het lijnmanagement dan vormgegeven?

11. Is er sprake van een samenwerking en/of afstemming met andere functionarissen in de organisatie, bijv. met P&O? A. Ja, hoe is deze samenwerking en/of afstemming vormgegeven?

B. Nee, wat is de reden dat er geen samenwerking en/of afstemming is?

54

Bijlage 5. Resultaten enquête drie ziekenhuizen De resultaten van de enquête ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’, april 2007 Ik heb contact opgenomen met drie ziekenhuizen met als doel een organisatievergelijking te maken. Ik wil inzicht krijgen in de wijze waarop deze ziekenhuizen bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering vorm hebben gegeven. De manager van het Leerhuis gaf aan dat de volgende drie ziekenhuizen voorop lopen met de ontwikkeling van bedrijfsopleidingen. Dit is dan ook de reden dat ik de volgende ziekenhuizen heb geselecteerd en benaderd; het Maxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven, het Foreest instituut van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Martini Ziekenhuis (MZH) in Groningen. Ik heb -

een schriftelijke vragenlijst afgenomen met de volgende onderwerpen; de diensten van bedrijfsopleidingen, opleidingsfunctionarissen en hun onderwijsachtergrond, de rollen en houding van de opleidingsfunctionaris, de wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de manager, samenwerking met andere disciplines binnen de organisatie.

De resultaten van de enquête Ziekenhuis Plaats in de organisatie

Doelgroep

Wijze van contact met managers

Medisch Maxima Centrum (MMC) Afdeling Training en Scholing

Medisch Centrum Alkmaar (MCA) Bedrijfsopleidingen is een zelfstandig cluster onder de Raad van Bestuur

Unithoofden, medisch managers, bedrijfsmanagers, Raad van Bestuur Geen structureel overleg. De wijze van contact is in ontwikkeling.

Managers, werknemers, medische staf en externe zorginstellingen Eenmaal per jaar overleg over het opleidingsjaarplan. Contact op basis van vragen voor maatwerk of advies

Martini Ziekenhuis (MZH) Bedrijfsopleidingen is onderdeel van het Leerhuis in het P&O centrum. Managers, werknemers en zorgpartners. Twee tot vier keer per jaar structureel overleg over het opleidingsplan en ontwikkelingen.

Resultaten enquête ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’

Diensten bedrijfsopleidingen In het MMC is er een afdeling training en scholing. In het MCA is bedrijfsopleidingen een zelfstandig cluster dat onder de Raad van Bestuur valt. In het MZH is het een onderdeel van het Leerhuis dat onder het P&O Centrum valt. De diensten van deze afdelingen zijn gericht op het leren en ontwikkelen van alle medewerkers aansluitend op het beleid van het ziekenhuis. De inhoudelijke taken komen in grote lijnen overeen met de diensten die de vakgroep bedrijfsopleidingen uitvoert. In de ziekenhuizen zijn de diensten van bedrijfsopleidingen gericht op het leren en ontwikkelen van alle medewerkers aansluitend op het beleid. De volgende diensten worden door de drie ziekenhuizen aangeboden: - het bieden van vakinhoudelijke trainingen en op gebied van persoonlijke ontwikkeling, management development en computeropleidingen, - maatwerktrajecten, - individuele begeleiding (supervisie & coaching), - stage- en leerlingenbeleid, - begeleiden nieuwe vormen van leren, - ondersteuning bij het opleidingsplan en budgetbewaking, - opleidingsadvies aan management en/of operationele werknemers, - de randvoorwaarden voor leren zoals kwalificatieregistratie en beleid rond normeren, kwalificeren en leren, - loopbaanondersteuning, mobiliteitstrajecten.

