Projectmanagement en communicatie Module opdracht: Advies rapport over de communicatie bij het project: Organisatie evenement “75 jaar Cheeta”
Opdrachtgever:
Cheeta, Een bedrijf wat zich gespecialiseerd heeft in het ontwikkelen en verkopen van sportartikelen.
. xxx . 000000 . 14 oktober 2012 . NCOI opleidingsgroep . HBO Projectmanagement . Projectmanagement en communicatie
Docent: dhr. xxxx
Voorwoord Geachte lezer en / of gebruiker van dit rapport. Mijn naam is xxxx, in het dagelijks leven bekleed ik de functie van projectleider bij xxxxx, een bedrijf, waar hoofdzakelijk in onderaanneming bouw- en renovatie projecten in de civiele bouw, betreffende bruggen, viaducten en tunnels uitgevoerd worden. Het moederbedrijf xxxxx is met 18.000 medewerkers in 80 landen, wereldwijd vertegenwoordigd. Ik heb ter verbetering van de kwaliteit van werken binnen mijn functie, de NCOI opleiding HBO Projectmanagement, module “Projectmanagement en Communicatie” gevolgd en volg momenteel de module “Projectmanagement en Organisatie”. Ter afsluiting van de module “Projectmanagement en Communicatie”, dient er een moduleopdracht geschreven te worden in de vorm van een adviesrapport over de communicatie rond een door het opleidingsinstituut aangedragen project. Het project behelst het organiseren van een evenement voor een bedrijf door een hiervoor aangesteld projectteam. De mensen van dit projectteam zijn ook werkzaam in andere functies binnen dit bedrijf. De aanleiding om dit evenement te organiseren is omdat het bedrijf zijn 75-jarig bestaan op een speciale wijze wil gaan vieren. De opdrachtgever van dit project is bij mij gekomen met het verzoek een adviesrapport over de communicatie tussen de teamleden van het projectteam te schrijven. De reden hiervoor is dat hoogstwaarschijnlijk de deadline van de organisatie van het evenement niet gehaald gaat worden en het aangestelde budget hiervoor ruim overschreden wordt. De voornaamste oorzaak is het gebrek aan goede communicatie tussen de aangestelde projectleider en zijn teamleden. Met de aanbevelingen uit dit rapport als handleiding voor de opdrachtgever en de projectleider met zijn projectteam, moet het mogelijk zijn de impasse te doorbreken en het project tot een goed einde te brengen. Ik wil graag de volgende mensen bedanken, die hebben bijgedragen tot de totstandkoming van deze opdracht. De opdrachtgever Martijn Wiersma, de leden van het projectteam welke ik heb mogen interviewen, in het bijzonder de projectleider Jan van het Noorden, mijn collega studenten van de module “Projectmanagement en communicatie” en als laatste uiteraard mijn docent voor deze module, xxxxx.
Pagina | 2
Samenvatting In dit adviesrapport worden de communicatieproblemen binnen een projectteam beschreven, dit team is aangesteld om het evenement “75 jaar Cheeta” te organiseren. Het evenement moet plaatsvinden op 17 juni, dit is de datum waarop het bedrijf 75 jaar geleden is opgericht De organisatie van dit evenement is door het managementteam van het bedrijf aangemerkt als een apart project, wat uitgevoerd moet gaan worden door medewerkers die normaal andere functies binnen het bedrijf bekleden. De manager van de afdeling Commercie Martijn Wiersma is aangewezen als opdrachtgever van het project en Jan van het Noorden, in het dagelijks leven medewerker op de afdeling Marketing is aangesteld als opdrachtnemer en heeft een projectteam samengesteld, waarvan hij de projectleider is. Jan heeft de opdracht op 16 februari ontvangen en heeft dus bij de start van het project ruim vier maanden de tijd om het evenement te organiseren. Begin mei, anderhalve maand voor het evenement plaats moet vinden, heeft de directeur van het bedrijf, Henk de Leeuw met enige bezorgdheid geïnformeerd bij Martijn de opdrachtgever, wat de huidige status van het project is. Deze bezorgdheid blijkt terecht te zijn, want na enig onderzoek van Martijn, blijkt het project in een impasse te zijn beland. De teamleden werken niet meer aan het project en de projectleider Jan, die alles eraan wil doen om het project te laten slagen, doet momenteel alles op eigen houtje. De overige teamleden zijn gestopt omdat Jan vanaf het begin, taken niet of niet goed delegeerde, geen goed overleg pleegde en besluiten uitsluitend zelf genomen heeft. De opdrachtgever heeft eraan gedacht Jan van het project af te halen, maar wil, omdat Jan in het verleden altijd goed werk heeft afgeleverd, eerst een adviesrapport laten opstellen, waarmee hij met de aanbevelingen uit dit rapport wellicht het project en het functioneren van Jan