Achtergrond 3. Integratiecase KPN: strategie, structuur en operaties 1

© 2010 Noordhoff Uitgevers bv

Integratiecase KPN: strategie, structuur en operaties 1

In de periode sinds haar verzelfstandiging heeft het huidige KPN2 moeten inspelen op een groot aantal veranderingen in haar omgeving en heeft daardoor ook zelf ingrijpend moeten veranderen. Deze case gaat in op een aantal belangrijke ontwikkelingen op het gebied van telecommunicatie.

Achtergrond 3 De oorsprong van het huidige KPN is te vinden in het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Tot de verzelfstandiging op 1 januari 1989 was het bedrijf het directoraatgeneraal PTT van dat ministerie. Bij die gelegenheid werd ook de juridische vorm omgezet in een naamloze vennootschap met de overheid als enig aandeelhouder. De achtergrond van de verzelfstandiging en de latere beursgang was ervoor te zorgen dat het bedrijf de concurrentie in een vrije markt zou aankunnen. Het lag begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw in de verwachting dat de Europese Commissie zou streven naar het dereguleren van de toen streng gereguleerde markten voor Post en Telefonie. Op die markten waren alleen overheidsdiensten actief die op bilaterale basis samenwerkten en niet met elkaar concurreerden. Het oogmerk van de deregulering was vierledig. In de eerste plaats zouden de exclusieve rechten van de overheidsdiensten en vaste afspraken komen te vervallen. Voor de deregulering verliep het internationale telefoonverkeer volgens vooraf vastgelegde routes, en zocht men niet naar mogelijk goedkopere routes. In de tweede plaats moest de deregulering zorgen voor meer concurrentie door op de nationale markten plaats te maken voor nieuwe aanbieders. Huidige aanbieders van mobiele telefonie als Vodafone en Orange bestonden toen nog niet. Ten derde was te verwachten dat er veel technologische vernieuwing zou komen, bijvoorbeeld het midden jaren negentig van de vorige eeuw nog in de kinderschoenen staande internet. Die technologische vernieuwing zou sneller gaan indien er concurrentie tussen aanbieders zou komen. Ten slotte was er de snelle groei van mobiele telefonie. Zeker het verwachte gebruik van derde generatie technologie (UMTS) vertoonde ongekende groeimogelijkheden. De omvorming van overheidsdienst naar particulier bedrijf was zeker niet alleen een juridische aangelegenheid. Ook de manier van managen moest veranderen. Daarom besloot de overheid managers van buiten het bedrijf aan te stellen, zoals onder andere Wim Dik en Ben Verwaayen, afkomstig van Unilever resp. Alcatel. Na een korte overgangsperiode bestond vrijwel de gehele top van het bedrijf uit managers van buiten. In 1994 werd KPN aan de Amsterdamse beurs genoteerd, terwijl de leiding in juni 1998 het bedrijf splitste en het onder twee namen aan de Amsterdamse beurs noteerde. De telecomactiviteiten behielden de naam KPN, terwijl de post- en andere activiteiten de naam TPG gingen dragen.

1

Voor meer informatie over KPN: zie de website www.KPN.com/over KPN/Investor relations. Informatie over concurrenten van KPN is te vinden op onder andere de volgende websites: www.belgacom.be; www.BT.com; www.deutschetelekom.com; www.francetelecom.com; www. vodafone.com. 2 In de loop der tijd droegen de activiteiten van KPN verschillende namen. In deze case zal de naam KPN worden gebruikt voor de telecomactiviteiten, ook al zouden die op een bepaald moment onder een andere naam op de markt zijn gebracht. 3 Voor historische cijfermatige informatie over KPN zie Bijlage 1.