55

Opleidingsfunctionarissen In het MMC voeren drie opleidingsadviseurs alle bovenstaande diensten uit. Hiervan is één opleidingsadviseur een onderwijskundige, een HBO verpleegkundige met een 1e graads lerarenopleiding en een NICU verpleegkundige met lerarenopleiding. In het MCA zijn er vier opleidingsadviseurs/trainers werkzaam, 1 ICT trainer/coördinator, 1 secretaresse en 1 hoofd bedrijfsopleidingen. De onderwijsachtergrond is verschillend: WO psychologie, verpleegkunde, lerarenopleiding, leraar natuurkunde met vervolgopleidingen. In het MZH voeren opleidingsadviseurs taken uit op het gebied van training, supervisie en coaching. Opleidingsfunctionarissen voeren taken uit op het gebied van stagebeleid, leerafdelingen werkveldafstemming. Daarnaast is er een loopbaanadviseur werkzaam. Ze hebben een verpleegkundige achtergrond of een achtergrond op het gebied van P&O, supervisie, training en overig. Rollen van de opleidingsadviseurs

Ziekenhuis

Rol Opleidingsadviseur Inhoudelijke expert Strategische gesprekspartner Ontwikkelaar van Leermiddelen Makelaar Organisator omtrent leertrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak Adviseur inzake leeren ontwikkelingstrajecten Begeleider van veranderingsprocessen Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Anders

MMC

MCA

MZH

Ja Ja

Ja Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja* Ja

Ja Ja

Ja Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee Nee

Ja Nee

Ja Nee

Resultaten vragenlijst ‘bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering’

*Vetgedrukt zijn de rollen waar de nadruk op ligt. De houding van de opleidingsadviseurs In het MMC hebben de opleidingsadviseurs met name een non-directieve houding. Het initiatief ligt vaak bij de managers. In de toekomst willen de opleidingsadviseurs meer eigen initiatief gaan nemen, dit ligt in de lijn van de organisatieontwikkeling. In het MCA hebben de opleidingsadviseurs een wisselende houding: proactief, directief, non-directief, volgend. In het MZH worden tevens de vier houdingen afgewisseld, afhankelijk van de functie en situatie. De opleidingsadviseurs geven gevraagde en ongevraagde advisering.

56

Samenwerking met P&O In het MMC werken de opleidingsadviseurs met de HRM afdeling samen in bepaalde trajecten, zoals het MD programma. Daarnaast hebben ze contact met ander sleutelfunctionarissen in de organisatie die zich bezig houden met beleid omtrent de gezondheidszorg. In het MCA werken de opleidingsadviseurs samen met P&O en de afdeling beleidsondersteuning. Met P&O is er een accountoverleg en de leiding bedrijfsopleidingen met manager P&O en met de afdeling beleidsondersteuning projectmatig. In het MZH werken de opleidingsadviseurs samen met P&O advies, Arbo en Organisatieen Zorgontwikkeling. Dit doen ze ad hoc en met P&O advies is er een twee maandelijks overleg op adviseurniveau.

57

Bijlage 6. Brief en vragenlijst lijnmanagement

Geachte zorgmanagers en managers werkeenheid, U heeft afgelopen week, via een e-mail van Xander Noë, een introductiebrief ontvangen waarin is aangekondigd dat ik u een vragenlijst zou toezenden. Deze vragenlijst heeft als doel om te inventariseren wat u verwacht van de rol van een opleidingsadviseur en van de inhoud en vorm van de opleidingsadvisering. Aan de hand van deze vragenlijst worden uw behoeften aan opleidingsadvies in kaart gebracht en meegenomen in de aanbevelingen aan de vakgroep ‘bedrijfsopleidingen’ van het Leerhuis. Uw antwoorden worden anoniem verwerkt in het adviesrapport. In het kader van dit project is de taak ‘opleidingsadvisering’ gericht op advisering van het lijnmanagement met betrekking tot het uitvoeren van het leerbeleid binnen uw afdeling. Hierbij staat het leren en ontwikkelen in het kader van het bijen nascholen van (nieuwe) medewerkers en het realiseren van de strategie van de organisatie centraal. Dit houdt in dat de leerlingenbegeleiding en het coachen van werkbegeleiders buiten beschouwing blijven. Wilt u de tien vragen beantwoorden en de ingevulde vragenlijst vóór 19 april 2007 retourneren naar mijn emailadres: [email protected]. Het invullen zal maximaal 10 minuten van uw tijd in beslag nemen. Alvast bedankt voor uw medewerking. Met vriendelijke groet,

Annelies Janse, Stagiaire bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep [email protected] / [email protected]

58

Vragenlijst Opleidingsadvisering aan Zorgmanagers en Managers werkeenheid 1. Wat doet de huidige opleidingsadviseur op het gebied van het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing van medewerkers voor uw afdeling? U kunt meerdere antwoorden vet maken. A. B. C. D. E. F. G. H. I.

