Aandacht voor cultureel ondernemerschap

Aandacht voor cultureel ondernemerschap Analyse van een kwalitatief onderzoek naar verzakelijking binnen kleine musea

Masterscriptie Kunstgeschiedenis Dutch Art in a European Context Eerste begeleider: drs. D.J. Elshout Tweede lezer: dr. A.A Witte December 2009

Sabine Mullens-Huls Studentnummer: 0128120 Tel: 06-24542415

E-mail: [email protected]

Aandacht voor cultureel ondernemerschap Analyse van een kwalitatief onderzoek naar verzakelijking binnen kleine musea

1

Afb. 1 (voorpagina) v.l.n.r: Leo van den Akker, Louis Couperus Museum in Den Haag; Belle van den Berg, Huygensmuseum Hofwijck in Voorburg; Patricia Bracke, Museum Kranenburgh in Bergen; Jan Broere, Historische Tuin Aalsmeer in Aalsmeer; Hiske Brouwer, Pieter Vermeulen Museum in Driehuis; Cristan van Emden, Verzetsmuseum Zuid-Holland in Gouda; Maarten Kentgens, Museum De Ronde Venen in Vinkeveen; Bas Kreuger, Het Nederlands Vestingmuseum in Naarden; Ko Kuiper, Molen van Sloten, Kuiperijmuseum in Sloten; Jan Lambert, Geologisch Museum Hofland in Laren; Janine Nauta, Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard in Krimpen aan den IJssel; Arnoud Odding, Nationaal Glasmuseum in Leerdam; Jouetta van der Ploeg, Stadsmuseum Zoetermeer in Zoetermeer; Folckert van Veen, ’t Huys Dever in Lisse en Dunya Verwey, Museum Geelvinck Hinlopen Huis in Amsterdam. 2

Inhoudsopgave_________________________________________________ Samenvatting

p. 5

Summary

p. 6

Voorwoord

p. 7

Inleiding

p. 8

1

Cultureel ondernemerschap: het debat

p. 13

1.1

Doelstellingen

p. 13

1.2

Definities

p. 14

1.3

Middelen

p. 17

1.4

Eigenschappen

p. 19

1.5

Deskundigen aan het woord

p. 21

1.6

Theoretisch kader

p. 23

2

Cultureel ondernemerschap: de praktijk

p. 24

2.1

Musea gericht op educatie

p. 25

2.1.1

Geologische Museum Hofland

p. 25

2.1.2

Museum De Ronde Venen

p. 27

2.1.3

Pieter Vermeulen Museum

p. 28

2.1.4

Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap

p. 30

2.2

Musea gericht op behoud en presentatie van cultureel erfgoed

p. 33

2.2.1

Het Nederlands Vestingmuseum

p. 34

2.2.2

Streekmuseum de Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard

p. 36

2.2.3

Museum Geelvinck Hinlopen Huis

p. 37

2.2.4

’t Huys Dever

p. 38

2.2.5

Huygensmuseum Hofwijck

p. 40

2.2.6

Molen van Sloten, Kuiperijmuseum

p. 42

2.2.7

Nationaal Glasmuseum

p. 44

2.2.8

Museum Kranenburgh

p. 46

2.2.9

Historische Tuin Aalsmeer

p. 49

2.2.10 Louis Couperus Museum

p. 51

2.2.11 Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap

p. 52

3

2.3

Musea met een maatschappelijke missie

p. 59

2.3.1

Stadsmuseum Zoetermeer

p. 59

2.3.2

Verzetsmuseum Zuid-Holland

p. 61

2.3.3

Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap

p. 62

Conclusie

p. 66

Literatuurlijst

p. 71

Bijlagen 1

Respondentenlijst

p. 74

2

Vragenlijst

p. 77

3

Brief

p. 78

Afbeeldingenlijst

4

p. 79

Samenvatting___________________________________________________ Vanaf januari 2009 werkt het ministerie van OC&W met een nieuwe subsidiesystematiek waarbij cultureel ondernemerschap wordt gestimuleerd. Volgens Minister Plasterk heeft de culturele sector al lange tijd aandacht voor cultureel ondernemerschap en zijn de resultaten daarvan in vele organisaties merkbaar. Hij doelt daarbij met name op de culturele instellingen die rechtstreeks door het Rijk worden gesubsidieerd. Echter, in hoeverre hebben museumdirecteuren van kleine gesubsidieerde en geregistreerde musea in Nederland reeds aandacht voor cultureel ondernemerschap? Een onderzoek naar de aandacht voor cultureel ondernemerschap resulteerde in deze masterscriptie die onderdeel uitmaakt van het behalen van een masterdiploma Kunstgeschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam. De methode van onderzoek richt zich naast een literatuur- en praktijkonderzoek naar het begrip cultureel ondernemerschap, op het afnemen van interviews met museumdirecteuren. Uit het literatuur- en praktijkonderzoek kan worden opgemaakt dat het begrip cultureel ondernemerschap sinds 1999 onderwerp is van openbaar debat en in de vorm van doelstellingen, definities, middelen en eigenschappen reeds veel is besproken. Een analyse van deze aspecten in hoofdstuk een levert een aantal kenmerken van cultureel ondernemerschap op, namelijk de tegenwoordigheid van een richtinggevende culturele missie, een balans tussen de culturele en economische waarden van het product dat geboden wordt, de wil om een zo groot mogelijk publiek aan te trekken, het durven nemen van initiatieven en risico’s, relaties aan kunnen gaan met het publiek en partners binnen en buiten de culturele sector, het hebben van doorzettingsvermogen en marktgericht en commercieel kunnen denken. Deze kenmerken vormen het theoretisch kader, waaraan in hoofdstuk twee van deze scriptie de aandacht voor cultureel ondernemerschap van vijftien museumdirecteuren, aan de hand van interviews is getoetst. Naar aanleiding van een analyse van de waarnemingen kan worden geconcludeerd dat alle museumdirecteuren in meer of mindere mate aandacht hebben voor cultureel ondernemerschap. De mate waarin is sterk afhankelijk van datgene waar musea hun bestaansrecht aan ontlenen en deels aan de persoonlijke interesses van de directeuren, hun innovatieve, creatieve en zakelijke bekwaamheid, alsmede de capaciteit om relaties aan te kunnen gaan met het publiek en partners binnen en buiten de culturele sector.

5

Summary_______________________________________________________ From January 2009, the Ministry of OC&W has started working with a new funding system in which cultural entrepreneurship is encouraged. According to Minister Plasterk the cultural sector has long been focusing on cultural entrepreneurship and the results are noticeable in many organizations. He refers in particular to the cultural institutions directly funded by the central government. However, in what way are museum directors of small subsidized and registered museums in the Netherlands already focusing on cultural entrepreneurship? A study on cultural entrepreneurship resulted in this master thesis, which is part of obtaining a Master’s degree for Art History at the University of Amsterdam. The method of research consists of interviews with museum directors, preceded by a study of literature and practical research into the concept of cultural entrepreneurship. Literature and practical research lead to the conclusion that the concept of cultural entrepreneurship is since 1999 the subject of public debate in terms of objectives, definitions, resources and qualities discussed. An analysis of these aspects in the first chapter provides a number of relevant factors, in particular the presence of a guiding cultural mission, a balance which acts between the cultural and economic values of the product offered, the desire to maximize the amount of visitors, the ability to take initiatives and risks, being able to start relationships with the public and partners inside as well as outside the cultural sector, perseverance and market oriented and commercial thinking. These variables form the theoretical framework, which is reviewed in the second chapter, in which the focus lies on the cultural entrepreneurship of fifteen museum directors. In addition, an analysis of the observations result in the conclusion that all museum directors to a greater or lesser extent, pay attention to cultural entrepreneurship. The degree of which highly depends on the reason of the museums existence and partly on the personal interests of the directors, their innovative, creative and business skills and the ability to start relationships with the public and partners in and outside the cultural sector.

6

Voorwoord_____________________________________________________ Deze scriptie gaat over de aandacht voor cultureel ondernemerschap van deskundigen uit de culturele sector, beleidsmakers, wetenschappers en journalisten in het openbaar debat over cultureel ondernemerschap en van museumdirecteuren van vijftien kleine musea in Nederland. Mijn interesse voor dit onderwerp werd gewekt door mijn werkzaamheden voor het Zandvoorts Museum en de gesprekken die ik voerde met collega’s in het museale werkveld over cultureel ondernemerschap en de waarde van kleine musea voor onze samenleving. Dit was de aanleiding van mijn onderzoek naar de werkelijke aandacht voor cultureel ondernemerschap. Verder is deze scriptie het resultaat van twee jaar studie aan de Universiteit van Amsterdam waarbij mijn kunnen behoorlijk op de proef werd gesteld. Niet alleen bleek het niveau van de master Dutch Art in a European Context voor mijn gevoel hoger te liggen dan hetgeen ik gewend was, ook sloten de onderwerpen die we behandelden niet altijd aan bij mijn interesses. Desalniettemin, heeft mijn doorzettingsvermogen, hetgeen ik ongetwijfeld van mijn moeder heb geërfd, ertoe geleid dat ik deze master nu kan afronden. Bovendien ben ik mijn studiecoördinator, ondanks verschillende tegenvallers toch dankbaar voor zijn kritische kijk op mijn werk, aangezien ik hier in de toekomst ongetwijfeld de vruchten van zal plukken. Een woord van dank is verder op zijn plaats aan inspirerend kunsthistorica Margriet Schavemaker die mij in contact bracht met cultuursocioloog Dos Elshout. Dos was een prettige gesprekspartner met wie ik mijn interesse voor cultureel ondernemerschap kon delen. Ik kijk uit naar het resultaat van zijn promotieonderzoek naar de effecten van marktwerking op museale taken en functies en dank hem hartelijk voor zijn opbeurende begeleiding. Verder wil ik Max Meijer noemen die uitgebreid de tijd nam om de stand van zaken rondom het cultureel ondernemerschap binnen musea in Nederland met mij te bespreken. Ook alle museumdirecteuren, die hun kostbare tijd hebben gegeven om met mij in gesprek te gaan over hun cultureel ondernemerschap, wil ik bij deze bedanken. Tot slot wil ik mijn wederhelft noemen met wie ik een jaar geleden op sprookjesachtige wijze in het huwelijk ben getreden. Marc, bedankt voor je geduld en de rust die je me (meestal) hebt gegeven om mijn papers en scriptie te schrijven, waardoor ik nu weer meer tijd heb om gezellige dingen met jou te doen.

