Advies buurthuis De Branding van buurthuis naar multi community service centre

Advies buurthuis De Branding van buurthuis naar multi community service centre

Hup management en advies, 2 april 2015

Inhoudsopgave

1. Inleiding 2. Werkwijze 3. Bevindingen 4. Scenariovorming 5. Conclusies en aanbevelingen a. Doelgroepen en leefstijlen b. Functies en programmering c. Huisvesting en ruimte d. Organisatie e. Samenwerking f. Exploitatie 6. Veranderingstraject langs ontwikkellijnen a. Programmering b. Mensen c. Gebouw d. Organisatie 7. Planning 8. Randvoorwaarden 9. Samenvatting Bijlagen 1. Lijst stakeholders en literatuur 2. Resultaten SWOT scenario’s 3. Verslag informatiebijeenkomst 30 maart 2015

pagina 2

pagina 2

pagina 2

pagina 4

pagina 6

pagina 14

pagina 17

pagina 19

pagina 21

pagina 24

pagina 26

pagina 30

Advies buurthuis De Branding, 7 april 2015

1

1. Inleiding

Woonstichting Havensteder heeft mede namens de gemeente Rotterdam aan Hup management en advies gevraagd om mee te denken over de toekomst van buurthuis de Branding als ‘buurthuis van de toekomst’. De concrete vraag van de opdrachtgever was om een aantal scenario’s te schetsen dat voldoet aan de criteria die aan het buurthuis van de toekomst worden gesteld, waaronder de globale functies van het buurthuis, de rol en functies van vrijwilligers en professionals, de juridische entiteit waaronder de exploitatie van het buurthuis kan plaatshebben, de exploitatie van het buurthuis, kansen en bedreigingen en voorwaarden voor succesvolle implementatie van een scenario. Het advies dient over een dermate realiteitswaarde te beschikken dat direct na de advisering tot uitvoering van het stappenplan kan worden overgegaan met de stakeholders, die blijk hebben gegeven zich voor het ‘buurthuis van de toekomst’ in te willen zetten.

2. Werkwijze

Het adviestraject is fasegewijs vormgegeven en uitgevoerd. De eerste fase betrof een kennismakings-‐ en oriëntatiefase. Aan de hand van vragenlijsten werden in totaal 34 gesprekken gevoerd met individuele en groepen bewoners en professionals (zie bijlage). De gesprekken gingen in grote lijnen over de wijk Crooswijk, de opgaven voor Crooswijk, de huidige Branding (activiteiten, organisatie, exploitatie en gebouw), toekomstbeelden bij de Branding en samenwerking in de wijk. Hiernaast werden relevante notities en informatiebronnen bij deze oriëntatie betrokken (zie ook bijlage). Op basis van de eventuele bandbreedte waarbinnen buurthuis De Branding zich kan en mag ontwikkelen, werden een drietal scenario’s ontwikkeld, die in min of meerdere mate voldoen aan de contextuele voorwaarden. Deze scenario’s werden tijdens twee informatieve bijeenkomsten op 8 en 16 december 2014 aan bewoners/gebruikers en professionals voorgelegd. Naar aanleiding van deze bijeenkomsten is het draagvlak voor de scenario’s in beeld gebracht. De laatste fase tenslotte bestond uit het opstellen van het (concept) advies en de bespreking ervan met stakeholders tijdens bilaterale overleggen en een tweede informatiebijeenkomst voor alle stakeholders op 30 maart 2015.

3. Bevindingen

Alle stakeholders, professionals en bewoners lijken het in grote mate eens te zijn over hoe zij de wijk Crooswijk beleven. Een volkswijk wijk met eigenzinnige bewoners, die direct zeggen waar het op staat. Het imago van een wijk van ‘echte en hard werkende Rotterdammers’ is vooral in het verleden opgebouwd. De trots van de Crooswijker refereert in de meeste gevallen dan ook aan oude roem: Jamin, Heineken, het slachthuis, Bep van Klaveren, et cetera. Het huidige Crooswijk kent ook problemen; er zijn veel inwoners met een gemiddeld lager inkomen dan elders in de stad, achterstanden op het terrein van educatie en participatie en er is in veel gezinnen sprake van armoede. Het gevoel van saamhorigheid zit vooral bij de autochtone Crooswijker. Daar waar in het verleden sprake was van saamhorigheid onder alle Crooswijkers, beperkt dit gevoel zich nu met name tot de ‘eigen groep’. Veel stakeholders spreken van ‘eilandjes of koninkrijkjes’ die in concurrentie zijn met andere, met elkaar in strijd zijn en of weinig bereid tot samenwerken. De wijk als geheel bestaat ook eigenlijk niet meer, bewoners spreken elkaar niet of nauwelijks aan op gedrag, kinderen groeien volgens velen op in een minder goed pedagogisch klimaat en de wijk maakt op veel locaties een verrommelde indruk. De opgaven voor de wijk liggen volgens velen op het terrein van de (opvoeding van de) jeugd, voorkomen van isolement van ouderen en meedoen in alle facetten. De mening van stakeholders komt hierbij in grote mate overeen met de prioriteiten van het beleid. Onderwerpen die hierbij telkens terugkomen zijn:


2

• • •

terugdringen van jeugdoverlast en –criminaliteit; startkwalificatie van jeugd verbeteren door extra steun op de basisschool en in de overgang naar het voortgezet onderwijs; meer aandacht voor de groep jeugd en andere groepen volwassenen, die niet over kwalificaties beschikken en hen toeleiden naar arbeid; ouders steun bieden bij de opvoeding van kinderen; ondersteuning vrouwen versterken; aandacht voor ouderen in de wijk.

• • • Ten aanzien van de Branding zijn er voor-‐ en tegenstanders, oftewel wijkbewoners die de Branding bezoeken en ook bewoners die er heel bewust voor kiezen geen gebruik te maken van de voorziening. Dit heeft weinig van doen met de programmering van de Branding, maar eerder met de huidige organisatie en samenwerking tussen de organisatie en andere voorzieningen en bewoners in de wijk. Het aanbod kan als traditioneel worden gekenschetst en bestaat uit spreekuren van professionele instellingen, een aantal creatieve en educatieve activiteiten, lunch voor scholieren van de basisschool en als topper de wekelijkse maaltijdvoorziening voor ouderen. De (organisatie van) activiteiten, openingstijden en randvoorwaarden waaronder activiteiten kunnen plaatshebben, berust bij een beperkte groep vrijwilligers, die hiermee ook in grote mate de toegankelijkheid van de Branding bepaalt. Hoewel er veel waardering is voor deze groep vrijwilligers, wordt deze ook als een belemmering gezien voor de verdere ontwikkeling van de Branding. Het al of niet aangaan van samenwerking is vaak gebaseerd op persoonlijke voorkeuren en op de aanwezigheid van wantrouwen. De organisatie zelf ziet ook haar beperkingen en pleit voor professionalisering met een juiste balans tussen de professional en de zelfredzaamheid van vrijwilligers. De Branding zelf zou volgens velen voldoende kansen moeten bieden aan alle (groepen) wijkbewoners. Het buurthuis moet zich ontwikkelen als een centrum waar alle bewoners elkaar kennen en gekend worden, waar bewoners initiatieven kunnen nemen en uitvoeren, persoonlijke ontwikkeling gelijk op gaat met het leveren van bijdragen aan de gehele wijk. Er zijn ook concrete beelden van activiteiten en concepten voor de toekomstige Branding: -‐ koppeling aan een gezondheidscentrum; -‐ integraal kind centrum; -‐ wijkrestaurant; -‐ ontmoetingsplein; -‐ participatiefabriek; -‐ creatieve hotspot. Het gebouw de Branding is volgens velen een van de hindernissen om tot een nieuwe invulling van de Branding te kunnen overgaan. De toegankelijkheid is niet voldoende, de uitstraling nodigt bewoners niet uit om naar binnen te komen, er is sprake van achterstallig onderhoud en de verbinding met bijvoorbeeld de Crooswijkseweg kan sterk worden verbeterd. De ontwikkeling van de Branding kan ook niet los worden gezien van haar context. Samenwerking met andere voorzieningen en stakeholders in de wijk is noodzakelijk om een ontwikkeling met succes in gang te kunnen zetten. Hiermee wordt gelijk ook een belangrijke belemmering voor de ontwikkeling van de Branding genoemd. De samenwerking tussen voorzieningen, uitvoerende professionals en groepen bewoners wordt ingegeven door persoonlijke voorkeuren. Dit geldt in nog sterkere mate voor de Branding. Door nogal wat stakeholders wordt naar voren gebracht dat een ontwikkeling van de Branding alleen dan kan plaatshebben wanneer de huidige organisatie bereid is een stapje terug te doen om hiermee ruimte te maken voor andere groepen wijkbewoners en organisaties. De onderlinge samenwerking en afstemming van voorzieningen kan nog eens worden versterkt wanneer er meer afstemming is op de doelen die in de wijk centraal moeten staan en de bijdragen die hiervoor van stakeholders wordt verwacht. Met een betere focus op prioriteiten zien stakeholders ook kansen om nieuwe partners, zoals het onderwijs, in de samenwerking te betrekken. Stakeholders vragen in deze ook om meer ruimte voor de professional in de wijk en tegelijkertijd ook regie (op hoofdlijnen) van met name de lokale overheid.


