KARAKTERISTIK MANAJER, PEMBARUAN SDM, STRATEGI PEMASARAN, MOTIVASI BERMITRA, ORIENTASI KERJA, STANDARISASI KERJA, TERHADAP KETAHANAN BISNIS UKM DALAM PERSAINGAN USAHA: STUDY UKM DI JAKARTA INDONESIA Dr. Dewi Faeni, MBA Dosen Universitas Budi Luhur, Jalan Ciledug Raya, Petukangan Utara, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 12260, Indonesia E-mail:
[email protected] Abstraksi Dalam dunia usaha saat ini UKM dituntut untuk mempunyai strategi yang handal agar mampu bertahan. Dengan strategi yang baik maka diharapkan kinerja perusahaan dapat terdongkrak dan UKM dapat meraih pangsa pasar yang ada. Kemampuan sebuah UKM dalam meraih pangsa pasar dan dapat bertahan di dalam persaingan yang ketat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh faktor karakteristik manajer, pembaruan SDM, strategi pemasaran, motivasi bermitra, orientasi kerja, standarisasi kerja, terhadap ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha. Populasi dalam penelitian ini adalah manajer atau pemilik dari industri menengah di DKI Jakarta. Data diperoleh dari kuesioner dengan purposive sampling dari 200 pemilik atau manajer industri menengah di DKI Jakarta. Telaah atas literatur-literatur yang relevan telah dikembangkan untuk menghasilkan model terdiri dari 7 hipotesis yang di uji dengan analisis regresi berganda yang dilakukan dengan program SPSS 16.0. Hasil dari studi ini disimpulkan bahwa faktor karakteristik manajer, pembaruan SDM, strategi pemasaran, motivasi bermitra, orientasi kerja, standarisasi kerja, berpengaruh positif dan signifikan terhadap terhadap ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha. Temuan empiris menunjukkan bahwa perlu ditingkatkan melalui keunggulan produk, juga perlu diperhatikan suasana toko yang menyenangkan dan bersih, penataan barang yang rapi. Kata kunci: nilai-nilai pribadi, strategi bisnis, kinerja Abstract
SMEs need a strategy to build a joint informational knowledge. They need to form knowledge alliances to survive in competitive environment and withstand with various market demand. For the goals, it is examined how they are willing to change from traditional alliance of individual work pattern into a work pattern of knowledge-based alliance based on the Mangerial skills and characteristic of the Managers of The SOEs. To answer the research question, it examines on managers characteristics, creativity development, citizenship, joining intention, participation intention, marketing strategies and knowledge alliance, as well as strategic alliance governance as the research model to provide guidance in developing and evaluating the continuity of SMEs’ knowledge alliance in marketing and characteristics of managers. The findings of this research empirically, aside to improvements of product advancements, cleanliness of the stores and displays are strongly required. Keyword:
creativity development, citizenship, joining intention, participation intention, knowledge alliance, strategic alliance governance, characteristics of managers.
1
A. PENDAHULUAN
menengah
Latar belakang
masih menghadapi berbagai persoalan
Dengan semakin mengglobalnya perekonomian
dunia
dalam
perkembangannya
yang perlu mendapat perhatian dari
dan
era
berbagai pihak antara lain (Riyadi,2001):
usaha
kecil
(1) rendahnya produktivitas, sumber daya
menengah (UKM) di Indonesia juga dapat
manusia dan manajemen yang belum
diharapkan menjadi salah satu pemain
profesional, kurang tanggap terhadap
penting.
perubahan
perdagangan
bebas,
UKM
diharapkan
sebagai
teknologi
dan
kurangnya
pencipta pasar di dalam maupun di luar
permodalan, (2) akses pasar yang belum
negeri dan sebagai salah satu sumber
memadai, termasuk di dalamnya jaringan
penting bagi surplus neraca perdagangan
distribusi yang berfungsi sebagai jalur
dan jasa atau neraca pembayaran. Untuk
pemasaran belum berjalan efisien, (3)
melaksanakan peranan tersebut, UKM
belum adanya tanda-tanda membaiknya
Indonesia harus membenahi diri, yakni
perekonomian
menciptakan
tantangan
daya
saing
globalnya
(Supratiwi & Isnalita,2003). mempunyai
kedudukan,
potensi dan peranan yang sangat penting pembangunan
umumnya
dan
tujuan
(4)
perkembangan
kerjasama AFTA, APEC, dan GATT/WTO yang akan
nasional
pada
pembangunan
membawa
dampak pada
peningkatan persaingan usaha.
dan strategis dalam rangka mewujudkan tujuan
dari
serta
perdagangan bebas baik dalam rangka
Secara nasional, usaha kecil dan menengah
nasional
Upaya
pemerintah
mempertahankan telah
dalam
pertumbuhan
menghasilkan
dua
UMKM program
ekonomi pada khususnya. Peran ini dapat
strategis, yakni program kewirausahaan
dilihat dalam hal penyediaan kesempatan
dan
usaha, lapangan kerja dan peningkatan
kewirausahaan
ekspor. Dapat dilihat bahwa usaha kecil
dalam
dan
untuk
manusia. Hal ini dipandang penting dan
bertahan lebih lama dari krisis ekonomi,
strategis karena sumber daya manusia
karena mempunyai karakteristik yang
adalah
elemen
lebih fleksibel dan lebih memanfaatkan
subyek
atau
sumber
bisa
Semakin langkanya sumber daya alam
diandalkan untuk mendukung ketahanan
dapat diatasi bila sumber daya manusia
ekonomi. Namun demikian usaha kecil
berkualitas.
menengah
daya
lebih
lokal
mampu
sehingga
program
kemitraan.
Program
akan menjadi
pengembangan
sumber
dasar yang pelaku
Ternyata
basis daya
menjadi
pembangunan.
dalam
kalkulus
pembangunan ekonomi, kewirausahaan
2
menjadi faktor penting yang selama ini
peralatan
agak terlupakan.
pemasarannya. Terkait dengan faktor-
Kewirausahaan
produksi
maupun
cara
merupakan
faktor individual dari pelaku UKM, Nampak
karekteristik kemanusiaan yang berfungsi
bahwa faktor-faktor yang mendukung
besar dalam mengelola suatu bisnis,
pekerjaan
karena pengusaha yang memiliki jiwa
psikologis, pemahaman mereka terhadap
kewirausahaan akan memperlihatkan sifat
pentingnya mitra bisnis, dan persepsi
pembaharu yang dinamis, inovatif dan
mereka tentang kerjasama bisnis. Selain
adaptif terhadap perubahan kemajuan
itu,
ilmu
bagaimana
pengetahuan
dan
teknologi.
dapat
sifat
dinilai
manaje
juga
mereka
kondisi
menentukan
mengembangkan
Dengan kewirausahaan yang tinggi maka
inovasi
manajemen akan dapat diperbaiki secara
demikian, karakteristik manajer sangat
terus menerus.
menentukan keberhasilan UKM.
Kemampuan dalam
kewirausahaan
persaingan
jaringan
UKM.