Sabine Mullens-Huls Amsterdam, 10 november 2009

7

Inleiding_______________________________________________________________________ Rick van der Ploeg, voormalig staatssecretaris voor cultuur en media in het tweede kabinet Kok, introduceerde in 1999 het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ in het Nederlandse cultuurbeleid: culturele instellingen moesten meer gaan letten op de marktwerking en het rendement van hun activiteiten in zowel zakelijk als artistiek opzicht. 1 Nu, tien jaar later, lijkt het erop dat cultureel ondernemerschap inderdaad een belangrijke rol gaat spelen in het beleid van een aantal culturele instellingen in Nederland. Vanaf dit jaar werkt het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OC&W), namelijk met een nieuwe subsidiesystematiek waarbij cultureel ondernemen hoog op de agenda staat.2 Ronald Plasterk, minister van OC&W, wil het maatschappelijk draagvlak voor kunst en cultuur vergroten door meer ondernemerschap, of wel marktgericht denken, effectiviteit en efficiency in de culturele sector te brengen, zodat culturele instellingen in de toekomst meer eigen inkomsten genereren en dus minder afhankelijk zijn van financiële steun van de overheid. 3 Mede voor de uitwerking van deze nieuwe subsidiesystematiek werd in 2006 de Commissie Cultuurprofijt opgericht. Deze commissie adviseerde Plasterk om culturele instellingen te stimuleren om de omvang van hun eigen inkomsten te vergroten. Plasterk onderschrijft dit advies op 10 juni 2008 in een brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal, net als de constatering van de commissie dat veel instellingen hierin al succesvol zijn. Volgens Plasterk heeft de sector al lange tijd aandacht voor cultureel ondernemerschap en zijn de resultaten daarvan in vele organisaties merkbaar. 4

Matchingsregeling In het verlengde van dit advies is op 1 januari 2009 de tijdelijke regeling ‘Aanvulling eigen inkomsten cultuurinstellingen’ van start gegaan. Deze regeling wordt ook wel de matchingsregeling genoemd. Hoe meer extra eigen inkomsten een instelling genereert, des te hoger de matchingssubsidie. Het gaat hierbij om de extra inkomsten die een instelling in de periode van 2009 tot 2013 verwerft. Deze inkomsten worden vergeleken met de eigen inkomsten, die instellingen gemiddeld in 2005 tot 2009 hebben verworven – de zogenaamde nulmeting. Een deel, namelijk 10 miljoen euro van de totale subsidie die gebruikelijk wordt verstrekt, wordt nu ingehouden. Met dit deel, aangevuld tot een totaal van 15 miljoen euro worden alle extra inkomsten met een maximum van € 500.000,- per instelling een

1

Ploeg, 1999. Plasterk, 2007. 3 Strikt genomen voelt of doet een culturele instelling natuurlijk niets, het is een instelling en geen mens. In culturele instellingen zijn mensen werkzaam en zij zijn de actoren. Ofschoon het gevaar van reïficatie ontstaat – instellingen en door mensen ontketende sociale processen beschouwen als zelfstandig handelende krachten – schrijf ik toch over culturele instellingen, zoals musea om langdradige formuleringen te voorkomen. 4 Zie: 7 oktober 2008. 8 2

op een gematcht. 5 Door matching van extra behaalde eigen inkomsten is er bijvoorbeeld voor musea, volgens Plasterk ruimte voor ‘museale vernieuwing’. 6 Dit is de matchingsregeling.

Culturele basisinfrastructuur De culturele instellingen die in aanmerking komen voor de matchingsregeling worden rechtstreeks gesubsidieerd door het Rijk en maken deel uit van de culturele basisinfrastructuur. 7 De verantwoordelijkheid die Plasterk draagt voor het scheppen van voorwaarden voor het in stand houden, beheren, ontwikkelen, sociaal en geografisch spreiden of anderszins verbreiden van cultuuruitingen is de aanzet geweest voor het inrichten van de culturele basisinfrastructuur. Overwegingen van kwaliteit en verscheidenheid zijn hierbij leidend.8 Om deze algemene doelstelling te kunnen realiseren draagt het Rijk de verantwoordelijkheid voor de instandhouding van een aantal stelsels bestaande uit: musea, kunsten, monumenten, archeologie, archieven en bibliotheken. De minister onderhoudt directe subsidierelaties, vierjarige en langjarige subsidieperspectieven met de instellingen in deze stelsels. Tezamen vormen zij de culturele basisinfrastructuur.9

Vraagstelling De extra eigen inkomsten die een culturele instelling in de culturele basisinfrastructuur de komende vier jaar verwerft worden verdubbeld door het Rijk. Het Rijk wil daarmee, zoals al eerder genoemd, het ondernemerschap van culturele instellingen in de culturele basisinfrastructuur vergroten. Echter, de opmerking van Plasterk, dat de resultaten van cultureel ondernemerschap reeds in vele organisaties merkbaar zijn is opmerkelijk te noemen, aangezien er tot op heden nog steeds discussie bestaat over wat het begrip precies inhoudt. Tijdens de studiedag De kunst van Cultureel Ondernemerschap, georganiseerd door het ministerie van OC&W op 1 oktober 2008 werd duidelijk dat deskundigen uit het culturele werkveld – die zichzelf reeds succesvol in cultureel ondernemen vinden – het begrip nog steeds verschillend interpreteren. Anderen hadden wel eens van het begrip gehoord, maar waren hier nog niet actief mee bezig. Dit roept vraagtekens op bij de door Plasterk geformuleerde opmerking, want in hoeverre zijn die resultaten dan reeds merkbaar? Door in kaart te brengen in hoeverre de resultaten van cultureel ondernemerschap reeds merkbaar zijn wordt inzichtelijk in welke mate instellingen wel of niet cultureel ondernemen. Dit is bijvoorbeeld interessant voor directeuren van culturele instellingen, publiek, wethouders en Plasterk. Laten culturele instellingen kansen op meer eigen inkomsten onbenut? Welke behoeften hebben 5

Zie: . Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Subsidieplan Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 16 september 2008: p. 16. 7 Zie: . 8 Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap, Kerncijfers 2004-2008. Den Haag, mei 2009: p. 144. Zie: < http://www.minocw.nl/documenten/KERNCIJFERS%202004-2008.pdf>. 9 OC&W, Kerncijfers. 2009: p. 146. 6

9

instellingen, wanneer blijkt dat het cultureel ondernemerschap nog niet is doorgedrongen? Moeten directeuren trainingen in cultureel ondernemerschap krijgen? Plasterk wendt zich met zijn opmerking tot culturele instellingen in de culturele basisinfrastructuur. Dit zijn over het algemeen de grote culturele instellingen in Nederland.10 Nu deze instellingen worden gestimuleerd, kan de vraag gesteld worden hoe het met het cultureel ondernemerschap van kleine culturele instellingen in Nederland is gesteld. Wordt er binnen deze organisaties soms niet cultureel ondernomen? Deze vragen, de opmerking van Plasterk en de waarnemingen tijdens de studiedag De kunst van Cultureel Ondernemerschap vormen de aanleiding voor een onderzoek waarbij de volgende vraagstelling centraal staat. In hoeverre hebben museumdirecteuren van kleine geregistreerde musea in Nederland reeds aandacht voor cultureel ondernemerschap?

Kleine musea Waarom

kleine

musea?

De

mate

van

aandacht

voor

cultureel

ondernemerschap

van

museumdirecteuren van deze musea is interessant, omdat het juist de directeuren van deze instellingen zijn, waarvan de prioriteit in eerste instantie ligt bij de algemene museumtaken en niet bij cultureel ondernemen. De reden hiervoor is dat het al moeilijk genoeg is taken, zoals beheer en behoud, tentoonstellen, informatievoorziening en publieksbegeleiding te volbrengen, omdat er met structureel te weinig geld en dus personele tekorten altijd teveel gedaan moet worden. 11 Daarnaast zijn er in het verleden verschillende onderzoeken verricht naar cultureel ondernemerschap zowel binnen culturele instellingen, zoals theatergezelschappen en festivals als binnen de beeldende kunstwereld. Ook de grote musea in Nederland komen in allerlei onderzoeken aan bod.12 Daarentegen is na bestudering van het onderwerp gebleken, dat een onderzoek naar cultureel ondernemerschap binnen kleine geregistreerde musea in Nederland nog niet eerder heeft plaatsgevonden. Met kleine musea worden die musea bedoeld, waarvan de inkomsten minder dan € 400.000,per jaar bedragen. Deze musea zijn door de Nederlandse Museumvereniging (NMV) ingedeeld in lidmaatschapscategorieën een tot en met vier van de in totaal tien categorieën die de vereniging sinds 16 maart 2009 hanteert. Musea worden in categorieën ingedeeld op basis van de totale baten die ten goede komen aan de instelling, inclusief de door derden gedragen kosten. 13 De musea in categorie een zijn weliswaar voor dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, omdat deze musea voornamelijk 10

Voor een specificatie van alle culturele instellingen in de basisinfrastructuur zie: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, ‘Subsidieplan 2009-2012, overzicht toekenningen na Motie Hamer’. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, 12 november 2009. 2 juni 2009 . 11 Deze informatie verneem ik rechtstreeks van collega museumbeheerders en –directeuren, tijdens studiedagen gericht op cultureel ondernemerschap, museumcongressen, netwerkborrels en lezingen over uiteenlopende, museale onderwerpen. 12 Zie bijvoorbeeld de door de Boekmanstichting geselecteerde titels over kunst en commercie in Boekman 68, 2006: p. 97-104. 13 Zie: . 10

afhankelijk zijn van de inzet van amateurs en vrijwilligers, waarvan niet verwacht kan worden dat zij cultureel ondernemen hoog op hun agenda hebben staan.

Methode verantwoording De methode van onderzoek die is gebruikt bestaat uit twee delen. Het eerste deel betreft een literatuuronderzoek naar museumbeleid en cultureel ondernemerschap, participatie in bijeenkomsten en debatten en enkele oriënterende gesprekken met deskundigen.14 Het tweede deel betreft een empirisch onderzoek naar het cultureel ondernemerschap van vijftien museumdirecteuren. Al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw tracht de overheid musea te stimuleren tot de ‘professionalisering van het museum als bedrijf’.15 Sindsdien is er een openbaar debat gaande tussen museummedewerkers, beleidsmakers, wetenschappers en journalisten, waarin de problematiek van de verzakelijking en de effecten daarvan regelmatig en in detail de revue passeren. 16 Centraal in dit eerste deel staan de verschillende interpretaties die men in de media en vakliteratuur in Nederland, tot op heden aan het begrip cultureel ondernemerschap heeft toegekend. De belangrijkste bronnen die een rode draad vormen door de ontwikkeling van deze professionalisering van het museum als bedrijf, aangestuurd door de overheid zijn de beleidsbrieven en -nota’s ondertekend door de verschillende bewindvoerders die zich de afgelopen decennia hebben gebogen over het kunst- en cultuurbeleid in Nederland. In de stukken Kiezen voor kwaliteit (1990), Cultuur als confrontatie. Een ondernemende cultuur (1999), Meer dan de som: beleidsbrief Cultuur 2004-2008 (2003) en Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid (2006) kan bijvoorbeeld, naast bovenstaande ontwikkeling ook gelezen worden welke verschillende betekenissen de verschillende bewindslieden aan het begrip cultureel ondernemerschap hebben toegekend. Deze stukken worden diverse keren aangehaald in dit onderzoek en zijn zonder meer een stimulans geweest voor het openbaar debat tussen museummedewerkers, beleidsmakers, wetenschappers en journalisten. 17 Zowel economen, zoals bijvoorbeeld Nachoem Wijnberg en Giep Hagoort als deskundigen uit het museale werkveld, zoals Jan Vaessen hebben hun meningen gegeven over dit onderwerp. Wijnberg deed dit onder andere in zijn oratie Traditie! waarin hij zich onder meer afvraagt hoe culturele en economische waarden bepaald worden. 18 Hagoort geeft in zijn oratie Cultureel ondernemerschap als