3

4. Scenariovorming

Op basis van de bevindingen in de oriëntatiefase, zijn drie scenario’s ontwikkeld en aan stakeholders voorgelegd. Deze scenario’s waren: 1. Integraal Kind Centrum 2. Ontmoetingsplein 3. Klushuis Op hoofdlijnen zagen deze scenario’s er als volgt uit: Klushuis authentiek Integraal kindcentrum Ontmoetingsplein Crooswijk Focus alle wijkbewoners jeugd 0 -‐ 14 jaar en alle wijkbewoners ouders Draagt bij aan bewonersparticipatie, opvoeding(-‐ voorkomen sociaal talentontwikkeling, sondersteuning), isolement, sociale binding, sociale binding, kwalificatie gezondheid, recreatie en kwalificatie educatie Activiteiten wijkrestaurant, trainingen basisschool, 0-‐ koken, wijkrestaurant, en cursussen, allerlei groep/psz, ontmoeting, cursussen, vormen van huiswerkbegeleiding, trainen/sporten, dienstverlening kinderopvang, recreatieve activiteiten, (particulier en zakelijk), voorschools-‐ en spreekuren MW/GZH arbeidstoeleiding naschools programma talentontwikkeling, weekendschool, opvoedwinkel, speel-‐o-‐ theek, MOVE Proces-‐/product gestuurd proces product proces/product Rol bewoner

producent, sturend

consument

producent/consument

Rol professional

ondersteunend/ begeleidend op leefgebieden en werknemersvaardigheden Vrijwilligerswinkel, ROC veldacademie/projectenb ureau, DOCK, Buurtwerk, Buurtlab, Creatieveling

zakelijk leider, aanbieder van producten

zakelijk leider en begeleider van bewoners bij uitvoering vrijwilligerswerk

Oscar Romero, Ontdekhoek, TOS, Dikkertje Dap, Mundo, RoOs, projecten Creatieveling (kunst & cultuuronderwijs) verzamelgebouw met ruimtes voor (vaste) aanbieders inclusief ontmoetingsruimte

Aafje, Middin, DOCK, huisarts, Buurtwerk, Resto van Harte

Direct betrokken organisaties

Gebouw

werkruimtes, educatie & scholing, ontmoetingsruimte, wijkrestaurant

functionele ruimtes voor ontmoeting, sporten & bewegen, vergaderen, spreekuren

De reactie van bewoners en professionals op de scenario’s door middel van een SWOT-‐analyse gaf het volgende beeld (zie ook bijlage): -‐ de Branding moet functies vervullen voor alle wijkbewoners; -‐ voorkeuren gaan uit naar een koppeling met beleidsprioriteiten (opvoeding, kwalificatie, participatie); -‐ de wijk heeft behoefte aan een centrum waar dynamiek is en ruimte voor bewonersinitiatieven; -‐ ontmoeting is een belangrijke voorwaarde is voor wijkbewoners om elkaar te (leren) kennen en gekend te worden; -‐ vraagsturing en sturing vanuit het proces heeft de voorkeur;


4

-‐

bewoners dienen zelf bij te dragen aan en verantwoordelijkheid te dragen voor de programmering en exploitatie; veel draagvlak bestaat voor een combinatie van twee of zelfs drie scenario’s.

-‐ Het draagvlak voor scenario’s is beoordeeld aan de hand van het onderstaande “kan-‐en-‐wil-‐wel-‐of-‐niet-‐ schema”. Onderscheiden van het draagvlak voor alle scenario’s heeft hierbij weinig meerwaarde, omdat, op een enkele uitzondering na, geen enkele stakeholder een of meerdere scenario’s afwijst en de meeste stakeholders een combinatie van twee of drie scenario’s als meest voor de hand liggend ziet. Kan niet Kan wel -‐/-‐ -‐/+ Wil niet Biedt weinig tot geen aanknopingspunten Biedt aanknopingspunten indien kan worden voor actieve betrokkenheid bij de achterhaald welke redenen ten grondslag ontwikkeling van buurthuis De Branding liggen aan niet willen. +/-‐ +/+ Wil wel Biedt kansen op actieve betrokkenheid indien Biedt volop kansen voor actieve drempels kunnen worden weggenomen betrokkenheid bij de ontwikkeling van buurthuis De Branding Uit de reactie van stakeholders en met name de professionals komt naar voren dat het draagvlak voor scenario’s mede afhankelijk is van taakstelling die zij in de wijk vervullen. Er is geen sprake van het ontbreken van draagvlak of wil voor een scenario. Stakeholders zien wel een aantal belemmeringen (kan niet in het schema) voor het succesvol implementeren van een of meerdere scenario’s. Deze belemmeringen worden in de vorm van voorwaarden geformuleerd: -‐ voor de realisatie van een of meerdere scenario’s zijn een gezamenlijke visie en uitgangspunten op onderwerpen noodzakelijk (onder andere participatie en pedagogische uitgangspunten); -‐ de samenwerking en afstemming tussen professionals en bewoners dient sterk te worden verbeterd. Hiervoor moeten weerstanden over en weer overwonnen; -‐ er is regie noodzakelijk op zowel de strategische doelen als op de uitvoering. Deze regie op hoofdlijnen moet bij voorkeur meer ruimte bieden voor professionals om samen te doen wat voor de wijk noodzakelijk is (minder nadruk op product-‐ en prestatieafspraken); -‐ op de locatie zelf moet ook een regisseur aanwezig zijn die de programmering en het fysiek beheer aanstuurt; -‐ de huidige groep bewoners die het beheer van de Branding in handen heeft, moet meer ruimte bieden voor andere groepen bewoners; -‐ het gebouw van de Branding moet meer toegankelijk zijn voor alle groepen wijkbewoners. Onafhankelijk van de keuze voor (een combinatie van) scenario’s, is de conclusie uit bovenstaande dat het toekomstperspectief van de Branding niet zonder een procesgestuurd veranderingsproces kan worden verkregen. Een veranderingsproces dat veranderingen aan het gebouw en organisatie, de samenwerking tussen alle stakeholders, de ontwikkeling van een gezamenlijke gedragen visie en uitgangspunten en de programmering in samenhang aanpakt. Hoe dit veranderingsproces in gang gezet kan worden, wat hiervoor nodig is en welke voorwaarden en partijen hierbij van belang zijn, staat beschreven in het volgende hoofdstuk conclusies en aanbevelingen.


5

5. Conclusies en aanbevelingen

Het advies voor een nieuw toekomstperspectief voor de Branding is dat deze wordt gebaseerd op een procesgestuurde aanpak, waarbij inhoudelijke keuzes zowel ten aanzien van de beoogde doelen en doelgroepen, programmering en fysieke eisen ten aanzien van het gebouw, werkwijzen en sturing van de samenwerking in samenhang worden opgepakt en leiden tot een duidelijk profiel en positionering van de voorziening. a. Doelgroepen en leefstijlen De historie van De Branding laat zien dat een wijkcentrum of Multi Functioneel Centrum, waar alle wijkbewoners in gelijke mate gebruik van maken, vaak een papieren illusie is. Een andere manier om naar dit fenomeen te kijken kan door gebruik te maken van de theorie over ‘leefstijlen’. Onderzoek naar de leefstijlen 1 van wijkbewoners en publieke gebouwen laat ook zien dat in veel gevallen een van de leefstijlen van bewoners/gebruikers domineren en wordt een Multi Functioneel Centrum niet meer bezocht door mensen uit andere leefstijlen. Zij voelen zich er niet langer thuis. Voor de Branding geldt dat zij momenteel wordt ingevuld vanuit bewoners uit met name de groene leefstijl en wordt gekenmerkt met de begrippen: samen voor ons eigen (mensen uit eigen kring, traditioneel aanbod, beheer door vrijwilligers met ondersteuning en verknoping met maatschappelijke dienstverleners). Met de wens van stakeholders om een grotere toegankelijkheid van de Branding en meer dynamiek in het buurthuis te brengen, wordt een pleidooi gehouden voor een beweging van een centrum voor bewoners met met name een groene leefstijl richting bewoners met een gele en rode leefstijl. Kenmerken hiervan zijn: • Groene Leefstijl: samen voor ons eigen (gezellig, informeel, ontspanning, samen doen); • Gele leefstijl: samen sterk (sterk wijkgericht, mix van doelgroepen, zaalhuur met goede catering, veel (samen)doen, verknoping met maatschappelijke dienstverleners); • Rode wereld: vrijheid op maat (hip trendy, educatie en zelfontplooiing, professioneel beheer, gemaksdiensten, lunch, tapas). De belangrijkste vragen bij deze beweging zijn: -‐ Op welke wijze kunnen deze leefstijlen in de Branding onder één dak worden gebracht? -‐ Op welke wijze kan de beweging in een proces worden vervat? Het doel van een wijkcentrum of multi functionele accommodatie moet gericht zijn op een maximale participatiegraad onder alle wijkbewoners binnen het marktbereik van de voorziening. Uitgaande van de beperkingen van leefstijlen, moeten we vooral denken vanuit verschillende groepen, of clubjes en bewegingen, die iets met elkaar kunnen en of willen delen. Op basis daarvan is er een behoefte aan collectieve ruimtes en services. Een vraag die hierbij van belang is of verschillende belevingswerelden op dezelfde plaats en of hetzelfde 2 moment kunnen worden bediend? Willem Sulsters pleit voor een thuis voor stedelijke gemeenschappen. Hij introduceert het Multi Community Service Centre, de MCSC als alternatief voor de Multi Functionele Accommodatie (MFA). Kom los van het idee dat een wijk één community is, maar accepteer de verscheidenheid aan clubs, verenigingen, bewegingen en netwerken. Binnen voorzieningen worden ruimten en services ‘naast en na elkaar’ gedeeld. Klanttevredenheid en bezettingsgraad zijn de belangrijkste succesfactoren. Binnen de MCSC worden de krachten benut van leefstijlen omdat er vaak ook sprake is van een ‘met-‐elkaar’. Blauw biedt de structuur, geel de gastvrijheid, groen de geborgenheid en rood de creativiteit. De beweging van wijkcentrum naar MCSC is ook voor de Branding een passend antwoord op de beleving van de vraagstukken die stakeholders naar het toekomstperspectief formuleren. b. Functies en programmering De functies en programmering van de huidige Branding worden als te beperkt en voor een te beperkte doelgroep ervaren. Het perspectief van de Branding ligt in de beweging van wijkcentrum naar MCSC, waarbinnen verschillende doelgroepen uit verschillende leefstijlen op verschillende tijdstippen met, naast of na elkaar gebruik maken van het MCSC.