Integratiecase

KPN: strategie, structuur en operaties

1


Strategie De leiding van het bedrijf zag de externe ontwikkelingen niet als een bedreiging, maar als een kans. Het jaarverslag van 1994 vermeldt: 'PTT Telecom is voorstander van deze deregulering, op voorwaarde dat deze gebaseerd is op internationale wederkerigheid en op gelijke voorwaarden voor alle aanbieders van telecomdiensten' Bij de verzelfstandiging formuleerde de leiding van KPN een missie, waarin de markt bestond uit zakelijke en particuliere klanten en de producten en diensten zich richtten op nationaal en internationaal transport van informatie en goederen. Het jaarverslag over 1999 meldde dat het bedrijf vier kernactiviteiten heeft geformuleerd: telecommunicatie via het vaste netwerk, mobiele telecommunicatie, datacommunicatie (IP/data) en ten slotte internet, call-centers en media-activiteiten (ICM). Met uitzondering van de diensten via het vaste net streefde KPN naar een snelle groei en een positie bij de top drie in Europa. De bovengenoemde activiteiten zijn alle zeer verschillend. Vaste telefonie is in principe een dienst voor de lokale markt. IP/data is zeer internationaal en vereist een snelle en wereldwijde, maar op z'n minst pan-Europese infrastructuur. Mobiele telefonie is een business met veel nieuwe toetreders, waar merkbekendheid van groot belang is, evenals de diensten (toestellen met camera's, MSN, etc.) die de onderneming kan leveren. De markt voor call-centers is ten dele gebaseerd op het door grote ondernemingen uitbesteden van bepaalde vormen van klantcontact aan een derde partij, en is daarmee een business-to-business markt. In het voorjaar van 2005 maakte KPN duidelijk dat het op de thuismarkt een begin wilde maken met het aanbieden van combinatiepakketten met telefonie, internet en televisie. Ook kabelmaatschappijen overwogen dergelijke pakketten op de markt te brengen. Een belangrijke technische vraag daarbij was in hoeverre de aansluiting naar de huizen via glasfiberkabels zou moeten gaan of dat de bekende koperen telefoonkabel gebruikt kon worden. Commissies onder leiding van oud-minister Andriesen pleitten voor kabelaansluiting, terwijl KPN aangaf dat de ouderwetse telefoonkabel mogelijkheden biedt om zeer snel internet, met snelheden van vijf maal die van ADSL, te combineren met doorgave van tv-programma's en digitaal telefoneren. Historisch gezien had KPN twee groepen klanten. Aan de ene kant de particulieren en kleine ondernemingen die bescheiden bedragen uitgeven aan telecommunicatie. Daarnaast bestaat een flink aantal grote ondernemingen die soms per jaar meer dan 20 miljoen euro aan telecomdiensten besteden. Deze laatste groep werd gezien als cruciaal voor het succes in de toekomst. In de eerste plaats verwachtte men dat door de toename van het internationaal handelsverkeer de behoefte aan grote internationaal werkende telecombedrijven zou ontstaan. Daarnaast zouden ook het toenemen van just-in-time leveringen, internet, ERP-systemen en de toenemende omvang van ondernemingen (fusies en overnames) leiden tot een grotere vraag naar telecommunicatiediensten. In de loop van de jaren negentig van de vorige eeuw veranderde de strategie niet alleen op het vlak van diensten, maar ook in geografische zin. KPN zag niet alleen de vaderlandse markt als werkterrein, maar ook markten daar (ver) buiten.