als projectleider nog kan redden De probleemanalyse in dit rapport is opgesteld uit informatie die verkregen is uit interviews die gehouden zijn door de opsteller van dit rapport met de teamleden van het projectteam. De aanbevelingen in het rapport worden onderbouwd door een diversiteit aan literatuur wat geschreven is ten behoeve van het leiden van en communiceren binnen projecten. Ook enige praktijkervaring van de opsteller zelf heeft aan deze aanbevelingen bijgedragen Uit de analyses van de problemen, de oorzaken en de aanbevelingen uit het rapport blijkt, dat er vanaf de start van het project niet goed gecommuniceerd is binnen het team en dat de meeste teamleden door dit gebrek aan communicatie niet gebruikt zijn voor taken die ze met hun kennis en ervaring makkelijk tot een goed einde hadden kunnen brengen. Teamleden hadden elkaar moeten coachen en samen met de projectleider naar uitdagingen moeten blijven zoeken, ook had de overlegstructuur beter opgezet moeten worden. Door nu nog in de laatste maand heel veel energie in het project te steken door de opdrachtgever en de projectleider samen en het weer tot leven brengen van de motivatie bij de teamleden door middel van diverse manieren van coaching en het geven van waardering, is het mogelijk om het project toch nog tot een goed einde te brengen. De overschrijding van het budget kan helaas niet meer teruggedraaid worden, maar wel binnen de perken blijven in het vervolg van het project.
Pagina | 3
Inhoudsopgave: Voorwoord Samenvatting
Inleiding: .................................................................................................................................................. 5 1 Leidinggeven.................................................................................................................................... 6 1.1 Analyse van het probleem....................................................................................................... 6 1.2 Analyse van de oorzaak van het probleem ............................................................................. 6 1.3 Aanbeveling............................................................................................................................. 6 2 Onderhandelen................................................................................................................................ 7 2.1 Analyse van het probleem....................................................................................................... 7 2.2 Analyse van de oorzaak van het probleem ............................................................................. 7 2.3 Aanbeveling............................................................................................................................. 7 3 Coaching .......................................................................................................................................... 7 3.1 Analyse van het probleem....................................................................................................... 7 3.2 Analyse van de oorzaak van het probleem ............................................................................. 7 3.3 Aanbeveling............................................................................................................................. 8 4 Managen teamgedrag ..................................................................................................................... 8 4.1 Analyse van het probleem....................................................................................................... 8 4.2 Analyse van de oorzaak van het probleem ............................................................................. 8 4.3 Aanbeveling............................................................................................................................. 8 5 Besluitvorming................................................................................................................................. 9 5.1 Analyse van het probleem....................................................................................................... 9 5.2 Analyse van de oorzaak van het probleem ............................................................................. 9 5.3 Aanbeveling............................................................................................................................. 9 Conclusies vanuit de aanbevelingen Literatuurlijst
Pagina | 4
