Actualiteitencollege Gemeente Lelystad
Prof. dr. J. Bossert (
[email protected])
Even voorstellen… • Hans Bossert (56)
• Hoogleraar Public Governance, Nyenrode Business Universiteit • Hoogleraar Management Control VU Zijlstra Center • Partner Public Impact te Den Haag • Directeur Zijlstra Center
VU: • Twee public opleidingen – Post-doctorale CPC – MSc (drs bedrijfseconomie m.n. publieke sector) • Forse inzet in vakontwikkeling – TPC – Boekenserie – Methodische attitude ontwikkeling • Onderzoekscenter: Zijlstra center – 3 hoogleraren, 6 onderzoekers, grote in-company portefeuille, curatorium, Zijlstra Forum, alumni-clubs – Samenwerking met Leiden, Ash Institute, Stellenbosch, Johannesburg, RUG, NIVRA-VERA, EICPC.
Stelling: ....alles in een organisatie leidt uiteindelijk tot een rekening...
Waar komen we vandaan?
controller
Van ‘huidig’ naar ‘toekomstig’ Toekomstige situatie
Huidige situatie Controller ship
Controller ship
Ondersteun en 10%
Administreren 10%
Ondersteunen 40%
Best practices
Achteraf Controleren
Adviseren 20%
Adviseren Best practices
30% Controleren 20%
40% Administreren 30%
Routine & procedures
Routine & procedures
Financial accounting
Mgt accounting
Business control
“after the fact reporting”
Financial accounting
Mgt accounting
Business control
“before the fact control”
Waar gaan we heen? Waarmee kan ik u adviseren?
Business controller
Financieel Leiderschap • Wat is dat........?
8
Mainstream control/performance management • Afspraken (kwantitatief en kwalitatief); • Het in het vooruitzicht stellen van beloningen/straffen; • Prestatiemeting (‘ex post’); • Vergelijking van de prestatie met de afspraken; • Corrigerende en anticiperende maatregelen (en effecten op toekomstige afspraken); • Het toekennen van beloningen/straffen.
De economische mens • Eigenbelang als drijfveer • Aanpassing via positieve en negatieve beloningsprikkels • (Gezond) wantrouwen • Afstand ten opzichte van elkaar • Private informatie (informatieasymmetrie) • Probleemallocatie (‘knikkeren’ met problemen) • ‘Hard controls’
Vraag
• Maar...... ......werkt het echt zo......?
11
Bestuurlijke context van de controller: …..is veranderd… Deel I.
Publieke organisatie Rechtspersonen met wettelijke taak
O V
M
A
E R
R
H E
K
I D
T
ZBO’s
Privaatrechtelijke
rechtspersonen
Publieke organisatie • Consequenties van de indeling: – Inrichting – Toezicht – Financiering – Mate van liberalisering, deregulering enz. Dus bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden
Mark Moore (Harvard): terugtred overheid Overheid Nonprofit Centraal Regio Lokaal Kleinsch.
Markt
Prive
Moore: creating public value
De consequentie: “van government naar governance” Governance is een containerbegrip met feitelijk vier lagen:
– –
– –
Bestuurlijke ontwikkeling van terugtredende overheid, ten gunste van lokale overheid, non-profitsector, marktwerking en burger Corporate: proces van versterking van decentrale bestuur & toezicht (checks and balances) Instelling op zoek naar verankering in de samenleving door stakeholders een belangrijke rol te geven Versterking van de kwaliteit van de publieke dienstverlening: ruimte voor de professional die zich verantwoord.
Governance is een internationale beweging!
Governance is belangrijk geworden… Deel II.
Good governance, bestuur en management Governance: wat betekent dat?
Afbakening governance
Verantwoorden
Toezicht
Governance
Sturen
Beheersen
intern
‘Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.’
extern
Definitie:
Lange termijn
korte termijn
Maar wat is “good governance”? “Good governance’ is de bedding, waarin “goed bestuur” kan bestaan.
Maar wat is dan “goed bestuur”? >>> oefening: bestuur en goed bestuur
Tja…….. goed bestuur…
Hofstede:
‘Getting things done through other people’ (GTD TOP)
Of: …..doelstellingen realiseren?……..cybernetica….
Goed bestuur: beheercyclus, management bestuur en management
rapportage
budget, kengetallen, kostprijzen, targets
cockpit outcome
geld, mensen, middelen uitvoering inspectie, toezicht
producten
Management control verandert.. • Minder:
Meer:
• • • • •
- Oriëntatie op kwaliteit en maatschappelijke problemen (eigenaar?)
Bedrijfsvoering Processen Rechtmatigheid Organisatie Adviserend
- Samenwerkingsgericht - Externe informatie - Strategische koersbepaling - Toetsend
Positionering van de controller: krachtiger Deel III.
Governance is geen vereenvoudiging! In het complexe middenveld komen meer bevoegdheden, waardoor men in samenwerkingsverbanden (netwerken) verantwoordelijkheid draagt voor maatschappelijke vraagstukken, waarvoor bestuurders en toezichthouders meer aanspreekbaar zullen zijn en waarover aan een veelheid van verschillende stakeholders op uiteenlopende wijzen verantwoording zal moeten worden afgelegd.