Integratiecase


2


Aanpak van de internationalisatie Een van de manieren om een grote internationale speler te worden was het aangaan van strategische allianties. Zo ging KPN in 1991 een alliantie aan met Televerket uit Zweden die ging opereren onder de naam Unisource. Deze alliantie richtte zich op grote internationale bedrijven en bood een wereldwijd netwerk aan. In 1992 sloot het Zwitserse telecombedrijf Swiss Telecom zich aan. In dat zelfde jaar sloot Unisource een overeenkomst met het Amerikaanse Sprint voor wereldwijde distributie. In mei 1996 sloot het Spaanse Telefonica zich ook aan bij Unisource. Unisource had twee doelen. In de eerste plaats het bereiken van schaalvoordelen voor de relatief kleine partners van Unisource. Om een voorbeeld te geven: KPN was in 1991 de op vijf na grootste aanbieder van internationale telecomdiensten ter wereld. Qua omvang was het slechts ééntiende van de nummer vijf. Het tweede doel was het mogelijk maken van one-stop-shopping voor grote klanten. De alliantie bleek nog niet groot genoeg. In december 1994 startte Unisource met het Amerikaanse ATT een joint-venture onder de naam Uniworld. Deze onderneming ging diensten aanbieden vanuit eigen verkoopkantoren of via lokale partners. In een nog iets latere fase kwamen ook contracten tot stand met KDD uit Japan en met Singapore Telecom. In april 1997 kondigde Telefonica aan dat zij een nieuwe alliantie wilde aangaan met het Britse BT en het Amerikaanse MCI. Telefonica moest voor het vertrek uit Unisource vele honderden miljoenen euro's schadevergoeding betalen. In 1998 voerden de partners in Unisource intensieve discussies over de te volgen strategie. De financiële resultaten waren negatief, met een verlies dat overeenkwam met 15% van de omzet. Uiteindelijk resulteerden de gesprekken in het uiteenvallen van Unisource. KPN nam in eigen land de Unisource activiteiten over, evenals het netwerk in België. Binnen KPN merkten sommige managers op dat de strategische alliantie een echte bestaansgrond miste, en dat voor het slagvaardig kunnen optreden een sterkere band tussen de onderdelen nodig was. KPN nam niet alleen deel in strategische allianties. Het bedrijf naam ook deel in bestaande of nieuw opgerichte telecombedrijven in andere landen. De politieke ontwikkelingen in Centraal- en Oost-Europa die volgden op de val van de Berlijnse muur, wekten de verwachting van grote economische groei in die regio. Door die groei zou ook de behoefte aan telecomdiensten groeien. Tegen die achtergrond zijn de investeringen in landen als Hongarije, Tsjechië en Ukraïne te bezien. Buiten deze regio richtten de investeringen zich soms op kleine markten, zoals het Caraïbische gebied, grote markten buiten Europa als Indonesië, en in een enkel geval een West-Europese markt als Ierland. Dit laatste land bood ook grote groeimogelijkheden die het lokale telecombedrijf niet op eigen kracht kon ontwikkelen. De investeringen die KPN deed in België en Duitsland zijn voor een deel te verklaren uit de kans die er lag om een groot deel van het telefoonverkeer tussen Nederland en de twee buurlanden naar zich toe te kunnen trekken. Ook bestond de mogelijkheid synergie te behalen. Al deze investeringen vereisten dat KPN niet alleen geld meebracht, maar ook technici voor de ontwikkeling van de technische infrastructuur en managers om het geheel in goede banen te leiden. Bovendien ontstond de vraag hoe al deze buitenlandse activiteiten organisatorisch vorm moesten krijgen.

Integratiecase


3


UMTS, derde generatie mobiele telefonie en financiële problemen Vanaf ongeveer 1995 verwachtten velen in de telecombranche dat het internet in de toekomst veel gebruikt zou worden voor het afhandelen van transacties. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst en enorme groei van Amazon.com, de bekende internetboekhandel. Door technologische ontwikkelingen zouden zulke transacties ook kunnen verlopen via mobiele telefonie. Aangezien de toenmalige technologie voor mobiele telefonie grote beperkingen kende qua snelheid, werden nieuwe technologieën ontwikkeld. Denk daarbij aan GSM dat nu in gebruik is en langzamerhand vervangen gaat worden door UMTS. Met deze laatste technologie liggen veel hogere snelheden binnen bereik. UMTS maakt het bijvoorbeeld ook mogelijk videobeelden door te geven, waardoor aan de klant nieuwe diensten kunnen worden aangeboden. De regeringen in verschillende landen zagen deze mogelijkheden ook en verkochten tegen enorme bedragen de UMTS-licenties aan telefoonmaatschappijen. KPN kocht in 2001 in Duitsland een UMTS-licentie voor haar dochteronderneming EPlus. Hiermee was een bedrag gemoeid van €8,7 miljard. Een jaar eerder had KPN deze Duitse dochter gekocht voor een bedrag van €10,6 miljard. De totale investering bedroeg ongeveer 1,5 keer de jaaromzet van KPN in 2000. KPN financierde deze en andere investeringen door het uitgeven van nieuwe aandelen (€10 miljard), aangaan van schulden (€15 miljard), bankleningen (€5,5 miljard) en de uitgifte van een 'warrant' (€7,5 miljard). Toen de revenuen uit de UMTS-activiteiten ver achterbleven bij de verwachtingen, vonden investeerders en banken dat de schulden veel te hoog waren opgelopen. In januari 2001 verlaagde bijvoorbeeld het toonaangevende bureau Standard & Poor's de rating van het schuldpapier van KPN van A- naar BBB. Door deze verlaging eisten schuldeisers een hogere rente, hetgeen op zich de financiële problemen nog erger maakte. Door de financiële problemen daalde de koers van het aandeel KPN van een hoogtepunt van €73,46 in juni 2000 naar een laagterecord van €2,21 in 2001. Door de toenemende druk van buitenaf zag de raad van commissarissen zich genoodzaakt de voorzitter van de raad van bestuur te vervangen door Ad Scheepbouwer, die ook nu nog voorzitter en CEO is.Ook andere bestuursleden verlieten in de jaren na 2001 het bedrijf.

