Advies beheer en exploitatie Dorpshuis De Schouw

Gemeente Lopik Advies beheer en exploitatie Dorpshuis De Schouw 29 augustus 2013

Boulevard Heuvelink 104 6828 KT Arnhem Postbus 1174 6801 BD Arnhem

Projectnr. 331.103/g

Telefoon Telefax

(026) 3512532 (026) 4458702

E-mail Internet

[email protected] www.companen.nl

Gemeente Lopik Advies beheer en exploitatie Dorpshuis De Schouw 29 augustus 2013

Inhoud

1.

Aanleiding en vraagstelling 1.1. Werkwijze 1.2. Leeswijzer

1 1 2

2.

Optimaal beheer en exploitatie Dorpshuis 2.1. Beheer en exploitatie Dorpshuis: de ideale situatie 2.2. Twee betrokken organisaties

3 3 6

3.

Samenwerking Stichting en Sportteam Overgangssituatie na zomer 2013 3.1. Uitgangspunten 3.2. Uitvoeringsplan tot najaar 2013

9 9 10

4.

Ontwikkeling najaar 2013 tot begin tweede kwartaal 2015 4.1. Zo optimaal mogelijk benutten 4.2. Naar een financieel gezonde exploitatie

13 13 14

5.

Doorkijkje naar toekomstig accommodatiebeleid

15

6.

Financieel

17

1. Aanleiding en vraagstelling De gemeente Lopik heeft in 2012 voormalig wijkcentrum de Schouw aangekocht met de bedoeling dit te verbinden met de nabijgelegen sporthal de Wiekslag om zodoende een nieuw Dorpshuis te creëren. Met de geplande oplevering zomer 2013 is daarmee de fysieke opgave voltooid. Stichting en Sportteam Het beheer en de exploitatie van het huidige wijkcentrum en de sporthal zijn momenteel ondergebracht bij twee partijen die autonoom opereren. Voor het wijkcentrum betreft dit een daartoe bij aankoop opgerichte stichting, Stichting Dorpshuis De Schouw, voor de sporthal betreft dit het Sportteam van de gemeente (afdeling Welzijn). In deze notitie spreken wij verder over de Stichting en het Sportteam. Vraagstelling beheer en exploitatie De gemeente wil weten wat, los van de hierboven geschetste bestaande situatie en daarbij behorende verplichtingen, de meest optimale beheer- en exploitatievorm zou zijn voor Dorpshuis de Schouw. Vervolgens wil zij weten of en hoe dat in de loop der tijd gerealiseerd kan worden, vertrekkend vanuit die bestaande situatie en bestaande verplichtingen. Eventuele noodzakelijke (tijdelijke) concessies aan dat optimale model, moeten daarbij helder worden. Z.s.m. na 1 oktober 2013 dient er een operationele organisatie te staan die het beheer en de exploitatie van het nieuwe Dorpshuis op zich neemt. Dit lijkt een start te impliceren waarbij de Stichting en het Sportteam op een door beide gedragen manier samenwerken, en waarbij zowel het beheer als de exploitatie financieel en praktisch zo optimaal mogelijk ingericht worden. Voor verdere uitwerking is inzicht nodig in de toekomstige (financiële) ontwikkeling van beheer en exploitatie van het Dorpshuis. De gemeente Lopik heeft Companen gevraagd op deze onderdelen inzicht te verschaffen. Doorkijkje naar breed accommodatiebeleid Deze exercitie moet ook een doorkijkje moeten geven naar een mogelijke ontwikkeling van een breed accommodatiebeleid, waarin op termijn alle vragen over de (maatschappelijke) accommodaties van de gemeente als het ware kunnen ‘landen’. De gemeente heeft Companen gevraagd om dit perspectief op hoofdlijnen uit te werken, met - zo mogelijk - eventuele varianten en daarbij horende consequenties te schetsen.

1.1.

Werkwijze

Deze rapportage is met gebruikmaking van diverse werkwijzen en informatiebronnen tot stand gekomen. • Eigen ervaringen en deskundigheid Companen. • Raadplegen diverse recente bronnen. • Inventariseren huidige praktijk in het land. • Interviews stichtingsbestuur, Sportteam en verantwoordelijk gemeenteambtenaar. • Verzamelen beschikbaar lokaal materiaal: exploitatiebegrotingen, raadsbesluiten.

-1-

1.2.

Leeswijzer

Dit document laat zich als volgt lezen: • In hoofdstuk 2 geven we eerst in z’n algemeenheid een beschouwing op de meest optimale beheer- en exploitatievorm van een dergelijk dorpshuis, daarna zoomen we in op de voor de hand liggende beheer en exploitatievorm van het huidige Dorpshuis. • In hoofdstuk 3 hebben wij de stappen en uitgangspunten uitgewerkt die nodig zijn, om te komen tot de oprichting van een organisatie die na de zomer 2013 kan starten met het invulling geven aan exploitatie en beheer van het gekoppelde Dorpshuis De Schouw. • In hoofdstuk 4 zijn de belangrijkste ontwikkelpunten voor de middellange termijn, de ontwikkel- en leerperiode, uitgewerkt. • Hoofdstuk 5 geeft een doorkijk naar de lange termijn en mogelijke beleidskaders. • Hoofdstuk 6 behandelt de financiële aspecten.

-2-

2. Optimaal beheer en exploitatie Dorpshuis In dit hoofdstuk geven we eerst ons advies over de meest optimale beheer- en exploitatievormen van dorpshuizen in z’n algemeenheid (zie 2.1.), vervolgens ‘vertalen’ we dit in een voor de hand liggende vorm voor Dorpshuis De Schouw.

2.1.

Beheer en exploitatie Dorpshuis: de ideale situatie

Veel gemeenten hebben een enigszins gelijkluidende visie op een multifunctionele accommodatie waarin dorpshuis/wijkcentrum en sportzaal wordt gecombineerd. We schetsen die hieronder kort: Het dorpshuis (al of niet met sportzaal en andere faciliteiten) moet doorgaans een plek zijn die alle doelgroepen iets te bieden heeft, waar iedereen zich thuis voelt, waar sportief plezier, cultuur, welzijn en ontmoeting hand in hand gaan, waar een prettige sfeer heerst en waar jong en oud, rijk en arm zich welkom voelt. Een laagdrempelige plek waar iedereen graag komt en verblijft voor zinvolle en aangename (vrije)tijdsbesteding. Daarnaast moet zo’n plek liefst ook nog geld opleveren, en in elk geval geen geld kosten. Dat betekent dat veel betrokken vrijwilligers met kwaliteit en inzet het dagelijkse beheer en gastheerschap in het gebouw zouden moeten verzorgen, gedreven vanuit lokale netwerken en binding. Een betrokken en professioneel werkende beheerder stuurt dit alles aan en leidt het beheer, de programmering en de exploitatie in goede banen. Dat levert geld op, vanuit de kleinschalige horeca en verhuur van ruimten (sportzaal, vergaderkamers). Met die opbrengsten kunnen de kosten voor beheer en groot onderhoud worden gedekt. Er blijft liefst nog een plusje over…

