Vondelstraat 35e 1054 GJ Amsterdam 020 – 530 43 80 www.ts.eu
Accountmanagers laten veel kansen liggen Sinds de crisis zijn de financiële markten structureel veranderd. Voor de crisis kregen de banken veel aanvragen, was het kapitaal veel goedkoper en was de krediet beoordeling minder stringent dan in de huidige markt. In een groeimarkt kan bijna elke accountmanager een goede accountmanager zijn en zijn omzetdoelstellingen behalen. In mindere tijden is goed te zien welke accountmanagers structureel beter zijn. De markt is op alle punten omgeslagen. Binnen de financiële instellingen is het kapitaal schaarser en duurder geworden, zijn de crediet commities strikter geworden en komen er minder interssante aanvragen binnen. Goede accountmanagers weten de juiste klanten te selecteren en vroegtijdig bij de aanvraag betrokken te worden. Hierdoor kan een goede accountmanager de productaanvraag beïnvloeden en krijgt hij wellicht de kans om op kwaliteit te concurreren in plaats van prijs. De betere accountmanagers onderscheiden zich ook als persoon. Begin 2011 heeft Total Solutions in samenwerking met Professional Capital en Willem Verbeke, verbonden aan de Erasmus Universiteit, een onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het account management van banken. Met instemming van de DACT (Dutch Association of Corporate Treasurers) zijn 30 treasurers van middelgrote ondernemingen geselecteerd uit verschillende sectoren. Deze 30 treasurers hebben een vragenlijst beantwoord. Dit onderzoek geeft een representatief beeld van de mening van de treasurers van middelgrote ondernemingen over de werkwijze van hun accountmanagers. Er is nadrukkelijk gevraagd of de treasurers hun mening konden geven over de accountmanagers van banken waar ze momenteel zaken mee doen. De opzet van het onderzoek was een algemeen beeld van de kwaliteit van het accountmanagement te vormen en niet om banken onderling te vergelijken. Er is daarom bewust niet gevraagd bij welke bank de accountmanager werkt. Het onderzoek is opgedeeld in alle dimensies die “De opvolging van belang zijn voor succesvol accountmanagement. van kennis over onze organisatie Klantvriendelijkheid van onze bank De banken hebben afgelopen jaren ruim aandacht gegeven aan de is goed in klantvriendelijkheid en dit blijkt ook uit de onderzoeksresultaten. Ook bij orde” het wisselen van accountmanager zijn de procedures en de overdracht inmiddels goed geregeld en merkt de klant daar relatief weinig van. De KYC procedures die al enige tijd gelden voor alle nieuwe en bestaande klanten zorgen er ook voor dat banken goed bekend zijn met de verantwoordelijken en tekenbevoegden bij hun klanten. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat: •
over het algemeen de relatie tussen de accountmanagers en de treasurers in de basis op orde is: o
Klantvriendelijkheid van de accountmanagers is goed, de klant wordt op een prettige en respectvolle manier te woord gestaan (vraag 1).
o
Bij vertrek van de accountmanager waarborgt de bank continuïteit in de dienstverlening (vraag 7).
o
De accountmanager is bekend met de besluitvorming bij zijn klanten (vraag 4).
Aan de andere kant geven de treasurers aan dat de inhoudelijke kennis van accountmanagers over het algemeen verbetering behoeft. De groot banken hebben een 1/5
6/2/2011
Vondelstraat 35e 1054 GJ Amsterdam 020 – 530 43 80 www.ts.eu
breed aanbod van geavanceerde producten zoals betalingsverkeer, treasury, garanties, lease enz. Gezien het specialistische karakter zijn deze producten ondergebracht in productkolommen of silo’s. Elke silo vormt een bedrijfje op zich, met een eigen winst- en verliesrekenig, productontwikkeling en een verkoopen “Onze accountsupportorganisatie. Op deze manier kunnen de banken de manager is specialistische producten efficiënt uitnutten. Ondanks dat de terughoudend en accountmanager kunnen terugvallen op deze specialisten, gaat er heeft me nog toch iets verkeerd in de klantbeleving. De accountmanager van de nooit verrast met een goed idee silo heeft immers een productfocus, terwijl de klant vaak een voor mijn oplossing voor zijn probleem wenst en in princiepe niet geintersseerd business” is met welk product de oplossing wordt gebracht.
Productmanagement: know-how Het verkoopteam van een silo, hierna de productmanagers genoemd, beschikt over een diepgaande kennis van de producten die zij vertegenwoordigen en zijn bekend met mogelijke varianten en maatwerkoplossingen. Om klanten te overtuigen van de kwaliteit en mogelijkheden van hun product hebben de productmanager veel know-how en wordt dit vastgelegd in uitgebreide productdocumentatie, webpag’na's en PowerPoint presentaties. Risico van deze diepgaande product kennis is dat de klant wordt overstelpt met informatie, waardoor de klant door de bomen het bos niet meer ziet. Indien de productmanager ook nog eens erg enthousiast is over zijn product en de klant probeert te overtuigen van het feit dat zijn product beter is dan dat van de concurrent, is de kans groot dat de focus op het product komt te liggen en het probleem van de klant op de achtergrond belandt. Een productgerichte benadering is iets anders dan een klantgerichte benadering.