Organisatiestructuur De organisatiestructuur van KPN is in de loop der tijd aanzienlijk veranderd. Hieronder volgt een overzicht van de organisatiestructuur op verschillende momenten. Tot de splitsing van het toenmalige KPN in 1998 had KPN een hoofdkantoor met daarin de raad van bestuur (RVB), het secretariaat, de concernstaven en service-eenheden. Aan de RvB rapporteerden de werkmaatschappijen PTT Post, PTT Telecom, KPN Autolease, KPN Multimedia en KPN Risicom. Daarnaast was een groep Overige bedrijfsonderdelen te zien zoals KPN Research, KPN Arbo, KPN Finans, KPN Vastgoed en KPN Ventures. Voorts bestond een aantal aan KPN gelieerde stichtingen zoals het PTT Museum, KPN Pensioen, Nepostel en het Personeels- en Kinderfonds. In die tijd was binnen PTT Telecom nog een duidelijke geografische structuur te onderkennen met districten en daaronder regio's. De districten hadden een grote mate van zelfstandigheid met betrekking tot verkoop en infrastructuur. De internationale activiteiten werden 'aangestuurd' door een afdeling Business Development die zichzelf een regisseursrol toekende en beperkte zeggenschap over andere onderdelen had. Al eerder is gemeld dat bij het deelnemen in buitenlandse telecomondernemingen niet alleen geld werd verwacht, maar ook een bijdrage in de vorm van kennis en management. Voor het overbrengen van

Integratiecase


4


kennis en management was de afdeling BD aangewezen op de medewerking van de andere bedrijfsonderdelen. Figuur 1 is een weergave van de organisatiestructuur van KPN na de splitsing.

Met de nieuwe structuur werden ook business units (BU's) geïntroduceerd, die in figuur 1 onder KPN Telecom te zien zijn. Het oogmerk was KPN sneller op de wensen van klanten te kunnen laten inspelen. De BU's zijn verantwoordelijk voor opbrengst en winst en houden toezicht op de verkoop, en productie-eenheden die geplaatst waren in de eenheid Apparatuur en systemen. De verkoop richtte zich op duidelijk te onderscheiden marktsegmenten, te weten: Particulieren (o.a. via Primafoon), Zakelijke markt (via Business Centers), Grote klanten, Corporate Accounts en Verkoop via derden. Deze eenheden moeten de met de andere business units overeengekomen verkoopdoelen realiseren. De BU's stellen vast welke producten en diensten worden aangeboden. De RvB versterkte de eigen invloed op de strategie en belangrijke investeringen. Duidelijk is te zien dat de internationale activiteiten in een afzonderlijke eenheid KPN International zijn ondergebracht. Deze werd aangestuurd door een nieuw in de RvB aangesteld bestuurslid met de uitbouw van de internationale activiteiten als opdracht. Daarnaast was deze eenheid verantwoordelijk voor het bedienen van de internationaal opererende grote klanten. Bij de uiteindelijke keuze voor een geografische indeling van de internationale activiteiten achtte de leiding de voordelen ervan groter dan van een indeling in Internationale Acquisities en Internationale Operaties. Per 1 januari 2001 werd KPN op een iets andere manier gestructureerd. Er kwamen nu onder de RvB vier BU's, te weten: Vaste telefonie, Mobiele telefonie, IP/data en ICM.