Training en scholing organiseren Maatwerktrajecten ontwikkelen Uitvoeren van trainingen Administratie omtrent leren en ontwikkelen Adviseren m.b.t. bijen nascholing van medewerkers Gesprekspartner over het leerbeleid van de afdeling Bijdrage leveren aan het opleidingsjaarplan Niets Anders, namelijk:

2. Komen de taken die de huidige opleidingsadviseur voor uw afdeling uitvoert, overeen met uw behoeften aan ondersteuning en advisering? A. Ja B. Nee 3. Welke behoeften heeft u aan ondersteuning en advisering op het gebied van het leerbeleid en leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing?

4. Welke rol verwacht u van een opleidingsadviseur? U kunt meerdere antwoorden vet maken. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.

Inhoudelijke expert op het gebied van leeren ontwikkeltrajecten Strategische gesprekspartner op het gebied van veranderingen en leren Ontwikkelaar van leermiddelen Makelaar tussen uw vraag en de interne en externe aanbieders in opleidingen Organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften Adviseur inzake ontwikkelings- en leertrajecten Begeleider van veranderingsprocessen op de afdeling Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Geen rol Anders, namelijk:

5. Welke houding verwacht u van een opleidingsadviseur? E. F. G. H. I.

Pro-actief (bijv. Directief (bijv. Non-directief (bijv. Volgend (bijv. Anders, namelijk:

op eigen initiatief actie ondernemen, voorstellen doen) sturend adviseren) u begeleiden in het vormgeven van leerbeleid) op afroep, hierbij uw vraag als uitgangspunt nemen)

59

6. Op welke wijze heeft u in de huidige situatie contact met een opleidingsadviseur? A. B. C. D.

Structureel overleg, één keer per …………………………………………..(s.v.p. invullen) Via de personeelsadviseur Op afroep Regelmatig korte contacten om elkaar op de hoogte te houden van nieuwe ontwikkelen op de afdeling en op het gebied van leren en ontwikkelen. E. Via de e-mail F. Geen G. Anders, namelijk:

7. Zou u het contact met de opleidingsadviseur op een andere wijze vorm willen geven? A. Nee, want …

B. Ja, op welke wijze (zie o.a. mogelijkheden vraag 6)

8. Wat zijn, volgens u, uw taken met betrekking tot het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van de bijen nascholing van de medewerkers op uw afdeling? U kunt meerdere antwoorden vet maken. A. B. C. D. E. F. G.

Het schrijven van een opleidingsjaarplan Het inventariseren van de leerbehoeften bij uw medewerkers Het plannen en organiseren van leeractiviteiten/trainingen Het stimuleren van leren op de afdeling Het creëren van een goed leerklimaat Het contact met de opleidingsadviseur onderhouden Anders, namelijk:

9. Wat is, volgens u, de meerwaarde die een opleidingsadviseur kan bieden voor uw afdeling?

10. Mocht u nog graag iets kwijt willen over de opleidingsadvisering in de huidige situatie of andere opmerkingen over dit onderwerp, dan kunt u het hieronder schrijven.

Bedankt voor uw informatie en tijd!

60

Bijlage 7. Resultaten quickscan lijnmanagement Alysis Zorggroep April, 2007 Taken opleidingsadviseur huidig - en gewenste situatie Er hebben 9 zorgmanagers en 6 managers werkeenheid aangegeven welke taken de huidige opleidingsadviseur uitvoert op het gebied van het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing van medewerkers voor hun afdeling. In de onderstaande tabel staat aangegeven in welke mate de huidige opleidingsadviseur deze taken al dan niet uitvoert. Taak opleidingsadviseur

Zorgmanagers Taak wordt in de huidige situatie uitgevoerd (%). 45%

Managers werkeenheid Taak wordt in de huidige situatie uitgevoerd (%).