Helaas staat de werkelijkheid veelal zeer ver af van dit ideaalplaatje. De vraag wat dan wel werkt, is moeilijk te beantwoorden en sterk afhankelijk van allerlei omstandigheden, beschikbare financiën en personen met hun individuele kwaliteiten. Hierna schetsen we twee variabelen die een essentiële rol spelen in het functioneren van een dorpshuis c.q. multifunctionele accommodaties. Vervolgens lichten we twee beheer- en exploitatiemodellen toe, die in de praktijk veel voorkomen en veelal (na enige tijd) goed werken. 1. Accepteer dat er geld bij moet In de praktijk blijkt het nauwelijks mogelijk om een dorpshuis/wijkcentrum zelfs maar kostendekkend te exploiteren, als je daarbij ook de sociale doelstellingen overeind wilt houden. Het gemeentelijke wensbeeld van een commerciële partij die de gemeente effectief ontzorgt door zowel de inhoudelijke doelstellingen optimaal te borgen, als ook nog eens kostenbesparend (en liefst winstgevend) voor de gemeente bezig te zijn, blijkt in de praktijk niet reëel. Er moet eigenlijk altijd geld bij. Vanuit ondernemersoptiek ligt vaak de locatie niet op een optimale plek, bezoekersstromen zijn (nog) niet voldoende aanwezig, samenwerking met bestaande partijen wordt opgelegd (in Lopik bijv. het Sportteam), eisen ten aanzien van toegankelijkheid maken een marktconforme prijsstelling moeilijk, etc. Dat alles leidt tot een pakket aan randvoorwaarden die de gemeente financieel vaak niets oplevert.

-3-

Het helpt dus erg als de gemeente zo terughoudend mogelijk is met het leggen van financiële doelstellingen op het beheer en exploitatie van de accommodatie. Hoe meer financiële druk daarop ligt, hoe eerder –ook in de meest optimale omstandighedenlaagdrempeligheid en programmadifferentiatie zullen sneuvelen. 2. Verzeker je van ‘mentaal eigenaarschap’ Meest essentiële succesfactor is, dat iemand zich ‘eigenaar’ voelt van het gebouw en de beoogde doelstellingen die daarin gestalte moeten krijgen. Iemand die zich er verantwoordelijk voor voelt dat alles goed draait. Die het dorpshuis ervaart als zijn eigen onderneming, en die er met de bezieling van een eigenaar aan trekt. Die actief op zoek gaat naar gebruikers/huurders en continu werkt aan een zo ideaal mogelijke programmering. Die ook regelmatig ‘open huis activiteiten’ organiseert, waarbij iedereen kan binnenlopen en ook nieuwe groepen kennismaken met het dorpshuis. Die zorgt voor goed gastheerschap in het gebouw: huurders en gebruikers bij aankomst goed opvangt, altijd een duidelijk aanspreekpunt is, een vriendelijke en klantgerichte benadering heeft, snel en flexibel inspeelt op vragen en oplossingsgericht is. Vaak komt dergelijk mentaal eigenaarschap het best tot bloei als er financiële prikkels aan zijn verbonden, maar dat hoeft niet persé. Zo’n eigenaar kan dus een pachter zijn, maar ook iemand van een ‘stichting dorpshuis’. Het hoeft niet één persoon te zijn. Ook meerdere mensen samen kunnen in onderlinge samenwerking deze drive aan de dag leggen. Het hangt erg af van de kwaliteit en motivatie van individuele personen, wie hiervoor het meest geschikt is/zijn Twee succesvolle modellen Vanuit het hiervoor gestelde, zie je grosso modo in Nederland twee vormen van beheer en exploitatie die vaak het best het geschetste ideaalplaatje benaderen: 1. Pachter: een liefst lokaal betrokken en ingebed persoon die het aantrekkelijk vindt om het dorpshuis-met-sportzaal als een soort ‘horeca, -sport- en -activiteitencentrum met specifieke doelstellingen’ te beheren en te exploiteren. • De pachter en de gemeente maken afspraken over de eventuele pachtsom en daarbij horende verplichtingen van zijn kant en gemeentezijde. Meestal ligt dagelijks beheer en klein onderhoud bij de pachter, en groot onderhoud en andere kosten voor het gebouw bij de eigenaar (gemeente). In de onderhandeling moeten de doelstellingen worden geborgd en vertaald in goede en liefst kwantificeerbare afspraken. • Zo’n pachter kan een individueel persoon zijn, maar ook een commerciële organisatie. Deze organisatie werft vervolgens mensen met de juiste eigenschappen om een en ander nader in te vullen. Voordeel is dat zaken als schoonmaak en onderhoud maximaal efficiënt worden ingekocht. Aan de andere kant kan een individuele pachter soms putten uit netwerken, waarin voor weinig geld veel tot stand komt (vriendin doet de schoonmaak, broer het klein onderhoud). Voordeel van een organisatie is weer dat je een breder aanspreekpunt hebt als zaken niet goed lopen; bij een individuele pachter moet je het doen met die ene man of vrouw. • Het is denkbaar dat de pachter alleen het horecadeel beheert, of het horecadeel met dorpshuis en/of sportzaal. Idealiter zou hij moeten kunnen ‘spelen’ met alle