14

Zo sprak ik uiteraard met Dos Elshout, cultuursocioloog en als docent en onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Amsterdam en Max Meijer, mede-eigenaar van TiMe Amsterdam, adviseurbureau voor de culturele sector en creatieve industrie en voormalig directeur van Museum voor Moderne Kunst Arnhem. 15 Ministerie van WVC, Kiezen voor kwaliteit. Den Haag, 1990: p. 5. 16 Zie bijvoorbeeld het themanummer Boekman 61, ‘Het museum van de toekomst: pretpark of pantheon?’ 2004. 17 Ministerie van WVC, Kiezen voor kwaliteit. Den Haag, 1990. Ploeg, R. van der, Cultuur als confrontatie. Een ondernemende cultuur. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 1999. Laan, M. van der, Meer dan de som: beleidsbrief Cultuur 2004-2008. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2003. Plasterk, R.H.A., Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 16 september 2006. 18 Wijnberg, N.M., Traditie! Amsterdam: Vossiuspers UvA, 2008. 11

een van de weinigen in dit debat een heldere definitie van het begrip cultureel ondernemerschap.19 Vaessen laat met zijn dissertatie Musea in een museale cultuur: de problematische legitimering van het kunstmuseum zien dat hij in 1986 al nadacht over de verzakelijking van musea. 20 In Cultuur, koningen en democraten, Overheid & Cultuur in Nederland plaatst historicus Roel Pots de relatie tussen overheid en cultuur in Nederland in een historisch kader.21 Het tweede deel van het onderzoek is gericht op interviews met directeuren van vijftien musea. 22 Waarom vijftien? In categorie twee tot en met vier van de lidmaatschapscategorieën van de NMV bevinden zich 144 musea. De omvang van dit onderzoek liet het niet toe hierbij 144 musea te betrekken, daarom is ervoor gekozen een selecte steekproef te nemen. Vijf uit lidmaatschapscategorie twee, vijf uit categorie drie en vijf uit categorie vier. Deze musea zijn gekozen op basis van variëteit in collecties en geografische ligging. De populatie bevat musea uit alle secties, zoals die door de NMV worden onderscheiden: historische musea, kastelen, landhuizen, tuinen en kunstmusea. Daarnaast bevinden de musea zich in of in de buurt van de provincies Noord- en Zuid-Holland. De bevindingen van dit onderzoek zijn opgenomen in hoofdstuk twee waarbij de analyse vooral kwalitatief van aard is. De onderzoeksresultaten zijn niet generaliseerbaar, maar indicatief bedoeld. Er is gezocht naar het cultureel ondernemerschap binnen de gekozen musea in de context van het door de overheid gevoerde beleid en het debat daarover. De interviews zijn gebaseerd op vragen over de directeuren – wie zij zijn en hoe hun loopbaan er uitziet – op vragen over het reilen en zeilen van de musea – met de nadruk op de missies, taakverdeling en inkomsten – en op vragen over cultureel ondernemerschap. 23 Ik interpreteer de gegevens vanuit de zienswijze van de geïnterviewden, het gaat om hun visie op de werkelijkheid. De resultaten zijn gebaseerd op hun inzicht in de organisaties waarin zij werken, hun kennis over het begrip cultureel ondernemerschap en de door hun ingeschatte eigen cultureel ondernemende capaciteiten. Ook is hun mening gevraagd omtrent de matchingsregeling. De resultaten zijn proefondervindelijk geclusterd in drie verschillende paragrafen. Ik sluit af met concluderende opmerkingen en aanbevelingen voor mogelijk vervolgonderzoek.

19

Hagoort, G., Cultureel ondernemerschap. Over het onderzoek naar de vrijheid van kunst maken en de vrijheid van ondernemen. Oratie, 6 juni 2006. Utrecht: Universiteit Utrecht/HKU, 2007. 20 Vaessen, J., Musea in een museale cultuur: de problematische legitimering van het kunstmuseum. Zeist, 1986: pp. 126-127. Vaessen was van 1990 tot 2009 directeur van het Openluchtmuseum in Arnhem. 21 Pots, R., Cultuur, koningen en democraten. Overheid & Cultuur in Nederland. Nijmegen: Uitgeverij SUN, 2000. 22 Zie voor de respondentenlijst bijlage 1. 23 Zie voor de vragenlijst bijlage 2. 12

1

Cultureel ondernemerschap: het debat___________________________

Cultureel ondernemerschap wordt in de literatuur voornamelijk beschreven aan de hand van doelstellingen die men wil bereiken middels cultureel ondernemerschap, definities van het begrip cultureel ondernemerschap, middelen om cultureel ondernemerschap te bereiken en eigenschappen van cultureel ondernemers. Voor de opbouw van dit hoofdstuk is er daarom voor gekozen deze aspecten als leidraad te nemen. In paragraaf een beschrijf ik de verschillende doelstellingen die de afgelopen jaren vanuit de overheid zijn geformuleerd met cultureel ondernemerschap als middel om deze doelstellingen te bereiken. In paragraaf twee worden diverse definities van cultureel ondernemerschap uitgelegd en met elkaar vergeleken. In paragraaf drie ga ik vervolgens in op wat er is geschreven over de middelen die nodig zijn om cultureel te kunnen ondernemen. In paragraaf vier staan eigenschappen beschreven die een cultureel ondernemer moet bezitten om zijn taak optimaal uit te kunnen oefenen. Paragraaf vijf maakt tenslotte duidelijk hoe er door een aantal deskundigen uit het culturele werkveld in Nederland, tot voor kort met cultureel ondernemerschap is omgegaan. De focus ligt daarbij op de eerder genoemde studiedag De Kunst van Cultureel Ondernemerschap waarbij zij hun ervaringen deelden met het publiek aldaar. Het hoofdstuk sluit af met een opsomming van de bevindingen die zijn voortgekomen uit de bestudering van het debat over cultureel ondernemerschap. Deze bevindingen vormen de basis voor het theoretisch kader van dit onderzoek.

1.1

Doelstellingen

Van der Ploeg gaf met zijn beleid in 1999 de officiële aanzet voor een toekomst, waarin musea steeds minder op financiële steun van de overheid kunnen rekenen en steeds meer eigen inkomsten moeten genereren. Hij zette dit in door vast te stellen dat culturele instellingen meer moeten letten op de marktwerking en de winst die hun activiteiten opleveren. Deze doelstelling werd desalniettemin door Elco Brinkman, minister van het ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur van 1982 tot 1989, al ingezet. Tijdens Brinkman waaide er een nieuwe wind door politiek Den Haag. Tekorten moesten worden teruggedrongen met als gevolg, dat er volgens Brinkman in het beleid van culturele instellingen meer oog moest zijn voor marktwerking en efficiency, aldus Pots.24 Brinkman vond dat kunst een markt had en dus niet geheel gefinancierd hoefde te worden door de overheid. Volgens hem werd het tijd voor meer publiek, zakelijker handelen en meer eigen verantwoordelijkheid.25 Pots gebruikt de term marktwerking hier trouwens ten onrechte. Deze term wordt in de jaren tachtig in het

24 25

Pots, 2000: p. 327. Pots, 2000: p. 335. 13

cultuurdebat, namelijk nog niet gebruikt. Marktwerking betekent: gericht anticiperen op de markt van vraag en aanbod, verzakelijking verwijst eerder naar efficiëntie en effectiviteit in bedrijfsvoering. Een soortgelijke doelstelling werd in 1986 al door Vaessen verwacht. In zijn dissertatie Musea in een museale cultuur: de problematische legitimering van het kunstmuseum gebruikte hij weliswaar niet, zoals Van der Ploeg, de letterlijke woorden ‘cultureel’ en ‘ondernemerschap’, maar voorspelde hij wel precies datgene waar Van der Ploeg op doelde toen hij het begrip in het Nederlandse cultuurbeleid introduceerde, namelijk dat ‘musea naar alle waarschijnlijkheid in de toekomst voor een groter deel in hun eigen inkomsten moeten gaan voorzien’.26 Na Van der Ploeg zette in 2003 staatssecretaris Medy van der Laan de doelstelling voort. In haar beleidsbrief Meer dan de som en de museumnota Bewaren om teweeg te brengen beschrijft zij hoe de rolverdeling tussen de overheid en de culturele sector duidelijker afgebakend en verdeeld moet worden. 27 Door het invoeren van minder bureaucratie en meer eigen verantwoordelijkheden voor culturele instellingen, streefde zij in principe dezelfde doelstelling na als Van der Ploeg. In juni 2007 verschijnt vervolgens de nota Kunst van het leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. 28 In deze nota beschrijft Plasterk de agenda voor het cultuurbeleid 2009-2012, waaruit duidelijk wordt dat hij het ondernemerschap van culturele instellingen wil vergroten, waardoor de financiële betrokkenheid bij cultuur versterkt moet worden. Hiermee wil de minister het maatschappelijk draagvlak voor kunst en cultuur uitbereiden. Indirect wil hij daarmee hetzelfde als bovengenoemde voorgangers, namelijk de financiële betrokkenheid van de samenleving bij cultuur vergroten, zodat culturele instellingen in de toekomst steeds meer eigen inkomsten genereren, waardoor financiële steun van de overheid minder noodzakelijk is. Het middel hiervoor is volgens bovenstaande bewindslieden cultureel ondernemerschap. Maar wat is dat eigenlijk, cultureel ondernemerschap?

1.2

Definities

In 1998 trad Van der Ploeg aan als staatssecretaris voor cultuur en media. Cultureel ondernemerschap en het aanspreken van een nieuw, jong publiek vormden de rode draad in zijn beleid.29 Deze overwegingen waren de basis voor de uitgangspuntennotitie voor de cultuurplanperiode 2001-2004: Cultuur als confrontatie die op 27 oktober 1999 verscheen. Subsidieaanvragers moesten volgens Van der Ploeg getoetst worden aan het criterium van maatschappelijk bereik, wat volgens hem betekende dat culturele instellingen en kunstenaars zich meer als cultureel ondernemer dienden op te stellen. Hoe dat in zijn werk moest gaan werd vervolgens beschreven in de nota Een ondernemende cultuur. 30 In de inleiding van deze nota legt Van der Ploeg uit wat cultureel ondernemen volgens hem betekent. ‘Cultureel ondernemerschap is allereerst een houding die erop is gericht zo veel mogelijk kunstzinnig, 26