Dengan
Tansky & Camp (2000); Chandler
oleh
& McEvoy (2000); dan Welbourne & Cyr
membuat
(1999) menyatakan bahwa kinerja UKM
tindakan dan hasil yang realistis. Dalam
dan praktek MSDM membentuk kinerja
hal ini, manajer harus mampu mengukur
UKM
dan menilai kemampuan dirinya agar
manajer
dapat mencapai tingkatan kinerja sesuai
inovasi ke dalam setiap tahapan bisnis.
tuntutan
Selain itu, tingkat ketahanan UKM juga
kesiapan
ditentukan
dan
dari
manajer
dalam
perusahaan,
manajer
harus
yang
dilandasi
dalam
oleh
kesiapan
memasukkan
mampu menilai kondisi dirnya dengan
ditentukan
tuntutan atas profit, omset, tahap balik
memandang arti pentingnya karyawan
modal
pengembangan
mereka terhadap kelangsungan bisnis.
perusahaan di masa depan. Dalam hal ini,
Bila manajer membiasakan karyawan
karakteristik manajer menjadi penentu
bekerja tanpa standarisasi maka praktek
utama
dalam
SDM akan berjalan tanpa arah yang jelas.
diharapkan.
Hal ini telah diteliti oleh berbagai peneliti
dan
rencana
keberhasilan
mencapai
kinerja
manajer yang
oleh
bagaimana
aspek
Penelitian ini akan mengamati faktor-
misalnya,
Tansky
faktor
mempengaruhi
Chandler
&
di
Welbourne
yang
perkembangan
UKM
Indonesia
terutama di Jakarta. Dalam hal ini,
&
&
McEvoy Cyr
Camp
pimpinan
(2000);
(2000);
(1999)
dan
mengenai
hubungan manajer dan karyawan.
Nampak bahwa UKM di Jakarta masih beroperasi secara tradisional baik dalam
3
Tabel 1 Aspek Inovasi dalam Tahapan Bisnis Karakteristik manajer proses
Karakteristik manajer umum
Karakteristik manajer pemasaran
inovasi proses kerja
inovasi Manajemen
inovasi pemasaran
Karakteristik manajer produksi + inovasi produk = Keterampilan karyawan produksi
Keterampilan karyawan proses
Keterampilan Keterampilan karyawan Manajemen karyawan pemasaran umum
B. KAJIAN TEORI
kondisi
lingkungan
yang
mendukung
Karakteristik Manajer
kelangsungan bisnis. Manajer yang telah
Beberapa penelitia seperti bandura,
memiliki karakteristik tersebut akan lebih
Carver dan Masten telah mengajukan
ulet dan tahan terhadap penyimpangan
teori-teori tentang karakteristik manajer
bisnis dan ketidakfokusan pasar.
yang membentuk keberhasilan mereka di tempat
kerja.
menunjukkan manajer
Andura bahwa
dibentuk
kepribadian
oleh
terutama
Kotler (2007) menunjukkan bahwa
(1997)
kinerja juga ditentukan oleh kondisi
karakterkstik
internal organisasi yaitu pada paraktek
pengalaman
Manajemen sumber daya mereka. Agar
self-efficacy.
bisa berkembang, UKM harus memiliki
Sedangkan
Carver
&
(2003)
karaywan yang direkrut, dan dilatih sesuai
mengakui
bahwa
optimism
adalah
dengan produk yang akan dibuat. Dalam
karakteristik penting yang menentukan
hal ini tenaga kerja berpotensi dan
keberhasilan kerja. Selanjutnya Masten
berwawasan
(2001) mengakui bahwa resiliensi dan
Sedangkan tenaga kerja yang bermalasan
harapan adalah tahapan tertinggi dari
dan jarang belajar harus diberhentikan
karakteristik
membentuk
karena merka cepat pusing. Dengan
keberhasilan kerja. Dalam hal ini resiliensi
demikian, manajer harus diisi oleh orang
dikaitkan dengan keuletan kerja dan
yang belajar cepat dan bukan push-stop-
harapan
tingkat
button yang hanya terima hasil dan
keberyakinan terhadap kondisi diri dan
merusak suasana kerja bagi karyawan
yang
dikaitkan
Sheier
dengan
luas
harus
ditambah.
rajin lain. Bila kita mengikuti pemikiran
4
Thomson, maka Nampak bahwa praktek
ditingkatkan dan dimuliakan. Hal ini
manajemen
disebut sebagai pembaruan SDM.
sumber
daya
manusia
ditentukan oleh karakteristik manajer dan akhirnya
strategi
perusahaan
untuk
Menurut beberapa
Havenga
pokok
(2009)
penting
ada
dalam
merekrut karyawan berpotensi tinggi.
pembaruan sumber daya manusia yaitu
Dengan demikian karakter manajer dalam
perbaikan
memahami aspek inovasi diantara tim
informasi dan transpransi, penguatan
kerja merka akan menentukan bagaimana
strategi
usaha UKM itu akan berjalan secara
pelatihan
inovatif
dan
terutama
dapat
bagi
seleksi,
komunikasi dan
pembukaan
dan
motivasi,
pengembangan,
pasar
peningkatan
yang
ingin
kompensasi progresif. Bahkan Hmieleski &
jaringan
distribusi,
Car
(2008)
kesejahteraan
serta
diterima
UKM
mengembangkan
pada
dan
Cano
(2008)
aspek
inovasi
mereka harus kreatif agar jaringan bisnis
menunjukkkan
mereka tetap berkembang.
pemberdayaan SDM adalah inti dari
Dengan
melihat
bahwa
dan
karakteristik
pembaruan SDM yang harus dipahami
manajer dan aspek inovasi maka Nampak
manajer. Dalam skala makro, organisasi
bahwa
dapat
harus menerapkan pembaruan SDM ini ke
membentuk ketahanan persaingan bisnis
semua lini dan departmen, yaitu kedalam
UKM. Oleh karena itu diajukan hipotesis
operasi
pertama:
produk, inovasi proses kerja, inovasi
karakteristik
Karakteristik
manajer
manajer
menentukan
ketahanan UKM dalam persaingan bisnis .
perusahaan
Manajemen,
dan
berupa
inovasi
inovasi
pemasaran.
Dengan melakukan inovasi pada setiap tahapan bisnis, maka kelangsungan bisnis
Pembaharuan SDM
dapat dipertahankan.
Schermerhorn
(2001),
Dikarenakan luasnya pembahasan
mendefinisikan manajemen sumber daya
mengenai inovasi, maka sangat penting
manusia
merekrut,
bagi setiap manajer untuk mengenali
mengembangkan, dan mempertahankan
aspek mana yang perlu didahulukan dan
tenaga kerja yang berbakat dan energik
bagaimana
untuk
pengalaman
sebagai
proses
mendukung
misi,
tujuan
dan
mereka kerja
dan
menambah memperluas
strategi organisasi. Secara umum, seluruh
jaringan. Intinya, pelaku UKM perlu terus
pakar Manajemen sumber daya manusia,
mengenali kondisi apa yang membuat
menganggap
mereka terjebak dalam persaingan dan
sumber
bahwa
daya
yang
manusia
adalah
harus
terus
5
segera melalukan inovasi bisnis agar
berpengaruh terhadap ketahanan UKM
dapat berkembang dengan baik.
terhadap persaingan bisnis.