-4-

zalen en faciliteiten van het gehele complex, dus ook een eventuele sportzaal. Gescheiden beheer en programmering bevordert doorgaans geen eenheid in aard en benutting, en daarmee mis je ook een stuk wervingskracht. Vaak echter zijn er in de praktijk allerlei goede redenen om toch te kiezen voor gescheiden beheer. • Voor de pachter geldt: hoe meer mensen er gebruik maken van zijn dorpshuisen-sportzaal, hoe meer inkomsten hij zelf overhoudt. Voordeel: dit is een duidelijke trigger voor ondernemerschap, en dat is vaak een sterke drive. Nadeel: je bent als gemeente erg afhankelijk van één persoon die in staat moet zijn om de balans te bewaken tussen eigen ondernemerschap en de sociale doelstellingen die de gemeente met de accommodatie nastreeft. Het is dus belangrijk die goed scherp te formuleren, en ook goed te monitoren! Ook hier geldt: succes is hoe dan ook sterk afhankelijk van de kwaliteit van de persoon die dit gaat vormgeven. Alleen het gegeven van een commerciële drive is nog geen garantie voor succes. 2. Stichting: een stichting of vereniging met veel lokale betrokkenheid verzorgt zelf de programmering, het beheer en de exploitatie. Dat doet ze met gebruikmaking van een groot netwerk van vrijwilligers en andere verenigingen in het dorp. Waar nodig, huurt de stichting professionals in om onderdelen te verzorgen. Zo kan de stichting er bijvoorbeeld voor kiezen het dagelijks beheer grotendeels zelf vorm te geven, maar ze kan daar ook iemand/een organisatie voor inhuren. De stichting borgt daarmee de verankering in het dorp en bevordert een passende en vraaggerichte programmering. • Ook hier geldt, dat de stichting afspraken maakt met de gemeente over de uitgangspunten van de exploitatie. Vaak zie je, dat beheer en klein onderhoud bij de stichting ligt, en groot onderhoud en andere kosten voor het gebouw bij de eigenaar (gemeente). • Ook hier geldt, dat in de onderlinge onderhandeling de doelstellingen moeten worden geborgd, liefst vertaald in kwantificeerbare afspraken. Omdat de stichting echter in beginsel bestaat uit vrijwilligers, moeten die afspraken wel bij hen passen, anders werkt het niet. In die zin heb je als gemeente wat minder te ‘eisen’ dan bij een commerciële pachter. • Ook in deze variant is denkbaar dat de stichting alleen het Dorpshuisdeel beheert, maar hier gelden dezelfde argumenten: idealiter moet de stichting kunnen ‘spelen’ met alle zalen en faciliteiten van het gehele complex. • De stichting draagt eventuele ‘winsten’ (nou ja, meevallers door verhuur en horecaomzet die een groter deel van de exploitatie kunnen dekken dan voorheen beoogd) af aan de gemeente, ter dekking van de totale exploitatie. Het is goed denkbaar een vooraf gepercenteerd deel hiervan bij de stichting te laten, ter aanwending van verbetering van het dorpshuis. Dat werkt voor de stichting stimulerend. • Risico maar tevens kracht van aansturing door een stichting is, dat het vrijwilligerswerk blijft. Nadeel: het is kwetsbaar, en je hebt weinig in handen om de stichting mee aan te spreken als het niet goed gaat. Voordeel: door het niet commerciële karakter dat het dorpshuis hiermee hoe dan ook verkrijgt, zullen andere vrijwilligers en verenigingen zich mogelijk sneller aangesproken voelen om ook ‘mee te doen’ dan bij commerciële uitbating.

-5-

Ook hier is succes hoe dan ook sterk afhankelijk van de kwaliteit van de mensen van de stichting, en van de eventuele inhuur die zij organiseren. Gemeente zelf doen? Tenslotte: een gemeente kan er ook nog voor kiezen om het dagelijks beheer en de exploitatie zelf ter hand te nemen. Enkele relevante beschouwingen hierbij: • In het geval van bijvoorbeeld sportaccommodaties, waar meer sprake is van fysiek en heel beperkt sociaal beheer, wordt regelmatig gekozen voor inzet van gemeenteambtenaren. • In het geval van een dorpshuis zijn echter specifieke sociale en managementvaardigheden nodig als ook deskundigheid op het gebied van welzijn, zorg, sociaal, cultuur, financiën, human resources, etc. Gemeenten hebben deze vaardigheden en deskundigheid doorgaans wel in huis, maar niet in die mate dat zij ingezet kunnen worden om een dorpshuis te runnen. Daarom kiezen gemeenten er dan ook in bijna alle gevallen voor om het beheer en de exploitatie onder te brengen bij een derde partij. • Financieel gezien is een grote gemeentelijke rol per definitie onaantrekkelijk: de ambtenaren-CAO biedt zowel in primaire als secundaire arbeidsvoorwaarden veel meer dan de welzijns-CAO, en de afstand met de CAO-horeca is nog weer groter! Dat maakt ambtenareninzet relatief duur. Gegeven van ‘weinig horeca in Lopik’ biedt kansen voor dorpshuis Wat voor alle opties aantrekkelijk is, is het gegeven dat er in Lopik weinig horeca is, zeker niet in de omgeving van De Schouw. Als het dorpshuis erin slaagt, onder welk beheer dan ook, een fijn verblijfsklimaat te creëren, dan is de kans groot dat het ook klandizie krijgt van mensen die anders hun heil hadden gezocht in diverse horecagelegenheden in het dorp: bijvoorbeeld een grand café, eetcafé of koffiehuis. Voorwaarde daarvoor is dat het een gezellige uitstraling heeft, dat de bediening goed is en het eten en drinken een goede prijs-kwaliteit verhouding kennen. Vermijd elke zweem van ‘institutionele uitstraling’ (bijv. door bepaalde typen formicatafeltjes en -stoelen). Bij niet-commerciële prijsvoering is het belangrijk zorgvuldig in kaart te brengen wat daartoe de wettelijk toegestane mogelijkheden zijn.

2.2.

Twee betrokken organisaties

In Lopik hebben we (zoals overal trouwens) reeds te maken met een bestaande situatie: twee organisaties die zich, vanuit de situatie voor de verbouwing, met het beheer en exploitatie van het pand bezighouden. • Gemeentelijk Sportteam. Het gemeentelijk Sportteam is verantwoordelijk voor programmering van sportzaal de Wiekslag, als ook voor licht fysiek en sociaal beheer van de sportzaal. Het team is in dienst van de gemeente en vervult dezelfde rol ook voor een aantal andere gemeentelijke sportfaciliteiten. Zij zijn ervaren, leveren goed werk en zijn gemotiveerd om hun functie ook in het nieuwe gekoppelde pand uit te oefenen. Een eventuele inkrimping of inzet elders van de leden van het team zal, naar verwachting, op korte termijn niet eenvoudig te bewerkstelligen zijn. • Stichting Dorpshuis de Schouw. Deze stichting is opgericht, meer heeft nog weinig ervaring. De Stichting heeft wel ambities die goed aansluiten bij de gemeentelijke doelstellingen als het gaat om de optimale benutting van het pand ten behoeve van de gemeenschap en het op orde brengen van de exploitatie. De Stichting geeft aan te streven naar een exploitatie die, naast een sluitende operationele begroting,