Inleiding: Het bedrijf Cheeta wat sportartikelen ontwikkeld en verkoopt wordt geleid door directeur Henk de Leeuw. Het bedrijf bestaat binnenkort 75 jaar en dat is reden voor een feest. De organisatie van dit feest loopt echter niet op rolletjes en het evenement komt hierdoor in gevaar. Het projectteam belast met de organisatie, is door allerlei oorzaken uit elkaar gevallen en de projectleider heeft adviezen nodig om alles weer op de rails te krijgen en het project tot een goed einde te brengen Deze aanbevelingen zijn te vinden in dit rapport Dit rapport is opgesteld in opdracht van Martijn Wiersma, manager Commercie bij het bedrijf Cheeta en opdrachtgever van het project ” 75 jaar Cheeta” dit rapport heeft betrekking op het communicatiegedrag van het projectteam wat naar aanleiding van dit project samengesteld is. Het projectteam bestaat uit: - Jan van het Noorden, projectleider “75 jaar Cheeta”, buiten dit project werkzaam op de afdeling Marketing - Alexander Verkleij, buiten dit project werkzaam als hoofd Business Control op de afdeling financiën, is binnen het projectteam belast met de inkoop. - Chris Pietersen, buiten dit project werkzaam op de afdeling Sales, is binnen het projectteam belast met het opstellen van uitnodigingslijsten voor het evenement voor medewerkers van verkooppunten - Nicolette stavast, secretaresse, is binnen het projectteam belast met alle hand- en spandiensten en notuleert tijdens projectoverleggen. De reden van het verschijnen van dit rapport is het feit dat het project nagenoeg is vastgelopen, vanwege gebrekkige communicatie en taakverdeling, waardoor het projectteam uit elkaar aan het vallen is en de deadline van half juni niet gehaald gaat worden, wanneer er nu geen actie ondernomen wordt De belangrijkste fundamenten voor een goed projectteam zijn: Een goede taakverdeling en tot hoever gaan de bevoegdheden van elk teamlid. Regelmatig een projectoverleg en –evaluatie houden Open communicatie en duidelijke besluitvorming Elkaar coachen en ondersteunen, wanneer dit noodzakelijk is voor de voortgang. De informatie betreffende de problematiek is verkregen door het interviewen van de leden van het projectteam, de aanbevelingen komen uit vakliteratuur en eigen ervaringen van de opsteller van dit rapport
Leeswijzer De vijf hoofdstukken behandelen de volgende onderwerpen: - Leidinggeven - Onderhandelen - Coaching - Managen teamgedrag - Besluitvorming In ieder hoofdstuk worden de volgende drie zaken uitgelicht: - De analyse van het probleem - De analyse van de oorzaak ofwel de oorzaken van het probleem - Beschrijving van de aanbevelingen om de problemen nu en in de toekomst het hoofd te bieden. Bij iedere aanbeveling wordt er tussen haakjes naar de literatuur verwezen, waaruit de kennis is opgedaan. Er is een literatuurlijst bij dit rapport gevoegd, met daarop de werken die in het rapport aangehaald worden.
Pagina | 5
1 Leidinggeven 1.1 Analyse van het probleem Toen het project al een tijdje onderweg was, heeft Henk de Leeuw zich pas voor het eerst laten informeren over de voortgang van het project. Henk neemt pas begin mei, anderhalve maand voor het geplande evenement, contact op met Martijn. Martijn Wiersma heeft als aangesteld opdrachtgever en direct leidinggevende van Jan, niet direct de vinger aan de pols gehouden bij Jan betreffende de voortgang van de organisatie van het evenement en heeft daardoor ook nagelaten Henk hierover te informeren. Jan van het Noorden heeft Martijn als opdrachtgever geen tussentijdse informatie over het verloop van het project gegeven. Jan heeft een projectteam samengesteld, maar heeft alle teamleden onbewust buitenspel gezet, door zelf hun taken op zich te nemen en relevante informatie achter te houden.
1.2 Analyse van de oorzaak van het probleem Bij de juiste manier van leidinggeven, vanuit welke functie dan ook, hoort informeren bij, en informatie verstrekken aan alle betrokkenen. Henk heeft geen informatie ingewonnen bij Jan of Martijn, omdat Henk druk is met andere taken welke volgens hem meer prioriteit hebben. Martijn is als opdrachtgever niet goed geïnformeerd en heeft zich ook niet laten informeren, Martijn weet dat er problemen zijn, maar is er niet dieper op ingegaan. Martijn heeft daardoor ook Henk niet op de hoogte kunnen brengen. Omdat Jan met het idee gekomen is en dit zijn eerste grote project is, wil hij het ten koste van alles laten slagen en is te krampachtig bezig om tot dit doel te komen. Jan vergeet hierdoor taken te delegeren en bemoeit zich inhoudelijk met alles, waardoor de overige teamleden zich in het verloop van het project zich buitenspel gezet voelen.