Vaessen, 1986: pp. 126-127. Laan, M. van der, 2003. 28 Plasterk, 2007. 29 Pots, 2000: p. 350. 30 Ploeg, 1999. 14 27

artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen’, aldus Van der Ploeg. 31 De kunstwereld was in alle staten. Kunstenaars vreesden dat zij zich in een driedelig pak moesten steken en rekening moesten gaan houden met de economie, markt en commercie. 32 In zekere zin had Van der Ploeg dat ook voor ogen, alleen minder rigoureus dan velen dachten. Critici, economen en succesvolle ‘cultureel ondernemers’ probeerden hier vervolgens enige nuance in aan te brengen. Naar aanleiding van de woorden van Van der Ploeg stelden economen Arjo Klamer en Olav Velthuis bijvoorbeeld hun eigen definitie van cultureel ondernemerschap op. ‘Kunstenaars moeten buiten de traditionele verbanden iets van grote maatschappelijke waarde produceren’, aldus Klamer en Velthuis in 1999 in NRC Handelsblad. 33 Klamer en Velthuis vragen zich in datzelfde artikel af of het begrip cultureel ondernemerschap niet meer is dan ‘een eufemisme voor meer marktwerking in de culturele sector’. 34 Zij vonden dat Van der Ploeg ten onrechte de indruk wekte dat cultureel ondernemerschap betekent dat culturele instellingen zich commerciëler moeten opstellen. Niet alleen de definitie van Van der Ploeg, maar ook die van Klamer en Velthuis kunnen onduidelijk genoemd worden. De staatsecretaris en de economen zijn er niet in geslaagd een heldere omschrijving van het begrip cultureel ondernemerschap te formuleren. Wat Van der Ploeg namelijk met ‘kunstzinnig, artistiek-cultureel en maatschappelijk rendement’ bedoelt, is net zo onbegrijpelijk als wat Klamer en Velthuis met ‘iets van een grote maatschappelijk waarde’ duidelijk willen maken. Waar Klamer en Velthuis echter gelijk in hebben, is dat Van der Ploeg, niet geheel onwaarschijnlijk heeft willen verbloemen dat de culturele sector zich meer met marktwerking bezig moet houden en zich dus commerciëler op moet stellen, maar wanneer de staatsecretaris dat op deze manier had geformuleerd zou de kunstensector waarschijnlijk pas echt op zijn kop hebben gestaan. Net als Klamer en Velthuis formuleert ook Ryclef Rienstra, directeur van de VandenEnde Foundation een definitie van cultureel ondernemerschap. ‘De cultureel ondernemer is een producent van kunst – in al zijn verschijningsvormen – die, met de artistieke integriteit van zijn kunstproduct als uitgangspunt, met alle middelen probeert een zo groot mogelijk (betalend) publiek – hoe specifiek ook – voor zijn kunstuiting te interesseren’. 35 Deze definitie maakt ten eerste duidelijk wat Rienstra onder een cultureel ondernemer verstaat, namelijk een producent van kunst in al zijn verschijningsvormen. Dit kunnen zowel toneelmakers, musici als dichters zijn. Daarnaast stelt hij, dat de cultureel ondernemer te allen tijde de ‘onkreukbaarheid’ van zijn kunst als uitgangspunt neemt en probeert om zoveel mogelijk mensen te interesseren voor zijn kunst, het liefst tegen betaling. Ondanks het feit dat deze definitie in vergelijking met de definitie van Van der Ploeg en Klamer en Velthuis veel concreter is, lijkt het begrip cultureel ondernemerschap nog steeds moeilijk definieerbaar. Hoe specifieker de 31

Ploeg, 1999: p. 4. Klamer, 1999: p. 7 33 Klamer, 1999: p. 7. 34 Klamer, 1999: p. 7. 35 Rienstra, 2004. Zie:< www.erasmusgenootschap.nl/cb_lezing_2004.htm>25 september 2008. 32

15

kunst namelijk, hoe minder geïnteresseerden. Het lijkt er in deze definitie op, dat mits cultureel ondernemers niet te specifieke kunst maken, ze een zo groot mogelijk (betalend) publiek zullen aantrekken, ook al is dit vaak niet de kunst die de cultureel ondernemer het allerliefst zou produceren. De artistieke integriteit van de kunst kan in dit geval dus niet altijd als uitgangspunt blijven dienen. De cultureel ondernemer moet in dit geval concessies doen. Als in 2006 blijkt dat er nog steeds geen fundamentele aanzet tot theorievorming over cultureel ondernemerschap is gevormd houdt Hagoort, hoogleraar aan de Faculteit der Kunsten van de Universiteit Utrecht op het vakgebied Kunst en Economie, zijn oratie Cultureel ondernemerschap. In deze oratie doet hij een poging het belang van een heldere theorie rondom cultureel ondernemerschap te verduidelijken. De betekenis van ondernemen, namelijk innoveren, persoonlijke drive, bedrijfsplanning en overleven – in relatie tot de vrijheid van het maken van kunst is volgens Hagoort nog onbehandeld gebleven. Cultureel ondernemerschap is volgens Hagoort, ‘het leiden van een culturele organisatie vanuit drie kenmerken. Het eerste kenmerk is het formuleren van een richtinggevende culturele missie, het tweede kenmerk is het balanceren en handelen tussen culturele en economische waarden en het derde kenmerk is de zorg hebben voor een culturele infrastructuur’.36 Hagoort is overigens degene die de term cultureel ondernemerschap in de Nederlandse vakliteratuur introduceert. Hij doet dit in zijn publicatie Cultureel ondernemerschap: een inleiding in kunstmanagement in 1995. 37 Twee van deze drie kenmerken zijn vernieuwend, namelijk het formuleren van een richtinggevende, culturele missie en het zorg dragen voor een culturele infrastructuur. Dit laatste kenmerk is deels uitvoerbaar, maar niet zonder de hulp van andere cultureel ondernemers die helpen de infrastructuur sluitend te maken. Het kenmerk waarin de problematiek van de definitie van Rienstra in de definitie van Hagoort in principe een oplossing krijgt is het balanceren en handelen tussen culturele en economische waarden, maar hoe worden deze waarden bepaald en hoe kunnen cultureel ondernemers deze waarden beïnvloeden? Ook Wijnberg, jurist, econoom, schrijver en bijzonder hoogleraar Cultureel Ondernemerschap en Management van de Universiteit van Amsterdam, stelt zichzelf deze vraag in zijn oratie Traditie! 38 Volgens Wijnberg gaat het er in de eerste plaats om ‘te kijken naar welke beslissingen van welke beslissers van invloed zijn op hoeveel de uiteindelijke kopers van een product voor dat product willen betalen: de economische waarde van dat product.’ 39 De eerste stap bij de vaststelling van de waarde van een product is volgens Wijnberg de vaststelling tot welke categorie het product behoort, tot welk genre, is het high-art of populair, enzovoort. 40 Met andere woorden: de culturele waarde van een

36

Hagoort, 2006: 27. Zie: 6 december 2008. Hagoort, 2006: p. 17. 38 Wijnberg. 2007: p.7. Zie: < www.aup.nl/do.php?a=process_visitor_download&editorial_id=2184> 16 februari 2009. 39 Wijnberg, 2007: p.7. 40 Wijnberg, 2007: p. 9. 16 37

kunstproduct. De opmerking van Wijnberg lijkt overeen te komen met het derde kenmerk van Hagoort, die in principe aangeeft dat de cultureel ondernemer een zo groot mogelijk (betalend) publiek voor zich moet proberen te winnen door soms de artistieke integriteit van de kunst in mindere mate als uitgangspunt te nemen. Door bijvoorbeeld high-art af te wisselen met populaire kunst zou een goede balans gevonden kunnen worden tussen het maken van kunst uit winstoogmerk en het maken van kunst zonder winstoogmerk. Het lijkt dus nogal ingewikkeld te zijn om een sluitende definitie te formuleren voor het begrip cultureel ondernemerschap. De definitie die de minste vragen oproept is die van Hagoort die met zijn kenmerken van cultureel ondernemerschap duidelijk maakt, dat cultureel ondernemerschap een missie vereist, een balans tussen culturele en economische waarden nodig heeft en de culturele infrastructuur van een bepaald gebied helpt te ontsluiten.

1.3

Middelen

Ondanks het gegeven dat er tot op heden geen algemene definitie van het begrip cultureel ondernemerschap is aangenomen, hebben velen zich gebogen over de middelen die cultureel ondernemerschap mogelijk maken. In zijn dissertatie Musea in een museale structuur voorspelde Vaessen bijvoorbeeld, naast dat musea in de toekomst voor een groot deel in hun eigen inkomsten moeten voorzien ook het toenemende belang van public relations en marketing. 41 Deze twee museale taken werden ook door Van der Ploeg als aandachtspunten gezien. Vaessen greep daarbij terug op een uitspraak van Victor de Stuers, advocaat, ambtenaar, politicus en initiatiefnemer van de Nederlandse Monumentenzorg. De Stuers schreef namelijk in Holland op zijn smalst in 1873, dat ‘het bekomen van de nodige kredieten voor de kunst een kunst op zichzelf is.’ 42 Ook Brinkman gaf aan, zoals al eerder genoemd, dat er in het beleid van culturele instellingen meer oog moest zijn voor effectieve bedrijfsvoering. 43 Culturele instellingen moesten volgens hem verzakelijken. Brinkman’s opvolger was Hedy d’Ancona. Zij wilde bewerkstelligen dat culturele instellingen meer rekening zouden gaan houden met de publieksfactor en – net als Brinkman – met verzakelijking. Instellingen die zich focusten op podiumkunsten werden onder haar bewind zelfs verplicht 15% van hun totale budget uit eigen inkomsten te halen. 44 Het werd de minister verweten dat zij ‘het klassieke model’ aantastte volgens welk de overheid, zoals Thorbecke in 1862 had gesteld, ‘geen oordeelaar van wetenschap en kunst’ diende te zijn, omdat zij zich volgens velen te veel met de kunsten bemoeide. 45 In tegenstelling tot Brinkman en D’Ancona is volgens Klamer en Velthuis de markt als middel 41

Vaessen, 1986: p. 126. Vaessen, 1986: p. 127. 43 Pots, 2000, p. 355. 44 Pots, 2000: pp. 337-338. 45 Pots, 2000: p. 338. 42

17

van ondergeschikt belang. Daarmee gaan de twee economen tegen Van der Ploeg in, die juist aangaf dat culturele instellingen alerter moesten zijn op wat er zich in de markt afspeelt. Volgens Klamer en Velthuis doet een cultureel ondernemer er zich juist goed aan zich verre van commercie te houden.46 Anders dan Klamer en Velthuis kan Karel Schampers, directeur van het Frans Hals Museum zich wel vinden in de vercommercialisering van musea, ervan uitgaande dat oog hebben voor de markt vercommercialisering betekent. In een interview met kunstcriticus Ella Reitsma in 2001 voor Vrij Nederland geeft hij aan, dat musea door museumwinkels uit te bereiden en van de eigen collectie een reizende tentoonstelling te maken cultureel ondernemend zijn. 47 Ook laat Schampers weten dat door het opbouwen van goede relaties met kunstenaars en galeriehouders, geld niet per definitie noodzakelijk is. Kunstenaars en galeriehouders zijn volgens hem regelmatig bereid hun werk langdurig uit te lenen of zelfs weg te geven. Verder stelde Schampers voor samen te willen werken met Wim van Krimpen, destijds directeur van het Haagse Gemeentemuseum en Cees van ’t Veen, voormalig directeur van het Fries Museum en Keramiekmuseum Princessehof om gezamenlijk een collectie hedendaagse kunst op te bouwen. Het uitbreiden van museumwinkels, tentoonstellingen laten reizen en het concept doorverkopen, goede relaties onderhouden met kunstenaars en galeries en samenwerking zijn volgens Schampers de aangewezen middelen om cultureel te ondernemen. 48 In hetzelfde interview geeft Reitsma aan, Van ’t Veen het typische voorbeeld van de cultureel ondernemer te vinden, zoals Van der Ploeg die voor ogen had. 49 Het was namelijk onder anderen Van ’t Veen die onderzocht uit welke groepen van de samenleving het publiek van het Fries Museum bestond en wat het wilde. Een museum moet volgens Van ’t Veen vraaggericht en niet zoals vroeger aanbodgericht zijn.50 Ook Max Meijer, voormalig directeur van het Arnhems Museum voor Moderne Kunst en het Historisch Museum aldaar, zocht naar een relatie met de directe omgeving. 51 Hij wilde de behoeften van de stad kennen en bijvoorbeeld contacten leggen met de kunstacademie in Arnhem. 52 In tegenstelling tot Rienstra, Brinkman, d’Ancona en Van der Ploeg is ook econoom en columnist Arnold Heertje, net als Klamer en Velthuis het niet eens met de stelling dat cultureel ondernemers rekening moeten houden met de werking van de markt. 53 Zijn argument tegen deze stelling is gebaseerd op de gedachte, dat wanneer het voortbrengen van kunst wordt overgelaten aan de werking van de markt, Nederland volgens hem in kunstzinnig opzicht het wereldtoneel verlaat. Wijnberg geeft in dit verband – in een interview – aan dat de culturele sector zich onderscheidt van