Governance en control • Wat verandert er in de controlfunctie vanwege de opkomst van het governance gedachtengoed? • Wat is er voor u veranderd?
• Welke dilemma’s of spanningen ervaart u in uw huidige functie?
Positie van de controller LOYAAL AAN HET CENTRALE MANAGEMENT DECENTRAAL
LEIDEND ONDERSTEUNING BESLUITVORMING
FINANCIEEL
NIETFINANCIEEL
CENTRAAL TRANSACTIEVERWERKING ONDERSTEUNEND
LOYAAL AAN DE EIGEN DIENST
28
Wat betekent dit voor de controlfunctie? • De juiste dingen doen • Vertalen strategie in doelstellingen • Meer samenwerking/verschuiving van taken naar het middenveld: De oplossing van maatschappelijke problemen vraagt om netwerk-benadering. • Afstemming en kennisuitwisseling (informatievoorziening) met partners en stakeholders
Hoe sterk moet de controller zijn? Aspect
Weak
Strong
Interne berichtgeving
Gemiddeld
Kwalitatief hoog (tijdig, nauwkeurig, betrouwbaar)
Bedrijfsvoering
Gericht op informatievoorziening holding
Goed ingevoerd in decentrale units en bedrijfsvoering
Realisatie
Afwijkingen rapportage
Frequente evaluatie
Beleid
Is gegeven
Participeert in beleidsvorming
Management
Is informatieverstrekker
Is autoriteit
Kennis
Is vakman
Is expert
Professionaliteit
Adviseert
Is onafhankelijk geweten
Samenwerking
Coöperatief
Gericht op continue verbetering
Staf
Productiegericht
Team van experts
Initiatief
Gericht op informatievoorziening
Gericht op besturing
Bron: Anthony, c.s.
Plaats in de organisatie RvB Controller
Staf Divisie
Staf
Controller
Divisie
Divisie
Directie
Directie
Directie
Afdeling
Afdeling
En taken controller: • Advisering • Rapporten • Controleren • Produceren
Functioneel? Hiërarchisch?
Uitvoering
Controller
Afdeling
Planning- & controlcyclus
CONTROLLER
METACONTROL?
CONTROLLER
De professional......
Professionals worden belangrijker • Bij uitvoering publieke taak staat de kwaliteit voorop: de professional (arts, docent enz). • Hoe maak je de professionals gevoelig voor bijvoorbeeld de stakeholdersrol? • Hoe legt die professional verantwoording af? • ‘Governance is innovation’: de professional moet zijn resultaten maatschappelijk rechtvaardigen, verdedigen én gesteund krijgen;
How can an organization successfully balance Definitiedemands? ‘tweebenig’ (ambidextrous) conflicting •
Organizations that are successfully aligned and efficient in managing today’s demands while simultaneously adaptive to changes in the environment are ambidextrous C. J. Voisey (2011)
© Dr. Christopher J. Voisey
25
Probleemstelling: Ambidexterity: Hoe kunnen organisaties succesvol omgaan met Different strategies, structures, processes, and cultures strijdende belangen? The Scope of the Ambidextrous Organization* Exploitative Exploratory Alignment of: Business Business Strategic intent Cost, profit Innovation, growth Operations, Adaptability, new efficiency, products, Critical tasks incremental breakthrough innovation innovation Competencies Operational Entrepreneurial Structure Formal, mechanistic Adaptive, loose Controls, rewards Margins, productivity Milestones, growth Risk taking, speed, Efficiency, low risk, Culture flexibility, quality, customers experimentation Authoritative, top Leadership role Visionary, involved down Source: O’Reilly & Tushman (2004)
C. J. Voisey (2011), O’Reilly & Tushman (2004)
© Dr. Christopher J. Voisey
26
Hypothese 1 (vgl. O’Reilly & Tushman, 2004) Solution 1: Structural ambidexterity
Source: O’Reilly & Tushman (2004)
© Dr. Christopher J. Voisey
27
Hypothese 2 The organizational context grid (vgl. Birkenshaw & Gibson, 2005)
Source: Birkinshaw & Gibson (2005)
© Dr. Christopher J. Voisey
29
Soft controls zijn in... • • • • • • • • •
Samenwerken, Klantgericht werken Kansen zien /richting Resultaten boeken Ondernemen Drive / motivatie Commitment Verantwoordelijkheid nemen HRM: ontwikkelen 39
Outcome Model Dutch Central Government Input – Outcome Model Ministry of Finance
Cost Effectiveness Efficiency Economy
INPUT
Means: Personnel, Materials, Money
THROUGHPUT
Business Process
OUTPUT Results:
OUTCOME
Societal Effects
Products, Services, Activities
Policy Effectiveness
Uitdagingen van de brede controller Deel IV.
Maar, zo voelt het vaak
Context goed bestuur... ...een netwerk: Zorgsector
Gemeenten Bouw
Rijksoverheid
Bedrijf
Burger Leverancier Samenwerking
Een driehoeksrelatie Doelstelling organisatie (“het maatschappelijk probleem”) 7 belangrijke ontwikkelingen: 1. Strategie 2. Bestuur 3. Organisatie 4. Mensen 5. Bedrijfsprocessen 6. Informatie 7. Financiën
Controller (“borging economisch handelen”)
Organisatie (“borging continuïteit”)
Vragen?