1

2

Marc van Leent mei 2011, Leefstijlen en publieke gebouwen, Rotterdam, SEV Willem Sulsters mei 2011, Leefstijlen en publieke gebouwen, Rotterdam, SEV


6

Uit de inventarisatie en SWOT-‐analyse van scenario’s spreekt van stakeholders een voorkeur uit voor een combinatie van scenario’s en een buurtcentrum dat zich richt op alle wijkbewoners. Ontmoeting tussen (groepen) bewoners beschouwen alle stakeholders als belangrijke functie voor het wijkcentrum. Ontmoeting zonder inhoudelijke lading of sociale betekenis is echter zonder waarde en oppervlakkig. Verplichte ontmoeting levert nog geen contact, laat staan sociale relaties van enige betekenis. Mensen willen helemaal niet ontmoeten, maar samen dingen doen (winkelen, eten, sporten, praten met gelijkgestemden) en men wil verblijven waar het gezellig is, waar meer mensen zijn en zij zich thuis voelen. Een combinatie van scenario’s maakt het mogelijk om een Deze voorkeur sluit ook nauw aan bij MCSC te ontwikkelen waar (groepen) bewoners naast, na en de uitgangspunten van het “Nieuw met elkaar ruimtes delen. De combinatie van het Integraal Rotterdams Welzijn 2016 – 2019”. KindCentrum (IKC) en Klushuis biedt hiervoor voldoende Welzijnsvoorzieningen zoals buurthuis mogelijkheden en levert een bijdrage aan het welzijn van alle de Branding, worden hierbij bewoners in Crooswijk. omgedoopt tot “Huizen van de wijk”, Het IKC biedt in het verlengde van het Brede Schoolconcept : die worden gekenmerkt door een netwerk van onderwijs, zorg en welzijn voor de hele buurt zelfbeheer door bewoners, bottom met bijzondere aandacht voor kinderen (0 – 12 jaar), en hun up-‐initiatieven en ondernemerschap ouders, tieners (12 – 16 jaar) en ouderen (vanaf 55 jaar) ter ondersteund door sociaal beheer. verbetering van de ontwikkelingskansen en talentontwikkeling Huizen van de wijk dragen in de van kinderen en de sociale cohesie en met drie hoofdfuncties: toekomst bij aan de totstandkoming ontmoeten en creativiteit, leren, rust & zorg en sport en van bewonersinitiatieven, activering & beweging. participatie, preventie waaronder Het Klushuis biedt bewoners kansen initiatieven te nemen, opvoedingsondersteuning en ondernemerschap ten toon te spreiden, servicediensten te ondersteuning en & dienstverlening. verlenen en zich te ontwikkelen door vooral ‘te doen’. De combinatie van deze scenario’s biedt mogelijkheden voor bewoners om ‘nieuwe’ samenwerkingen aan te gaan en pleit voor een Branding waar wijkbewoners ‘met’, ‘naast’ en ‘na elkaar’ in de verschillende ruimtes hun activiteiten hebben. Dit vraagt wel om acceptatie van verscheidenheid en de idee dat verschillende ruimtes kunnen worden gedeeld. De functies IKC en Klushuis komen in samenwerking tussen bewoners en instellingen tot stand met globaal de volgende functies en programma’s: Integraal KindCentrum -‐ basisonderwijs: Oscar Romero inclusief binnenschoolse programma’s zoals IKEI en beeldende vorming; -‐ programma’s verlengde schooltijd waaronder Brede School; -‐ huiswerkbegeleiding; -‐ groep 0 in samenwerking met RoOs; -‐ tussenschoolse-‐ en buitenschoolse opvang in samenwerking met Mundo; -‐ kinderopvang (plus); -‐ projecten rond sporten, gezondheid en creativiteit in samenwerking met bijv. TOS, BuurtLab; -‐ taalondersteuning; -‐ opvoedingsondersteuning in samenwerking met de van Veldhuizenstichting (Twinkeltje). Klushuis -‐ ontmoeting; -‐ ontspanning, waaronder sporten en bewegen in samenwerking met BuurtLab; -‐ educatieve activiteiten waaronder cursussen en trainingen taalondersteuning en werknemersvaardigheden; -‐ ondersteuning waaronder spreekuren gezondheid, budgetteren en degelijke (DOCK, Buurtwerk); -‐ dienstverlening waaronder een wijkrestaurant en zaalverhuur, maar ook dienstverlening in de wijk zoals preventiewerk, klussen voor bewoners thuis en onderhoud buitenruimte (Middin, Albeda College); -‐ opdoen van werk-‐ en ondernemerservaring onder andere in kader van het volgen van een opleiding en in het kader van wederkerigheid (afd. W&I gemeente Rotterdam, Vrijwilligerswinkel); -‐ bemiddeling naar vrijwilligerswerk en arbeid (Vrijwilligerswinkel, afd. W&I). Daar waar de balans bij het IKC wat doorslaat naar een aanbodgericht programma, waar overigens veel participatieve inbreng van bewoners bij kan plaatshebben, slaat de balans bij het Klushuis meer door naar een vraaggericht programma dat door de dynamiek van ontmoeting en samenwerking vorm krijgt.


7

Professionals ondersteunen bewoners bij de ontwikkeling en uitvoering van deze programma’s en een educatief programma. Ook kan een aantal ruimtes worden verhuurd aan startende ondernemers, bij voorkeur passend binnen het concept van het Klushuis (bijvoorbeeld cateraar, jurist, kunstenaar, sportschool). In het concept van het Klushuis zijn er volop mogelijkheden om te ‘leren door doen’ en is er ruimte voor het doen van voorstellen en verlenen van dienstverlening voor onder anderen ouderen in de wijk en bijv. in het kader van ‘the right to challenge’. De combinatie IKC en Klushuis biedt een meerwaarde omdat ruimtes na elkaar kunnen worden gedeeld, er letterlijk veel ruimte is voor ontmoeting tussen verschillende bewonersgroepen, inhoudelijke verbondenheid tussen de twee perspectieven bestaat (talentontwikkeling, educatie), en de organisatie van het IKC en het Klushuis elkaar veel te bieden hebben (inzet personeel, werk en werkervaring opdoen, gebruik ruimtes en duidelijke profilering). c. Huisvesting en ruimte Voorwaarde voor een succesvolle profilering en programmering is dat het gebouw efficiënt wordt gebruikt door onder andere een optimale functionaliteit van ruimtes en een sterke verbetering van de toegankelijkheid, uitstraling en gebruiksmogelijkheden en het gehele gebouw. Uitbreiding van de fysieke mogelijkheden ontstaat wanneer (op termijn) ook de gymzaal aan het Marnixplein, het Frederiksplein (buitenruimte) en de locatie van de van Veldhuizenstichting bij het concept betrokken worden. Het gebruik van ruimtes kan als volgt worden ingevuld: Entree -‐ Vergroten entree door afscheidingen tussen de ruimtes 0.46, 0.49, 0.52 (kantoor) en 0.65 weg te nemen en toegang tot ontmoetingsruimte via 0.52 te creëren. -‐ Huidige toegang tot ontmoetingsruimte via 0.65 af te sluiten. -‐ Entree direct tot ontmoetingsruimte te realiseren via huidige ruimtes 0.54 en 0.53. Ontmoetingsruimte -‐ Huidige ontmoetingsruimte 0.57 uitbreiden met deel van 0.52, 0.53 en 0.54. -‐ Transparantie ontmoetingsruimte te vergroten door aanbrengen van ramen aan met name zuidzijde van de locatie. • Ontmoetingsruimte krijgt meer potentie als ontmoeting waar verschillende groepen elkaar kunnen ontmoeten en als grootschalige evenementenruimte en wijkrestaurant. • Ruimte 0.62 inrichten als groepsruimte (educatie). Ruimtes begane grond -‐ Op begane grond kunnen bestaande ruimtes flexibeler worden gemaakt en of worden behouden. -‐ Ruimtes 0.68, 0.69, 0.70 en 0.71 samenvoegen. -‐ Ruimtes 0.43 (deels) en ruimte 0.44 samenvoegen. -‐ Ruimtes 0.40, 0.41 en 0.42 (deels) samenvoegen. • Ruimtes worden ingericht voor participatiedoeleinden waarin bijvoorbeeld worden ondergebracht: o kantoor en werkruimtes Vrijwilligerswinkel; o activiteitenruimtes voor DOCK en Buurtwerk; o projectruimte voor Albeda College; o bedrijfsruimtes voor startende ondernemers. Met deze invulling krijgt de begane grond het karakter van een Klushuis. e Ruimtes 1 verdieping -‐ Gymzaal en aanvullende ruimtes behouden voor sport & bewegen. -‐ Ruimtes 1.40 en 1.41 inrichten als kantoor. -‐ Ruimtes 1.37, 1.38 en 1.39 samenvoegen voor buitenschoolse opvang. -‐ Ruimtes 1.57, 1.58 en 1.60 behouden met bestaande functies.