46

Klamer, 1999: p. 7. Reitsma, 2001: p. 61. 48 Reitsma, 2001: p. 61. 49 Reitsma, 2001: p. 61. 50 Van ‘t Veen was nauw betrokken bij de verzelfstandiging van de rijksmusea en werd vervolgens benoemd tot Directeur Cultureel Erfgoed bij het ministerie van OC&W. 51 Sinds 2007 is Max Meijer mede eigenaar van TiMe Amsterdam, adviseurbureau voor de culturele sector en creatieve industrie van waaruit hij allerlei diensten levert aan de culturele sector en de creatieve industrie. Zie voor meer informatie: www.timeamsterdam.com. 52 Reitsma, 2001: p. 62. 53 Heertje, 2006: p. 25. 18 47

andere sectoren. Kunstenaars maken geen kunst omdat er vraag naar is, maar omdat zij hier zelf behoefte aan hebben en dus geen rekening kunnen houden met de markt. 54 Er zijn dus voor- en tegenstanders van meer alertheid op de markt. Het is opvallend dat voornamelijk de economen het niet eens zijn met de staatssecretarissen en deskundigen. De economen zijn namelijk van mening, dat wanneer kunst moet meedraaien in de markt, cultureel ondernemers niet meer die kunst kunnen maken waar zij zelf behoefte aan hebben of – in het geval van musea – een zo breed mogelijk scala aan kunst kunnen laten zien, omdat alleen populaire kunst een groot publiek aantrekt.

1.4

Eigenschappen

Om cultureel te kunnen ondernemen, wel of niet door meer alertheid op de markt, is men van mening dat bepaalde eigenschappen onmisbaar zijn. Van der Ploeg geeft dan ook in de nota Een ondernemende cultuur niet alleen een definitie van cultureel ondernemerschap en een beschrijving van de volgens hem bepalende middelen om cultureel te kunnen ondernemen, maar somt tevens een aantal eigenschappen op waarover een cultureel ondernemer volgens hem moet beschikken. De cultureel ondernemer heeft volgens Van der Ploeg ‘een hoge mate van kennis en gevoel voor de kunsten, voor creatieve processen en een neus voor creatief talent. Daarnaast is hij alert op nieuwe kansen, omdat hij zijn publiek kent. Bij het uitwerken van deze nieuwe kansen maakt hij gebruik van marketinginstrumenten die voornamelijk in de commerciële sector worden gebruikt’.55 ‘Hij buit geslaagde experimenten uit en durft risico’s te nemen.’ 56 Als in de beginfase van het realiseren van een tentoonstelling blijkt dat deze waarschijnlijk een groot publieksbereik zal hebben, kost het aantrekken van sponsoren weinig tot geen moeite. Het voortraject, zoals het uitvoeren van een haalbaarheidsonderzoek benodigd ook financiering, net als het verkrijgen van essentiële bruiklenen of het uitvoeren van vooronderzoek. Het is volgens Van der Ploeg de taak van de cultureel ondernemer om bij sponsors, gemeenten of andere geldschieters interesse te wekken om ook dit traject te sponsoren. Verder moet een cultureel ondernemer een groot deel van zijn budget vrijmaken voor marketingdoeleinden en het onderhouden van relaties. Overigens behoort, naar de mening van Van der Ploeg het nadenken over hoe een nieuw en gevarieerd publiek kan worden bereikt en dit tot uitvoering brengen ook tot de eigenschappen van een cultureel ondernemer. 57 Daarnaast noemt hij voorbeelden, zoals het afstemmen van openingstijden op de publieke behoefte en het in bruikleen geven van objecten aan bedrijven en instellingen. 58 Naast deze eigenschappen vindt hij tevens dat de cultureel

54

Twaalfhoven, 2006: p. 71. Ploeg, 1999: p. 10. 56 Ploeg, 1999: p. 17. 57 Ploeg, 1999: p. 12. 58 Zie: 24 september 2008. 19 55

ondernemer lobbyen tot een kunst moet verheffen en de overheid als vanzelfsprekend geldschieter moet beschouwen. Als reactie op deze laatste twee eigenschappen geeft Rienstra aan ‘lobbyen en de overheid als vanzelfsprekend geldschieter te beschouwen’ geen typische eigenschappen van een succesvol cultureel ondernemer te vinden. In de analyse van Klamer en Velthuis, die schrijven dat ‘cultureel ondernemers voornamelijk creatief, alert en overtuigend moeten zijn’, kan hij zich beter vinden. Daarnaast geeft hij aan dat een echte cultureel ondernemer zijn risico’s nauwkeurig moet calculeren en op zoek moet gaan naar verschillende financiers.59 Cultureel ondernemers moeten volgens hem wel veel marktgerichter gaan denken. 60 Echter, als marktgericht denken vercommercialisering betekent staat Rienstra weer recht tegenover Klamer en Velthuis die van mening zijn dat de eigenschappen waarover een cultureel ondernemer moet beschikken niets met commercie te maken moeten hebben, maar meer met het vermogen om mensen, die normaliter weinig over hebben voor kunst, zodanig bij een kunstinstelling te betrekken dat ze er wel aandacht, tijd en geld voor over hebben.61 Een cultureel ondernemer moet daarom ook, volgens Rienstra creatief, alert en overtuigend zijn. Verder moet hij in beginsel een producent zijn die beschikt over kapitaal en vanuit dit bezit anderen weten te inspireren en te overtuigen. Ook Hagoort is van mening dat cultureel ondernemers risico’s moeten durven nemen, gedreven moeten zijn en innoverend te werk moeten gaan. 62 Pots geeft eveneens aan dat een cultureel ondernemer initiatief moet kunnen tonen, een nationaal besef en stedelijk bewustzijn moet hebben en moet weten hoe men het beste samen kan werken met een stadsbestuur. Voor Pots was bankier Alexander Wertheimer de eerste echte cultureel ondernemer die Nederland heeft gekend. In 1874 werd door hem namelijk het Paleis voor Volksvlijt omgebouwd tot theater- en concertgebouw voor een zo breed mogelijk publiek. 63 Tevens was hij medegrondlegger van het Stedelijk Museum in Amsterdam. Rienstra voegt daar aan toe, dat Wertheimer cultuurminnend en passievol was, een groot doorzettingsvermogen had en bovenal in het bezit was van een groot eigen vermogen. 64 Cultureel ondernemers die zijn voorbeeld volgden waren volgens Rienstra, Oscar Carré, Abraham Tuschinski en Fien de la Mar – oprichters van de gelijknamige theaters. Zij hadden roekeloosheid en bezieling met hun vak gemeen. 65 Een van de belangrijkste eigenschappen die een cultureel ondernemer volgens Rienstra moet bezitten is zelfstandigheid. Hij moet voor ‘eigen rekening en risico werken’, daarnaast moet hij ‘in het bezit zijn van productiemiddelen, dan wel beschikken over kapitaal om deze te kopen’.66 Volgens hem zijn er maar weinigen die beantwoorden aan deze eigenschappen en dus succesvol cultureel 59

Rienstra, 2004. Rienstra, 2006: p. 14. 61 Klamer, 1999: p. 7. 62 Hagoort, 2006: p. 17. 63 Pots, 2000: p. 173. 64 Rienstra, 2004. 65 Rienstra, 2004. 66 Aldus Rienstra, 2004. 20 60

ondernemer genoemd kunnen worden. Het is bijzonder dat Rienstra met deze stelling in principe kaarsrecht tegenover Plasterk staat, die stelt dat de resultaten van cultureel ondernemerschap reeds in vele organisaties merkbaar zijn. Desalniettemin, schreef Rienstra zijn stelling in 2004 waardoor deze dus niet meer actueel genoemd kan worden. Ook de Commissie Cultuurprofijt beschrijft in haar rapport een eigenschap die er toe zou moeten leiden dat culturele instellingen cultureel ondernemend kunnen zijn. Cultureel ondernemen vereist volgens de leden van de commissie dat cultuurproducerende instellingen actief relaties moeten aangaan en onderhouden met partners van buiten en binnen de culturele sector, waaronder het publiek. 67 Met deze eigenschap geeft Plasterk in feite indirect gehoor aan wat Vaessen in 1986 al voorspelde, namelijk het groeiende belang van public relations als middel voor musea om in de toekomst voor een groot deel in hun eigen inkomsten te voorzien. 68 Er zijn dus behoorlijk wat eigenschappen waarover een cultureel ondernemer volgens diverse bronnen moet beschikken. Zo moeten cultureel ondernemers initiatief nemen, samen kunnen werken, een groot doorzettingsvermogen hebben, beschikken over kapitaal, risico’s durven nemen, een neus hebben voor creatief talent, geslaagde experimenten kunnen uitbuiten, creatief, alert en overtuigend zijn. De eigenschap die weliswaar telkens terugkomt in het debat is het actief relaties kunnen aangaan en onderhouden met partners zowel binnen als buiten de culturele sector en het publiek.