Accountmanagement: know-why Het middenbedrijf uit ons onderzoek, heeft een accountmanager als eerste aanspreekpunt. De accountmanager heeft een spilfunctie in zijn gesprekken met de klant. De accountmanager dient een goede klantrelatie op te bouwen en te onderhouden. Uit het onderzoek blijkt dat de accountmanagers goed zijn in de relatie, maar inhoudelijk niet hoog beoordeeld worden. In de gesprekken met de klant zou de accountmanager zich meer moeten presenteren als de kennis specialist, die daadwerkelijk “Onze accountproblemen voor klanten oplost. De accountmanager kan immers manager schuift terugvallen op alle bedrijf- en sectorkennis van zijn werkgever. verantwoordelijkDaarnaast bezoekt de accountmanager veel meer klanten, waardoor heden af naar zijn collega’s waarna hij op de hoogte zou moeten zijn van wat er bij de klant speelt. Door we niets meer deze gedegen kennis zou de accountmanager in de gesprekken met horen en ik als de klant moeten focussen op de pijnpunten van de klant en treasurer zelf mogelijke oplossingen. moet terugbellen” De goede accountmanagers onderscheid zich door de pijnpunten van de klant al te benoemen voordat de klant zich bewust is van zijn pijn. Indien de accountmanager al vroegtijdig in gesprek komt met zijn klant over mogelijke pijnpunten, kan de accountmanager de oplossing voor het pijnpunt van de klant nog vormen naar
2/5
6/2/2011
Vondelstraat 35e 1054 GJ Amsterdam 020 – 530 43 80 www.ts.eu
specifieke producten en zal de klant ook meer open staan voor de oplossing. De bank is als geen ander toegerust om prognoses van sectoren en bedrijven af te geven. Als het niet vanuit de omgeving van het economisch bureau of markt analysten komt, komt het uit de omgeving van de krediet beoordeling. Een goede kredietbeoordeling staat of valt bij de meningsvorming over mogelijke problemen in de toekomst. Het is natuurlijk wel zaak dat de accountmanager gebruik maakt van deze informatie. Kortom, de sociale vaardigheden die benodigd zijn om achter de pijnpunten van de klant te komen zijn wellicht belangrijker dan de financiële know how om direct oplossingen aan te dragen. Kennis zou ook een comfortzone zijn, waardoor de echte issues niet besproken worden. Uit eigen ervaring in het kleinbedrijf kan ik deze stelling alleen maar bevestigen. Bij zijn bezoek aan het kantoor van Professional Capital zag de accountmanager dat wij eigenlijk met teveel mensen in een te klein kantoor zaten. Dit kan twee mogelijke oorzaken hebben. Beide oorzaken zijn voor de bank een relevante gebeurtenis: 1) het gaat heel slecht met het bedrijf en er is drastisch in de kosten gesnoeid of 2) het gaat erg goed met het bedrijf en groeit uit zijn kantoor. De accountmanager heeft geen opmerking over de huisvesting gemaakt en deze relevante gebeurtenis gemist. Total Solutions levert voornamelijk aan banken en wij stuurden “Onze maandelijks de debiteurenlijst in in verband met de accountverpandingsovereenkomt. Aan de hand van de debiteurenlijst had de manager vraagt niet accountmanager kunnen zien welke banken wij als klant hebben en de naar de ouderdom van de vorderingen. De debiteurenlijst is gezond. Enige belangrijkste voorstel waar de accountmanager na een tijdje mee kwam is of wij geen klanten” interesse hebben in een debiteurenverzekering. Op een debiteurenverzekering zaten wij niet te wachten en is bedrijfseconomisch onnodig. Het is een typisch voorbeeld van productfocus of zelfs productpush. Met dit voorstel heeft de accountmanager het zich wel heel moeilijk gemaakt ooit nog vertrouwd adviseur te worden.
Het verkoopproces Banken zijn zich redelijk bewust van het belang van goed product- en accountmanagement. Echter uit ons onderzoek blijkt dat klanten nog steeds van mening zijn dat de relatie met hun bank diepgang mist en dat de accountmanager ook vrijwel nooit als vertrouwd adviseur gezien wordt. Bij banken kan het verkoopproces op 2 plekken fout gaan: 1) de accountmanager herkent de problemen van de klant niet 2) de accountmanager draagt de klant te vroeg over aan een productspecialist die focust op know-how en niet op know-why. Wellicht dat het ook in het verkoopproces nog fout gaat. De accountmanager heeft vroegtijdig de problemen van de klant in kaart gebracht. Op basis van deze informatie heeft hij een of enkele productspecialisten ingeschakeld om een oplossing te ontwikkelen. Goede productspecialisten zijn begaan met en trots op de producten die zij voeren. Echter de accountmanager moet er voor waken dat hij het verkoopproces niet te snel overlaat aan de productspecialisten. Indien het proces te snel aan de productspecialist wordt overgelaten, loopt de bank het risico dat de gesprekken over het product gaan en niet meer over de 3/5
6/2/2011
Vondelstraat 35e 1054 GJ Amsterdam 020 – 530 43 80 www.ts.eu
klantbehoefte en de pijn die moet worden weggenomen. De overdracht van een klant van de accountmanager naar de productspecialist kan dan ook tot spanningen leiden tussen beiden; wie heeft het klantownership en welke producten kunnen worden aangeboden. Maar het is ook aan de accountmanager de activiteiten van de “Het niveau productspecialist te volgen. Anders gezegd, de productspecialisten van onze hebben de know-how, maar de accountmanagers heeft nog steeds de accountknow-why. managers is Uit het onderzoek blijkt dat: mate
daadwerkelijk
per individu erg verschillend”.