Maatwerktrajecten ontwikkelen

45%

33%

Uitvoeren van trainingen

22%

0%

Administratie omtrent leren en ontwikkelen

22%

17%

Adviseren m.b.t. bijen nascholing van medewerkers

33%

0%

Gesprekspartner over het leerbeleid van de afdeling

45%

33%

Bijdrage leveren aan het opleidingsjaarplan

22%

33%

Niets Anders

22% 56%

33% 17%

Training en scholing organiseren

17%

Uitkomsten vragenlijst ‘opleidingsadvisering aan zorgmanagers en managers werkeenheid’

Uit de inventarisatie bij de zorgmanagers komt naar voren dat de huidige opleidingsadviseur zich met name bezighoudt met het organiseren van trainingen en scholing, het ontwikkelen van maatwerktrajecten en een gesprekspartner is over het leerbeleid op de afdeling. Er zijn drie zorgmanagers die aangeven dat de opleidingsadviseur vier of meer van de zeven vastgestelde taken uitvoeren. De managers werkeenheid geven in meerderheid aan dat de huidige opleidingsadviseur weinig tot geen taken voor hun afdeling uitvoert. Hierbij moet de kanttekening geplaatst worden dat bij het item ‘niets’ en ‘anders’ vier zorgmanagers en twee managers werkeenheid aangeven dat ze (nog) geen contact hebben met een opleidingsadviseur. Twee zorgmanagers geven hierbij aan dat de opleidingsadviseur voor hun afdeling niets doet voor hun afdeling. De andere vier lijnmanagers zijn onlangs gestart op een afdeling, twee hebben een kennismaking gepland. Van de 9 zorgmanagers hebben 4 aangegeven dat de huidige taken overeen komen met hun behoeften. Van de 6 managers werkeenheid hebben 3 aangegeven dat de huidige taken overeenkomen met hun behoeften. In de grafiek staat in percentages weergegeven hoe beide groepen gezamenlijk hebben geantwoord. In totaal heeft 20% de vraag niet kunnen beantwoorden aangezien ze geen contact hebben met een opleidingsadviseur.

61

Overeenkomst huidige taken opleidingsadviseur en behoeften lijnmanager

Niet van toepassing; 20%

Komt overeen; 47%

Komt niet overeen; 33%

De lijnmanagers geven diverse behoeften aan met betrekking tot ondersteuning en advisering op het gebied van het leerbeleid en leren en ontwikkelen in het kader van bijen nascholing. Om een beeld te geven van de diverse behoeften staan hieronder de antwoorden van de lijnmanagers. zorgmanagers • meerjarenbeleidplan maken, daarvan afgeleid een jaarplan en beide onderling afstemmen op haalbaarheid en doelmatigheid. • op uitnodiging meedenken en adviseren t.a.v. het leerbeleid • sparringpartner, informateur nieuwe ontwikkelingen. , helikopterview alysis • trainingen organiseren, maatwerktrajecten ontwikkelen, adviseren m.b.t. bij/nascholing, gesprekspartner over leerbeleid afdeling, bijdrage leren aan het opleidingsjaarplan, informeren van landelijke ontwikkelingen. • er zou meer communicatie moeten zijn. De OK heeft eigen praktijkbegeleiding, weinig contact met o.a.(doen bijna dezelfde taken managers werkeenheid • in de toekomst is het onderwerp accreditatie van groot belang. Ondersteuning hierin lijkt wenselijk. • Tot op heden zelf georganiseerd. Behoefte in met name het meedenken hoe te organiseren • Opleidingsjaarplan specifiek voor werkeenheid met een meerjaren karakter. Ontwikkelvisie is door vertaald in een tactisch opleidingsprogramma. Opleidingsadviseur adviseert de manager en toets aan algemene kaders. • In de toekomst mogelijk begeleiden van ontwikkeltrajecten van medewerkers, maar vooral in het adviseren hieromtrent. Expertise van ons vakgebied (inkoop&advies) is niet in het leerhuis. De rol van de opleidingsadviseur Uit de literatuur en de praktijk van de vakgroep Bedrijfsopleidingen komen verschillende rollen naar voren die een opleidingsadviseur kan aannemen. Om een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden en welke rollen de voorkeur hebben bij de lijnmanagers heb ik een opsomming gemaakt en vervolgens geïnventariseerd welke rollen er verwacht worden van de opleidingsadviseur van de vakgroep Bedrijfsopleidingen. In de tabel staan de mogelijke rollen van een opleidingsadviseur vermeld en daarna de verwachting in percentage van de 15 lijnmanagers dat een opleidingsadviseur deze rol heeft. Wanneer er sprake is van een groot verschil tussen de zorgmanagers en managers werkeenheid, wordt dit in de tabel opgesplitst.