Mereka untuk
menunjukkan
meningkatkan
bahwa
kinerja
UKM,
mencari
cara
perusahaan
perlu
meningkatkan
keterampilan
karyawan,
pengalaman dan knowledge dan bahkan memandang
karyawan
sebagai
aset
dengan potensi tinggi. Dengan demikian pelaku
UKM
yang
ingin
perusahaan
mereka berkembang, perlu mengubah cara mereka memperlakukan karyawan dan
memberikan
porsi
yang
sesuai
dengan hasil total diperoleh perusahaan. Dengan cara demikian, maka karyawan akan merasa bahwa mereka bekerja secara proporsional dan mendapat hasil terbaik dari bisnis tersebut. Dalam
hal
ini,
pelaku
UKM
mungkin memiliki bisnis yang terbatas dalam hal fasilitas dan cakupan teknologi canggih, namun, mereka masih dapat bersaing bila mereka terus meningkatkan kualitas kerja dan praktek SDM mereka agar
setiap
diperlakukan
karyawan sesuai
merasa
standar
kerja
perusahaan yang lebih tinggi dan akhirnya mereka measakan manfaat kerja yang lebih baik disbanding perusahaan sejenis. Inilah tugas besar bagi pelaku UKM untuk memperlakukan dengan
lebih
penjelasan hipotesis
di
karyawan baik. atas
berikut:
mereka
Dengan
melihat
maka
diajukan
pembaruan
SDM
Strategi Pemasaran Setiap manajer pemasaran perlu memahami proses sosial dan manajerial dimana mereka mampu memperlakukan diri mereka dan orang lain di sekitarnya secara wajar tanpa ada kekawatiran atau ketakutan akan ancaman dan masalah kerja. Dalam hal ini setiap manajer perlu mengenali kebutuhan dan keinginan dari rekan kerja mereka meskipun berbeda jabatan. Untuk itu, manajer harus menjadi bagian
dari
kelompok
dan
mampu
bertukar informasi dan keterbukaan kritik satu sama lain. Definisi ini berdasarkan pada
konsep
keinginan produk,
inti,
dan nilai,
pertukaran,
yaitu
kebutuhan,
permintaan
produk;
biaya
dan
kepuasan;
transaksi
dan
hubungan;
pasar dan pemasaran . Kotler (2001) menunjukkan bahwa setiap orang yang memiliki posisi/jabtan dalam manajer pemasaran harus mampu membangun cara berpikir unik yaitu menggabungkan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan pelanggan.
Cara
berpikir
pemasaran
mereka harus dimulai dengan kebutuhan dan keinginan manusia. Ada perbedaan antara
kebutuhan
Kebutuhan
manusia
dan adalah
keinginan. keadaan
merasa tidak memiliki kepuasan dasar. Keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tersebut. Adanya
6
kebutuhan
dan
keinginan
tersebut,
dibutuhkan
konsep pemasaran
untuk
Untuk itu manajer pemasaran
menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. harus mampu mengedukasi pelanggan
perlu Membangun strategi pemasaran
agar
yang
strategi
menceritakan kejelekan produk itu. Hal ini
organisasi yaitu pada bagaimana mereka
dapat dilakukan dengan lima konsep
memahami proses pembentukan nilai dari
pemasaran
produk mereka, dan selanjutnay mereka
organisasi
harus mengenali gap antara kualitfikasi
pemasarannya, yaitu (Kotler 2000): 1.
produk
dan
Konsep Berwawasan Produksi. Konsep
dalam
berwawasan produksi dimana partisipasi
menghasilkan produk itu. Ketika marketer
konsumen sangat dihargai; 2. Mengajak
menemukan bahwa produk itu penuh
konsumen memilih produk yang mudah
cacat, maka marketer harus bersikap
didapat
terbuka kepada pimpinan manajer lainnya
Memperkuat
mengenai tanggapan dari pelanggan dan
bahwa tidak ada produk yang lain yang
menemukan
agar
lebih baik dibanding produk dijual 4.
pelanggan tidak kecewa. Dalam hal ini,
Konsep bahwa produk itu adalah produk
berlaku prinsip umum bahwa produk yang
yang telah di atas standar rata-rata pasar,
banyak hadiah pasti banyak kekurangan
meskipun terdapat kekurangan
terintegrasi
diinginkan
kemampuan
dengan
pelanggan
perusahaan
cara
alternatif
tidak
cepat
yang
ngamuk
mendasari
melakukan
dan
dan
murah
cara
kegiatan
harganya;
pemahaman
3.
pelanggan
sehingga harus ditambal. Marketer tetap atau permasalahan kecil. Marketer harus
benar-benar
menajga
agar
pasar
ialah
panjang
pada
antara dan
hubungan marketer semua
ini
jangka dengan
konsumen dapat bersikap sabar terhadap
pelanggan
harus
produk dan mutu yang mungkin tidak
disistematisasi oleh strategi perusahaan,
seperti bayangan dari pelanggan. Selain
bukan oleh strategi individual.
itu, marketer perlu mencari pelanggan
Dengan cara demikian, marketer
yang telah siap menerima produk itu,
dapat menjembatani bahwa menghindari
bukan
konflik
menjual
pada
pelanggan
yang mungkin
antara
sembarang di jalanan. Marketer harus
keinginan
menghindari melakukan usaha penjualan
konsumen dan kepentingan perusahaan
dan dan promosi yang agresif bila produk
dalam jangka panjang. Lebih penting lagi,
tersebut
dalam hal Manajemen SDM, manajer
memiliki
banyak
cacat.
Selanjutnya, kunci untuk diterima oleh
pemasaran
konsumen,
terjadi
harus
siap
kepentingan
menciptakan,
7
menawarkan dan bertukar sesuatu yang
dapat meningkatkan kualitas pemasaran
bernilai satu sama lain dengan manajer
dan
lain
dalam
untuk
pelanggan
menciptakan yang
pengalaman
makin
target
penjualan.
program
dm
Keseimbangan dan
program
meningkat.
pemasaran harus dilandasi oleh empat
Dengan kata lain program SDM harus
prinsip product (produk), price (harga),
diseimbagkan
place (tempat) dan promotion (promosi)
dengan
program
pemasaran. Hal ini dilakukan dengan
dimana
manajer
pemasaran
menentukan anggaran untuk pemasaran
bekerjasama dengan bagian SDM untuk
dan anggaran untuk pelatihan SDM. Hasil
menentukan
lainnya ialah marketer dapat mengukur
alokasi pelatihan SDM.
alokasi
pemasaran
terus dan
tingkat belanja dan opreasional SDM yang Dengan
maka
dilihat dari sisi motivasi bermitra dan juga
dapat
ksiapan seeorang untuk bertemu orang
dipertahankan dan diimbangi dengan
lain. Byar (1984 : 115) dan Gibson (2003
kepuasan karyawan. Sinergitivitas kedua
: 88) menunjukkan terdapat kekauatan
macam program itu akan menentukan
psikologis yang mendorong seseorang
keunggulan bersaing yang dapat dibentuk
untuk mengakui bahwa dia membutuhkan
oleh UKM. Hipotesis yang diajukan disini
orang lain agar dapat berhasil. Dalam hal
terkait dengan strategi pemasaran dan
ini, Nampak ahwa secara ilmiah orang
bagaimana manajer pemasaran dapat
membutuhkan kerjasama. Secara definisi,
mengenali perubahan pasar. Oleh karena
motivasi bermitra didorong oleh adanya
itu diajukan hipotesis, bahwa strategi
kesadaran terhadap kemampuan diri yang
pemasaran berpengaruh pada tingkat
terbatas dimana peluang bisnis yang ada
ketahanan
sangat besar namun kemampuan dan
kepuasan
cara
dari
UKM
demikian, karyawan
terhadap
persaingan
bisnis.