8

e

• Op de 1 verdieping blijven de gebruiksruimtes van basisschool Oscar Romero behouden. • Leegstaande of leegkomende ruimtes kunnen worden ingevuld door binnen-‐ en buitenschoolse activiteiten en projecten zoals huiswerkbegeleiding, taalondersteuning en take the space (combinatie van ateliers en schoolprogramma’s. • Kinderopvang plus en opvoedwinkel Twinkeltje samenbrengen in locatie Dikkertje Dap en inhoudelijk en fysiek verbinden met IKC. • Gemeenschappelijke ruimtes 1.57, 1.58 en 1.60 zijn door Oscar Romero als klaslokalen in gebruik genomen voor resp. muziekonderwijs, creativiteit-‐ en computerlessen. Voorstel is om de functies van deze ruimtes te behouden en definitief te verhuren aan het schoolbestuur met de mogelijkheid dat wijkbewoners ook gebruik kunnen maken van deze ruimtes. • Ruimte 1.52 (gymzaal), 1.51, 1.42 en 1.47 blijven behouden voor sport & bewegen. Met deze invulling krijgt de eerste verdieping het karakter van een Integraal KindCentrum. De invulling van de Branding en overige ruimtes op de begane grond krijgen een meer open karakter dat bij het concept van het Klushuis past en bestaat bijvoorbeeld uit een volgende ruimteverdeling: -‐ huidige ontmoetingsruimte van de Branding, wordt in zijn oude omvang teruggebracht, dat wil zeggen dat lokaal 0.57 weer wordt samengevoegd met 0.54 en 0.53. De ruimte wordt ingericht als ontmoetingsruimte met mogelijkheden voor een wijkrestaurant, leesruimte, grootschalige activiteiten, verhuur voor feesten en partijen, et cetera; -‐ ruimte 0.62 blijft bestaan en is voor groepsbijeenkomsten, in het kader van bewonersinitiatieven, educatieve activiteiten en dergelijke; -‐ (voormalige) ruimtes van Irene en stichting Mundo zijn gericht op (ondersteuning bij) participatie. Ruimtes kunnen in gebruik worden genomen door de Vrijwilligerswinkel, startende ondernemers, professionals van Buurtwerk en DOCK (ondersteuning en spreekuren), ROC (projectenwinkel) et cetera. Door de koppeling tussen het toekomstperspectief van de Branding en de opgaven voor de wijk, is het het overwegen waard om het beheer en exploitatie van de Branding samen te brengen met het beheer van andere voorzieningen in de wijk, in ieder geval met het gebruik van de gymzaal aan het Marnixplein. In aanvulling op het gebruik van binnenruimtes, kan worden overwogen om (op termijn) ook buitenruimtes bij de Nieuwe Branding te betrekken. Denk hierbij vooral aan het binnenterrein aan de achterzijde van het pand. d. Organisatie De ontwikkeling van de Branding vraagt om aanpassing van de huidige organisatie. De bevlogenheid en betrokkenheid waarmee de huidige organisatie haar taken uitvoert zijn weliswaar prijzenswaardig, maar zij ontbeert de nodige kwaliteiten en expertise om invulling te kunnen geven aan het toekomstperspectief van de Nieuwe Branding. Hiernaast is de huidige stichting te veel belast met haar eigen historie en positie in de wijk. Bewoners aan het stuur Een nieuwe organisatie dus, bij voorkeur in het verlengde van het nieuwe perspectief, in de lijn van het nieuw Rotterdams Welzijn, met bewoners (mede) aan het stuur en met in achtneming van de draagkracht (van bewoners) van de wijk. Om het draagvlak van de Nieuwe Branding te vergroten, stellen wij voor om een nieuwe structuur in het leven te roepen, die zich kan beroepen op een breed draagvlak in de Crooswijkse gemeenschap en transparant is voor alle wijkbewoners. Ons voorstel is om voor de Nieuwe Branding in eerste instantie een keuze voor een adviesraad te maken die met ondersteuning van een professionele organisatie en voeding vanuit samenwerkingsverbanden mede sturing geeft aan met name de programmering van de Nieuwe Branding. Op termijn kan deze nieuwe structuur overgaan in een nieuwe rechtspersoon die nog meer recht doet aan de mentaliteit van de Crooswijkers; bewoners nemen zelf het stuur in handen. Deze zelfstandige organisatie geeft dan, in het verlengde van het nieuwe perspectief, uitvoering aan het beheer en programmering van de voorziening. Te overwegen is een vereniging of coöperatieve vereniging, waar bewoners lid van kunnen worden, waarbinnen zij zelf met voorstellen kunnen komen voor de programmering en of de wijk, en volledige transparantie over bijvoorbeeld de exploitatie wordt geboden. De keuze voor een van beide opties is afhankelijk van de mate van ondernemerschap die de toekomstige gebruikers en bewoners voor de rechtspersoon voor ogen hebben.


9

Professionele ondersteuning Door alle stakeholder is aangegeven dat er een grote behoefte aanwezig is om tot professionalisering van het beheer en de exploitatie over te gaan. Bewoners hebben meer ondersteuning nodig dan tot nog toe, maar blijven bij voorkeur ‘aan het roer’. Voorstel is om over te gaan tot de aanstelling van een ‘zakelijk leider’, of ‘sociaal beheerder’, die wordt belast met: -‐ de dagelijkse leiding over de accommodatie; -‐ ondersteuning van de adviesraad; -‐ verhuur van ruimtes inclusief de gymzaal aan het Marnixplein; -‐ ondersteuning van bewoners en andere vrijwilligers bij het beheer en exploitatie (inclusief programmering) van het gebouw; -‐ een centrale rol in de wijk waar bewoners, ondernemers en organisaties met elkaar in contact worden gebracht. Samenwerking In aanvulling op de dagelijkse sturing in de Branding, dient sturing op de programmering plaats te vinden. Bij voorkeur door een samenwerking tussen bewoners, ondernemers en organisaties. Ons voorstel is om, in het verlengde van de twee scenario’s die de Branding invulling geven, samenwerkingsverbanden te realiseren. Deze samenwerkingsverbanden moeten leiden tot het formuleren en uitvoeren van breed gedragen programma’s voor de wijk en focus voor de uitvoerende instellingen bij voorkeur via integrale frontlijnteams. Hiermee worden versnippering, leemtes in de programmering en het vormen van ‘eilandjes’ voorkomen. De Nieuwe Branding vervult een centrale rol in de uitvoering ervan. De lokale overheid en de gebiedsorganisatie geven sturing aan dit proces door middel van: -‐ het geven van sturing aan de twee samenwerkingsverbanden; -‐ het formuleren van opdrachten voor uitvoerende instellingen. De opdracht die aan de twee samenwerkingsverbanden worden meegegeven zijn globaal als volgt: 1. IKC Ontwikkel een IKC dat is gebaseerd op een gezamenlijk gedragen pedagogische visie en bijdraagt aan de doelen van het Nieuw Rotterdams Welzijn en prioriteiten van het gebiedsplan ‘Krachtig Kralingen-‐ Crooswijk’. Geef bij de programma’s het volgende aan: -‐ activiteit (naam); -‐ doelgroepen, doelen en doelstellingen activiteit; -‐ hoofdaannemer en samenwerkende partners; -‐ financiering (inkomsten en uitgaven). Samenwerkende partners • bassischool Oscar Romero • RoOs • Stichting Mundo • van Veldhuizenstichting (Dikkertje Dap en Twinkeltje) • Stichting Buurtwerk • Adviesraad de Nieuwe Branding Regie: lokale overheid Ondersteuning: afdeling Jeugd en Onderwijs 2. Klushuis Ontwikkel een Klushuis dat bewoners de ruimte biedt om (met ondersteuning) zelf initiatieven in de Branding te ontplooien en de dienstverlening voor alle wijkbewoners te versterken. Samenwerkende partners • Vrijwilligerswinkel • DOCK • Buurtlab


10

• Stichting Buurtwerk • Albeda College • Adviesraad de Nieuwe Branding Regie: lokale overheid Ondersteuning: afdeling Activering en Welzijn

Schematisch ziet de organisatie van de programmering en aansturing er hierdoor als volgt uit:

e. Exploitatie In de exploitatie van de Branding kan een onderscheid worden gemaakt in de kosten voor de Nieuwe Branding en de kosten voor aangrenzende ruimtes op de begane grond en eerste etage, zijnde de ruimtes die door basisschool Oscar Romero niet in gebruik zijn. Voor het toekomstperspectief van de Nieuwe Branding is het noodzakelijk om, ook in de exploitatie samenhang tussen deze ruimtes aan te brengen. De baten in de exploitatie van de Nieuwe Branding zijn te onderscheiden naar: -‐ subsidies ter ondersteuning van de huisvestingslasten; -‐ eventuele subsidies ter ondersteuning van kosten voor het sociaal beheer; -‐ eigen inkomsten uit respectievelijk:


11

o o o o

verhuur van ruimtes; bar-‐ en restaurantexploitatie; dienstverlening aan derden; overige inkomsten uit sponsoring et cetera.

Het resultaat laat een exploitatietekort zien van € 154.509,00. Hierbij moet wel rekening gehouden geworden met het gegeven dat inkomsten eerst na verloop van tijd voldoende zijn om grotere delen van het concept van de Nieuwe Branding te laten renderen. Er zal dus sprake moeten zijn van een investeringsbudget dat onder andere bestaat uit een bijdrage voor de huisvestingslasten en een budget voor personele lasten. De exploitatie van de Nieuwe Branding ziet er hierdoor al volgt uit:


12

Toelichting op de exploitatie • In de exploitatie wordt uitgegaan van de exploitatie van zowel de huidige ruimtes van De Branding als de voormalige gemeenschappelijke ruimtes. De ruimtes van Oscar Romero en de gymzaal maken geen onderdeel uit van de exploitatie. • Voor het gebruik van ruimtes door derden, zoals bijv. de ruimtes die in gebruik zijn bij Mundo en Oscar Romero, zullen kosten voor de huur in rekening worden gebracht. • Kosten voor schoonmaak, energie en verzekeringen zijn gebaseerd op huidige kosten die worden gemaakt. • Inventaris: kosten zijn gebaseerd op € 5,00/m2. • Omvang betaalde krachten is 0,50 fte zakelijke leiding en 1,00 fte voor het dagelijks beheer. • Kosten vrijwilligers betreffen gemiddelde kosten van € 500,00 per jaar. • Kosten ondersteuning en scholing betreffen kosten van gemiddeld € 100,00 per vrijwilliger per jaar. • Omzet wekelijke activiteiten gaat uit van € 250,00 omzet per week (45 weken). • Omzet persoonlijke dienstverlening betreft ook gemiddeld € 250,00 per week (45 weken). • Omzet horeca is begroot op gemiddeld € 1.000 per week (40 weken). • Verhuur ruimtes vast betreft met name ruimtes die nu als gemeenschappelijke ruimtes worden benut. • Verhuur ruimtes flexibel betreft de verhuur van overige ruimtes en grote zaal voor gemiddeld € 250,00 per week (45 weken). • Subsidie huisvesting betreft eerdere toezegging voor structurele subsidie voor huisvestingslasten.


