Aansluiting gemist en gestrand? Executive Coach helpt kloof tussen leider en volgers overbruggen. Introductie Je bent Executive Coach en overtuigd dat de huidige crisis zichtbaar maakt dat er binnen organisaties iets moet veranderen. Je bent Executive Coach en overtuigd dat jij daaraan een bijdrage kunt leveren. Als we blijven doen wat we altijd al gedaan hebben, dan kunnen we immers ook de resultaten verwachten die we altijd al gehad hebben. Er is een roep om ‘nieuw leiderschap’ ontstaan. Want individuen, waaruit organisaties samengesteld zijn, veranderen pas als het leiderschap verandert. Het is tegelijkertijd zot te veronderstellen, dat de huidige ‘oude’ leiders gewoonweg vervangen kunnen worden door ‘nieuwe’ leiders. Zittende leiders moeten vasthouden aan wat ze goed maakt en zullen zich slechts op onderdelen moeten transformeren naar de eisen van de komende tijd. In verbinding zijn met anderen en voor verbinding kunnen zorgen tussen anderen is zo’n eis. Een onderdeel van de expertise van de Executive Coach is zijn cliënt te helpen niet alleen goed, maar ook populair (lees: likeable) te zijn. Immers de verbinding van een Executive met anderen binnen en buiten de organisatie is van essentieel belang voor het succes van die leider én de organisatie. Hij kan een kei zijn en succesvol op zijn vakgebied, maar toch net iets missen om verder te komen; om een volgende stap te maken. Hij wordt niet door iedereen begrepen of gepruimd. Dit kan zakelijk succes, maak ook bijvoorbeeld een promotie, in de weg staan. In dit artikel zoomen we in op sterke en capabele leiders met een populariteitsprobleem en de rol van de Executive Coach om de ontstane afstand tussen hem en zijn omgeving/volgers te dichten. Door deze focus gaan we voorbij aan andere aspecten van Executive Coaching. Sterk en goed………..maar populair? In het bovenste laagje van organisaties vind je gekwalificeerde en succesvolle mensen –vaak mannen, maar in toenemende mate ook vrouwen – die dingen voor elkaar krijgen. Moedig, veeleisend en vol vertrouwen in eigen kunnen nemen ze dé beslissingen. Ze zijn pas gelukkig als ze het voortouw kunnen nemen en de verantwoordelijkheid volledig bij hen rust. Ze durven anders te zijn en hebben uitgesproken eigen opvattingen en ideeën. Kwaliteiten waar bedrijven in belangrijke mate hun succes aan ontlenen, maar anderzijds ook kwaliteiten die het vaak moeilijk maken om met deze mensen samen te werken. Sneldenkende, intelligente leiders leggen de prestatielat voor zichzelf heel hoog en verwachten van anderen dat zij daarin onvoorwaardelijk meegaan. En juist daar wil het nog wel eens fout lopen. Deze leiders beschikken over veel inzicht en ze hebben vaak gelijk. Tegelijkertijd luisteren ze slecht en zijn ongeduldig. Het gevaar dat daardoor ontstaat is dat hun mensen niet meer mèt ze werken, maar om hen heen gaan werken en ze naar de mond praten. De leider is zijn aansluiting met zijn volgers kwijt en wordt een roepende in de woestijn. Dit kan tot het disfunctioneren van de organisatie leiden. Topmensen moeten niet alleen gezegend zijn met een heldere visie, maar ook met het vermogen om anderen mee te krijgen in het volgen van die visie. Je kunt pas positief Marc Ph. van Gelder Juni 2010
1
www.maxeff.nl
opvallen als je kunt rekenen op de volledige steun van het je omringende supportsysteem; de mensen om je heen binnen en buiten de organisatie. Overtuigingskracht en vertrouwen zijn belangrijke peilers waarop die steun rust. We doelen hier niet op jaknikkers en eigenplan-trekkers , want een kritische houding als ondergeschikte is juist van groot belang voor het creëren van een sfeer van onderling vertrouwen en support. Stuk voor stuk zijn deze sterke leiders zich vaak slechts gedeeltelijk bewust van het effect dat ‘hun persoon en stijl’ op anderen heeft. Deze personen stellen zich daarbij ook nog eens moeilijk open voor feedback. Om hulp vragen, als de verbinding tussen hen en de anderen verbroken lijkt te zijn, is ze vreemd. Een vaardige Executive Coach is hier op zijn plek. Rol van Executive Coaching Een doel van de Executive Coach is excellente leiders goed te laten weten en voelen wie ze zijn en hoe ze op anderen overkomen. Het wordt die leiders dan duidelijk welke eigenschappen in hun voordeel werken, maar ook dat welke zwakten, of onhebbelijkheden, voor verwijdering kunnen zorgen. Een verwijdering waarmee ze zichzelf uiteindelijk een nederlaag gaan bezorgen. De Executive Coach helpt de leider uit de beperking van zijn stijl te stappen en zichzelf te gaan zien zoals anderen hem zien. Je zult immers relevant moeten zijn voor je publiek om volgers voor je visie te krijgen. Ze moeten wat met je hebben. Dat vereist dat je begrijpt