sumber daya organisasi tidak mencukupi. Selain itu, motivasi bermitra juga dibentuk
Motivasi Bermitra Kemampuan
oleh adanya pengakuan terhadap kondisi untu
sekarang yang penuh kekacauan dan
akan
membutuhkan sarana lebih cepat untuk
menentukan bagaimana merka sukses
mencapai tujuan atau solusi penyelesaian
atau gagal. Etika mereka terlalu banyak
dari kekacauan bisnis itu. Dalam hal ini
ketegangan dan cenderdung merusak
pelaku UKM mungkin terus mengalami
hubungan, maka kemampuan mereka
ketegangan
untuk berbisnis akan rusak. Hal ini dapa
kekeliruan bila mereka mencapai tujuan
berperilaku
seseorang
mencapai
tujuan
dan
bisa
melakukan
8
bisnis
dengan
merugikan
pemaksaan
pihak
melampiaskan
lain
kerugian
ataupun
bukan atas pemaksaan. Dengan kata lain,
terutama
manajer perlu mengenali bahwa dorongan
itu
kepada
karyawan dan pelanggan. benar
pimpinan
oleh
manajer
dan
agar
tidak
perusahaan
menjadikan
karyawan
pelampiasan
sebagai
amarah
dan
murka
pimpinan. Pimpinan yang benar mampu menggerakkan
seseorang
untuk
melakukan sesuatu kegiatan secara sadar dan mengerti akibatnya dalam jangka panjang. Selain itu, pimpinan yang benar harus mampu memberikan motivasi dan dorongan agar karyawan dan pelanggan dapat berpikir realistis dan kritis sesuai kondisi lapangan. Untuk itu, manajer SDM harus dapat bekerjasama dengan manajer lain
untuk
memetakan
pengaruh-
pengaruh negative di tempat kerja baik yang berasal dari dalam dirinya maupun yang berasal dari luar dirinya, kemudian mengelola dorongan kepentingan diri agar tidak
dicampuradukkan
dengan
kepentingan kantor. Karena bila dicampur akan menimbulkan gesekan kepentingan dan akhirnya memunculkan ketegangan dan ketidakpercayaan antar karyawan dan perusahaan. Manajer harus bersikap obyektif
dan
mengarahkan perilaku
mampu dan
seluruh
luar
organisasi
akan
merusak
organisasi dan kinerja karyawan.
Dari sini motivasi bermitra harus dipahami
dari
menimbulkan,
mengorganisaikan karyawan
untuk
melakukan tugasnya secara sadar dan
Orientasi Kerja Manajer harus menciptakan dorongan sadar bagi karyawan untuk berprestasi dan
menghindari
kepentingan
non
perusahaan tidak masuk ke dalam tempat kerja. Inilah yang disebut orientasi kerja. Pada manajer yang telah mengerti bahwa orientasi
kerja
mereka
ialah
terus
menjaga motivasi kerja dan dorongan berprestasi , maka dapat dianggap bahwa mereka telah memiliki orientasi kerja yang benar
dan
sesuai
dengan
visi
misi
perusahaan. Namun, dalam kenyataannya pada UKM, seringkali manajer tidak memiliki orientasi kerja yang jelas dimana uang penghasilan bisnis seringkali dibelanjakan dan tumpang tindih dengan kebutuhan pribadi. Pemisahan kebutuhan pribadi terhadap keuangan perusahaan haruslah menjadi motivasi dasar agar dipercaya oleh rekan kerja dan mitra bisnis. Dengan cara ini, motivasi bermitra ialah dorongan atau
semangat
kerja
manajer
yang
kemudian ditiru oleh karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan
yang
telah
menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Bila perusahaan tidak memilik rencana strategis
yang
dapat
mengarahkan
orientasi kerja, maka mereka akan panen
9
manajer dengan orientasi kerja keliru
dibandingkan
yaitu mementingkan dirinya dan disebut
organisasi.
bossy culture yang menjelaskan bahwa
dengan
standar-standar
Pada tingkatan yang lebih baik,
dari segi psikologis manajer lebih suka
organissi
diangkat
bersikap
akuntabilitas kinerja yang tinggi (Menurut
mengorbankan
Kaplan dan Norton (1996). Schuler &
sebagai
totaliter
raja
dan
dengan
mampu
kesejahteraan karyawannya. Perusahaan
Jackson
yang
Berdasarkan
benar
seluruh
harus
mampu
karyawannya
mereka
bekerja
dan
merawat membuat
bergairah
atau
bersemangat.
yang
dilakukan
oleh
seseorang ataupun kelompok ataupun badan usaha. Pengukuran kinerja secara berorientasi
kemampuan
kepada
menghasilkan
laba.
perusahaan dengan kinerja yang baik bila dalam laporan keuangannya mendapat keuntungan, sesuai dengan target yang telah
ditetapkan
konteks
sebelumnya
SDM,
penilaian
dalam kinerja
(performance appraisal) adalah proses organisasi
mengevaluasi
pelaksanaan
kerja karyawan yang berkontribusi pada pencapaian
tujuan
organisasi
selama
periode waktu tertentu. Sebagai rasa terimaksih, organissi memberikan reward dan upna balik yang sesuai. Umpan balik kinerja
(performance
memungkinkan
karyawan
seberapa
mereka
baik
approach)
(Management
by
objectives)
dan
berkinerja
tinggi
karyawan
sendiri. Karyawan dilatih agar dapat
bahwa kinerja adalah suatu hasil prestasi
tradisional
(Result
Hasil
Model
dapat mengembangkan strategi mereka
Kaplan dan Norton (1996) menunjukkan optimal
mengajukan
dimana manajer menentukan sasaran kemudian
Standarisasi Kerja
kerja
(2006)
meningkatkan
feedback) mengetahui bekerja
mengenali
potensi
dan
kemampuan
mereka untuk mencapai sasaran kerja dan hambatan
kerja.
Model
ini
dapat
diterapkan dengan efektif setelah dimulai dua tahun dan dilakukan evaluasi per bulan. Pada setiap evaluasi, manajer menentukan
indikator
keberhasilan
dan
evaluasi
kegagalan
yang
menunjukkan seberapa cepat karyawan mencapai
tujuan
bagaimana
organisasi
mereka
dan
mengantisipasi
kegagalan pada setiap periode bulanan. Model lainnya diajukan dengan nama Behaviorally
Anchored
Rating
Scales
(BARS). Dalam model ini, setiap karyawan terus
diukur
secara
rutin
dengan
mengikuti standar kerja yang jelas dimana karyawan merasa diperlakukan secara adil sesuai kualifiikasi kemampuan berpikir dan produksi nyat. Initinya model ini membandingkan
kinerja
karyawan
jika
10
dengan standar input dan output yang
mendorong
telah disepakati. Selanjutnya, akan dinilai
positif tentang kualitas kerja yang dapat
kinerja
dilakukan dirinya dan kualitas kerja orang
mereka
berdasarkan
pada
karyawan
berpikir
kecepatan dan ketepatan penyelesaian
lain
tugas dan prestasi terhadap standar kerja
kerjasama dengan membawa seluruh
dalam waktu tertentu. Karyawan yang
anggota perusahaan untuk berpikir ke
mampu mengikuti standar kerja akan
depan.