13

6. Veranderingstraject

Het perspectief voor de Nieuwe Branding wijkt in grote mate af van de huidige Branding. Dat geldt niet alleen voor functies en programmering, maar ook voor de organisatie en bezoekersgroepen. Deze grote verschillen in beleving van de huidige Branding maken het noodzakelijk dat er ruimte komt voor een proces dat leidt tot nieuwe waarderingen over en weer en ‘oud zeer’ doet verdwijnen. Onze suggestie is om tot een veranderingstraject voor de Nieuwe Branding over te gaan, die de samenwerking tussen bewoners en instellingen en bewoners en instellingen onderling sterk verbeteren en tegelijkertijd het perspectief van de Nieuwe Branding invulling geven. Dit veranderingstraject kan langs een viertal ontwikkellijnen: -‐ programmering; -‐ mensen; -‐ gebouw; -‐ organisatie. Ons voorstel is om op korte termijn tot uitvoering van deze ontwikkellijnen over te gaan en hiermee een duidelijk signaal naar de wijk af te geven dat de Branding in ontwikkeling is en nieuwe groepen bewoners welkom zijn om, in een open planproces, aan deze veranderingen bij te dragen. a. Programmering De programmering dient bij voorkeur op korte termijn te worden opgepakt. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van verschillende aanbiedingen die organisaties hebben gedaan, bijvoorbeeld: -‐ DOCK; -‐ Vrijwilligerswinkel; -‐ Duct tape studio (analoge opnamestudio); -‐ Move (plan van aanpak voor de Branding door studenten); -‐ Take the space (atelierruimte gekoppeld aan buitenschools programma creativiteit). Als voorschot op een toekomstig programma, kunnen allerlei activiteiten worden gestart die wijkbewoners kennis laat maken met de Nieuwe Branding. Te denken valt aan: -‐ training en cursussen op het terrein van sociale vaardigheden en werknemersvaardigheden; -‐ uitbreiding wijkrestaurant; -‐ uitbreiding sportactiviteiten in avondprogrammering; -‐ open stellen van IKC-‐ruimtes voor andere wijkbewoners na schooltijd. b. Mensen De programmering van het programma van de Nieuwe Branding is gericht op alle wijkbewoners uit verschillende leefstijlen die de Nieuwe Branding met, naast en na elkaar zullen Leefstijlen gebruiken. Dit brengt ook weerstanden met zich mee, die tot uitsluiting van groepen kunnen leiden. Om dit te voorkomen is het van belang om het open karakter van de Nieuwe Branding te benadrukken door nieuwe gebruikers uit te nodigen van het pand gebruik te maken, bij voorkeur gebruikers die bijdragen aan de beweging van het centrum van de groene naar de gele en rode leefstijlen. 3 Gert jan Hagen koppelt leefstijlen aan valkuilen, allergieën en uitdagingen. Op basis daarvan reikt hij een receptuur aan waarmee je kleuren in een voorziening kunt laten samenwerken (zie schema). 3

Gert Jan Hagen, mei 2011, Leefstijlen en publieke gebouwen, Rotterdam, SEV


14

Verschillen tussen leefstijlen kunnen op deze manier vruchtbaar worden gemaakt en leefstijlen kunnen elkaar positief beïnvloeden. Onze suggestie is om aan de hand van de programmering nieuwe gebruikersgroepen uit te nodigen. Dit kan onder andere door: -‐ nieuwe activiteiten in het gebouw te introduceren/starten, die (voorlopige) invulling geven aan het gebouw; -‐ nieuwe gebruikers/huurders uit te nodigen om van ruimtes gebruik te maken (creatieveling, startende ondernemers, vrijwilligerswinkel, Albeda College); -‐ een beroep te doen op ‘nieuwe vrijwilligers’ in het kader van wederkerigheid of het opdoen van werkervaring. c. Gebouw In aanvulling op de programmering kan (het voornemen voor) de verbouwing enorm bijdragen aan het verkrijgen van nieuw elan. Het vooruitzicht op een mooi gebouw is voor menig gebruiker een enorme drive om ook veranderingen in de programmering te overwegen en draagt bij aan de wil om er ‘samen iets van te maken’. Voorstel is om een groep van huidige en toekomstige gebruikers (inclusief Oscar Romero) samen te stellen die in overleg met de dienst Stadsontwikkeling en een architect (bewoner) voorstellen doet voor een aanpak van het achterstallig onderhoud en de verbouwing van de Branding. De voorstellen die in deze notitie worden gedaan kunnen hierbij als startpunt worden gebruikt. Uitgangspunten voor deze aanpak zijn: -‐ dat aanpassingen bijdragen aan het vergroten van de toegankelijkheid en transparantie van het gebouw; -‐ dat toekomstige ruimtes flexibel te gebruiken zijn; -‐ de inrichting van ruimtes zodanig is dat bewoners uit alle leefstijlen zich er ‘thuis kunnen voelen’; -‐ het bouwbudget, zijnde een combinatie van en het budget voor achterstallig onderhoud, het budget voor het verrichten van aanpassingen, eventueel in combinatie met het budget dat beschikbaar komt in het kader van ‘duurzaamheid scholen’, leidend is voor de omvang van aanpassingen; -‐ bij de planvorming onderscheid wordt gemaakt bij aanpassingen die door bewoners/gebruikers zelf kunnen worden uitgevoerd en aanpassingen die door derden moeten worden gedaan. d. Organisatie De organisatie van de Branding is momenteel in handen van een kleine groep vrijwilligers. Naast deze groep treedt de voormalig voorzitter van stichting de Branding nog steeds namens de stichting op om aan verplichtingen te kunnen voldoen, die nog niet zijn overgedragen aan de dienst Stadsontwikkeling van de gemeente Rotterdam. De veranderingen in de organisatie dient daarom te worden gefaseerd in de volgende stappen: -‐ overdragen verplichtingen stichting de Branding naar de dienst Stadsontwikkeling; -‐ de dienst Stadsontwikkeling brengt de kosten voor het gebruik van de Branding in rekening bij het gebied (of andere beheerder van middelen voorhuisvestingslasten); -‐ werkgroep van bewoners onder begeleiding van professional/sociaal beheerder start voorbereidingen voor de oprichting van de Adviesraad; -‐ vanaf 1 januari 2016 worden verplichtingen huurder overgedragen aan een professionele partij, die het sociaal beheer van de Nieuwe Branding verricht. Voor de periode tot 1 januari 2016 functioneert een werkgroep van huidige en toekomstige gebruikers als voorlopige Adviesraad van de Nieuwe Branding. Zij heeft als taak: -‐ onder begeleiding van een professional de nieuwe Adviesraad voor te bereiden; -‐ opstellen van een profiel en aanstelling van een sociaal beheerder; -‐ in samenwerking met de samenwerkingsverbanden IKC en Klushuis veranderingen door te voeren in de programmering en de fysieke aanpassingen aan het gebouw voor te bereiden; -‐ de communicatie met de wijk aan te gaan (wederkerig). Ons advies is om hierbij de aanstelling van tijdelijke ondersteuning in overweging te nemen. Een kwartiermaker kan goed voorbereidend werk doen door:


15

-‐ -‐ -‐ -‐

in overleg met bewoners (-‐groepen) de samenstellingen van de Adviesraad en samenwerkingsverbanden voor te bereiden; de Adviesraad bij te staan bij de ontwikkeling van het profiel voor de sociaal beheerder: in overleg met de dienst SO voorbereidingen te doen voor achterstallig onderhoud en aanpassingen aan het gebouw; tempo te maken bij het introduceren van nieuwe partners en programma’s in de Nieuwe Branding.


16

7. Planning

De planning van het veranderingstraject onderscheidt zich naar de planning van besluiten die moeten worden genomen en de planning van het veranderingsproces, dat voorziet in activiteiten die leiden tot de vormgeving van alle ontwikkellijnen. Op hoofdlijnen ziet de planning van activiteiten en besluitenvorming (cursief) er als volgt uit: Periode maart – juni:

Voorbereidingen voor veranderingstrajecten

Vrijmaken middelen voor exploitatie 2015

Opname Branding in “Nieuw Rotterdams Welzijn 2016 – 2019”

Vrijgeven middelen achterstallig onderhoud en verbouwing Branding

Aanstelling tijdelijke kwartiermaker en sociaal beheerder

Start (tijdelijke) verhuur leegstaande ruimtes

Start Adviesraad

Voorbereiding opdrachten samenwerkingsverbanden Voorbereiding achterstallig onderhoud en aanpassingen (programma van eisen)

Juli -‐ Augustus:

Uitwerking PvE in Vo en DO

Augustus-‐ december:

Start samenwerkingsverbanden

Aanstelling zakelijke leiding/sociaal beheer

Start uitvoering achterstallig onderhoud en verbouwingen Januari 2016:

Start sociaal beheerder

Komst nieuwe gebruikers in gebouw

Afronding verbouwing

Augustus 2016:

Programmering Nieuwe Branding in werking (volledig in werking)

Voor de eerste maanden van het veranderingstraject is een meer gedetailleerde planning gemaakt, waarin activiteiten en besluiten staan opgenomen verdeeld over alle ontwikkellijnen en de organisatie Voor de korte termijn ziet de planning van acties en beslispunten er als volgt uit:


17


18

8. Randvoorwaarden Het perspectief voor de Nieuwe Branding vraagt om een doortastende aanpak, die het wantrouwen bij met name bewoners doet afnemen en de samenwerking tussen bewoners en organisaties en beleidsmakers en tussen deze organisaties versterkt. Op de eerste plaats vraagt dit om tempo op alle ontwikkellijnen. Bewoners en professionals vragen hier uitdrukkelijk om. Onder het mom ‘eerst zien dan geloven’ dient een doortastende aanpak dan ook te voldoen aan de volgende voorwaarden. Procesvoorwaarden • Voor het proces is het van belang dat snel wordt begonnen met het betrekken van alle belanghebbenden bij de verdere ontwikkeling van de Branding. Bij voorkeur door, direct na de besluitvorming over het perspectief voor de Branding, alle belanghebbenden voor de diverse vervolgstappen uit te nodigen. • Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen (groepen) bewoners zodat er sprake is van een evenwichtige balans tussen wensen en belangen van verschillende groepen bewoners. Een manier om dit evenwicht te bereiken is om bewoners uit verschillende leefstijlen in de diverse organisatiedelen op te nemen. • De bestaande organisatie dient deze ruimte te maken voor de participatie en inbreng van andere groepen bewoners. • Er dient sprake te zijn van een balans in (machts-‐) verhoudingen. Om deze te bereiken kunnen voorwaarden aan deelname aan de ontwikkeling van de Branding worden gesteld, zoals: o alleen bewoners kunnen in de Adviesraad zitting hebben (exclusief zakelijke leiding en eventuele. begeleiding); o bewoners die in de Adviesraad zitting hebben, kunnen slecht in nog 1 overleg-‐ of werkgroep zitting hebben; o bewoners in de Adviesraad hebben met name het algemeen belang voor ogen; o in de werkgroepen van professionals (IKC en participatie) heeft in ieder geval 1 lid van de Adviesraad zitting, aangevuld met maximaal 1 bewoner; o werkgroepen voor programmering en beheer beschikken over een grote mate van zelfstandigheid voor wat betreft de uitvoering ervan. Nieuwe gebruikers en programmering • Bewoners (-‐groepen) worden op korte termijn uitgenodigd om aan bestaande activiteiten van de Branding deel te nemen dan wel met voorstellen te komen voor nieuwe programma’s. • Organisaties die een bijdrage kunnen leveren aan de programmering van de Branding worden uitgenodigd deze in de Branding uit te voeren. • In het verlengde van het perspectief en naast het beginnen met de programmering van inhoudelijke ontwikkellijnen direct ook starten met (de introductie van) nieuwe activiteiten. Organisatie • Aanstelling kwartiermaker/sociaal beheerder op korte termijn en garanderen voor de langere termijn (Nieuw Rotterdams Welzijn) • Borging van een neutrale positie voor de (tijdelijk) zakelijk leider en of sociaal beheerder. • Zet het moment uit waarop de formele sleutelopdracht plaats heeft en dagelijkse leiding wordt overgedragen door huidige organisatie aan nieuwe verantwoordelijken. Samenwerking • Opdrachten samenwerkingsverbanden dienen vanuit het perspectief van de wijk te worden opgepakt. • Voor de inhoudelijke programmering dienen trekkers te worden aangesteld, bij voorkeur medewerkers van centrale spelers: o Oscar Romero voor IKC; o Vrijwilligerswinkel voor participatie; o Sociaal beheerder/kwartiermaker voor Adviesraad. • De samenwerking dient te worden gestimuleerd door middel van sturing en regie door de lokale overheid en een samenwerking tussen de gebiedsorganisatie en de afdelingen van de gemeente.