1.5

Deskundigen aan het woord

Naar aanleiding van de nieuwe plannen van Plasterk organiseerde Cultureel Organisatiebureau Facta – in opdracht van het ministerie van OC&W – op 1 oktober 2008 de studiedag De kunst van Cultureel Ondernemerschap. Tijdens deze dag vertelden verschillende ‘cultureel ondernemers’ over hun cultureel ondernemerschap. Een van de sprekers was Bart Drenth, algemeen directeur van adviesbureau Berenschot. In zijn lezing ging hij in op de vraag hoe culturele instellingen ondernemender kunnen worden. Een definitie van cultureel ondernemerschap gaf hij niet. Wel kwamen aspecten, zoals het bevorderen van cultuur als economische factor, het toerusten op de maatschappij van vandaag, het versterken van eigen inkomsten en het creëren van draagvlak voor cultuur in zijn lezing aan de orde. Drenth gaf daarnaast negen voorbeelden van cultureel ondernemerschap. Hij stelde voor toegangsprijzen te verhogen, verschillen in toegangsprijzen te vergroten, aangepaste producten te verkopen, op zoek te gaan naar sponsoring en mecenaat, meer aandacht te hebben voor het vormen van een groot netwerk, beter inspelen op specifieke beleidsdoelen van overheden of bedrijven om zo de kans op extra inkomsten te vergroten en meer aandacht te hebben voor neventaken, zoals zaalverhuur en horeca. Iemand die tijdens deze dag wel een definitie van cultureel ondernemerschap gaf was Ocker

67 68

Zie: < http://www.minocw.nl/documenten/5283a.pdf> 10 juni 2008. Vaessen, 1986: pp. 126-127. 21

van Munster, directeur van Concordia Kunst & Cultuur. 69 Cultureel ondernemerschap betekent voor hem dat een culturele organisatie in staat is om snel en flexibel op relevante, externe ontwikkelingen een passend antwoord te geven, of wel dat een culturele organisatie rekening houdt met de markt. Eigenschappen die daarbij belangrijk zijn, zijn volgens hem consistentie in beleid, vanuit een inhoudelijke visie werken en niet andersom, vernieuwend durven zijn, risico’s durven nemen, een goede relatie onderhouden met het vaste publiek en de gemeente en het blijven toetsen van de eigen instelling, bijvoorbeeld door het gebruik van enquêtes. Ook Gerda Kroeze-Knol, directeur van Schouwburg en Congrescentrum Orpheus, vindt dat marktgericht denken de oplossing is voor het vergroten van eigen inkomsten. Zij gaf aan dat culturele instellingen zichzelf targets moeten stellen en die ook daadwerkelijk moeten halen. Verder is zij ervan overtuigd dat culturele instellingen zich meer op hun publiek moeten richten. Volgens Ap de Vries, directeur van branchevereniging Kunstconnectie, bestaat cultureel ondernemerschap niet. Wel gelooft hij in commercieel en maatschappelijk ondernemerschap. Buiten het feit dat tijdens de bijeenkomst al snel duidelijk werd dat deskundigen uit het culturele werkveld het begrip nog steeds verschillend interpreteren, bleek ook dat velen uit het publiek werkzaam bij verschillende culturele instellingen, wel eens van het begrip cultureel ondernemerschap gehoord hadden, maar hier nog absoluut niet actief mee bezig waren. Daarnaast hadden velen ook geen idee hoe zij cultureel ondernemend te werk zouden moeten gaan. Een dag later verschijnt in De Volkskrant het artikel ‘Iedereen directeur’, waarin journalisten Rob Gollin en Rutger Pontzen een opsomming geven van een aantal nieuwe directeuren die vanaf het afgelopen jaar de directeursfuncties van de meest vooraanstaande musea in ons land bekleden. In het artikel beschrijven Gollin en Pontzen eigenschappen die volgens hen allemaal samen te vatten zijn ‘onder het breed omarmde begrip cultureel ondernemerschap’. 70 Zo moeten cultureel ondernemers een adequaat internationaal netwerk en een goed gevoel voor de potentiële markt hebben, ervaring hebben in het managen van grote complexe organisaties en bekend zijn met actuele communicatie- en presentatietechnieken. Daarnaast moeten zij ‘klussen kunnen klaren, efficiënt kunnen zijn, daadkracht kunnen tonen, een netwerk kunnen opbouwen en onderhouden.’ Daar wordt zakelijk denken, inventiviteit en het zoeken naar sponsoren aan toegevoegd. Een voorbeeld van succesvol ondernemerschap volgens Gollin en Pontzen zijn de moderne presentatievormen die Erik Schilp voor de klederdracht in het Zuiderzeemuseum in Enkhuizen bedacht, waarvoor opdrachten aan cultureel ondernemers werden verstrekt. Zo liet Schilp Atelier Van Lieshout het nieuwe informatiecentrum ontwerpen en kocht hij werk aan van het ontwerpersduo Viktor & Rolf.71

69

Van Munster was daarvoor adviseur van adviesbureau Berenschot en Directeur Kunsten bij het ministerie van OC&W. 70 Pontzen, 2008: p. 7. 71 Pontzen, 2008: p. 7. Erik Schilp, voormalig directeur van het Zuiderzeemuseum in Enkhuizen, bekleedt tegenwoordig de functie van algemeen directeur van het nog te bouwen Nationaal Historisch Museum in 22

Diezelfde dag verstuurde de Nederlandse Museumvereniging een nieuwsbrief, waarin een werkconferentie werd aangekondigd voor museumdirecteuren, bestuurders en beleidspersoneelsleden waarin een eerste stap naar cultureel ondernemerschap gezet zou kunnen worden. In de brief komen eigenschappen aan bod, zoals aan de eisen van veiligheid en veranderende publiekswensen kunnen voldoen,

nieuwe

inkomstenbronnen

kunnen

aanboren

enthousiastmeren om in een museum te komen werken.

1.6

en

opgeleide

vrijwilligers

kunnen

72

Theoretisch kader

Sinds de introductie van het begrip cultureel ondernemerschap is het begrip, zoals uit voorgaande paragrafen opgemaakt kan worden onderwerp van openbaar debat en in de vorm van doelstellingen, definities, middelen en eigenschappen veel besproken. Naar aanleiding van het bestuderen van deze aspecten kan het volgende geconcludeerd worden. Cultureel ondernemerschap is het produceren van kunst – in al zijn verschijningsvormen – vanuit een richtinggevende culturele missie, waarbij producenten met alle middelen een zo groot mogelijk betalend publiek voor hun kunstuitingen proberen te interesseren en een balans nastreven tussen de culturele en economische waarden van die kunst. De doelstelling die daarbij wordt nagestreefd is dat musea in de toekomst meer eigen inkomsten verwerven. Om cultureel ondernemend te opereren is het van belang initiatief en risico’s te durven nemen en actief relaties aan te kunnen gaan met partners binnen en buiten de culturele sector, de vrijetijdsindustrie en een zo breed mogelijk publiek. Tevens moet de cultureel ondernemer over een groot doorzettingsvermogen en een zekere mate van zakelijkheid beschikken. Hij moet namelijk marktgericht en commercieel kunnen denken binnen het kader van de van tevoren geformuleerde richtinggevende culturele missie, waarbij hij een balans nastreeft tussen de culturele en economische waarden van zijn product. Deze conclusie vormt het theoretisch kader, waaraan de aandacht voor cultureel ondernemerschap van vijftien museumdirecteuren van kleine geregistreerde musea in Nederland is getoetst.

Arnhem. Valentijn Byvanck, voormalig directeur van het Zeeuws Museum in Middelburg, is sinds 1 oktober 2008 aangenomen als inhoudelijk directeur bij dezelfde organisatie. 72 Zie: 2 oktober 2008. 23

2

Cultureel ondernemerschap: de praktijk_________________________

In Nederland ontbreekt een wettelijke regeling, waarin de positie en het functioneren van musea is vastgelegd. Om toch een standaardisering te kunnen hanteren heeft de NMV sinds 1989 de internationale Code of Professional Ethics – die door de International Council of Museums (ICOM) is opgesteld – als uitgangspunt genomen voor de Nederlandse definitie van een museum: ‘Een museum is een permanente instelling, zonder winstbejag, ten dienste van de gemeenschap en van haar ontwikkeling, toegankelijk voor het publiek, die de materiële en immateriële getuigenissen van de mens en zijn omgeving verzamelt, bewaart, onderzoekt en tentoonstelt en hierover informatie verstrekt voor studie, educatie en recreatie.’ 73 Deze definitie staat weliswaar ter discussie. In de Britse variant – die door deskundigen aannemelijker wordt gevonden – krijgen musea een meer actieve maatschappelijke rol toebedeeld en wordt de publieksfunctie benadrukt: ‘A museum is part of society’s collectieve memory. A museum acquires, documents, preserves and communicates objects and other evidence of human culture and environment. It develops and promotes knowledge and offers experiences appealing to all our senses. It is open to the public and contributes to the development of society. The purpose of the museum is knowledge for the citizens.’ 74 Er zijn verschillende soorten musea met diverse collecties, variërend van internationaal befaamde musea, zoals het Guggenheim Museum in New York of het Louvre in Parijs, tot lokale musea, zoals Geologisch Museum Hofland in Laren of Museum Geelvinck Hinlopen Huis in Amsterdam met beperkte collecties en organisaties. Van vijftien musea van laatstgenoemd kaliber hebben de museumdirecteuren meegewerkt aan een empirisch onderzoek naar hun aandacht voor cultureel ondernemerschap.75 De museumdirecteuren die hun medewerking hebben verleend zijn middels een brief uitgenodigd om te participeren in dit onderzoek. 76 Voorafgaand aan de interviews hebben de respondenten telefonisch hun toestemming verleend. Tijdens deze telefoongesprekken werd de inhoud van het onderzoek, de aanleiding, de lengte van het interview en de te behandelen thema’s uitgelegd. Dit resulteerde in vijftien museumbezoeken in de periode van 19 mei tot en met 14 juni 2009. Alle gesprekken vonden plaats in de betreffende musea en werden opgenomen. De gegevens werden zo snel mogelijk na het interview verwerkt en vormen de basis voor dit tweede hoofdstuk. 73

Dit is de officiële definitie van een museum volgens de International Council of Museums (ICOM). De ICOM is in 1946 opgericht als internationale museumvakorganisatie en is gelieerd aan de Unesco Conventie voor de bescherming van immaterieel cultureel erfgoed. 74 Raad voor Cultuur, Spiegel van de cultuur. Advies Cultuurnota 2005-2008. Deel 4 Musea. Den Haag, 2004: p. 18. 75 De betreffende musea worden geleid door personen, waarvan de functiebenaming verschilt van museumbeheerder en museumdirecteur tot voorzitter van de stichtingen waaronder een aantal van de bezochte musea vallen. Gemakshalve is er in bepaalde delen van de tekst voor gekozen iedereen aan te duiden als museumdirecteur. 76 Zie voor de respondentenlijst bijlage 1. Zie voor de brief bijlage 3. 24

De belangrijkste kenmerken die in dit hoofdstuk getoetst worden zijn, in hoeverre er sprake is van een richtinggevende culturele missie, de aanwezigheid van een balans tussen de culturele en economische waarden van het product dat geboden wordt en een prioriteit om een zo groot mogelijk publiek aan te trekken. Bovendien is geprobeerd een beeld te schetsen van het vermogen van de directeuren om initiatieven en risico’s te durven nemen en relaties aan te gaan met het publiek en met partners binnen en buiten de culturele sector, hun doorzettingsvermogen en zakelijkheid, of wel het marktgericht en commercieel denken. Ook wordt er ingegaan op thematentoonstellingen, activiteiten en achtergronden van de respondenten. Over de doelstelling van cultureel ondernemerschap, namelijk het verwerven van meer eigen inkomsten bestaat geen onduidelijkheid, dit aspect is dan ook niet als discussiepunt opgenomen. Verder wordt de bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap aangekaart. De bezochte musea zijn op basis van datgene waar zij hun bestaansrecht aan ontlenen onderverdeeld in drie categorieën. Dit hoofdstuk is opgebouwd op basis van deze verdeling. Zo behandelt paragraaf een de musea waarbij het educatieve aspect de boventoon voert. In paragraaf twee worden de musea beschreven waarvan de directeuren zich voornamelijk inzetten voor het behoud en de presentatie van cultureel erfgoed. Deze categorie kan worden onderverdeeld in twee soorten musea, namelijk een waarbij het behoud en de presentatie van het gebouw leidend is en een waarbij het gebouw van ondergeschikt belang is en het behoud en de presentatie van de collectie in het gebouw leidend is. Paragraaf drie tenslotte, gaat in op de respondenten die zich inspannen voor meer tolerantie in de samenleving door maatschappelijk geëngageerde vraagstukken bespreekbaar te maken.