dipromosikan sedangkan karyawan yang
kompetensi
gagal
mengorganisasi orang akan menentukan
akan
diperbaiki
dalam
waktu
dan
untuk
membandingkan
Kecakapan,
kualitas
pengalaman
manajer
SDM
dalam
tertentu sesuai kondisi dan kemampuan
kemampuan
perusahaan. Pada beberapa UKM, cara ini
dihadapan kelompok sehignga masalah
telah diterapkan dan terbukti efektif untuk
standariasai
mendorong peningkatan kualitas kerja
diperkuat. Memang hal ini nampaknya
SDM terutama dari sisi kedisiplinan dan
baru bisa berjalan di perusahaan besar
mutu barang yang diproduksi.
dan bukan perusahaan kecil, namun,
Model ini megnarahkan manajer
manajer
komunikasi
dan
dapat
UKM
mereka
diselesaikan
perlu
berpatih
Membangun
kompetensi SDM agar dapat mengelola
memahami
tugas
memberdayakan
kompetensi mereka untuk menggunakan
karaywan untuk melakukan inovasi kerja
pemikiran strategis meski butuh waktu
dan
dapat
bertahun-tahun. Hal ini karena mengubah
bekerajsama. Selain itu model ini sangat
karakter seseorang membutuhkan waktu
sesuai bila tugs kerja bersifat time
yang lama dan seringkali orang merespon
pressure dimana setiap karyawan harus
dan berinteraksi dengan kekuatan lebih
siap berkolaborsi dan perusahaan harus
besar dari lingkungan eksternal non
berorientasi pada penyediakan produk
perusahan yang membuat perusahaan
secara cepat dan mutu terjamin.
seringkali kewalahan dalam mefokuskan
dan
memfasilitasi
Model terbentuknya perilaku
ini
tim
agar
juga
menghambat
pemahaman
kreatif
dan
pentingnya
dan
mengembangkan
karyawan mereka menuju standarisasi yang benar.
dan
Hal terpenting lagi, manajer harus
mempersulit ruang gerak karyawan kreatif
mampu membangun pengaruh positif
untuk berusaha berpikir tentang cara baru
terhadap motivasi seseorang bawahan
atau berbeda dalam melakukan sesuatu.
dengan menjaga isu emosional agar tidak
Walaupun
meledak
demikian
inovatif,
cara
strategis
dalam
SDM untuk mengenali standarisasi dan mereka
pemikiran
dan
model
ini
juga
dan
menjadi
hambatan
11
emosional
dalam
berkomunikasi.
manajer untuk memiliki filosofi melayani
Komunikasi manajerial yang buruk akan
dan menjaga misi-visi dan nilai-nilai
mempengaruhi
dan
organisasi agar sesuai dengan kepatutan
keterbukaan informasi. Isu Emosional dan
bisnis dan kepatuhan hukum. Selain itu,
hambatan emosional ini bahkan dapat
kebiasaan dan prosedur kerja harus
membatasi
kompetensi.
dilaksanakan dengan komitmen yang jelas
Misal, takut membuat kesalahan, menjadi
melalui sarana kritik dan feedback yang
malu, merasa tidak disukai atau tidak
benar
menjadi bagian, semuanya cenderung
kebersamaan dan tidak ada diskriminasi
membatasi motivasi dan inisiatif. Hasil
atau genderisasi di lingkungan kerja. Hal
akhir dari lingkungan yang penuh amarah
ini harus dibentuk sejak awal pelaku UKM
ini
membuka
koordinasi
penguasaan
akan
membatasi
kemampuan
yaitu
dengan
usahanya
dengn
memandang
dan
Membangun
wanita atau pada karyawan junior.
yang
mengarah
pada
kognitif
egoism
dan
Manajer
pada
tidak
Intelektual setiap pihak untuk bermitra kompetensi
remeh
pendekatan
harus
karyawan
menumbuhkan
kejatuhan kemampuan pemikiran analitis,
budaya menghormati filosofi organisasi
dan pemikiran konseptual. Dalam jangka
produktif (misi-visi produktif, dan nilai-
panjang,
nilai organisasi yang efisien agar memiliki
akan
mengamuk
terbentuk
dilingkungan
budaya
kerja
dan
kebiasaan dan prosedur kerja yang efisien
mempengaruhi kompetensi sumber daya
dan efektif. Hal ini tentunya dapat
manusia yang akhirnya manajer akan
dijalankan
merekrut orang yang pendiam, tidak
memiliki komitmen jelas pada pelatihan
banyak bicara, tidak ada kritik bagi
dan
Manajemen dan praktek pengambilan
karyawan termasuk manajer sendiri harus
keputusan dilakukan secara otoriter. Bila
banyak belajar.
setiap
UKM
pengembangan
bila
untuk
mereka seluruh
budaya organissi telah terbentuk kearah
Proses belajar ini harus ditekankan
otoriter, maka semua upaya organisasi
pada intervensi yang dilakukan oleh
ditujukan untuk memenuhi ambisi pribadi
organisasi kepada manajer danakhirnya
pimpinan. Hasil akhirnya ialah bisnis UKM
didiskusikan secara mendalam dengan
itu
sifat
seluruh karyawan untuk melihat berbagai
profesionalisme dan membangun filosofi
aspek atau faktorpeluang yang dapat
organisasi menang sendiri dan mencelakai
dimanfaatkan
karyawan. Dengan demikian pencegahan
mengarahkan
terbaik
perubahan tersebut memberikan manfaat
akan
ialah
menjauh
dengan
dari
membiasakan
secara pada
bersama
dan
bagaimana
12
bersama (Rick & Jess, 2007). Rick dan
ketahanan
Jess (2007) menjelaskan bahwa dalam
hipotesis diajukan sebagai berikut bahwa
melakukan
standarisasi
monitoring
dan
evaluasi,
manajer harus besifat partisipatif dan
ketahanan
realistis dalam mengintegrasikan sumber
bisnis.
bisnis. kerja UKM
Dengan
demikian
berpengaruh terhadap
pada
persaingan
daya waktu dan pikiran seluruh karyawan ke dalam perencanaan yang realistic agar
Ketahanan
monitoring dan evaluasi dapat dilakukan
Bisnis
Terhadap
Persaingan
secara jelas dan tegas. Hasil akhirnya,
Pelaku UKM yang ingin bertahan
manajer harus terlatih dalam menentukan
harus mampu menyusun strategi bisnis
sasaran kerja dan pendelegasikan secara
yang sesuai dengan perkembangan pasar
obyektif dengan melihat prestasi kerja
di lingkungan mereka. Dalam hal ini
karyawan itu pada periode sebelumnya.
mereka
harus terus
berprestasi
dan
Dengan cara demikian, manajer
menumbuhkan budaya inovatif dengan
dapat menentukan dasar pengembangan
terus membangun saluran komunikasi
model yang sesuai untuk membantu
dan saling melengkapi. Dalam hal ini,
memantau
dan
kinerja
mereka
karyawan
terutama
dengan
perbaikan,
mengevaluasi sesuai
harus
menemukan
strategi
pengembangan
dan
standarisasi program kerja umum dalam
peningkatan inovasi dan dinamisasi pada
perusahaan mereka. Dengan Membangun
strategi baru di bisnis mereka. Intinyam
program
dan
kereka harus memiliki kemampuan yang
partisipatif maka kualitas capaian dapat
dapat diandalkan dari baik manajer dan
dipertahankan sesuai dengan kebutuhan
karyawan agar dapat saling melengkapi
perusahaan.