62

Rol van een opleidingsadviseur Inhoudelijke expert op het gebied van leeren ontwikkeltrajecten Strategische gesprekspartner op het gebied van veranderingen en leren Ontwikkelaar van leermiddelen Makelaar tussen uw vraag en de interne en externe aanbieders in opleidingen Organisator omtrent leeren ontwikkeltrajecten Onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften

De verwachting van de lijnmanagers dat een opleidingsadviseur deze rol heeft (%) 80% 47% 78% van de zorgmanagers 11% van de managers werkeenheid 80% 89% van de zorgmanagers 11% van de managers werkeenheid 60% 67%

Adviseur inzake leeren ontwikkelingstrajecten Begeleider van veranderingsprocessen op de afdeling Facilitator van het leren in de organisatie Trainer en begeleider van het leren Opleidingsadministrateur Geen rol Anders

13% 67% van de zorgmanagers 33% van de managers werkeenheid 56% van de zorgmanagers 0% van de managers werkeenheid 33% 0% 13%


Uit de gegevens in bovenstaande tabel kan opgemaakt worden dat de meerderheid van de lijnmanagers met name verwachten dat de opleidingsadviseur de rol heeft van een inhoudelijke expert, makelaar, onderzoeker naar leernoodzaak/leerbehoeften en adviseur inzake leeren ontwikkeltrajecten. Opvallend is de uitkomst van de rol als ontwikkelaar, organisator, facilitator en trainer. De zorgmanagers hebben meer behoefte aan deze rollen dan de managers werkeenheid. De houding van de opleidingsadviseur Als adviseur kan men verschillende houdingen aannemen. Zowel in de literatuur als in de praktijk van de Alysis Zorggroep wordt er steeds meer een beroep gedaan op een proactieve houding. Is dit echter de optimale houding van een opleidingsadviseur? De lijnmanagers hebben aangegeven welke houding zij verwachten. Houding van de opleidingsadviseur Pro actief Directief Non-directief Volgend

Verwachting van de lijnmanagers (%) 67% 7% 60% 40%


Uit deze gegevens blijkt dat de meerderheid van de lijnmanagers zowel een proactieve als een non-directieve houding verwacht van de opleidingsadviseur. Bij de proactieve houding kan gedacht wordt aan uit eigen beweging actie ondernemen en voorstellen te doen. Bij de non-directieve houding gaat een opleidingsadviseur uit van de vraag van de lijnmanager.

63

Wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de lijnmanager In onderstaande tabel staat weergegeven op welke wijze de lijnmanagers in de huidige situatie contact hebben met de opleidingsadviseur. Wijze van contact Structureel overleg Via de personeelsadviseur Op afroep Regelmatig korte contacten Via de e-mail Geen Anders

Behoefte van de lijnmanagers (%) 40% 0% 53% 10% 20% 20% 13%


Bij het item ‘structureel overleg’ wordt aangegeven dat lijnmanagers van eenmaal in de zes weken, eenmaal per kwartaal of eenmaal per half jaar structureel overleg hebben. Bij het item ‘anders’ wordt aangegeven dat het contact met de opleidingsadviseur nog tot stand moet komen of nog in ontwikkeling is. Van de 15 lijnmanagers wil 60% de wijze van contact veranderen. Hierbij wordt door meerdere zorgmanagers aangegeven dat het de voorkeur heeft om het contact met de opleidingsadviseurs structureel via de hoofden zorgteams te laten verlopen. Op de vraag hoe de managers het contact vorm willen geven zijn de antwoorden erg divers. Bij de managers werkeenheid wordt aangegeven dat ze regelmatig korte contacten, op afroep en via de e-mail prettig zouden vinden. De taken van de lijnmanager m.b.t. leerbeleid en bijen nascholing op de afdeling Taken van de lijnmanager Het schrijven van een opleidingsjaarplan Het inventariseren van de leerbehoeften bij de medewerkers Het plannen en organiseren van leeractiviteiten en trainingen Het stimuleren van leren op de afdeling Het creëren van een goed leerklimaat Het contact met de opleidingsadviseur onderhouden Anders