2.1

Musea gericht op educatie

De drie musea en hun directeuren die in deze paragraaf worden beschreven zijn aan elkaar gekoppeld, omdat zij zich hoofdzakelijk richten op de educatie van jongeren. Aan de hand van diverse tentoonstellingen in Geologisch Museum Hofland in Laren, Museum De Ronde Venen in Vinkeveen en het Pieter Vermeulen Museum in Driehuis kunnen de bezoekers, namelijk al spelenderwijs kennisnemen van het ontstaan van de aarde, het ontstaan van natuurgebied De Ronde Venen en het ontstaan van de natuur en het milieu van de regio Kennemerland.

2.1.1

Geologisch Museum Hofland

Geologisch Museum Hofland bevindt zich in het centrum van het Gooi, de streek waar gedurende een van de ijstijden vele zwerfstenen zijn achtergebleven die door het ijs over het land naar voren werden geschoven. Het museum werd ruim dertig jaar geleden opgericht in overleg met de gemeente Laren, aan wie amateurgeoloog Lucas Hofland bij zijn overlijden zijn zwerfstenencollectie had nagelaten. Na zijn aantreden in 2002 heeft Jan Lambert, voorzitter van Stichting Geologisch Museum Hofland, van het ‘oude stenenmuseum’ een Geologisch Museaal Educatief Centrum weten te maken. 77 77

Aldus Jan Lambert in een interview op 26 mei 2009. 25

Aan de hand van verschillende diorama’s over de eerste levende wezens op aarde, tentoonstellingen over de regionale geologie en archeologie, gesteenten uit de omgeving, mineralen en fossielen wordt de missie van het museum uitgedragen: ‘geologische kennis, of wel de geschiedenis van de aarde uitdragen aan het volk’.78 Met ‘het volk’ doelt Lambert met name op leerlingen van zowel de basisscholen als het voortgezet onderwijs in de omgeving. Educatieve kerndoelen van het vak aardrijkskunde in combinatie met onderdelen van natuurwetenschappen, zoals biologie, natuurkunde en scheikunde vormen de basis voor de tentoonstellingen in het museum. Deze kerndoelen worden in negen verschillende schoolprogramma’s aangeboden. 79 Bovendien kunnen kinderen tijdens zogenaamde ‘geo-partijtjes’ in circa anderhalf uur een presentatie over het ontstaan van de aarde volgen. Van een bekende van het museum kreeg Geologisch Museum Hofland in 1997 een groot aantal mineralen aangeboden. De begunstiger werd er tegelijkertijd door een buitenstaander op gewezen dat zijn collectie te omvangrijk was om op te kunnen nemen in de vaste collectie van het museum. ‘De donateur moest er daarom ook maar een gebouw bij leveren.’80 De eigenaar van de mineralen vond dit een goed initiatief en schonk het museum € 250.000,-. Lambert zag deze donatie echter als het startkapitaal van de in totaal € 750.000,- aan sponsorgelden die hij binnen wist te halen voor de uitbouw van het museum. Gedurende een jaar schreef hij een nauwkeurig uitgewerkt plan waar hij vervolgens ‘de boer mee op ging’. 81 Per toeval kwam hij erachter dat de provincie NoordHolland op dat moment onder culturele instellingen in de provincie twee miljoen euro te verdelen had. Na het lezen van de regels presenteerde hij als enige een zeer exact plan en wist hij ervoor te zorgen dat de commissieleden na zijn presentatie het museum in gedachten al voor zich zagen. Na negen maanden wachten kreeg Geologisch Museum Hofland van de provincie € 350.000,- toegewezen, waardoor Lambert vervolgens zonder moeite € 50.000,- gefinancierd kreeg van het VSB Fonds en € 50.000,- van verschillende particulieren. Na de verbouwing begon het bezoekersaantal te groeien. Van 6.000 bezoekers voor de verbouwing tot 9.000 bezoekers na de verbouwing. Naar aanleiding van deze stijging groeide ook de wil om een nog groter publiek aan te trekken. De huidige ambitie ligt rond 12.000 bezoekers per jaar. Het museum is in principe niet afhankelijk van subsidie en kan zichzelf onderhouden. Deze onafhankelijkheid is er hoogstwaarschijnlijk de aanleiding van dat er behalve de museumwinkel, de website en de folders een nog commerciëlere insteek niet nodig wordt geacht. Leerkrachten krijgen een uitnodiging wanneer er een nieuwe tentoonstelling te bezichtigen is, maar worden niet gevraagd om onderwerpen aan te dragen die passen binnen hun lesprogramma’s. Nieuwe tentoonstellingen

78

Aldus Lambert, 2009. Zie de website van het museum: www.geologischmuseumhofland.nl. 80 Aldus Lambert, 2009. 81 Aldus Lambert, 2009. 26 79

komen voort uit eigen interesses, ‘waarin in principe de kerndoelen van de beschreven vakken automatisch zijn opgenomen’. 82

2.1.2

Museum De Ronde Venen

Een geheel andere tentoonstelling over een gebied waar de natuur een grote rol heeft gespeeld is te bezichtigen in Museum De Ronde Venen. Dit museum ligt middenin het gebied tussen Utrecht en Amsterdam, waar de woonkernen Amstelhoek, De Hoef, Mijdrecht, Vinkeveen, Waverveen en Wilnis samenkomen. Bij elkaar vormen deze kernen De Ronde Venen. In het museum wordt middels een introductiefilm, foto’s, maquettes, werktuigen en tekeningen duidelijk hoe de veengronden in deze streek geschikt bleken te zijn voor de productie van turf en welk effect dit had op de bevolking. Het museum moet binnenkort noodgedwongen verhuizen. Dit was de aanzet voor de gemeente Vinkeveen om samen met Maarten Kentgens, directeur van Museum De Ronde Venen, een nieuw concept te ontwikkelen. Samen met de VVV, historische vereniging De Proosdijlanden en het milieucentrum in het gebied werkt Kentgens momenteel aan de invulling van dit concept. In de toekomst moet een locatie middenin het gebied ruimte bieden aan een bezoekerscentrum met een tentoonstellingsprogramma over De Ronde Venen. Tegelijkertijd moeten bezoekers geprikkeld worden om ook daadwerkelijk het gebied in te gaan, te voet, op de fiets of met kano’s. Kentgens streeft daarbij naar 25.000 bezoekers per jaar in plaats van de huidige 4.000. De plannen zijn er op gericht het nieuwe bezoekerscentrum in 2011 of 2012 te openen. Ook de andere gemeenten in de buurt en in de provincie Utrecht zullen gevraagd worden om een rol te spelen in het proces. Het gebied moet namelijk een onderdeel gaan vormen van de ecologische hoofdstructuur van Nederland waarin deze gemeenten zich bevinden. De kosten van het project komen neer op 6,7 miljoen euro. De gemeenteraad heeft zich alvast gecommitteerd aan 2,5 miljoen euro wat ongetwijfeld zal bijdragen aan het vergroten van het enthousiasme van eventuele andere sponsoren, zoals bij Geologisch Museum Hofland. In het huidige museum bestaat een programma voor groep vijf van alle basisscholen in de buurt. Dit programma heet Jet en Jan in 1910. Het bestaat uit drie delen waarvan een onderdeel een bezoek naar het museum betreft. Verder dient het als trouwlocatie en geven vrijwilligers op afspraak rondleidingen. Bovendien kan een museumbezoek gecombineerd worden met een boottocht over de Vinkeveense plassen, waarvoor de eigenaar van de jachthaven op wiens terrein het museum is gelegen de boten verhuurt. Deze samenwerking getuigt zonder meer van cultureel ondernemerschap, maar maakt ook dat het museum nogal in de verdrukking raakt, zoals het aanzicht vanaf de straatkant enigszins laat zien (zie afbeelding 2). Dit is dan ook de directe aanleiding voor de geplande verhuizing die weliswaar vanuit de jachthaveneigenaar is geïnitieerd.

82

Aldus Lambert, 2009. 27

Afb. 2 Het zicht vanaf de straatkant.

2.1.3

Pieter Vermeulen Museum

Iemand met soortgelijke plannen is Hiske Brouwer van het Pieter Vermeulen Museum in Driehuis, door Brouwer liever Centrum voor Natuur- en Milieueducatie genoemd (zie afbeelding 3). Ook hier geldt, net als in Vinkeveen, dat de huidige opzet in de toekomst zo goed als zeker in de formule van een bezoekerscentrum gegoten zal worden. In de kustvisie van de gemeente Velsen is aan het Kennemermeer een plek gereserveerd voor het bezoekerscentrum. ‘De huidige missie van het museum, namelijk het beheren van een natuurhistorische collectie en het verstrekken van informatie over natuur en milieu aan de bewoners van de regio Kennemerland, zal onveranderd blijven.’ 83 De collectie van het museum komt voort uit de verzameldrift van wijlen Pieter Vermeulen. Hij verzamelde opgezette dieren, zoals vossen, zilvermeeuwen, schelpdieren, salamanders, bruinvissen en insecten die te bezichtigen zijn in het museum. In lesprogramma’s en tentoonstellingen worden dieren zowel met elkaar in verband gebracht als met de manier waarop men tegenwoordig met de natuur en het milieu omgaat en welk effect dit op de dieren heeft. In tegenstelling tot Lambert van Geologisch Museum Hofland probeert Brouwer wel nadrukkelijk aansluiting te vinden met de lesprogramma’s van de scholen in de regio Kennemerland. Aansluiting zoeken bij de wensen van de scholen is volgens Brouwer dé manier om het bezoekersaantal te verhogen en dus meer inkomsten uit de entreegelden te kunnen incasseren.

83

Aldus Hiske Brouwer in een interview op 9 juni 2009. 28

De belangrijkste doelstelling achter het willen verhogen van het bezoekersaantal is financiële onafhankelijkheid van de gemeente Velsen. Musea zitten volgens Brouwer, namelijk altijd in onzekerheid. Wat betreft het Pieter Vermeulen Museum is er vanuit de gemeente regelmatig gedreigd om de subsidie stop te zetten, hetgeen door het personeel als uitermate belastend wordt ervaren. ‘Iedere vier jaar, zo rond de verkiezingstijd hangt er weer een bedreiging in de lucht, daarom vinden wij het noodzakelijk dat we meer eigen inkomsten genereren.’ 84

Afb. 3 Ingang Pieter Vermeulen Museum.