-6-

duurzaam kan bijdragen aan de vastgoedexploitatie (een deel van de huur kan betaald worden). Cijfers uit het verleden doen vermoeden dat een rendabele exploitatie mogelijk is. Het feit dat er weinig horeca is in de directe omgeving, vergroot de kansen. Advies voor Lopik: beheer en exploitatie neerleggen bij Stichting Gezien de huidige situatie in Lopik, waarbij de Stichting recent is opgericht en het Sportteam al lang een rol speelt, ligt werving van een commerciële partij op dit moment niet direct voor de hand. Uiteraard kan dat op termijn veranderen. In de ontwikkeling de komende jaren kan het inzicht ontstaan, dat (onderdelen van) beheer en exploitatie zich toch goed lenen voor commerciële uitbating. Bijvoorbeeld de horeca. Doorgaans opereert een commercieel uitbater ‘scherper’ dan een (vrijwilligers)stichting. Hij genereert meer opbrengsten uit activiteiten en organiseert kostenbewuster. Daar tegenover staat dat de stichting een veel betere toegang heeft tot vrijwilligers en verenigingen, waardoor per saldo een voordeliger exploitatie kan ontstaan. Kijkend naar de huidige situatie en het gestelde in paragraaf 2.1. ligt op dit moment variant 2. voor de hand, namelijk toewerken naar een zo optimaal mogelijke exploitatie en beheer door de Stichting Dorpshuis de Schouw. Belangrijk daarbij is echter de verwevenheid met het huidige Sportteam, dus de organisatie moet vormkrijgen in nauwe samenwerking met dat Sportteam. Argumentatie: • Zo doet de gemeente recht aan de huidige rollen van de Stichting en het Sportteam, zonder deze partijen te overvragen. • Hiermee voorkomt de gemeente dat zij zelf op dit moment rigoureuze en risicovolle keuzes moet forceren, die mogelijk de Stichting en/of het Sportteam (onbedoeld) onaangenaam zouden raken. • Zowel de Stichting als het Sportteam hebben grote bereidheid getoond om in onderlinge samenwerking te starten met exploitatie en beheer van het nieuwe gevoegde gebouw, mits heldere werkafspraken gemaakt worden. • De gemeente kan op deze wijze haar sociale doelstellingen in relatie tot De Schouw voorlopig maximaal bewaken (bereik diverse doelgroepen). Korte en lange termijn perspectief Hiermee creëert de gemeente voor zichzelf ruimte om een gezamenlijke ontwikkeling in te richten waarin gemeente, Sportteam en Stichting werkenderwijs ontdekken hoe beheer en exploitatie optimaal vorm kan krijgen, welke consequenties dat heeft en hoe die kunnen worden opgepakt. Dit dient drie doelen, één op korte, één op middellange termijn en één op langere termijn: •

Korte termijn, najaar 2013: op dat moment moet een organisatie operationeel zijn die vormgeeft aan beheer en exploitatie. Dat is mogelijk door vanaf de zomer 2013 te starten vanuit een samenwerking tussen de Stichting en het Sportteam en deze vorm te geven conform het in hoofdstuk 3.2 beschreven uitvoeringsplan.

•

Middellange termijn, najaar 2013 tot begin 2 kwartaal 2015: waarin deze organisaties in toenemende en intensiverende onderlinge samenwerking gezamenlijk inzichten opbouwen omtrent optimalisering van beheer en exploitatie. Learning on the job, e zogezegd. Begin 2 kwartaal 2015 moet dit uitmonden in de gewenste aanpak van

e

-7-

e

beheer en exploitatie. De keuze voor begin 2 kwartaal 2015 wordt ingegeven door het feit dat tot dan de loonkosten voor de professionele beheerster van het Dorpshuis door de gemeente worden gegarandeerd. Daarna dient financiering van de functie geregeld te zijn evenals de inhoudelijke invulling daarvan. De beheerster gaat dan waarschijnlijk met pensioen. Zie uitwerking ‘ontwikkeling’ in hoofdstuk 4. •

Lange termijn, ........ : De gedachte bestaat om tot een algemene beleidslijn te komen waarin vraagstukken rondom (welzijns- en sport)accommodatiebeleid en –beheer vanzelfsprekend kunnen ‘landen’. Dat kan gaan van dorpshuizen- en/of sportaccommodatiebeleid tot breed vastgoedbeleid. Vanuit de inzichten die gemeente (Sportteam) en Stichting samen opdoen kunnen zij, maar ook andere betrokken partijen, medewerkers en adviseurs, de gemeente ondersteunen bij het geven van doorkijkjes die op lange termijn kunnen leiden tot een gedragen (welzijnsen sport)accommodatiebeleid en -beheer in Lopik. Een variant hierin is een stichting voor alle sport- en welzijnsaccommodaties in de gemeente, en eventuele verzelfstandiging van het Sportteam daarbij. Zie uitwerking in hoofdstuk 5.

-8-

3. Samenwerking Stichting en Sportteam Overgangssituatie na zomer 2013

Gelet op de korte termijn waarop gestart moet worden met het beheer en exploitatie van het nieuwe Dorpshuis de Schouw adviseren wij om van start te gaan vanuit een samenwerkingsverband tussen de bestaande Stichting Dorpshuis De Schouw en het gemeentelijk Sportteam (zie hoofdstuk 2). Omdat het de bedoeling is dat uiteindelijk exploitatie en beheer door en onder verantwoording van de Stichting wordt uitgevoerd, is de Stichting leidend. Ook om fiscale redenen geniet het de voorkeur dat de Stichting leidend is. De formele inrichting is daarop gebaseerd, maar in de praktijk wordt zoveel als mogelijk op basis van gelijkwaardige afstemming samengewerkt. Een samenwerkingsovereenkomst (zie paragraaf 3.2.) die ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder benoemt, is daaraan dienstbaar. Daarbij is ieder vooralsnog zelfstandig verantwoordelijk voor zijn (gedelegeerde) taken. De nu lopende operatie dient als vliegende start In dit hoofdstuk hebben wij de stappen en uitgangspunten uitgewerkt die nodig zijn, om te komen tot de oprichting van een organisatie die na de zomer kan starten met het invulling geven aan exploitatie en beheer van het gekoppelde Dorpshuis De Schouw. Dit betreft dus de uitwerking op de korte termijn, zoals verwoord aan het eind van hoofdstuk 2. De uitwerking op middellange termijn (de ontwikkel- en leerperiode) is uitgewerkt in hoofdstuk 4 en de uitwerking naar de lange termijn treft u aan in hoofdstuk 5.

3.1.

Uitgangspunten

Ten behoeve van de per nu in te richten organisatie gelden de volgende uitgangspunten: • De doelstellingen van de gemeente met betrekking tot het nieuw gevormde dorpshuis worden opgenomen in de statuten van de Stichting. Deze doelstellingen dienen nog vastgesteld te worden en hebben ook betrekking op het sportzaalgedeelte. • De gemeente blijft vooralsnog eigenaar van het pand. De lasten betreffende de vastgoedexploitatie (groot-onderhoud, rente, afschrijving) komen voor rekening van de gemeente. • Het pand, inclusief sportzaal, wordt tegen een nader vast te stellen 1 (kostprijsdekkende? ) huursom verhuurd aan de Stichting. Over de huursom wordt BTW berekend, voor zover die betrekking heeft op ruimten die de Stichting gebruikt voor BTW-belaste handelingen. • De Stichting is formeel verantwoordelijk voor het volledige beheer en de volledige exploitatie van het gebouw. Dus inclusief sportzaal en verhuur daarvan ten behoeve van schoolgym.