dan menutupi kelemahamn di masing-
kerja
standarisasi
yang
sistematis
Pada skala bisnis UKM, belum
masing pihka. Dalam jangka panjang
dianggap penting. Namun, kami melihat
pelanggan dan market membutuhkan nilai
bahwa pelaku UKM yang telah siap
yang makin tinggi dan manfaat yang
melihat ke masa depan, mereka ingin
makin besar dari produk dihasilkan oleh
usaha dirintisnya menjadi besar. Maka
UKM . bila pelaku UKM mampu menemuhi
bersikaplah seperti manajer perusahaan
harapan
besar dimana kekeliruan kecil berarti
menguasai
gagal. Dengan demikian, manajer yang
mereka.
telah mengerti arti penting standarisasi
menumbuhkan
akan
kondisi bisnis, inovasi produk dan juga
lebih
kerja
seringkali
mungkin
Membangun
itu,
maka
arena
Intinya,
mereka
dapat
fundalemtan
bisnis
pelaku
UKM
perlu
inovatif
pada
budaya
13
menumbuhkan nilai dan manfaat kepada
efisiensi dan juga mengaudit proses-
baik pelanggan baru dan pelanggan lama.
proses agar dapat meningkatkan nilai
Pada tingkat awal, pelaku UKM
pelanggan
dan
menurunkan
biaya
dapat menghasilkan produk berharga
operasional perusahaan dan daya laba
lebih
melakukan
agar tidak membebani perusahaan dan
penawaran dengan nilai lebih tinggi dan
pelanggan. Pada tahap tertinggi, manajer
manfaat lebih banyak melebihi harga yang
bagian
ditawarkan.
evaluasi dan perbaikan pada kinerja dari
murah
dan
juga
Intinya,
mereka
perlu
pemasaran
produk
biaya agar mereka dapat Membangun
persepsi pelanggan dan kebutuhan masa
basis pelanggan yang meyakin bahwa
depan pasar dengan indikator berupa
produk itu dibuat oleh karyawan yang
kepuasan, loyalitas, pangsa pasar.
hal
perubahan mendasar dalam lingkungan
UKM dapat meningkatkan pangsa pasar
bisnis
mereka dan nilai penjualan yang diraih.
diubah.
Hal
manajer
dapat
memahami
dalam
Untuk itu perlu ada perubahan-
Dengan cara demikian, pelaku
ini
terutama
melakukan
melakukan diferensiasi pada harga dan
berkualitas.
mereka
perlu
dicapai
bila
pentingnya
manajer
agar
pengelolaan
Untuk harus
SDM
dapat
mengawalinya,
para
berkumpul
untuk
menerapkan
mengenali kondisi riil dari lingkungan
MSDM yang tepat. Bila manajer keliru
bisnis mereka. Merka harus mengenali
dalam menerapkan MSDM, maka akan
tren biaya-biaya operasi serta tekanan
merusak kinerja karyawan di bawah
kompetitif . selanjutnya mereka mulai
otoritas mereka dan akhirnya keunggulan
mengukur tingkat kapasitas diri saat ini
bersaing akan turun. Untuk itu setiap
dan berapa besar kemampuan emreka
manajer di setiap divisi perlu memetakan
dalam menggerakkan karyawan untuk
keunggulan bersaing dalam department
mencapai target perusahaan. Adanya
mereka terutama pada kondisi karyawan,
perubahan tersebut memunculkan isu-isu
keahlian yang dimiliki, sumber daya yang
SDM meliputi isu bisnis yang berkaitan
dimiliki dan sistem pengendalian. Pada
dengan target perusahaan yang harus
bagian Manajemen umum, setiap pihak
dicapai oleh setiap karyawan, target ini
perlu
bisa
mengenali
dan
memetakan
berupa
esensi
bisnis
seperti
keunggulan bersaingan mereka termasuk
profitabilitas, daya tahan bisnis, daya
posisi saat ini dan posisi mendatang yang
saing,
ingin
fleksibilitas
dicapai.
Dalam
hal
ini,
divisi
Manajemen umum perlu meningkatkan
kemampuan
adaptasi
perusahaan
terhadap persaingan.
dan
Manajer
dan produk umum
14
perlu berkoordinasi dengan manajer SDM
H7:
Faktor
karakteristik
manajer,
untuk mengenali kondisi SDM menyebar
pembaruan
SDM,
pada seluruh organisasi mereka. Hal ini
pemasaran,
motivasi
mungkin dilakukan dengan cara reposisi,
orientasi kerja, dan standarisasi
downsizing,
tugas
kerja secara simultan berpengaruh
kepada pihak lain termasuk melibatkan
positif terhadap ketahanan bisnis
karyawan dalam pembuatan keputusan
UKM dalam persaingan usaha
ataupun
delegasi
strategi bermitra,
sesuai dengan kondisi mereka. C. METODOLOGI Hipotesis
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai
H1: Faktor karakteristik manajer secara
metode penelitian yang akan digunakan
parsial berpengaruh positif terhadap
sebagai dasar dalam melakukan analisis
ketahanan
terhadap
bisnis
UKM
dalam
persaingan usaha H2:
Faktor
pembaruan
model
mempengaruhi
perencanaan
yang stratejik
secara
dalam upaya menciptakan keunggulan
parsial berpengaruh positif terhadap
bersaing, yang terdiri dari jenis dan
ketahanan
sumber
bisnis
SDM
faktor-faktor
UKM
dalam
persaingan usaha
data,
populasi
dan
sampel,
metode pengumpulan data serta teknik
H3: Faktor strategi pemasaran secara
analisa data. Penelitian ini termasuk
parsial berpengaruh positif terhadap
dalam tipe penelitian kausal yaitu untuk
ketahanan
mengidentifikasi hubungan sebab akibat
bisnis
UKM
dalam
persaingan usaha
antar
variabel,
peneliti
mencari
tipe
H4: Faktor motivasi bermitra secara
sesungguhnya dari fakta untuk membantu
parsial berpengaruh positif terhadap
memahami dan memprediksi hubungan
ketahanan
(Zikmund dalam Ferdinand,2000)
bisnis
UKM
dalam
persaingan usaha H5:
Faktor orientasi kerja secara parsial
Populasi dan Sampel
berpengaruh
terhadap
Populasi adalah kelompok atau kumpulan
dalam
individu-individu atau obyek penelitian
ketahanan
positif bisnis
UKM
persaingan usaha
yang memiliki standar-standar tertentu
H6: Faktor standarisasi kerja secara
dari
ciri-ciri
yang
telah
ditetapkan
parsial berpengaruh positif terhadap
sebelumnya. Berdasarkan kualitas dan ciri
ketahanan
tersebut, populasi dapat dipahami sebagai
bisnis
persaingan usaha.
UKM
dalam
sekelompok
individu
atau
obyek
15
pengamatan yang minimal memiliki satu
(skala besar) sebanyak 20 unit usaha.
persamaan
Data sekunder di lingkungan DKI Jakarta.
karakteristik
(Cooper
dan
Emory, 1995). Dalam responden
penelitian
adalah
ini
pengrajin
populasi industri
rumahan yang berdomisili di DKI Jakarta, berjumlah 200 unit terdiri dari unit usaha atau pengrajin yang terbagi dalam tiga kelompok, yaitu strata prabina (skala kecil) sebanyak 170 unit usaha, strata binaan (skala menengah) sebanyak 45 unit usaha dan strata berdaya tumbuh
D. HASIL ANALISIS DATA Berdasarkan
data
kuesioner yang kemudian
hasil
telah
diolah
penyebaran
dilakukan
dan
melalui program
software application SPSS 16.00 for windows, maka dapat diketahui hasil analisis regresi linier parsial
dan
berganda
simultan.
secara
Hasil analisis
regresi linear berganda dapat di lihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Hasil Olah Data Regresi Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
B 1
a.