welke beeld je oproept en of dat aansluit bij hun beleving. De leider heeft er baat bij een sterk merk te zijn. Een Executive Coach helpt de Executive bij het vergroten van zijn zelfkennis en met het bouwen van betere relaties; met het ontdekken van zijn authentieke leiderschapstijl en het verbinden van die stijl aan de beleving van de omgeving. Schouder aan schouder staan met je mensen. Het uiteindelijk doel daarbij is dat de Executive meer kan zijn van wie hij echt is in het bijzijn van andere mensen; zijn volgers. De transformatie van organisaties begint dus met de persoonlijk transformatie van de leider! Deze transformatie is wellicht geen transformatie in strikte zin, maar een gedragsverandering, gebaseerd op zelfinzicht. Organisaties veranderen niet; mensen veranderen. Maar bedenk daarbij wel dat individueel gedrag niet simpelweg geëxtrapoleerd kan worden om collectief gedrag te verklaren. Ook hier is de rol van de Executive Coach van grote waarde. Eisen aan de Executive Coach Om dit te bereiken wordt er het een en ander van je gevraagd als Executive Coach. Allereerst moet je ervaring hebben in de omgang met deze high-performers en je niet laten ondersneeuwen door hun dwingende dominante gedrag. Je analytische vaardigheden – kunnen denken zoals zij denken en wellicht een stapje verder - moeten goed ontwikkeld zijn. Een directe stijl van communiceren – kunnen praten zoals zij praten - is vereist. Je moet jezelf als doelgericht en ter zake presenteren; weten wat het is om resultaten te boeken. Er is geen plaats voor neerbuigendheid of onderdanigheid. Je moet de moed hebben om te confronteren. Marc Ph. van Gelder Juni 2010
2
www.maxeff.nl
Daarnaast is het belangrijk te begrijpen dat, in tegenstelling tot de meeste andere coachingtrajecten, het een open proces is. Vanzelfsprekend zijn vertrouwelijkheid en geheimhouding belangrijke elementen in het proces, maar het is hier juist de bedoeling te begrijpen hoe de omgeving de gecoachte ziet. Je kunt dus niet in een vacuüm werken, maar zult de sterkten én zwakten van de Executive open en bloot bespreekbaar moeten maken. Het coachen van de veeleisende Executive betekent in de eerste plaats hem bij de les krijgen; zijn volledige aandacht hebben. Dat gaat in eerste instantie het beste met data, feiten en cijfers. Een volledige 360-graden feedback is bijvoorbeeld een uitstekende manier om te starten. De uitkomsten zijn op allerlei grafische manieren weer te geven en openen de ogen van de Executive. Ze veroorzaken reacties. Nu we zijn aandacht hebben is het zaak volledige toewijding aan het verandertraject te eisen. We benoemen hier nadelig gedrag en laten zien welke schade ze aanrichten; onplezierige zaken, of onhebbelijkheden, waarvan niet weggelopen mag worden. Het is zaak die onplezierigheid uit te vergroten en pijn te laten veroorzaken. Er moet een reden gevoeld worden om tot verandering over te gaan. Als je vervolgens kunt laten zien dat een lichte aanpassing al tot een veel prettiger resultaat leidt dan doe je jouw werk als Executive Coach goed. Als we het hier hebben over verandering dan is dat te lezen als ‘het weglaten van een storende onhebbelijkheid en vervangen door een kwaliteit’. Executives moeten vooral blijven wie ze zijn en hun sterkten koesteren en uitbuiten. Maar als ze door nare gedragstrekjes het gehoor en de aansluiting van hun publiek verliezen is het tijd om dit specifieke gedrag aan te passen. De kunst van het loslaten en weglaten Voor de Executive Coach is het belangrijk de Executive in te laten zien dat een gedragsverandering in zijn eigen belang is. Leiders moeten dus vooral weten waar ze mee moet ophouden! De eerste respons van de leider naar de Executive Coach, op de uitkomsten van een 360-graden feedback waarin een onhebbelijke gedragstrek benoemd wordt, zal vaak ontkenning zijn; de anderen moeten zich vergissen of erger nog weten niet beter. Maar als je mensen echt van je wilt vervreemden, dan moet je hun inbreng miskennen. Een wijze les voor de Executive Coach is, dat de praktijk leert dat mensen alleen bereid zijn iets te veranderen als het hun zelf iets oplevert. Er is natuurlijk ook een groot belang is voor de organisatie, maar dat is niet de ingang voor de Executive Coach om transformatie bij de Executive in gang te zetten. “What’s in it for me?” is een vraag die de Executive voor zichzelf beantwoord dient te krijgen. De leider is onderdeel van de organisatie; het systeem. Bij het hem laten ervaren van een bewuste gedragstransformatie is meteen te bedenken dat transformatie van één component van een systeem ook niet-bedoelde gevolgen voor dat systeem kan hebben. Ook die moeten door de Executive Coach met de leider besproken worden.