19

•

Organiseer sturing o op locatie van de programmering, sociaal en fysiek beheer o tussen gemeentelijke diensten (met name MO en SO) o middels opdrachtverstrekkingen gesubsidieerde instellingen

Communicatie • Over de voortgang van de ontwikkeling van de Branding wordt structureel en tenminste twee maal in de maand met alle bewoners gecommuniceerd over zowel de programmering als over de ontwikkeling van de Branding. • In de communicatie worden bewoners structureel gevraagd mee te doen, zowel aan de programma’s als in de programmering zelf en het beheer. • Voor de communicatie wordt een communicatieplan opgesteld dat voorziet in communicatie via traditionele en sociale media en bij voorkeur via bestaande mogelijkheden in de wijk. Op korte termijn besluiten nemen over: • Adviesrapport • Ter beschikking stellen van middelen: o eenmalig onderhoud en aanpassingen o eenmalig voor exploitatie Branding in 2015 o structureel huisvesting en exploitatie • Aanspreekpunten voor regie afstemming en samenwerking • Prestatieafspraken gesubsidieerde instellingen • Aanspreekpunten en afstemming gemeentelijke diensten


20

9. Samenvatting In opdracht van de gemeente Rotterdam en woonstichting Havensteder, is door Hup management en advies een adviestraject gevolgd met als doel te adviseren over het perspectief van buurthuis De Branding als ‘buurthuis van de toekomst’. Het adviestraject is stapsgewijs vormgegeven en bestond allereerst uit een uitgebreide oriëntatiefase waarbinnen circa 25 bewoners(-‐groepen) zijn benaderd en met medewerkers van circa 20 organisaties werd gesproken. Op basis van deze gesprekken zijn drie scenario’s (ontmoetingsplein, integraal kindcentrum en klushuis) ontwikkeld, die tijdens twee informatiebijeenkomsten met stakeholders zijn doorgesproken. Op basis van de bevindingen is door Hup management en advies een concept advies opgesteld dat met de meest betrokken stakeholders is doorgesproken op zowel inhoud als haalbaarheid. Tijdens een tweede informatiebijeenkomst voor alle stakeholders is het concept advies tenslotte nog eens besproken en van op-‐ en aanmerkingen voorzien. Hierna is het definitief advies opgesteld. Het adviestraject is begeleid door een begeleidingsgroep die bestond uit medewerkers van de gemeente Rotterdam, de gebiedsorganisatie en woonstichting Havensteder. Bevindingen Meest opvallende bevindingen opgedaan tijdens het adviestraject is dat alle stakeholders, bewoners, professionals en beleidsmakers in grote lijnen eensluidend zijn over hoe zij Crooswijk beleven, de prioriteiten voor de wijk en mogelijke rol voor buurthuis De Branding in deze. Crooswijk wordt ervaren als een volkswijk met eigenzinnige bewoners, die trots zijn om Rotterdammer en met name Crooswijker te zijn. Tegelijkertijd zien bewoners en andere stakeholders ook dat het gevoel van saamhorigheid terugloopt en er veel bewonersgroepen zijn, die zich als eilandjes manifesteren. Als het gaat om een rol voor de Branding in de wijk, dan zien stakeholders deze vooral in het verlengde van opgaven waarde wijk voor staat. En deze opgaven liggen, zoals in veel andere grootstedelijke wijken, op het terrein van het terugdringen van (jeugd-‐)overlast, verbeteren van de startpositie van jeugd, toeleiding naar werk en participatie, ondersteuning in de opvoeding van kinderen en steun voor met name ouderen (in isolement) en vrouwen (met achterstand). De Branding zien veel stakeholders als een kans om bijdragen te leveren aan de opgaven voor de wijk. Hoewel stakeholders veel waardering tonen voor de huidige organisatie van de Branding, dient het buurthuis volgens hen wel een aantal essentiële veranderingen te ondergaan. Het bereik en de programmering van het buurthuis wordt als te beperkt ervaren en het gebouw als niet toegankelijk. De organisatie kent ook haar beperkingen en vraagt om meer ‘professionaliteit’. Conclusies en aanbevelingen De conclusies die uit de bevindingen zijn opgedaan hebben betrekking op: doelgroepen en leefstijlen, de functies en programmering van het buurthuis, huisvesting en ruimte, de organisatie en exploitatie van het buurthuis. Buurthuis De Branding laat zien dat een wijkcentrum of Multi Functionele Accommodatie vaak een papieren illusie is. In De Branding domineert de groene leefstijl gekenmerkt door een gerichtheid op de ‘eigen groep’, samen doen, informeel en ontspanning en gezelligheid staan centraal. Wil het buurthuis meer een buurthuis voor de gehele wijk zijn, dan vraagt dit om een gerichtheid ook op bewoners uit de gele en rode leefstijlen met een grotere gerichtheid op de wijk (samen sterk), een mix van doelgroepen, verknoping met dienstverleners (geel) en een gerichtheid op educatie en zelfontplooiing, professioneel beheer en diensten (rood). De verwachting dat doelgroepen uit deze leefstijlen altijd gezamenlijk gebruik zullen maken van het buurthuis is niet reëel. Daarom introduceren wij het Multi Community Service Centre (MCSC); een centrum dat op verschillende tijdstippen verdeeld over verschillende ruimtes door doelgroepen (verenigingen, clubs, bewegingen en netwerken) wordt gedeeld. Een combinatie van de drie scenario’s die in het adviestraject zijn geïntroduceerd biedt voldoende mogelijkheden voor een nieuwe programmering van het buurthuis. In het verlengde van het ‘Nieuw Rotterdams Welzijn 2016 – 2019’ biedt De Branding voldoende kansen om via bottom up-‐initiatieven en ondernemerschap bijdragen te leveren aan de ontwikkeling van de wijk en haar bewoners. De programmering kan hierbij worden aangehaakt bij het scenario van het Integraal KindCentrum (IKC) en het Klushuis.


21

Het concept van het IKC geeft bijzondere aandacht aan kinderen van 0 – 14 jaar en hun ouders ter verbetering van de ontwikkelingskansen en talentontwikkeling van kinderen en de sociale cohesie en met drie hoofdfuncties: ontmoeten en creativiteit, leren, rust & zorg en sport en beweging. Het Klushuis biedt bewoners kansen initiatieven te nemen, ondernemerschap ten toon te spreiden, servicediensten te verlenen en zich te ontwikkelen door vooral ‘te doen’. Daar waar de balans bij het IKC wat doorslaat naar een aanbodgericht programma, slaat de balans bij het Klushuis meer door naar een vraaggericht programma door een dynamiek van ontmoeting en samenwerking. Professionals ondersteunen bewoners bij de ontwikkeling en uitvoering van deze programma’s en een educatief programma. Ook kan een aantal ruimtes worden verhuurd aan startende ondernemers, bij voorkeur passend binnen het concept van het Klushuis. In het concept van het Klushuis zijn er volop mogelijkheden om te ‘leren door doen’ en is er ruimte voor het doen van voorstellen en verlenen van dienstverlening bijvoorbeeld in het kader van ‘the right to challenge’. De combinatie IKC en Klushuis biedt een meerwaarde omdat ruimtes na elkaar kunnen worden gedeeld, er letterlijk veel ruimte is voor ontmoeting tussen verschillende bewonersgroepen, inhoudelijke verbondenheid tussen de twee perspectieven bestaat (talentontwikkeling, educatie), en de organisatie van het IKC en het Klushuis elkaar veel te bieden. Voorwaarde voor een succesvolle profilering en programmering is dat het gebouw efficiënt wordt gebruikt door onder andere een optimale functionaliteit van ruimtes en een sterke verbetering van de toegankelijkheid, uitstraling en gebruiksmogelijkheden van het gehele gebouw. De gereserveerde middelen voor achterstallig onderhoud en een verbouwing kunnen hiervoor worden aangewend. Uitbreiding van de fysieke mogelijkheden ontstaat wanneer (op termijn) ook de gymzaal aan het Marnixplein, het Frederiksplein (buitenruimte) en de locatie van de van Veldhuizenstichting bij het concept betrokken worden. Door de koppeling tussen het toekomstperspectief van de Branding en de opgaven voor de wijk, is het het overwegen waard om het beheer en exploitatie van de Branding samen te brengen met het beheer van andere voorzieningen in de wijk, in ieder geval met het gebruik van de gymzaal aan het Marnixplein. In aanvulling op het gebruik van binnenruimtes, kan worden overwogen om (op termijn) ook buitenruimtes bij de Nieuwe Branding te betrekken. Denk hierbij vooral aan het binnenterrein aan de achterzijde van het pand. De ontwikkeling van de Branding vraagt om aanpassing van de huidige organisatie. Bij voorkeur een nieuwe organisatie, in het verlengde van het perspectief van de Nieuwe Branding en in lijn met het “Nieuw Rotterdams Welzijn 2016 – 2019” en de draagkracht van bewoners. Wij stellen voor om een Adviesraad van bewoners in het leven te roepen, die zich kan beroepen op een breed draagvlak in de Crooswijkse gemeenschap en transparant is voor alle wijkbewoners. Op termijn kan deze Adviesraad evolueren naar een nieuwe rechtspersoon. Bewoners nemen dan zelf het stuur in handen in bijvoorbeeld een vereniging of coöperatieve vereniging. Lidmaatschap biedt leden dan mogelijkheden om actief te participeren in het beleid en programmering, voorstellen te doen voor zowel het centrum als voor de wijk en inzage in de exploitatie. De wens van alle stakeholders is om tot professionalisering van het beheer en de exploitatie over te gaan. Bewoners hebben meer ondersteuning nodig dan tot nog toe, maar blijven bij voorkeur ‘aan het roer’. Ons voorstel is om over te gaan tot de aanstelling van een ‘zakelijk leider’, of ‘sociaal beheerder’, die wordt belast met de dagelijkse leiding over de accommodatie, ondersteuning van de Adviesraad, verhuur van ruimtes inclusief de gymzaal aan het Marnixplein, ondersteuning van bewoners en andere vrijwilligers bij het beheer en exploitatie (inclusief programmering) van het gebouw en een centrale rol vervult in de wijk waar bewoners, ondernemers en organisaties met elkaar in contact worden gebracht. In aanvulling op de dagelijkse sturing in de Branding, dient sturing op de programmering plaats te vinden. Bij voorkeur door een samenwerking tussen bewoners, ondernemers en organisaties. Ons voorstel is om, in het verlengde van de twee scenario’s die aan de Branding invulling geven, samenwerkingsverbanden te realiseren. Deze samenwerkingsverbanden moeten leiden tot het formuleren en uitvoeren van breed gedragen programma’s voor de wijk en focus voor de uitvoerende instellingen bij voorkeur via integrale frontlijnteams. Hiermee worden versnippering, leemtes in de programmering en het vormen van ‘eilandjes’ voorkomen. De Nieuwe Branding vervult een centrale rol in de uitvoering ervan. De lokale overheid en de gebiedsorganisatie geven sturing aan dit proces door middel van het geven van sturing aan de twee samenwerkingsverbanden (voorzitterschap bij gebiedsorganisatie) en het formuleren van opdrachten voor uitvoerende instellingen.