1

In het fiscaal advies van Deloitte wordt als stelpost voor de huursom € 38.500 opgenomen. Wij stellen een kostprijs dekkende huur voor, uit oogpunt van transparantie én omdat, in samenhang met en door de daarbij behorende hogere subsidieverstrekking, dit leidt tot een hogere aftrekbaarheid van BTW bij de Stichting.

-9-

• Voor het beheer en de coördinatie van de verhuur van de sportzaal huurt de Stichting het gemeentelijk Sportteam in. De gemeente brengt de Stichting 2 hiervoor een (vooralsnog kostprijsdekkende? ) vergoeding plus BTW in rekening. • De gemeente geeft jaarlijks aan wat de taakstelling is qua programmering, bereik doelgroepen en kwaliteit. Belangrijk daarbij zijn gekwantificeerde streefmarges betreffende aantallen gebruikers, indien mogelijk gesegmenteerd naar doelgroepen. Op aangeven van de Stichting wordt, op basis van deze én haar eigen wensen / ambities, een exploitatiebegroting opgesteld, die door beide partijen als realistisch en acceptabel dient te worden beoordeeld. • De gemeente verstrekt de Stichting een exploitatiesubsidie, ter hoogte van de huursom plus een eventueel (verwacht en, na besluitvorming, geaccepteerd) exploitatietekort. Over de te ontvangen subsidie brengt de Stichting BTW in rekening aan de gemeente. • Kosten- en opbrengstefficiënte organisatie. Er moet continu oog en aandacht zijn voor bedrijfseconomische verbeteringen. Kan er goedkoper ingekocht worden, kunnen middelen efficiënter ingezet worden, kan de opbrengst uit activiteiten verhoogd worden? De kwaliteit van dienstverlening mag daarbij niet in het geding komen. In het ontwikkeltraject zoals verwoord in hoofdstuk 4 is hier specifiek aandacht voor, maar ook in de praktijk van alledag dient dit een speerpunt te zijn. De Stichting is hiermee formeel verantwoordelijk en aanspreekbaar voor de gehele exploitatie van het gekoppelde dorpshuis. In de uitvoering wordt zij ontlast door het gemeentelijk Sportteam, dat daarmee in dienst van de gemeente blijft en haar huidige takenpakket behoudt, met uitzondering van de verhuur van de Ton de Leeuwzaal, omdat deze naar aard beter past bij het Dorpshuisdeel dan de sportzaal.

3.2.

Uitvoeringsplan tot najaar 2013

De nieuwe beheer- en exploitatievorm moet operationeel zijn vanaf het najaar 2013. Wat is daarvoor nodig: • Afstemming voorgenomen inrichting en werkwijze, weergegeven in onderstaand schema van Deloitte, met de belastingdienst.

2

Ook hier geldt dat een kostprijs dekkende vergoeding leidt tot een hogere aftrekbaarheid van BTW bij de Stichting. Daarnaast bevordert het de transparantie, waardoor in het vervolgtraject (zie hoofdstuk 4) juiste afwegingen kunnen worden gemaakt.

- 10 -

• •

•

• • • •

• •

• •

• • •

3

Check of de inrichting en werkwijze tot heden fiscaal juist was en of er nog financiële consequenties te verwachten zijn. Opstellen en ondertekenen van een samenwerkingsovereenkomst tussen de 3 stichting en de gemeente , waarin worden opgenomen:
(kort) de gemeentelijke doelstellingen die ten grondslag liggen aan de oprichting van het dorpshuis;
de hiervoor (in paragraaf 3.1) genoemde uitgangspunten en afspraken over inrichting en werkwijze;
de nog nader te formuleren ontwikkelopdracht die partijen (Stichting en gemeente) gezamenlijk op zich nemen (zie hoofdstuk 4);
de documenten waarin de belangrijkste uitvoeringsaspecten nader zijn uitgewerkt (zoals huurovereenkomst, dienstenovereenkomst, subsidiebeschikking); Check door de gemeente (en eventueel aanpassing) van de Stichtingsstatuten op doelstellingen, maar ook op bijvoorbeeld continuïteit van bestuur en adequate regels voor besluitvorming. Opstellen en ondertekenen verhuurovereenkomst. Opleveren verhuurd pand. Daarbij opstellen proces verbaal van oplevering. Opmaken verhuur- en gebruiksovereenkomsten voor de verschillende zalen en verschillende activiteiten. Opstellen en ondertekenen overeenkomst van levering van beheer- en coördinatiediensten door de gemeente (ic het gemeentelijk Sportteam) aan de Stichting. Dit is wat anders dan de eerder genoemde samenwerkingsovereenkomst. Nu wordt vastgelegd welke diensten de Stichting afneemt en tegen welke prijs, kwaliteit, etc. Opstellen definitieve begroting exploitatiejaar 2013 en voorlopige begroting exploitatiejaar 2014. Opstellen subsidiebeschikking 2013. In de subsidiebeschikking neemt de gemeente voorwaarden op ten aanzien van programmadoelstellingen voor de komende subsidieperiode, de begroting van de Stichting en het voorlopige subsidiebedrag. Terbeschikkingstelling van subsidiegelden geschiedt door middel van voorschotten. Uitbetaling daarvan loopt gelijk op met de verschuldigde huurpenningen. Na afloop van het jaar stelt de gemeente, op basis van de jaarrekening van de Stichting en een verantwoording over gerealiseerde programmering en taken, het definitieve subsidiebedrag vast. Zij verrekent daarbij een eventueel gebleken verschil met het verstrekte voorlopige bedrag. Informeren gebruikers en communicatie inwoners algemeen. Opzet overlegstructuur:
tussen gemeente en Stichting;
tussen Stichting en gebruikers (gebruikersoverleg);
tussen Stichting en medewerkers;
tussen Stichting en uitvoerenden (medewerkers Stichting en Sportteam);
tussen uitvoerenden: werkoverleg. Fiscale toets documenten. Inrichting en instructie administratie. Globale beoordeling of going-concernzaken (zoals verhuurafspraken, verhuurprijsmodel, arbeidsovereenkomsten, etc.) aanpassing behoeven en, zo ja, aanpassen. Het gemeentelijk sportteam is formeel geen partij, maar ter bevordering van de beleefde gelijkwaardigheid en draagvlak, is aan te bevelen ook het sportteam de samenwerkingsovereenkomst te laten ondertekenen.

- 11 -

• …......... (mogelijke onderdelen die zich vanuit voortschrijdend inzicht aandienen). Er moet dus nog veel gebeuren. In de praktijk kan/moet zoveel mogelijk worden uitgegaan van bestaande formats, die worden aangepast voor de lokale situatie. Met de hiervoor beschreven stappen kan direct na de raadsvergadering van 1 oktober worden gestart. Bij voorkeur is het traject medio december afgerond. De ervaring leert dat met name de fiscale afstemming meer tijd kan vergen.