Reactie van de lijnmanagers (%) 60% 67% van de zorgmanagers 100% van de managers werkeenheid 60% 100% van de zorgmanagers 67% van de managers werkeenheid 80% 60% 22% van de zorgmanagers 0% van de managers werkeenheid


Vier lijnmanagers geven aan dat de bovenstaande taken hoofdzakelijk hun verantwoordelijkheid is maar dat de uitvoering ook bij het hoofd van een zorgteam en praktijkleiders kan liggen. De meerwaarde van een opleidingsadviseur -

Continuïteit in opleiden Inhoudelijke expert, makelaar en organisator Zorgdragen voor ondersteuning van de werkbegeleiders op de afdeling, continuïteit bewaken van het leertraject van een leerling gedurende de opleiding.

64

-

-

-

-

De opleidingsadviseur moet nog tot stand komen op het gebied van een gesprekspartner op tactisch, strategisch niveau en sparringpartner voor het management. Met zijn/haar kennis de medewerkers begeleiden in het leren en/of begeleiden. Meedenken in het kijken naar de behoefte aan scholing op de afdeling en deze scholing vormgeven in overleg met de hoofden. Deskundig, coördineren en afstemmen met andere afdelingen/opleidingen, initiërend Nieuwe items onder mijn gezichtsveld brengen t.a.v. leren en opleiden Valt te bezien gezien het specifieke karakter van de afdeling (KCL) Advisering en sparren t.a.v. mogelijkheden en onmogelijkheden met name op tactische/strategisch niveau. Advies, sparring, competentieontwikkeling, organisatorische ondersteuning (beeldvorming) Inhoudelijke ondersteuning bieden m.b.t. het opleidingsjaarplan en adviseren in de beste keus m.b.t. bijen nascholing. (f.a.) Het maken van een meerjaren opleidingsplan specifiek voor de werkeenheid, waarbij de ten grondslag liggende ontwikkelingsvisie daarbij is doorvertaald in een tactisch opleidingsprogramma. Advisering van de manager en het toetsen aan algemene kaders. Inventariseren van de leerbehoefte en daarna adviseren over een mogelijk vervolgtraject.

Overige opmerkingen -

-

-

Voor acuut centrum in Rijnstate is de wens dat de opleidingsadviseur als een centraal aanspreekpunt functioneert. Hierbij geeft de zorgmanager aan dat de medewerkers de opleidingsadviseur ondersteunen en een actieve rol hebben bij de invulling van opleiding binnen het acuut centrum. De opleidingsadviseur dient, in de visie van de zorgmanager, alle medewerkers van het acuut centrum mee te nemen. Elk jaar dient er een opleidingsplan en bijbehorende begroting te worden gemaakt afgeleid van het meerjaren opleidingsplan van het acuut centrum. Opleiden is voor de zorgmanager van het acuut centrum de basis in het onderhouden van competenties. Middels opleiden kun je veel gerichter veranderingsprocessen inzetten. verder van gedachten wisselen over de mogelijkheden rondom opleiden, begeleiden etc. Een zorgmanager heeft geen behoefte aan een bredere inzet van de opleidingsadviseur. Het huidige takenpakket is oké. Met management is zelf goed in staat om de lijnen uit te zetten en te ontwikkelen. Op afroep worden wij daarbij ondersteund door de opleidingsadviseur van onze afdeling en dat functioneert uitstekend. Een zorgmanager geeft aan dat in zijn beleving de opleidingsadviseur binnen Alysis nog niet tot stand is gekomen. De personen die deze functie nu bekleden zijn veelal vrij operationeel en/of inhoudsgericht op verpleegkundige opleidingen en minder op het geheel van opleiden. Deze inhoudsgerichtheid is geen zwak punt van deze mensen. Een echte opleidingsadviseur is gesprekspartner op tactisch en strategisch niveau en sparringpartner voor het management, rondom eerder aangeroerde onderwerpen in deze enquête. Daarnaast is de ondersteuning die daarnaast geboden wordt op gebied van verpleegkundige opleidingen en het aanbod van opleidingen niet iets om vervolgens over boord te zetten. Dus wel behouden.