o
de accountmanager in mindere problemen van klanten oplost,
o
de accountmanager onvoldoende vernieuwende ideeën aandraagt die verder gaan dan een product,
o
de accountmanager niet gezien wordt als een vertrouwde adviseur die de sector van de klant goed begrijpt.
Kwaliteit van het Accountmanagement Uit dit onderzoek blijkt dat de klantvriendelijkheid van accountmanagers een 7,4 verdient met een kleine variatie, 75% van de banken scoort een 7 of een 8. De mate waarin accountmanagers vernieuwende ideeën aandragen wordt beoordeeld met een 5,9. Opmerkelijk is dat de scores op deze vraag zeer uiteen lopen. 30% van de accountmanagers krijgt een beoordeling van 5 of lager, terwijl 20% van hen met een 8 of een 9 beoordeeld worden. Dit betekent dat een aantal accountmanagers of banken wel begrepen hebben op welke manier je proactief vernieuwende ideeën kan aandragen. Banken waar de accountmanagers proactief nieuwe ideeën aandragen zijn erg in het voordeel ten opzichte van de concurrenten. Deze accountmanagers herkennen als eerste de pijn van de klant en hebben de mogelijkheid de probleemstelling van de klant nog te vormen in de richting van hun eigen oplossingen. “Mijn Daarnaast is de kans groot dat bij vergelijkbare aanbiedingen, deze accountmanager accountmanager de opdracht gegund wordt. kent mijn klanten niet, dus kan zo Het hoogst mogelijke dat een accountmanager kan bereiken is een nooit een vertrouwensrelatie met zijn klant. Gezien het feit dat de bank over vertrouwd de hele monetaire kant van zowel de winst- en verlies rekening als adviseur worden.” de balans gaat, bevindt de accountmanager zich in een goede uitgangspositie om vertrouwd adviseur te worden. Uit het onderzoek blijkt helaas dat maar weinig ondernemingen hun accountmanager als vertrouwd adviseur zien. Opmerkelijk genoeg is de spreiding bij deze vraag het grootste. 40% van de accountmanagers scoren een 7, 8 of 9, terwijl 35% een 5 of lager scoort. Accountmanagers vergeleken Accountmanagers voor het middenbedrijf zijn doorgaans hoog opgeleid en verkopen hoogwaardige producten. Indien men deze groep wil benchmarken, zien we dat bij veel banken accountmanagers veel te weinig klanten bezoeken. Slechts 2 bezoeken per week zijn geen uitzondering bij zowel kleine als grote banken. Als dit wordt gebenchmarkt met andere industrieën is dit getal zeer laag. De reactiesnelheid naar klanten ligt gemiddeld gezien ook erg laag. Men laat zich nu bijvoorbeeld veel leiden door interne procedures. 4/5
6/2/2011
Vondelstraat 35e 1054 GJ Amsterdam 020 – 530 43 80 www.ts.eu
Mogelijk dat daardoor de benodigde voorbereidingstijd voor een klantgesprek niet genomen wordt. Ook merken we in gesprekken met klanten dat er aan interne discussie veel tijd verloren gaat ten koste van de tijd voor klanten. Voor minder goede accountmanagers zijn de eisen van de toezichthouders dan ook een zegen, immers weer een excuus om de klant niet echt te hoeven helpen. Bij bijna alle banken is de eerste stap in klantgericht werken gezet en alle banken hebben hun klantvriendelijkheid goed georganiseerd. Het probleemoplossend vermogen van de accountmanagers wordt echter veel lager ingeschat. Echter, gezien de spreiding in de resultaten,l is er een groep accountmanagers die al wel in staat zijn daadwerkelijk problemen van klanten op te lossen.
Q1: Klantvriendelijkheid Q2: Klantgericht Q3: Proactief Q4: Bekendheid met de besluitvorming bij de klant Q5: Bekendheid met de afnemers van de klant Q6: Vertrouwd adviseur Q7: Continuiteit in de dienstverlening
Voor meer informatie over dit onderzoek of mogelijke oplossingen kunt u contact opnemen met Robi Dattatreya, Total Solutions via email
[email protected] of op 020 -530 43 80
5/5
6/2/2011