- 12 -

4. Ontwikkeling najaar 2013 tot begin tweede kwartaal 2015 Na de gezamenlijke start gaan de gemeente en de Stichting gezamenlijk uitzoeken op welke wijze beheer en exploitatie in het gekoppelde Dorpshuis De Schouw door de Stichting, met eventuele inhuur van het Sportteam, op termijn het best vorm kan krijgen. Of: hoe kunnen onderstaande doelstellingen in samenhang zo goed mogelijk worden gerealiseerd: • .het dorpshuis zo optimaal mogelijk benutten ten behoeve van de lokale gemeenschap en ter versteviging van de leefbaarheid in Lopik; • een financieel gezonde exploitatie, zowel op korte als lange termijn. Meer concreet: een exploitatie die zo snel mogelijk, maar wel op een verantwoorde manier, kostendekkend draait, indien we geen rekening houden met de huursom. Op termijn moet de exploitatie ook gaan bijdragen aan de vastgoedexploitatie (wat dan betekent dat de totale gemeentelijke exploitatiesubsidie is lager dan de door de gemeente in rekening gebrachte huursom). De bestaande Stichting Dorpshuis De Schouw onderschrijft deze ambities. Begin 2015 moet er een gezamenlijk beeld en consensus zijn over programmering, inrichting, bezetting en begroting van het Dorpshuis. Het ondernemingsplan voor de komende jaren is klaar.

4.1.

Zo optimaal mogelijk benutten

Programmeren waar behoefte aan is Belangrijk is dat de programmering goed aansluit bij de lokale behoeften. Dat klinkt logisch, maar is vaak nog niet zo eenvoudig te realiseren. Voor een deel zal de gemeente vanuit haar welzijns- en leefbaarheidsdoelstellingen richtlijnen geven voor programmering, maar deels zal men zelf op zoek moeten naar de lokale behoefte. Of activiteiten vervolgens aanslaan of niet hangt vaak af van kleine dingen. Zaken waar je als stichting wel en zaken waar je geen invloed op hebt. Uitvinden welke activiteiten – en in welke vorm- aanslaan is dan ook deels een kwestie van trial and error en deels leunen op ervaringen van anderen. Vanwege de vrij beperkte aanwezigheid van horeca in Lopik (in ieder geval in de nabije omgeving van het dorpshuis) lijkt het voor de hand te liggen hier de eerste pijlen op te richten. Dat genereert direct loop en omzet. Taken onderbrengen die kunnen Nu het nieuwe dorpshuis er eenmaal is kan het zinvol zijn functies en activiteiten die nu elders (of nog niet) gehuisvest zijn daar onder te brengen. Naast het simpele argument van benutting van de aanwezige faciliteiten kan dit mogelijk ook besparingen elders opleveren en voorts (wederom) de loop naar het dorpshuis bevorderen. Ook eventuele uitvoering van gemeentelijke taken kan hiertoe behoren (denk aan begeleiding doelgroepen Wmo, dagbesteding, Wmo-loket, uitvalspost ouderenadviseurs, etc.).

- 13 -

Ondersteunende activiteiten en faciliteiten Om het verkeer naar en in het Dorpshuis te bevorderen kunnen ondersteunende activiteiten en faciliteiten georganiseerd worden. Onder de voorgaande twee kopjes zijn al wat voorbeelden genoemd, maar daarnaast kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het vestigen van een pinautomaat binnen, het bieden van computerfaciliteiten (internet, mail) of een spreekuur van de belastingdienst (of belastingadviseur).

4.2.

Naar een financieel gezonde exploitatie

Verbetering huidige exploitatie In algemene zin dient er uiteraard continu aandacht te zijn voor het verbeteren van opbrengsten (o.a. door het verbeteren van de ‘formule’ en goede publiciteit) en voor mogelijke kostenbesparingen. Wat kostenbesparingen betreft kan gedacht worden aan inzet van professionals versus vrijwilligers, gezamenlijke inkoop met andere sport- en welzijnsaccommodaties, gedeeltelijke uitbesteding van werkzaamheden, stroominkoop etc. Daarnaast moet in deze periode antwoord komen op de volgende vragen: • Opvolging huidige beheerster: naar verwachting gaat de huidige beheerster van het Dorpshuis medio 2015 met pensioen. Het komende jaar moet helder worden of en op welke wijze vervanging van deze beroepskracht geregeld moet worden. Dat kan door de aanstelling van een nieuwe beheerder, maar evenzogoed door het werven van terzake deskundige vrijwilliger(s) of het verpachten van delen van de exploitatie aan een commerciële uitbater, of een combinatie hiervan. Belangrijk is in ieder geval, zoals eerder ook al aangegeven, dat hij/zij daadwerkelijk betrokken is/zijn bij het Dorpshuis. Over de betaalbaarheid van de te kiezen oplossing moet goed worden nagedacht. Medio 2015 vervalt immers ook de gemeentelijke bijdrage voor deze functie. • Inzet gemeentelijk sportteam: In paragraaf 2.2 is beargumenteerd waarom het logisch is te starten vanuit een samenwerking tussen het Sportteam en de Stichting. Uitgangspunten zijn daarbij dat het Sportteam vooralsnog haar huidige takenpakket (ongeveer) behoudt en dat de Stichting nu en straks leidend is (aanstuurt). Bezien moet worden of deze inzet van het Sportteam ook richting de toekomst functioneel en kostenefficiënt is. Zowel vanuit het Dorpshuis als vanuit het Sportteam geredeneerd. Het is niet onlogisch dat huidige taken van het sportteam onder worden gebracht bij de andere beheerder(s) van het dorpshuis, of (onderhoud) worden uitbesteed aan derden. Maar ook continuering van de ingezette samenwerking kan voor alle partijen (Sportteam, Stichting en gemeente) zinvol blijken,

Nieuwe activiteiten en faciliteiten Nieuwe activiteiten en faciliteiten dienen per definitie meer toe te voegen dan dat zij kosten. Dat hoeft natuurlijk niet altijd puur in financiële zin te zijn, maar het gewin kan ook van maatschappelijke aard zijn. Per geval moet worden afgewogen of de kosten-batenanalyse past binnen de doelstellingen van exploitatie en beheer.