22

De opdracht die aan de twee samenwerkingsverbanden worden meegegeven zijn globaal als volgt. Ontwikkel een IKC dat is gebaseerd op een gezamenlijk gedragen pedagogische visie en bijdraagt aan de doelen van het Nieuw Rotterdams Welzijn en prioriteiten van het gebiedsplan ‘Krachtig Kralingen-‐Crooswijk’. Ontwikkel een Klushuis dat bewoners de ruimte biedt om (met ondersteuning) zelf initiatieven in de Branding te ontplooien en de dienstverlening voor alle wijkbewoners te versterken. Naar verwachting bedraagt de exploitatie van de Branding circa € 330.000,00. De baten in de exploitatie van de Nieuwe Branding zijn te onderscheiden naar subsidies ter ondersteuning van de huisvestingslasten, evt. subsidies ter ondersteuning van kosten voor het sociaal beheer en eigen inkomsten uit respectievelijk de verhuur van ruimtes, de bar-‐ en restaurantexploitatie, dienstverlening aan derden en overige inkomsten uit sponsoring, eventuele lidmaatschappen et cetera. De bijdrage die in het kader van het Nieuwe Rotterdams Welzijn wordt gevraagd ter dekking van het exploitatietekort is € 154.509,00. Het advies is om rekening te houden met het gegeven dat inkomsten eerst na verloop van tijd voldoende zijn om het concept van de Nieuwe Branding te laten renderen. Er zal dus sprake moeten zijn van een investerings-‐ budget dat onder andere bestaat uit een bijdrage voor de huisvestingslasten en een budget voor personele lasten. Veranderingstraject De grote verschillen in beleving van de huidige Branding maken het noodzakelijk dat er ruimte komt voor een proces dat leidt tot nieuwe waarderingen over en weer en ‘oud zeer’ doet verdwijnen. Onze suggestie is om tot een veranderingstraject voor de Nieuwe Branding over te gaan, die de samenwerking tussen bewoners en instellingen en bewoners en instellingen onderling sterk verbeteren en tegelijkertijd aan het perspectief van de Nieuwe Branding invulling geven. Dit veranderingstraject kan langs een viertal ontwikkellijnen; de programmering, de mensen, het gebouw en de organisatie. De programmering dient bij voorkeur op korte termijn te worden opgepakt. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van verschillende aanbiedingen die organisaties hebben gedaan. Als voorschot op een toekomstig programma, kunnen activiteiten worden gestart die wijkbewoners kennis laat maken met de Nieuwe Branding. Ons advies is om aan de hand van de programmering nieuwe gebruikersgroepen uit te nodigen. Dit kan onder andere door nieuwe activiteiten in het gebouw te introduceren/starten, die (voorlopige) invulling geven aan het gebouw, nieuwe gebruikers/huurders uit te nodigen om van ruimtes gebruik te maken en of een beroep te doen op ‘nieuwe vrijwilligers’ in het kader van wederkerigheid of het opdoen van werkervaring (stages). Voor de aanpassingen aan het gebouw is ons advies om een groep van huidige en toekomstige gebruikers samen te stellen die in overleg met de dienst Stadsontwikkeling en een architect (bewoner) voorstellen doet voor een aanpak van het achterstallig onderhoud en de verbouwing van de Branding. Uitgangspunten voor deze aanpak zijn dat de aanpassingen bijdragen aan het vergroten van de toegankelijkheid en transparantie van het gebouw, dat de toekomstige ruimtes flexibel te gebruiken zijn, de inrichting van ruimtes zodanig is dat bewoners uit alle leefstijlen zich er ‘thuis kunnen voelen’, het bouwbudget leidend is voor de omvang van aanpassingen en bij de planvorming onderscheid wordt gemaakt bij aanpassingen die door bewoners en of gebruikers zelf kunnen worden uitgevoerd en aanpassingen die door derden moeten worden gedaan. De benodigde veranderingen in de organisatie dienen gefaseerd te worden. Voor zover nog niet gerealiseerd dienen nog bestaande verplichtingen van stichting de Branding naar de dienst Stadsontwikkeling over te gaan. De dienst Stadsontwikkeling brengt hierna de kosten voor het gebruik van de Branding in rekening bij de beheerder van middelen voor huisvestingslasten. Een werkgroep van bewoners onder begeleiding van professional/sociaal beheerder start voorbereidingen voor de oprichting van de Adviesraad zodat vanaf 1 januari 2016 de verplichtingen van de huurder kunnen worden overgedragen aan de nieuwe sociaal beheerder. Voor de periode tot 1 januari 2016 functioneert een werkgroep van huidige en toekomstige gebruikers als voorlopige Adviesraad van de Nieuwe Branding. Zij heeft als taak om onder begeleiding van een professional de nieuwe rechtspersoon voor te bereiden, een profiel op te stellen en tot aanstelling van een sociaal beheerder over te gaan, in samenwerking met de sociaal beheerder en samenwerkingsverbanden IKC en Klushuis veranderingen door te voeren in de programmering en de fysieke aanpassingen aan het gebouw voor te bereiden en tenslotte de communicatie met de wijk aan te gaan.


23

Bijlage 1. Lijst stakeholders en literatuur Stakeholders Branding/wijkorgaan Crooswijk: Stichting De Branding: Basisschool Oscar Romero: Bewoners/gebruikers Branding:

Moskee Othman: Stichting Havensteder: Gebied Kralingen-‐Crooswijk:

Stien Weijgertse Arno van Uden Ben Hansler Peter Koedood Ed de Jong Jan Snijders Manuela Tavares (groep gezonde lunch) Jose Klaassen Marcelle Petersen Rafael Krijgsman Roy Terzol Jeroen van Keeren Jan van Akelijen Theo Koning Anneke Strasters (groep) Truus Jules-‐Bode Frances Jules Ruza Nikolic Fatima Khanouja Julius von Bone Veronica Ramdin J.P. Groeneweg F.P. van der Hoeven M. Moussa J. Ribeiro Elif Ata Ton Geenen Jannie Hack Nico Nieuwdorp Jacqueline Smits Fred van de Hoeven Samir Lankadmi Mohamed Talagli Marije Braakman Madhu Gobind

Eric Geraets Eelco Stapelkamp Ron Buitelaar Gebiedscommissie Kralingen-‐Crooswijk: Rens van Overdam Paulette Verbist John van Assendelft Gemeente Rotterdam: Theo du Pree Carin van den Berg Marlin Kornet/Nicole Geurts


24

Gerard Ton Katerina Polychronakis Hans Brouwer Dock: Anja Kroes Stichting Buurtwerk: Marrie Henderson Helene de Bruijn Youssef el Bahri Jermain de Bies Stefan van Aarst Thuis Op Straat: Yvette van der Poel Vrijwilligerswinkel: Hanneke Grootenboer Mia Wilsterman BuurtLab: Edward Boele Bart Kleijweg Ton Boxman (bewonersgroep Marnixplein) Politie: Menno Tibout Aafje: Ronald Hugers Cecil Fuijckschot Erik van de Berg Joke de Waal Accommodatie Schuttersveld: Ed ten Klooster Albeda College: Peter Siemann Hilda Kizilirmak-‐Hollestelle Tonny Meertens Van Veldhuizenstichting: Renate Verschoor Els Erkens Ontdekhoek: Bert Nagel Middin: Ruud Verheul Pameijer: Wilma van Meer Mundo: Adrie Zevenbergen Ismara Martines Literatuur • Crooswijk werkt, uitvoeringsprogramma Crooswijk, Alliantie Crooswijk • Gebiedsplan Kralingen – Crooswijk, gemeente Rotterdam • Onderzoeksrapport Buurthuis De Branding te Rotterdam, BBN adviseurs • Nieuw Rotterdams Welzijn 2016 – 2019, Alliantie Crooswijk • Leefstijlen en publieke gebouwen, SEV