(Constant)
Std. Error
9.294
.600
karakteristik manajer
.342
.097
pembaruan SDM
.250
strategi pemasaran
Standardi zed Coefficien ts
t
Sig.
Beta
Collinearity Statistics
Tolerance
VIF
12.158
.000
.727
1.350
.048
.197
5.074
.110
.714
1.367
.050
.168
5.959
.492
.111
.433
5.143
.017
.166
6.009
motivasi bermitra
.407
.108
.458
4.053
.000
.190
5.270
orientasi kerja
.553
.104
.048
2.986
.016
.163
6.131
standarisasi kerja
.657
.064
.701
10.229
.000
.515
1.942
Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Sumber: Data Primer Diolah, 2015
16
Dari hasil perhitungan analisis
Koefisien korelasi berganda R
regresi linier berganda selanjutnya pada
(multiple correlation ) menggambarkan
Tabel 3 menunjukkan bahwa pengaruh
kuatnya hubungan antara variabel in
variabel independen terhadap variabel
dependent yang meliputi variabel faktor
dependen adalah besar, dapat dilihat
karakteristik manajer, pembaruan SDM,
pada nilai koefisien determinasi (R2) yaitu
strategi pemasaran, motivasi bermitra,
sebesar 0,629.
orientasi kerja, dan standarisasi kerja
Berdasarkan
hasil
perhitungan
dijelaskan
bahwa
secara
bersama - sama
tersebut
dapat
pengaruh
faktor karakteristik manajer,
bisnis UKM dalam persaingan usaha
pembaruan SDM, strategi pemasaran,
sebesar 0,629. Hal ini berarti hubungan
motivasi bermitra,
antara
orientasi kerja, dan
variabel dependent
terhadap
yaitu ketahanan
keseluruhan variabel
adalah
standarisasi kerja terhadap ketahanan
sangat erat karena nilai R tersebut
bisnis UKM dalam persaingan usaha dapat
mendekati
dijelaskan sebesar 62,9% sedangkan
regresi
sisanya sebesar 37,10% dijelaskan oleh
persamaan regresi berganda sebag ai
variabel-
berikut: Y = 9.362 + 0,342 X1 + 0,250X2
variabel
lain
yang
tidak
termasuk dalam model penelitian ini.
1.
Interprestasi
dapat
model
dirumuskan
suatu
+ 0,492 X3 + 0,407 X4 + 0,553 X5+ 0,657 X6 Tabel 3
Model Summaryb Model 1
R
R Square
.480a
Adjusted R Square
.629
Std. Error of the Estimate
.562
3.060
a. Predictors: (Constant), orientasi kerja, karakteristik manajer, motivasi bermitra, strategi pemasaran, pembaruan SDM b. Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Berdasarkan hasil analisis Uji F pada
berpengaruh
Tabel
kewirausahaan.
4 dengan nilai signifikansi 0,000
signifikan
terhadap
diketahui bahwa nilai signifikansi F lebih kecil dari α. Dari hasil analisis tersebut dapat
dikatakan
bahwa
variabel
kreatifitas dan inovasi secara simultan
17
Tabel 4 Uji Simultan ANOVAb
Model
Sum of Squares
1
df
Mean Square
F
Regression
320.433
5
64.087
Residual
823.147
194
4.243
1143.580
199
Total
Sig.
15.104
.000a
a.
Predictors: (Constant), orientasi kerja , karakteristik manajer, motivasi bermitra , strategi pemasaran , pembaruan SDM
b.
Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Sumber: Data Primer Diolah, 2015.
Hasil Uji Hipotesis Kedua dan Ketiga Untuk
mengetahui
masing- masing variabel
pengaruh
independent ,
Karakteristik
Manajer
(X1)
terhadap
ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha
dengan
asumsi
variabel
yaitu variabel- variabel kreativitas dan
Karakteristik Manajer berpengaruh secara
inovasi
konstan.
berpengaruh
terhadap
secara
Variabel Pembaruan SDM (X2)
maka
dari hasil analisis menunjukkan bahwa
menggunakan uji t (t- test ) dua arah
nilai signifikansi variabel Pembaruan SDM
(two side
(X2) yaitu sebesar 0,050 < α, (5%) hasil
cara
kewirausahaan,
parsial
atau 2–tail test ) dengan mem
bandingkan
nilai
tersebut menunjukkan bahwa adanya
signifikansinya dengan α, dengan derajat
pengaruh
kebebasan (degree of freedom) sebesar
Pembaruan SDM (X2) terhadap ketahanan
95% (aaa=5%). Secara lengkap hasil uji
bisnis UKM dalam persaingan usaha
t dapat disajikan pada Tabel 3.
dengan asumsi variabel Pembaruan SDM
Berdasarkan uji t pada tabel 3 analisis
regresi secara
parsial
dapat
yang
signifikan
variabel
berpengaruh secara konstan. Variabel Strategi Pemasaran (X3) dari hasil analisis
dijelaskan bahwa: variabel Karakteristik
menunjukkan
Manajer
analisis
variabel Strategi Pemasaran (X3) yaitu
bahwa nilai signifikansi
sebesar 0,017 < α, (5%) hasil tersebut
yaitu sebesar 0,048 < α, (5%) hasil
menunjukkan bahwa adanya pengaruh
tersebut menunjukkan bahwa adanya
yang
pengaruh yang
Pemasaran (X3) terhadap
(X1)
menunjukkan
dari
hasil
signifikan
variabel
bahwa
signifikan
nilai signifikansi
variabel
Strategi ketahanan
18
bisnis UKM dalam persaingan usaha
tersebut menunjukkan bahwa adanya
dengan
pengaruh
asumsi
variabel
Strategi
yang
signifikan
variabel
Pemasaran berpengaruh secara konstan.
Orientasi Kerja (X5) terhadap ketahanan
Variabel Motivasi Bermitra (X4) dari hasil
bisnis UKM dalam persaingan usaha
analisis
nilai
dengan asumsi variabel Orientasi Kerja
signifikansi variabel Motivasi Bermitra (X4)
berpengaruh secara konstan. Variabel
yaitu sebesar 0,000 < α, (5%) hasil
standarisasi kerja (X6) dari hasil analisis
tersebut menunjukkan bahwa adanya
menunjukkan
pengaruh
variabel standarisasi kerja (X5) yaitu
menunjukkan
Motivasi
yang
bahwa
signifikan variabel
Bermitra
nilai signifikansi
terhadap
sebesar 0,000 < α, (5%) hasil tersebut
ketahanan bisnis UKM dalam persaingan
menunjukkan bahwa adanya pengaruh
usaha dengan asumsi variabel Motivasi
yang signifikan variabel standarisasi kerja
Bermitra berpengaruh secara konstan.