1.3 Aanbeveling Vanaf de start van het project had op aandringen van Martijn een regelmatig overleg ingepland moeten worden tussen Jan en Martijn enerzijds en tussen Martijn en Henk anderzijds, zo blijven de directie en de opdrachtgever gedurende het gehele project geïnformeerd over o.a. de voortgang en de kosten van het project. Jan heeft te weinig gebruik gemaakt van de capaciteiten van zijn teamleden. Hij had direct na het samenstellen van het projectteam met een ieder individueel een gesprek moeten aangaan, daarbij de bijbehorende stijl van leidinggeven kunnen bepalen (Jan Verhaar, 2007, pag.19) en daarna, voor zover dan al mogelijk is, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij die persoon moeten neerleggen. Volgens de situationele leiderschapsstijlen volgens Hersey en Blanchard (NCOI, 2012, aanvullende leerstof les 1, pag.7) had Jan leiding moeten geven aan: - Nicolette, volgens stijl 4: overlaten (delegeren) - Alexander, volgens stijl 2: overleggen (overtuigen/stimuleren) - Chris, volgens stijl 3: ondersteunen Jan had dan alleen Chris hoeven te ondersteunen en bij Nicolette en Alexander alleen tijdens de vastgestelde projectoverleggen moeten informeren naar de voortgang en hij had dan pas, indien van toepassing bij hen, hen moeten ondersteunen of bij sturen. Er was dan voor Jan veel meer tijd vrijgekomen voor regelmatig overleg met de opdrachtgever en de bewaking van het budget.
Pagina | 6
2 Onderhandelen 2.1 Analyse van het probleem Jan heeft geen tijd voor effectief onderhandelen tijdens de inkoopgesprekken en wil alles zelf, snel en zo goedkoop mogelijk regelen. Dit heeft in de meeste gevallen averechts gewerkt
2.2 Analyse van de oorzaak van het probleem Alexander Verkleij is mede door zijn ervaring, als inkoper binnen het projectteam aangesteld en moet dus de onderhandelingen betreffende de inkoop voeren. Alexander heeft zijn eigen stijl van onderhandelen, welke vaak tot goede resultaten heeft geleid. Jan is ook bij de eerste inkoopgesprekken aanwezig geweest en heeft de onderhandelingen naar zich toe getrokken en daarbij Alexander die ook bij deze gesprekken aanwezig was, min of meer buitenspel gezet. Alexander heeft daardoor zijn taak als inkoper laten vallen, waardoor Jan die niet tot effectief onderhandelen is opgeleid, ook deze taak op zich genomen heeft.
2.3 Aanbeveling Jan is projectleider en dus géén inkoper, hij moet de inkoop en dus het daarbij behorende onderhandelen aan Alexander overlaten. Alexander heeft in het verleden bewezen het effectief onderhandelen goed onder de knie te hebben. Indien Alexander bij zijn standpunt blijft en niet meer verder wil werken binnen dit team, zal Jan zelf de onderhandelingen moeten voortzetten. Jan moet dan wel effectief gaan onderhandelen. Het effectief onderhandelen vergt een goede voorbereiding (Jan Verhaar, 2007, pag.83), waarbij o.a. de onderhandelingsmarge bepaalt wordt, hierin wordt de realistische ondergrens bepaald. (tot hoever is voor ons de vraagprijs acceptabel?) en wordt de manier van onderhandelen bepaald. (wat is de strategisch en tactisch beste manier?) Jan zou moeten gaan voor de inhoudelijke tactiek, waarbij hij niet meteen zijn standpunten op tafel legt (ik wil korting!), maar tijdens het gesprek flexibel kan blijven en daardoor dichter bij zijn uiteindelijke doel kan komen. (goedkoper inkopen)
3 Coaching 3.1 Analyse van het probleem De meeste leden van het projectteam werken voor dit project om uiteenlopende redenen onder het gewenste niveau, dit blijkt uiteraard onvoldoende te zijn om samen het doel (organiseren van een evenement) te behalen.
3.2 Analyse van de oorzaak van het probleem Jan acteert teveel als medewerker terwijl hij projectleider is. Chris is vanaf zijn indiensttreding niet goed ingewerkt en durft bovendien vanwege hiërarchische redenen, niets te vragen aan Jan om verder te komen met zijn taak. Door de bemoeienis van Jan met de taken van Nicolette Stavast en de invloed die hij daar op uit wilt oefenen, is voor Nicolette de uitdaging en daardoor de motivatie compleet afgenomen.