65

Bijlage 8. De vijf kleurendrukken (de Caluwé & Vermaak, 2002) Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken Dingen/mensen zullen veranderen, als je.....

Geeldruk

belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten

Blauwdruk

van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zoveel mogelijk reduceert

Rooddruk

mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven

Groendruk

ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

Witdruk

uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen laat komen dynamiek/complexiteit wilt zien eventuele blokkades wegneemt symbolen en rituelen gebruikt

Geeldrukdenken Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het gaat ervan uit dat de neuzen in dezelfde richting krijgen (al) een verandering op zichzelf is. De doelen stellen, het beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-winsituaties te creëren en door politiek spel, machtsspel en onderhandelen. Deze doelen, het beleid of programma ‘vasthouden’ en ‘realiseren’ is een grote opgave omdat de doelen en de context dynamisch (namelijk sociopolitiek bepaald) zijn. Het ‘management’ van het stellen van de doelen en het vasthouden ervan vereist politieke vaardigheden en het kunnen omgaan met een complex belangenveld. De uitkomst van de verandering is lastig te voorspellen omdat het afhankelijk is van de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen. Het traject is bovendien moeilijk te structureren en te plannen. Het creëren van een ‘onderhandelingsarena’, waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, is een veel gebruikt middel. Het dominante denken van de veranderaar is: hou rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren.

66

Bijlage 9. Groendrukdenken (de Caluwé & Vermaak, 2002) Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën. Het heeft een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie. Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld . De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken moeilijk voorspellen, omdat die sterk afhankelijk is van de mate en aard van leren van mensen (en dit is weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leerprocessen en dergelijke). De weg er naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contraproductief: het gaat er veeleer om mensen gemotiveerd in leersituaties te brengen. Soort veranderingstraject Het veranderingstraject kost veel tijd: het is aanleren en afleren en vallen en opstaan. Subject (veranderaar) en object (slachtoffers) kunnen verschillende personen zijn, maar ze interacteren zeer veel. Ze kunnen van rol wisselen, de veranderaar leert ook! Het management van de verandering is zeer beperkt. Motiveren, feedback faciliteren, experimenteren met nieuw gedrag, leren in de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. Denken en doen worden juist gekoppeld. Een (normatief) reëducatieve strategie is effectief. Het dominante denken van de veranderaar is: mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Aspecten van het veranderingstraject Resultaat/uitkomst: Van tevoren geschetst, maar kan niet worden gegarandeerd. Resultaat/uitkomst is afhankelijk van het lerend vermogen van individu en collectief, van intrinsieke motivatie van de mate van openheid. Meetbaarheid van resultaten/uitkomsten Op veranderingen in gedrag, op veranderingen met betrekking tot lerend vermogen. Ontwikkelingssnelheid. Kwaliteit van samenwerking. Hoe te bereiken/de route Rationeel en intuïtief ontwerpen van methoden voor organisatieontwikkeling en voor leren (vooral groepsleren). Typische aanpak Creëren van leersituaties en doorlopen van de leercyclus. Bewust onbekwaam maken. Bijvoorbeeld: leercirkels/gaming, coaching/intervisie, teambuilding. Bestuurbaarheid van de route Middelmatig. Men kan andere leermethoden kiezen, of intensiveren. Of andere doelgroepen kiezen. Typische actoren Initiatiefnemende opdrachtgever. Trekkers, didactici, betrokkenen, ‘slachtoffers’ (object van verandering). Kenmerken van het werkingsgebied Uitvoerend. Sterk gericht op leren van mensen in (eigen) groep. Moeilijk beheersbaar. Afhankelijk van vermogens tot leren en inzicht in leerprocessen. Hoe te borgen/verankeren in de organisatie? Permament lerende organisatie. Centrale idee van de veranderaar Leren faciliteren, spiegel voorhouden, samenwerking in groepen versterken. 67

Adviesrapport Van opleider naar adviseur. Vakgroep bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep

Recommend Documents