- 14 -

5. Doorkijkje naar toekomstig accommodatiebeleid In theorie ontwikkel je top-down. Er is een aanleiding (een behoefte, taak of doelstelling), op basis daarvan bepaal je de opgave en kun je kijken wie en wat ervoor nodig is om de klus te klaren. Vragen daarbij: ‘wie zijn onze klanten’, ‘wie zijn onze partners’, ‘wat willen we precies bereiken’ en ‘welke organisatie heb ik nodig en welke middelen’? Praktijk in Lopik In de praktijk werkt het echter bijna nooit in die volgorde. Ook hier in Lopik niet. Toch heeft de gemeente begrijpelijkerwijs behoefte aan een kader dat op termijn helder kan maken, hoe zij moet omgaan met beheer en exploitatie van haar (maatschappelijke) accommodaties. De gedachte om op termijn te komen tot een overkoepelende Stichting voor alle sport- en welzijnsaccommodaties in de gemeente en eventuele verzelfstandiging van het Sportteam, is daarbij al wel eens terloops genoemd. Uiteraard zou deze optie mettertijd ook met het Sportteam eerst nog veel indringender besproken en verkend moeten worden. Enkele beschouwingen Tegen die achtergrond heeft de gemeente Companen gevraagd enkele beschouwingen los te laten op een gewenste situatie van accommodatiebeleid en –beheer. Hierbij speelt mee, dat ook de gemeente Lopik zich geconfronteerd ziet met huidige en komende bezuinigingen. Het gemeentelijk beleid en inrichting van de organisatie wordt tegen die achtergrond momenteel al van alle kanten bekeken, op zoek naar mogelijkheden om de noodzakelijke bezuinigingen te realiseren en tegelijkertijd de kwaliteit van beleid en uitvoering te handhaven dan wel te verbeteren. Het gaat hier te ver om daarover uitgebreide verhandelingen te schrijven, maar voor de hand ligt om vanuit de voorliggende problematiek ook hier naar te kijken. Start sowieso al gemaakt door samenwerking bestaande partijen (hoofdstuk 3) en ontwikkeltraject(hoofdstuk 4) Door het traject in te gaan van ‘samen met Stichting en Sportteam verkennen van de beste opties voor beheer en exploitatie’, geeft de gemeente een prachtige opmaat naar toekomstig integraal beleid. Immers, het is logisch zo niet bijna onvermijdelijk, dat het ondernemingsplan voor De Schouw (beoogde afronding begin 2015) tal van handvatten en “do’s en don’ts” geeft voor zo’n breder kader van accommodatiebeleid.

.

5.1.

Korte reflectie op toekomstige ontwikkelmogelijkheden

Tegen de achtergrond van de vraag die de gemeente Lopik Companen heeft gesteld, zoomen we in deze paragraaf in op een aantal mogelijke toekomstige ontwikkelingsperspectieven. Overkoepelende stichting sport- en welzijnsaccommodaties Genoemd is de mogelijkheid om op lange termijn te komen tot de inrichting van een stichting, die verantwoordelijk is voor beheer en exploitatie van alle sport- en welzijnsaccommodaties in de gemeente (of nog breder, voor al het gemeentelijk

- 15 -

onroerend goed). Het is immers goed denkbaar dat er synergievoordelen zijn te behalen uit bundeling van dergelijke activiteiten. Er zijn meer gemeenten die dit hebben gedaan, sommigen al lang geleden. Bijvoorbeeld Apeldoorn is met haar Stichting Accres, ca. 15 jaar geleden opgericht, wat dit betreft een succesvol voorbeeld. Trefwoorden zijn: • Centrale (niet versnipperde) verantwoordelijkheid. Daardoor heldere en korte communicatie, zowel naar boven (gemeente) als naar beneden (beheerders, exploitanten en uitvoerenden). • Professionele inrichting. • Eénduidige organisatie en aansturing. Eén wiel volstaat. • Overzicht programmering en faciliteiten (waaronder accommodaties). • Kennisdeling en versterking lerend vermogen. • Uitwisseling van capaciteiten en faciliteiten: levert flexibiliteit en besparingen. • Eventueel: prikkel inbouwen voor commercieel adequaat presteren. Het is een logische stap om ook de sportaccommodaties onder te brengen in zo’n overkoepelende stichting. Van samenwerking is immers al enige tijd sprake. Concreet betekent dit onder meer dat het Sportteam dan in een situatie komt waarin zij veel directer wordt aangestuurd, vanuit een betrokkenheid bij de accommodaties die (mede) hun werkterrein vormen. Dit leidt tot aansturing door ‘vakbroeders’ in plaats van door taakverantwoordelijke, ongetwijfeld deskundige maar wel emotioneel veel minder betrokken ambtenaren. Ook marketingacties, die afgelopen jaren tot uitdrukking kwamen in bijvoorbeeld reclamebordenbeleid zwembad, komen dan beter tot hun recht en zijn beter onderling afgestemd. Accommodatie- en/of dorpshuizenbeleid Om ook vanuit gemeentekant helderheid en houvast te bieden voor een dergelijke stichting, is het aan te bevelen een integraal accommodatie- (en/of dorpshuizen)beleid op te zetten. Vanuit dit beleid is duidelijk wat elke kern minimaal kan verwachten van de gemeente voor wat betreft hun eventuele dorpshuis en andere accommodaties, en welke rol de eventuele stichting daarin speelt.

- 16 -

6. Financieel Onderstaande tabel geeft een beeld hoe de begroting van de Stichting en van de gemeente er ongeveer uit kan zien. Let op: de meeste cijfers betreffen aannames die nog nader onderbouwd en/of aangeleverd moeten worden. Onder de tabel worden de hardheid en herkomst van de individuele cijfers nader toegelicht. Onder Verbeterdoelstellingen is een post opgenomen die als taakstellende ambitie een plek moet krijgen in de onderzoeksopdracht, waarmee Stichting en Sportteam de periode van 2013 tot begin 2015 benutten voor het uitkristalliseren van de weg naar de beste inrichting van beheer en exploitatie door de Stichting. De hier opgenomen bedragen betreffen een stelpost en moeten in nader overleg tussen gemeente en Stichting definitief worden bepaald. 2013

2014

2015

2016

-40

-25

-25

-25

30

30

8

0

-40

-40

-40

-40

Begroting Stichting Exploitatie Dorpshuiszalen + horeca + kegelbaan Ontvangen loonkostensubsidie Exploitatie sportzaal (vh gem. begr) Btw-effect

-5

-5

-5

-5

Subtotaal

-55

-40

-62

-70

Verbeterdoelstelling

!

5

10

30

40

-50

-30

-32

-30

(A)

-150

-190

-190

-190

(B)

200

220

222

220

(C)

0

0

0

0

pm

pm

pm

pm

2013

2014

2015

2016

Loonkostensubsidie

-30

-30

-8

0

(c+)

Exploitatiesubsidie (deel expl.)