25

Bijlage 2. SWOT scenario’s de Branding

Integraal Kind Centrum kans • • • • • •

• • • •

• • • • •

bedreiging

Verdergaande samenwerking Duidelijk Thema Afstemmen aanbod Jeugd Integraliteit De wijk vraagt er op Juiste partners aanwezig in en rond het pand ((voor-‐)school, BSO plusopvang, SMW, Buurtwerk, TOS, opvoedingsondersteuning De wijk heeft het nodig Talenten herkennen en stimuleren Nul = 0 Huiswerkbegeleiding door buurtbewoners sterk Toezicht voor kinderen en jongeren waardoor de veiligheid toeneemt Samen sterk voor de jeugd geeft veel potentie voor de toekomst Gezamenlijke visie Ouders betrekken in de rol van vrijwilliger Gezamenlijke focus tussen bewoners en professionals op jeugd

• • •

• • •

•

Trekken we andere initiatieven uit de wijk niet leeg (KDV/BSO) Breder zijn Niet alleen in dit pand, maar breder situeren met aanliggende gebouwen en pleinen Te weinig ontmoeting buurt (en, en, en) Ouderen-‐ontmoeten Drempelvrees Opvoeding hoort bij ouders, niet op crèche of school

zwak • • • • • •

Kan iedereen wel over zijn eigen schutting kijken? Draagkracht bredere doelgroep beperkt, beperkt, beperkt Wat doe je met de ontwikkeling van volwassen bewoners? Te hoge drempel, alleen met problemen ga je daar naartoe Te beperkt qua doelgroep Bewoners/jongeren alleen consument


26

Ontmoetingsplein kans • • • • • • • • • •

bedreiging

Tijden aanpassen aan doelgroep Financiën/wens Inboedel aanpassen aan doelgroep Consumpties aanpassen aan doelgroep Integratie professionals en wijkbewoners Nodigt uit tot creativiteit Mooie balans tussen educatie en ontspanning Anonimiteit Binding voor bewoners die dat nu niet hebben Van 8.00 uur tot 22.00 uur invulling minimaal 5 dagen per week

• • •

• •

• • •

• •

• • • •

Dit scenario leeft onder de Crooswijkers Behoefte om elkaar ter ontmoeten is erg groot Ontmoetingscentrum voor iedereen Ontmoetingsplek voor alle leeftijden Professionals en huidige vrijwilligers zouden goed kunnen (en moeten) samenwerken bij programmering activiteiten sterk

• • • •

Centrale ligging Iedereen mag meedoen Gericht op ontmoeten Voorkomt sociaal isolement

• • •

Alles met vrijwilligers Er zijn goede vrijwilligers Ruimte om samen te komen

• •

Groepen matchen niet/botsen Wie is eindverantwoordelijk? Is er behoefte aan ontmoeting? Coaching integratie/ontmoeting van verschillende groepen is essentieel Dominante partijen Krijgt iedereen zijn plekje? Het pand is nu te weinig aansprekend, weinig uitstraling Bepaalde groepen (allochtonen) doen niet mee in de samenleving Scholingen? Werkgelegenheid moet meer uitstraling Geen duidelijkheid over hoe lang de Branding open blijft Voldoende geld?

zwak • • • • • •

Beheer Financieel Niet toegankelijk voor iedereen Diversiteit Beheer materialen/financiën Financieel afhankelijk van subsidies

• •

Er is nu te weinig regie/leiding Men is in de wijk te weinig bekend met wat er allemaal gebeurd Organisaties werken langs elkaar heen Bewoners weten niet wat taken professionals zijn Er zijn vrijwilligers die zo veel doen dat ze betaald moeten krijgen

• •

•


27

Klushuis kans • • • •

• • • • •

• •

• • • • • • • • • • •

bedreiging

Bredere doelgroep Niveau van bewoners verhogen/educatief Nieuwe doelgroep komt uit hun huis Economie wordt hierdoor versterkt (sterkte) Goede aansluiting bij wat leeft in de wijk Inzet van onbenut talent t.b.v. de wijk Iedereen kan meedoen Talenten ontwikkelen/werk Mensen in eigen kracht zetten

Zelfontplooiing Zelfbestuur sterk

• •

Ten onder aan eigen succes Weinig uitstraling gebouw Aanbod wellicht niet in overeenstemming met focus professionals Geen beschikbare ruimte (is ook zwakte) Gebrek aan pedagogische samenhang/visie veroorzaakt verdeeldheid Continuïteit Te hoog gegrepen voor grote groep bewoners

•

Machtsstrijd tussen verschillende groepen

• • • • •

zwak

Sterkere verbindingen/relaties ontstaan Sluit aan bij behoefte, dus meer draagkracht Contextrijke leeromgeving voor studenten Efficiency in samenwerking professionals Motiveert bewoners Bewoners initiatie Economie Ontmoeting/steun/samenwerking Talent in elkaar naar boven halen en uitwerken Sociaal contact, bespreken van dagelijkse problemen Activiteiten voor de kinderen/samenwerken met ouders/kinderen

• • • • •

•

Wie draagt eindverantwoordelijkheid, kartrekker Beschikbare middelen Hoe houd je de boel bij elkaar Afhankelijk van kartrekker Zelfde clubje bewoners die hier gebruik van maakt Geen agenda/focus


28

Losse Hersenspinsels 1. In het kader van betere samenwerking zouden de drie scenario's moeten worden uitgewerkt en gekoppeld moeten worden aan de bestaande wijkgebouwen (kijken welke zich het beste voor een scenario leent). 2. IKC moet/kan hier komen. Naastliggende gebouwen en buitenruimte hierbij ook betrekken. Professionele partners zijn er genoeg. 3. IKC scenario combineren met een van de 2 andere scenario's (ontmoeting bewoners). 4. Combineer alle scenario's. 5. Branding ombouwen tot studentenhuisvesting. 6. Coördinator voor de programmering is nodig.


29

Bijlage 3. verslag informatiebijeenkomst 30 maart 2015

Datum: 30 maart 2015 Plaats: De Branding, Isaac Hubertstraat Algemeen Naar aanleiding van de presentatie van het concept advies dat is opgesteld wordt door de aanwezigen een aantal aandachtspunten naar voren gebracht: -‐ de financiering van de Nieuwe Branding moet voor langere tijd worden geborgd; -‐ professionalisering van de organisatie mag niet ten koste gaan van de zeggenschap van bewoners over de programmering; -‐ zakelijke leiding aanstellen met inspraak van bewoners; -‐ advies moet niet leiden tot lang praten, maar vooral nu ook doen (tempo houden); -‐ openingstijden van de Nieuwe Branding moeten aansluiten bij wensen (groepen) bewoners; onder andere ook op avonden en in weekenden. Werkgroep opvoedingsklimaat De werkgroep constateert in grote lijnen dezelfde bevindingen. Wat hierbij opvalt is dat er bij kinderen grote verschillen bestaan tussen het opvoedingsklimaat thuis, op school en de vrije tijd/op straat. Voor kinderen zijn deze verschillen vaak lastig om mee om te gaan. De complexiteit wordt hierbij nog eens versterkt door de verschillende culturen, met samenhangende normen en waarden over opvoeden, in de wijk. Voor de aanwezigen is de uitdaging om tot een pedagogische wijkvisie te komen die tot doel heeft om meer overeenstemming en begrip te krijgen tussen het opvoedingsklimaat van de werelden waarin kinderen zich bevinden. Het gaat hierbij niet om oordelen, wat is goed en wat is fout, maar vooral om het met elkaar in gesprek gaan. De pedagogische wijkvisie moet ook leiden tot: a. een koppeling tussen partners; b. meer samenwerking tussen partners in de wijk; c. meer weet hebben van elkaar. Werkgroep bouw De werkgroep acht een aantal ingrepen in het gebouw noodzakelijk. Deze kunnen worden onderscheiden naar achterstallig onderhoud en verbouw. De doelen die hierbij voor ogen staan zijn: -‐ veiligheid vergroten; -‐ toegankelijkheid vergroten voor o.a. minder validen; -‐ ruimtes scheiden (multifunctionaliteit vergroten); -‐ uitstraling van het gebouw verbeteren; -‐ buitenruimte aanpakken. A. Achterstallig onderhoud • alarminstallatie vernieuwen (prioriteit) • verborgen gebreken verhelpen • klimaat/ventilatie verbeteren B. Verbouw • entree verbeteren (voorkeur voor gescheiden entree met school) • buitrenruimte inrichten De werkgroep vindt het belangrijk om tijdens de verbouwingswerkzaamheden wel doorgang te laten vinden (vervangende ruimtes?)


30

Ook moet worden gekeken in hoeverre leerlingen en wijkbewoners (delen van) de verbouwing kunnen uitvoeren (leerlingstelsel). Werkgroep participatie De werkgroep constateert dat veel bewoners in Crooswijk niet of weinig participeren; onder andere: -‐ vroegtijdig schoolverlaters; -‐ vrouwen die de taal niet spreken; -‐ ouderen; -‐ jongeren participeren weinig in de wijk, zonder ruggensteun gebeurt er niets; -‐ bewoners leven langs elkaar heen in plaats van met elkaar. Dit wordt als een gemis ervaren. De Branding kan hier onder andere een bijdrage aan leveren door: -‐ kinderactiviteiten aan te bieden; -‐ bewoners in te zetten voor de beveiliging van het gebouw; -‐ studenten binnen te halen, die een frisse wind brengen (out of the box-‐denken); -‐ als centrum te opereren voor ouderen, die langere tijd thuis moeten blijven; -‐ actieve bewoners te steunen en te aan te sturen door een professional. De leden van de werkgroep willen hieraan bijdragen door: -‐ een rol als beveiliger in te vullen; -‐ kinderactiviteiten te organiseren (thema vak); -‐ stagiaires van bijvoorbeeld het Albeda College binnen te halen; -‐ medewerkers vanuit Pameijer in te zetten; -‐ een contactpunt met activiteiten voor ouderen in te richten; -‐ bewoners te ondersteunen bij de uitvoering van activiteiten; -‐ bewoners trainingen en cursussen aan te bieden op het gebied van bijvoorbeeld schuldhulpverlening; -‐ contacten tussen professionals en bewoners te bevorderen. Belangrijke voorwaarde is wel dat de gemeente dit moet faciliteren met middelen. Wie doet er mee Een aantal bewoners geeft zich op voor deelname aan (meerdere) werkgroepen: Adviesraad: 3 personen Werkgroep IKC: 7 personen Werkgroep Participatie: 5 personen Werkgroep bouw: 3 personen Communicatie: 1 persoon


31

Advies buurthuis De Branding van buurthuis naar multi community service centre

Recommend Documents