Integratiecase


5


Deze indeling sloot aan op de vier marktgebieden die in een eerder geformuleerde strategie waren te herkennen. Het onderdeel Vaste telefonie kende de volgende onderdelen: Vaste telefonie, Carrier Services (diensten voor andere telecombedrijven) en Breedband Netwerken. Mobiel bestond uit KPN Mobile Nederland, E-Plus (Duitsland) en KPN Orange (België). IP/data was opgebouwd uit BU Corporate Networks, KPNQwest en KPN België. Bij ICM waren te onderscheiden: KPN Telecommerce, Planet Internet, XS4All, Het Net, SNT, KPN Callcenters, Telemedis Nederland en Travelplanet. Met ingang van 2002 werd de ICM ondergebracht bij de Divisie Vaste Net. Als reden hiervoor was in het jaarverslag 2001 te lezen dat tot dat moment BU ICM geen operationele winst had gemaakt en dat de nieuwe opzet zou kunnen zorgen voor betere resultaten. Bovendien werkten de Call center activiteiten en SNT al via de netwerken voor Vaste telefonie. Aan de RvB rapporteerden vanaf dat moment nog de BU's Vaste telefonie, Mobiele telefonie en IP/Data. In de loop van 2002 kreeg Data/IP de naam Business Solutions.

In de loop van 2002 besloot de top van KPN dat de organisatiestructuur opnieuw bijgesteld moest worden. Het doel van de nieuwe structuur was het verminderen van de interne complexiteit en het vergroten van de klanttevredenheid. De divisie Business Solutions werd samengevoegd met de Divisie Vaste Net in een nieuwe Divisie Vast. Uit de cijfers blijkt dat evenals ICM, de Divisie Business Solutions geen positieve resultaten had laten zien. Na de nieuwe reorganisatie rapporteerde aan de RvB twee divisies Vast en Mobiel en een groep overige activiteiten, waaronder KPN Retail en KPN Entercom. Het laatste onderdeel levert, installeert en onderhoudt communicatieapparatuur voor zakelijke klanten. Figuur 2 geeft de organisatiestructuur weer zoals die in het jaarverslag over 2004 is weergegeven.

Integratiecase


6


Soms zijn veranderingen in de organisatiestructuur te lezen in persberichten. Zo stond in het bericht van 17 maart 2005, waarin het aftreden van Ed Kraaijenzank als financiële topman van de Divisie Mobiel te lezen viel, ook dat mede ten grondslag aan zijn besluit ligt de keuze van KPN om de KPN Mobile holdingfunctie op te heffen. In het jaarverslag over 2005 zal te lezen zijn hoe de structuur er door die beslissing is komen uit te zien.