Pagina | 7
3.3 Aanbeveling Jan zou een training kunnen volgen, waarin hij op een goede manier leert coachen en delegeren. Jan zou voor dit project als coachende projectleider moeten fungeren. (NCOI, 2012, aanvullende leerstof les 3, pag.2) Hij zou dan Chris naar een hoger niveau kunnen coachen (het geven van instructies, kennisoverdracht en indien nodig, bijsturen en corrigeren) en Chris zou Jan dan meer als een collega kunnen gaan zien, waaraan hij gewoon alles kan vragen. Jan zou Nicole kunnen coachen om haar op het hoge niveau, wat ze door haar ervaring al heeft, te houden. Jan zou Nicole nieuwe uitdagingen moeten geven en indien Nicole deze doelen bereikt heeft, haar daarmee complimenteren, zo blijft ze gemotiveerd en behouden voor het team (NCOI, 2012, aanvullende leerstof les 3, pag.3).
4 Managen teamgedrag 4.1 Analyse van het probleem Het klimaat in het projectteam is niet goed, men heeft niets voor elkaar over, werkt niet samen en de kwaliteit van de onderlinge relatie staat op een heel laag peil of er is gewoonweg geen relatie meer. Teamleden gaan niet meer naar het projectoverleg (als dat er überhaupt nog is) en men weet totaal niet meer wat de status van het project is. Ze hebben hun projectleider min of meer laten vallen en laten Jan alles zelf maar opknappen.
4.2 Analyse van de oorzaak van het probleem Jan heeft, direct na het verkrijgen van de opdracht, het projectteam samengesteld met hoofdzakelijk medewerkers die op dat moment weinig te doen hadden, hij heeft ze dus niet op hun kwaliteiten geselecteerd maar op hun beschikbaarheid en zij hebben zichzelf ook niet aangeboden. Er is van meet af aan geen goede communicatie geweest over wie wat gaat doen en tot hoever hun verantwoordelijkheden gaan. Ook heeft Jan zich teveel met de inhoud bemoeid, daaruit volgend de meeste taken zelf willen afronden en sommige leden van het projectteam geen of onvoldoende informatie verstrekt. Het gevolg is dat alle teamleden gedemotiveerd zijn en (bijna) geen energie in het project meer willen steken, waardoor Jan, die ten koste van alles het project wil laten slagen, alles zelf moet regelen en daardoor op steeds meer fronten vastloopt.
4.3 Aanbeveling Om een vastgelopen projectteam weer draaiende te krijgen, moet er veelal heel wat gebeuren. Er zijn hier dan ook heel veel aanbevelingen voor te schrijven: Allereerst, wat maakt een team effectief? - Men werkt doelgericht samen - Er is open communicatie - Men helpt elkaar wanneer het vastloopt Deze drie punten worden door Jan en het projectteam, totaal niet nageleefd. Omdat het vormen van een goed team bij dit project al vanaf het begin is misgegaan, is voor dit project en de komende projecten het volgende aan te bevelen: Starten met een goede onderlinge kennismaking, daarna komt de taakverdeling, een ieder mag vertellen wat hij van het werken aan zijn taak verwacht, ook de projectleider geeft aan wat hij van zijn teamleden verwacht en wat zijn positie binnen het team is. Ook moet er bij het eerste overleg een overlegstructuur op tafel komen, waarin o.a. opgenomen wordt: De frequentie van projectoverleggen, een regelmatige teamevaluatie en andere zaken waarbij onderlinge communicatie geboden is (Jan Verhaar, 2007, pag.53). De persoonlijke doelstellingen van de teamleden moeten tot 1 doel samengesmeed worden, namelijk het einddoel van het project halen, binnen het gegeven budget.
Pagina | 8
5 Besluitvorming 5.1 Analyse van het probleem Tijdens de afgenomen interviews is naar voren gekomen, dat de teamleden niet meer naar het projectoverleg gaan, omdat Jan de besluiten neemt zonder zijn teamleden daarbij te betrekken.