-20

0

-24

-30

(c+)

Totaal Exploitatie Huur pand Ontvangen exploitatiesubsidie Totaal begroting Geplande investeringen

Begroting gemeente

Geplande investeringen

pm

pm

pm

pm

Totaal subsidie/last feitelijke expl.Dorpshuis

-50

-30

-32

-30

Kapitaallasten aankoop

-52

-51

-50

-49

Kapitaallasten verbouwing

-26

-78

-76

-75

Vast jaarlijks onderhoud

-14

-14

-14

-14

Dotatie voorz. groot onderhoud

-56

-56

-56

-56

-148

-199

-196

-194

(E)

150

190

190

190

(B)

Exploitatiesubsidie (deel huur)

-150

-190

-190

-190

(c+)

Totaal Vastgoedexploitatie

-148

-199

-196

-194

Totaal last gemeente

-198

-229

-228

-224

(F)

Totaal subsidies Dorpshuis

-200

-220

-222

-220

(C)

Totaal lasten Vastgoed

-148

-199

-196

-194

(E)

150

190

190

190

(B)

-198

-229

-228

-224

(F)

Totaal lasten Vastgoed Ontvangen huur

(A)

Ofwel:

Ontvangen huurpenningen Totaal last gemeente (Bedragen x € 1.000)

- 17 -

Hierna volgt een toelichting op de verschillende onderdelen van de beide begrotingen. Toelichting begroting Stichting Welke onderdelen maken in elk geval deel uit van de begroting voor de Stichting? • Exploitatie dorpshuiszalen + horeca: globale begroting van de volledige nieuwe exploitatie exclusief sportzaal en exclusief de te ontvangen loonkostensubsidie. Deze begroting is opgesteld door de Stichting, maar moet, zo geven zij aan, met enge reserve worden bekeken. • Ontvangen loonkostensubsidie: bij aankoop van het pand overeengekomen bijdrage in de loonkosten van de huidige beheerster. Deze verplichting loopt na het eerste kwartaal 2015 af bij het bereiken van de 65-jarige leeftijd van de beheerster. Punt van aandacht: gewijzigde wetgeving leidt mogelijk tot latere pensionering. • Exploitatie sportzaal: uitkomst van de te voegen sportzaalexploitatie, inclusief toerekening van de personele kosten van het Sportteam. Adequate cijfers zijn nog niet voorhanden. De genoemde 40.000 is ontleend aan een aanname uit het adviesrapport van Deloitte. • Btw-effect: inschatting (heel voorlopig) van het effect op de exploitatie-uitkomst ten gevolge van inrichting conform het voorstel van Deloitte. Daartegenover staat een BTW-voordeel bij de bouw. Deloitte vragen dit effect nader te berekenen zodra de onderliggende cijfers meer definitief zijn. Punt van aandacht: is tot heden een juist BTW-regime gehanteerd en is dat financieel juist afgewikkeld met de belastingdienst? • Verbeterdoelstelling: reeds toegelicht. Het gemeentelijk Sportteam heeft een bezuinigingsopdracht opgelegd gekregen voor de komende jaren. Een plan van aanpak inclusief realisatieplanning is hiervoor inmiddels opgesteld. Vaststelling door de gemeente en toerekening naar de sportzaal moeten nog. De exploitatie van het oude dorpshuis, door de vorige eigenaar, heeft hogere omzetten en betere exploitatieresultaten laten zien dan tot dusverre begroot door de Stichting. Ook dat biedt perspectief voor neer te leggen ambities. • Huur pand: vooralsnog is uitgegaan van een kostprijs dekkende huur, hier gesteld op ongeveer het 10-jaarsgemiddelde van de uitkomst van de vastgoedexploitatie. In de gemeentebegroting was hiervoor, conform raadsbesluit van 31 januari 2012, een voorlopig te realiseren gebruiksvergoeding (inkomsten) opgenomen van 90.900. In het raadsbesluit van 2 oktober 2012 is deze vergoeding weer komen te vervallen en derhalve toen verantwoord als last. Per saldo is er in de begroting dus nihil opgenomen voor te ontvangen huur. • Ontvangen exploitatiesubsidie: de subsidie die van de gemeente moet worden ontvangen om de begroting sluitend te krijgen. In de praktijk samengesteld uit een subsidie ter hoogte van de huursom plus/min het feitelijke exploitatieresultaat. De loonkostensubsidie is hierin niet begrepen. • Totaal begroting: uitgegaan van een op nihil sluitende begroting. De Stichting beschikt niet over reserves om verliezen op te vangen. • Geplande investeringen: uitbreidings- of vervangingsinvesteringen. Nog geen investeringsplan aanwezig. Toelichting begroting gemeente Welke onderdelen maken in elk geval deel uit van de begroting voor de gemeente? • Loonkostensubsidie: zie toelichting hierboven

- 18 -

• Exploitatiesubsidie (deel exploitatie): deel van de te verstrekken exploitatiesubsidie dat ziet op het tekort uit de feitelijke exploitatie van het dorpshuis. • Geplande investeringen: zie toelichting hierboven. Zolang de Stichting niet over eigen vermogen en voldoende liquide middelen beschikt, zal zij voor haar investeringsplan aankloppen bij de gemeente. • Kapitaallasten aankoop: conform voorstel bij het raadsbesluit van 2 oktober 2012. • Kapitaallasten verbouwing: conform voorstel bij het raadsbesluit van 2 oktober 2012. Dit betrof een raming en zal nog bijgesteld moeten worden. • Onderhoud, vast en variabel (of groot): gebaseerd op het concept-MJOP d.d. 26-042013 van Adviesbureau Ben van der Vlist. Gekozen is voor egalisatie van deze kosten naar een 10-jaarsgemiddelde door het vormen van een voorziening waaruit de werkelijke jaarlijkse lasten betaald worden. Opgemerkt wordt dat het concept-MJOP dient te worden herzien na oplevering en inspectie van de nieuwbouw. In de opgenomen last is begrepen het onderhoud voor de oude Wiekslag In het raadsbesluit van 31 januari 2012, betreffende de aankoop van het dorpshuis, is een post van 40.000 jaarlijks opgenomen. Die post vervalt, want is deels opgenomen in het MJOP en deels (energie en schoonmaak) in de exploitatiebegroting van de Stichting. In de gemeentebegroting is ook voor de sportzaal al een onderhoudspost opgenomen, jaarlijks groot ongeveer 25.000 (vast ca. 7.500 en als dotatie aan de voorziening groot onderhoud 18.000). Deze post vervalt eveneens. De totale, voor de wiekslag opgenomen last in het concept-MJOP bedraagt overigens meer dan in de huidige begroting is opgenomen, nl. ca. 50.000. Tenslotte is van belang te melden dat de onderhoudsbedragen volgens het concept-MJOP inclusief btw zijn opgenomen. Een deel hiervan zal terug te vragen zijn. De omvang daarvan moet nog door Deloitte worden vastgesteld (en afgestemd met de belastingdienst). • Ontvangen huur: zie toelichting hierboven (huur pand) Exploitatiesubsidie (deel huur): deel van de te verstrekken exploitatiesubsidie dat ziet op de in rekening gebrachte huursom.

- 19 -