Operationele en financiële zaken Oogmerken van het dereguleren van de telecommarkt waren het stimuleren van concurrentie en het verbeteren van de dienstverlening. Voor een voormalig onderdeel van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, dat jarenlang als monopolist was opgetreden, was het bereiken daarvan een enorme uitdaging. Tot de verzelfstandiging in 1989 moest de Tweede Kamer uiteindelijk de begroting van PTT, via de begroting van V&W, goedkeuren. Er zijn situaties geweest dat in de Kamer vragen werden gesteld over het op de markt brengen van een grijs telefoontoestel naast de gebruikelijke zwarte. Een dergelijke controle stimuleerde de innovatie bepaald niet. Deze vorm van controle bevorderde mede een tamelijk bureaucratische manier van werken. De nieuwe situatie vereiste een duidelijke cultuuromslag en een veel grotere nadruk op efficiënte bedrijfsvoering. Op beide punten heeft KPN een grote slag gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan de tarieven voor het internationale telefoonverkeer: in de jaren zeventig van de vorige eeuw was het tarief voor een minuut bellen met de USA ongeveer €4, terwijl je het gesprek vooraf moest aanvragen en maar moest afwachten wanneer de centrale je kon doorverbinden. Tegenwoordig liggen de tarieven op een fractie van die van 30 jaar geleden, terwijl wachttijden niet meer voorkomen. Het inspelen op de toenemende concurrentie vereiste van KPN een enorme aanpassing in de kostenstructuur. In Tabel 1 valt af te lezen in hoeverre het verlagen van de kosten is gepaard gegaan met een afname van het aantal personeelsleden. In de periode van 1998 tot 2004 nam het aantal werkzame personen af met ongeveer 8000, een daling met ruim 20%. Ter vergelijking: in 1989 was de omzet van KPN iets meer dan €4 miljard en had het bedrijf bijna 29.000 personen in dienst. In 2004 was de omzet bijna driemaal zo groot, terwijl het aantal personeelsleden op hetzelfde niveau lag als in 1989. Begin maart 2005 maakte KPN bekend dat het tot 2010 nog eens 8.000 banen zal schrappen om de afnemende omzet in met name de divisie Vast op te kunnen vangen. Eind januari werd nog met de vakbonden en de Centrale Ondernemingsraad een mobiliteitsakkoord afgesloten. Eerder in deze case is al duidelijk gemaakt dat KPN door de enorme schuldenlast en het realistischer inschatten van de mogelijkheden van UMTS na medio 2000 in financiële problemen raakte. Op een bepaald moment was de schuld van KPN €6 miljard hoger dan in de kredietovereenkomsten met de banken was vastgelegd. De RvB slaagde er niet in de problemen op te lossen, waardoor de banken die veel middellange leningen hadden verstrekt, hun geduld verloren. Uiteindelijk leidde dit ertoe dat Ad Scheepbouwer de nieuwe voorzitter van de RvB van KPN werd. Een consortium van acht banken verstrekte in september 2001 een nieuwe lening van €2,5 miljard, met daaraan verbonden een groot aantal strakke voorwaarden. Daarbij was onder andere opgenomen dat de banken bepaalde strategische beslissingen konden tegenhouden. De financiële herstructurering verliep langs twee paden. Het eerste pad was het verkopen van activa, het tweede dat van het verlagen van de kosten en het vergroten van de kasstromen. De minderheidsdeelnemingen in verschillende landen werden verkocht (zie voor een overzicht van de belangrijkste ervan Tabel 2). Door deze stap kwam geld vrij, terwijl ook verdere besteding van geld en managementtijd niet meer nodig waren. Een paar van die

Integratiecase


7


deelnemingen waren voor de verkoop ervan geconsolideerd in de cijfers van KPN. Door de verkoop was het niet langer nodig de schulden van die minderheidsdeelnemingen op te nemen als een schuld van KPN. Verder werden ook niet-kernactiviteiten afgestoten, waaronder bijvoorbeeld een leasebedrijf en de telefoongidsen. Aan het eind van 2001 was door dit soort verkopen de schuld in de loop van 2001 met €6,5 miljard afgenomen. In de loop van 2002 ging er nog eens €2,5 miljard van de schuld af. Deze vermindering van de schulden was zeer urgent in verband met het moeten afschrijven op de UMTSlicenties die op de balans voor veel te hoge bedragen waren opgenomen. Over 2001 en in 2002 bedroeg de afwaardering in totaal €21,5 miljard, hetgeen het eigen vermogen van KPN deed verschrompelen. Het tweede pad, het verbeteren van de productiviteit en het verlagen van de kosten, hield een versterking in van de maatregelen die ook vanuit het oogpunt van het behouden van een goede concurrentiepositie nodig waren. De kasstromen werden groter gemaakt met programma's als het verminderen van werkkapitaal en het minder uitbesteden van werk aan derden. In het jaar 2003 namen de schulden door dit soort maatregelen weer met ongeveer €4 miljard af. Voor 2005 wordt een vrije kasstroom verwacht van ongeveer €2 miljard.

Integratiecase


8


Bijlage 1

Integratiecase


9

Achtergrond 3. Integratiecase KPN: strategie, structuur en operaties 1

Recommend Documents