(X5) terhadap ketahanan bisnis UKM
Variabel Orientasi Kerja (X5) dari hasil
dalam persaingan usaha dengan asumsi
analisis
variabel standarisasi kerja berpengaruh
menunjukkan
(X4)
bahwa
bahwa
nilai
signifikansi variabel Orientasi Kerja (X5)
secara konstan.
yaitu sebesar 0,016 < α, (5%) hasil Tabel 4 Hasil Analisis Uji t Variabel
B
Nilai t hitung
Signifikansi
Keterangan
Karakteristik Manajer
.342
1.350
.048
Signifikan
Pembaruan SDM
.250
1.367
.050
Signifikan
Strategi Pemasaran
.492
5.143
.017
Signifikan
Motivasi Bermitra
.407
4.053
.000
Signifikan
Orientasi Kerja
.553
2.986
.016
Signifikan
standarisasi kerja
.657
10.229
.000
Signifikan
Sumber: Data Primer Diolah, 2015
E. KESIMPULAN DAN SARAN Dalam praktek rutin, tentunya praktek
Hal
yang
paling
penting
ialah
harus dilandasi oleh menempatkan orang
menanamkan budaya bahwa setiap orang
yang tepat pada pekerjaan yang tepat.
memiliki target kerja dan mereka juga
19
berhak mendapatkan reward yang sesuai
periode
dengan partisipasi dan tanggung jawab
meningkatkan kemungkinan memperbaiki
dimiliki. Pada jangka panjang ,setiap
kualitas produk. Secara umum, kualitas
karyawan harus dianggap sebagi human
produk
capital
bersedia
peningkatan penjualan yang berdampak
pelatihan
pada laba perusahaan maupun hubungan
dimana
melakukan cross
perusahaan
pemberdayaan,
utilization
and
cross
training
yang
waktu
diukur
harmonis
tertentu
dari
untuk
seberapa
antar
tinggi
manusia
yang
terutama dalam promosi ke department
berpengaruh terhadap produktifitas SDM.
yang lebih menantang agar seluruh bakat
Peningkatan penjualan dan produktifitas
dan potensi mereka dapat digali dan
SDM
dikembangkan.
reposisi,
bisnis perusahaan pada lingkungan bisnis.
downsizing, ataupun delegasi tugas akan
Dari berbagai sumber daya yang dimiliki
menentukan tingkatan ketahanan bisnis
perusahaan,
UKM terhadap persaingan yang muncul
strategis di antara sumber daya lainnya.
mendadak dari para pemain pasar baru
Tanpa SDM, sumber daya yang lain tidak
yang
dalam
bisa dimanfaatkan, apalagi dikelola untuk
permodalan dan mobilisasi sumber daya
menghasilkan suatu produk. Untuk itu
mereka. Dengan demikian, seharusnya
manajer perlu meningkatkan kualitas aset
pelaku
meningkatkan
strategis mereka yaitu berupa karyawan
pemahaman mereka terhadap persaingan
berpotensi tinggi dan terus menggerakkan
bisnis dan kondisi internal mereka agar
kryawan agar dapat menghasilkan produk
tidak tersingkir dari peta jalan bisnis
terbaik. Namun, di Indonesia, seringkali
sendiri. Oleh karena itu dari hasil hipotesis
karyawan
ini menunjukkan
bahwa karakteristik
perusahaan. Hal ini bisa terjadi, karena
manajer dan pembaruan SDM dapat
manajer tidak mampu mengolah potensi
meningkatkan kemampuan bertahan UKM
dan bakat dimiliki karyawan sehingga
terhadap persaingan bisnis.
dalam jangka panjang karyawan itu
Selain
Upaya
biasanya
masih
UKM
itu,
lemah
terus
manajer
produksi
perlu
akan
meningkatkan
SDM
dianggap
persaingan
menempati
sebagai
posisi
beban
menjadi beban perusahaan.
berkoordinasi dengan manajer pemasaran
Bila pelaku UKM ingin tumbuh besar,
mengenai bagaimana kerjasama dalam
mereka harus mampu mengubah watak
pengelolaan aktivias bersama agar dapat
dan
menghasilkan
diterima
manajer yang memiliki orientasi kerja
pasar. Selain itu, diperlukan pengalaman
benar. dan sebaliknya bila diketahui
belajar yang terorganisir dalam suatu
bahwa
produk
yang
karakter
manajernya
karyawan
cenderung
menjadi
tidak
20
bahagia,
tidak
bersemangat,
bergairah maka
atau
nampak
tidak bahwa
tempat yang lebih baik dibandingkan tempat
kerja
manapun
dikarenakan
perusahaan itu belum memiliki orientasi
perusahaan itu telah memiliki standar
kerja yang benar. Perusahaan harus
kerja dan strategi bisnis yang dapat
mampu memfokuskan karaywan mereka
dijalankan oleh seluruh karyawan sesuai
dalam melaksanakan pekerjaannya,. Hal
dengan kemampuan karyawan. Orientasi
ini dilakukan dengan merancang orientasi
kerja juga dianggap memiliki pengaruh
kerja yang benar agar terbentuk motivasi
pada ketahanan UKM dalam persaingan
kerja sejati. Dengan motivasi kerja sejati
bisnis. Oleh karena itu dari hasil pengujian
ini, pemberian dorongan atau rangsangan
menunjukkan
bahwa
dilakukan
berpengaruh
pada
secara
tulus
dari
manajer
kepada karaywan sehingga karyawan
orientsi
kerja
ketahanan
UKM
terhadap persaingan bisnis.
menyadari bahwa mereka bekerja di Daftar Pustaka Agarwal, R. (2007). Network Design and
Alliances
and
their
Effects
on
Alliance Formation for Liner Shipping
Patenting. ZEW Discussion Paper No.
(Thesis). May 2007. Georgia Institute
12-047. December 2013. Centre for
of Technology.
European Economic Research (ZEW)
Grant, R.M., Baden-Fuller, C. (2004). A Knowledge Strategic
Accessing Alliances.
Theory Journal
of of
Jim, T.W., Hi, B., Shing, L.K., Lin, O.S., Yasmin, S., Khan, S.K. (2013). The Factors
Affecting
Organizational
Management Studies 41:1 January
Citizenship
2004. Oxford: Blackwell Publishing
Industry. International Journal of
Griffin, G., and Svensen, S. (1996) The Decline of Australian Union Density— A Survey of the Literature. Journal of Industrial Relations. Retrieved from http://jir.sagepub.com/cgi/content/a bstract/38/4/505 Hottenrott, H., Lopes-Bento, C. (2013). Quantity or Quality? Knowledge
Behavior
in
Banking
Management Sciences. Vol. 1, No. 5, 2013, pp. 178-192 Naicker, V., and Saungweme, P. (2009). Strategic Zimbabwe African
alliance policy Journal
governance
in
and
strategy.
of
Business
Management Vol. 3 (8), pp. 325-332, August
2009.
Retrievedfrom
http://www.academicjournals.org/AJ BM
21
Ott, M., Pozzi, F., and Tavella, M. (2010). Teacher, What Do You Mean by “Creativity”? An Italian Survey on the Use
of
ICT
to
Foster
Student
Creativity. WSKS 2010, Part I, CCIS 111, pp. 165–171, 2010. Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg Sun, X., Luo, N. (2012). System Dynamics Model and Simulation of Incentive Synergy
in
Knowledge
Alliance.
Advances in information Sciences and Service
Sciences(AISS)
Volume4,
Number21, Nov 2012. pp. 264-276 Yan, W. (2013). Effects of Consumer Participation Participation
Motivation Intention
and towards
Festivals on Experiential Satisfaction — A Case Study of the Rainbow Bay Festival
Kaohsiung
International
City.
Journal
The of
Organizational Innovation. Vol 5 Num 3 January
22