Marc Ph. van Gelder Juni 2010
3
www.maxeff.nl
Geen vriendschap zonder vertrouwen. Geen vertrouwen zonder integriteit. Om verbinding te krijgen met zijn volgers – het dichten van de leadership gap - is er door de leider belangrijke winst te boeken als hij zich transparant en kwetsbaar opstelt. Selectief je zwakten tonen maakt je benaderbaar en menselijk; draagt bij aan je ‘likeability factor” Een leider kan dus openlijk toegeven dat hij bepaald gedrag achterwege wil gaan laten. “Niemand is een succes totdat een hele hoop mensen willen dat hij dat is”. Juist vandaag de dag wordt er gesproken over de behoefte aan leiders met charisma. Mannen of vrouwen waar velen zich achter willen scharen. Charisma is vooral een persoonlijke uitstraling waarbij anderen zich thuis voelen; een uitstraling die je populair maakt. “I like him! I am like him!”. Mensen met charisma hebben vooral een hoge ‘likeability factor’ en worden als gevolg daarvan als geloofwaardig ervaren. Ze zijn vriendelijk, authentiek en bezitten empathie. Ze hebben het vermogen om aardig gevonden te worden en vertrouwen te krijgen. Vertrouwen krijg je alleen als je geloofwaardig bent. Geloofwaardigheid is opgebouwd uit integriteit (ben je congruent in je denken en doen?), intentie (ben je duidelijk in wat je van plan bent en wilt bereiken?), vaardigheid (ben je relevant en hebben ze wat aan je?) en reputatie (heb je al goede resultaten laten zien?). Een kwaliteit van een goede leider is zijn integriteit. De Executive Coach kan de leider helpen die integriteit verder te ontwikkelen en te manifesteren. De leider kan dat doen door 1) te zijn wat hij anderen leert, 2) te doen wat hij zegt, 3) eerlijk en oprecht te zijn naar anderen, 4) wat beter is voor anderen voor zijn eigen belang plaatsen en 5) transparant en kwetsbaar te zijn. Feedback Ook hier is weer de conclusie te trekken, dat leiders in contact met hun omgeving moeten zijn en oprechte en zinvolle feedback nodig hebben op hun functioneren. Feedback waar naar gevraagd wordt (bij zijn publiek en/of een Executive Coach), of die ongevraagd gegeven wordt (daarvoor moet hij een klimaat van openheid en vertrouwen creëren), of feedback die door eigen observatie verzameld wordt (door goed te kijken en te luisteren naar de reacties van anderen). De enige directe respons op feedback is ‘dank je wel’. Het is aan de leider zelf om feedback te verzamelen, te evalueren en om te zetten in actie. Een Executive Coach is bij uitstek geschikt daarbij te ondersteunen. Door transparant te zijn in wat die actie behelst stelt de leider zich kwetsbaar op. Als hij vervolgens laat blijken daadwerkelijk wat met de feedback te doen , dan versterkt dat de verbinding met zijn volgers. Conclusie Vooropgesteld dat je als leider gekwalificeerd bent ……. en je aardig gevonden en geloofd wordt; dan wordt je visie gehoord. In die visie moet de volger iets vinden wat hij nodig heeft en waarde voor hem vertegenwoordigt. Dan pas zal hij volgen! In de woorden van Albert Einstein. ‘Try not to become a man of success, but rather become a man of value’
Marc Ph. van Gelder Juni 2010
4
www.maxeff.nl
Dit artikel is een initiatief van de Vakgroep Executive Coaching (VEC) van de NOBCO. Marc van Gelder, samensteller en schrijver van dit artikel, werkt zelfstandig als Executive & Strategy Coach en ondersteunt individuen en organisaties bij het visualiseren, ontwerpen en realiseren van een gewenste toekomst. Marlene Simoons, Martine van den Bosch en Dick Hogewind zijn medeoprichters van de VEC en hebben hun medewerking verleend aan de totstandkoming van dit artikel
Literatuur / Bronnen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Stephen M.R. Covey, The Speed of Trust (2006) Tim Sander, The Likeability Factor (2005) Al Ries / Jack Trout, Positioning (2001) Tiziana Casciaro / Miguel Sousa Lobo, Competent jerks, loveable fools and the formation of social networks (HBR 2005) Kate Ludeman / Eddie Erlandson, Coaching the Alpha Male (HBR 2004) Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There (2007) Tim o’ Brien, Power of Personal branding (2007)
Marc Ph. van Gelder Juni 2010
5
www.maxeff.nl