5.2 Analyse van de oorzaak van het probleem Er zijn vooraf geen afspraken gemaakt over de wijze waarop dit projectteam besluiten zal gaan nemen. Toen er nog een projectoverleg was, schreef Jan de door Nicolette gemaakte notulen compleet anders over. Dus samengevat: hij neemt zelfstandig de te nemen besluiten en schrijft wat er in de overleggen besproken is, compleet anders op, zeer waarschijnlijk beïnvloed door zijn eigen visie en mening. Het is dan ook niet vreemd dat de overige leden van het projectteam de overleggen zijn gaan boycotten.
5.3 Aanbeveling Om de wijze van besluitvorming, vooraf helder te krijgen, zullen er afspraken hierover gemaakt moeten worden. (Jan Verhaar, 2007, pag.117) Uit deze afspraken zou naar voren moeten komen: Op welke manier worden er besluiten genomen en door wie? Voor dit project zou de beste manier “Het besluit op basis van consensus” zijn: een voorstel, van wie dan ook uit het team, wordt aangenomen wanneer niemand daar principieel bezwaar tegen heeft. Deze wijze van besluitvorming is geschikt voor dit projectteam, waarin veel disciplines op basis van gelijkwaardigheid uitgevoerd moeten worden. (Jan Verhaar, 2007, pag.118) Voor de projectleider van dit project volgen hier nog enkele tips betreffende besluitvorming: -
Vraag jezelf af: Wil ik een goede oplossing of wil ik ten koste van alles mijn eigen mening wil doordrukken Luister naar wat anderen zeggen, dus communiceren met een open, assertieve houding Gebruik de ideeën van anderen om verdere besluiten te nemen Laat introverte teamleden ook hun mening geven, vaak is dit best een goede mening Zoek naar punten van discussie en laat de teamleden, ofwel in de groep, ofwel alleen tegen jou, hun gevoelens uiten Blijf de gedachten van je teamleden en hun gedachten over ideeën monitoren Er geldt in het algemeen niet: Wie zwijgt stemt toe Breng als projectleider voorstellen naar buiten en toets deze op (principiële) bezwaren bij je teamleden Blijf daarnaast zoeken naar punten van overeenkomst en ga daar mee verder totdat alle bezwaren tot een minimum zijn beperkt. (Jan Verhaar, 2007, pag.119)
Pagina | 9
Conclusies vanuit de aanbevelingen Een projectleider bij dit soort projecten moet: Regelmatig overleg inplannen, zodat alle betrokkenen op de juiste manier en voldoende worden geïnformeerd Goed gebruik maken van de capaciteiten van zijn teamleden. Direct na het samenstellen van het projectteam met een ieder individueel een gesprek voeren, en lopende het gesprek de bijbehorende stijl van leidinggeven gaan bepalen De verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de juiste personen neerleggen. Alleen tijdens de vastgestelde projectoverleggen informeren naar de voortgang en pas, indien nodig, iemand ondersteunen of bijsturen. Tijd vrijmaken om het budget te bewaken. Taken bij degene laten liggen, die daar voor aangewezen is en daar ook beter mee kan omgaan Indien dit vereist wordt, effectief kunnen onderhandelen. Zich niet te groot voelen om een training of opleiding te volgen, indien dit nodig is om goed te kunnen functioneren. Zijn teamleden kunnen coachen naar een hoger niveau of laten blijven acteren op hun hoge niveau. Een goede overlegstructuur kunnen maken en er op staan dat de overleggen ook te allen tijde doorgaan. Persoonlijke doelstellingen van zijn teamleden, kunnen samensmeden tot één geheel, komend tot het einddoel. De wijze van besluitvorming helder kunnen maken aan zijn teamleden.
Kortom, het aanstellen van een projectteam met daarboven een projectleider, vergt behoorlijk wat voorbereiding en er moet zeker genoeg tijd voor worden genomen, om niet in de valkuilen te komen, waarin Jan met zijn team is geraakt.
Pagina | 10
Literatuurlijst Verhaar J. (2007). Managementvaardigheden voor projectleiders. Den Haag: Boom onderwijs NCOI, 2012, Projectmanagement en communicatie aanvullende leerstof bij les 1 NCOI, 2012, Projectmanagement en communicatie aanvullende leerstof bij les 3
Pagina | 11