Voor incidentele projecten vraagt Brouwer projectsubsidies aan, bijvoorbeeld bij de plaatselijke Rabobank, het Prins Bernard Fonds en de Ruigrok Stichting, maar de voor- en nadelen van het indienen van een aanvraag worden door haar, alvorens te beginnen met schrijven goed afgewogen. Volgens Brouwer kost het veel tijd om een correcte aanvraag te schrijven. Het jaar dat Lambert van Geologisch Museum Hofland uittrok voor het schrijven van het plan voor de verbouwing van het museum in Laren is dan ook niet overdreven. De tijd die Brouwer kwijt is aan het schrijven van een aanvraag voor extra financiële middelen om bijvoorbeeld een leskist te kunnen betalen kan ze volgens eigen zeggen vaak beter gebruiken om er zelf een te ontwikkelen. Momenteel werkt ze samen met het bestuur van het museum aan het binnenhalen van een miljoen euro van de gemeente Velsen. Met dit startkapitaal hoopt ze vervolgens andere sponsoren te enthousiasmeren om ook een bijdrage te leveren. De zakelijkheid die hieraan ten gronde ligt komt niet alleen tot uitdrukking in het direct vergaren van extra financiële middelen, ook qua personele 84

Aldus Brouwer, 2009. 29

organisatie laat Brouwer zien efficiënt te kunnen zijn. Toen ze drie jaar geleden als directeur werd aangenomen ‘zat het museum nogal verlegen om mensen en was de werkdruk hoog.’ 85 Het museum had al een aantal inkrimpingen ondergaan. ‘De subsidiekraan was dichtgedraaid’ en er was eigenlijk nog maar een werknemer actief voor het hele beleid en de uitvoering daarvan. Dit was een publieksbegeleider. Verder werkten er een conservator, een facilitair medewerker en circa dertig vrijwilligers. Bovendien stond het voortbestaan van het museum wederom ter discussie, dit keer mede omdat het Pieter Vermeulen Museum net als Museum De Ronde Venen, noodgedwongen moest verhuizen. Toen de publieksbegeleider zijn ontslag aanvroeg, besloot Brouwer haar directeursfunctie op te heffen en de functie van publieksbegeleider aan te nemen. Deze functie breidde ze uit naar een voltijd functie die ze momenteel deelt met een tweede publieksbegeleider. De taken van de directeur zijn voor zover dat nodig was overgenomen door het bestuur van Stichting Pieter Vermeulen Museum. Samen met haar collega draagt Brouwer de zorg voor de tentoonstellingen, de pr, het uitnodigen van scholen, het maken van lesprogramma’s en alle activiteiten, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van het natuurpad achter het noodgebouw waar het museum nu tijdelijk in gehuisvest is. Daarnaast moet het gebouw beheerd worden, moet er overleg worden gepleegd met de verantwoordelijke wethouder en is Brouwer deels betrokken bij de aanloop naar het nieuwe museumgebouw. Ook de begrotingen en de subsidieaanvragen vallen onder het takenpakket van de twee publieksbegeleiders. Net als het bijhouden van de website van het museum, het schrijven van een nieuwsbrief en het voorbereiden van vrijwilligersbijeenkomsten en bestuursvergaderingen. 86 Verder stuurt Brouwer enquêtes naar scholen in de omgeving, waarin ze docenten vraagt aan te geven hoe zij het liefst zouden zien dat het museum haar activiteiten aanbiedt. Bovendien experimenteert ze met kortingsbonnen in verschillende huis-aan-huisbladen. Als mensen met een dergelijke bon naar het museum komen kan worden gemeten welke media wel of niet gelezen worden. Tevens controleert zij via welke websites bezoekers op de website van het museum komen. Het is duidelijk dat Brouwer haar bezoekers probeert te leren kennen, zodat zij uiteindelijk beter in kan spelen op hun behoeften en een ‘relatie’ met hen aan kan gaan.

2.1.4

Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap

Kentgens van Museum De Ronde Venen kent het begrip cultureel ondernemerschap wel, maar heeft het debat over het begrip niet gevolgd. Hij geeft aan te beseffen dat cultureel ondernemerschap in het vernieuwingsproces van Museum De Ronde Venen een belangrijke rol gaat spelen. Van het bezoekerscentrum hoopt hij dat het in de toekomst gebruikt gaat worden door ondernemers in de regio en andere geïnteresseerden. ‘Dat er vergaderd gaat worden, bijvoorbeeld door de Rabobank of allerlei andere bedrijven en dat daar extra eigen inkomsten tegenover staan om museale tentoonstellingen over 85

Aldus Brouwer, 2009. Dit is overigens niet uitzonderlijk. Van de meeste museumdirecteuren van musea van dit formaat worden bovenstaande taken verwacht. 30 86

het gebied en aansluitende activiteiten mee te kunnen bekostigen.’ 87 Juist daarom wordt er volgens Kentgens ook een koppeling gemaakt met kanoroutes en een kinderboerderij. Dit genereert volgens hem meer bezoekers en dus extra inkomsten.

Afb. 4 Het 'Museumplein' van Museum De Ronde Venen.

Ondertussen laat het museumterrein (zie afbeelding 4) een nogal rommelige indruk achter. Dat zou een nadelig effect kunnen hebben, aangezien het draagvak van het huidige museum in de omgeving ongetwijfeld zal bijdragen aan het succes van de nieuwe plannen. Hoe meer bezoekers er gecharmeerd zijn van het museum in de huidige vorm, hoe meer bezoekers er ‘mee zullen gaan’ naar de volgende opzet en bereid zullen zijn bij te dragen aan de benodigde financiële middelen zowel door persoonlijke bijdragen als door het enthousiasmeren van eventuele andere sponsoren. Ook moeten gemeenteraadsleden blijven geloven in het plan. Indien Kentgens geen kwaliteit nastreeft zou dit in de verdere gemeentelijke besluitvorming wel eens ongunstig kunnen uitpakken. Of Kentgens daadwerkelijk een cultureel ondernemer is, zoals hij zegt zal de toekomst leren. De plannen om actief cultureel te gaan ondernemen zijn in ieder geval aanwezig. Van Brouwer van het Pieter Vermeulen Museum daarentegen kan wel degelijk gezegd worden dat zij zich als een cultureel ondernemer gedraagt. Cultureel ondernemerschap vergt volgens haar, ‘niet voorzien in wat je zelf denkt dat nodig is, maar rekening houden met de markt, de behoeftes en 87

Aldus Maarten Kentgens in een interview op 27 mei 2009. 31

weten hoe daar op in te spelen om zoveel mogelijk mensen aan jouw organisatie te binden’. 88 Ook al is dit niet officieel opgenomen in het beleid van het Pieter Vermeulen Museum, Brouwer is er wel degelijk mee bezig. Zo betrekt zij leerkrachten in de ontwikkeling van nieuwe tentoonstellingen. Dit markgericht denken komt in het geval van Brouwer van het Pieter Vermeulen Museum duidelijk voort uit de wil om meer eigen inkomsten te genereren om uiteindelijk onafhankelijker te kunnen zijn van de gemeente Velsen die jaarlijks 85% van de jaarlijkse financiële middelen van het museum verstrekt. Bovendien getuigt de instelling die nodig was om in te zien dat haar directeursfunctie niet als zodanig tot zijn recht kwam van zakelijk inzicht. Lambert van Geologisch Museum Hofland maakt zich niet druk over deze problematiek, omdat ‘zijn museum’, afgezien van de financiële middelen die de gemeente Laren levert voor het onderhoud van het tolhuis, geheel onafhankelijk is. Uit zijn verhaal kan dan ook niet worden opgemaakt dat hij de bezoekers van het museum in Laren beter wil leren kennen en zijn er naast de zeer uitgebreide museumwinkel (zie afbeelding 5 en 6) geen buitengewone commerciële activiteiten. De druk om extra eigen inkomsten te genereren is aanwezig, maar niet hoog ook niet als er extra inkomsten verworven moeten worden voor een project, zoals de uitbereiding van het museum.

Afb. 5 Museumwinkel Geologisch Museum Hofland

Afb. 6 Museumwinkel Geologisch Museum Hofland

Ondanks het feit dat Lambert geen risico’s neemt en het project voor de verbouwing niet door hemzelf werd geïnitieerd vindt hij zichzelf ‘absoluut’ een cultureel ondernemer, ongeacht het feit dat hij van het begrip cultureel ondernemerschap nog nooit heeft gehoord.89 Volgens hem betekent het begrip: ‘het overbrengen van cultuur’.90 Hij voegt daaraan toe dat de vrijwilligers van Geologisch Museum Hofland dat in feite ook doen door scholen uit te nodigen en kinderen te vertellen over het ontstaan van de aarde, hetgeen hij cultuur vindt. Alle entreegelden die het museum ontvangt worden direct omgezet in benodigdheden voor de tentoonstellingen in het museum en ‘dat is ondernemen zonder 88

Aldus Brouwer, 2009. Aldus Lambert, 2009. 90 Aldus Lambert, 2009. 32 89

winstbejag en dus cultureel ondernemen’. 91 Geologisch Museum Hofland kan zichzelf onderhouden en kan daarom een voorbeeldrol innemen. Weliswaar zal het feit dat er geen salarissen en onkostenvergoedingen uitbetaald hoeven te worden hier ongetwijfeld aan bijdragen.

Het opmerkelijke van deze musea is dat ze alle drie een verhaal vertellen over de aarde en haar natuur en in het bijzonder interessant zijn voor leerlingen van basisscholen en het voortgezet onderwijs, ter vervanging van een aardrijkskunde- of biologieles op school. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze musea zich voornamelijk richten op deze doelgroep en zelfs zo ver gaan dat zij zichzelf liever Geologisch

Museaal

Educatief

Centrum,

Centrum

voor

Natuur-

en

Milieueducatie

of

Bezoekerscentrum De Ronde Venen noemen. Leerkrachten voelen zich zonder meer eerder aangesproken, wanneer zij ter vervanging van een aardrijkskunde- of biologieles een brief of folder lezen van een natuur- en milieueducatiecentrum dan van een museum met enkel de naam: Pieter Vermeulen. Cultureel ondernemen vereist een marktgerichte instelling. Doordat de directeuren zich in de museumbenamingen duidelijk richten op hun educatieve vermogen geven zij aan marktgericht te zijn. Tevens gaan zij relaties aan met hun belangrijkste publiek door schoolprogramma’s aan te bieden, gericht op de educatieve kerndoelen van de vakken aardrijkskunde, natuurwetenschappen, biologie of scheikunde. Ook met partners binnen en buiten de culturele sector worden relaties aangegaan. Zo heeft Kentgens van Museum De Ronde Venen bijvoorbeeld de samenwerking gezocht met een locale historische vereniging, de VVV in Vinkeveen, het milieucentrum aldaar en aangrenzende gemeenten om gezamenlijk een nieuw te bouwen bezoekerscentrum te realiseren. Het doorzettingsvermogen dat Lambert van Geologisch Museum Hofland nodig had om een jaar lang vrijwillig aan een plan te werken, waarvan de uitkomst onzeker was getuigt van cultureel ondernemerschap. Bovendien heeft Brouwer van het Pieter Vermeulen Museum door haar directeursfunctie op te heffen niet alleen laten zien zakelijk te kunnen zijn, maar tevens laten zien risico’s te durven nemen, omdat zij door haar bestuur en de NMV hierdoor wellicht niet serieus zou kunnen worden genomen. Ook laat zij zien haar publiek beter te willen leren kennen door onderzoek te doen naar wie haar bezoekers zijn, waar ze wonen en waar hun interesses naar uitgaan. Verder streven de geïnterviewden van bovenstaande musea een balans na tussen de culturele en economische waarden van hun product.

2.2

Musea gericht op behoud en presentatie van cultureel erfgoed

De museumdirecteuren die in deze paragraaf aan de orde komen zijn de directeuren die in actie komen voor het behoud en de presentatie van cultureel erfgoed. Deze directeuren werken voor instellingen die kunnen worden onderverdeeld in twee soorten musea, namelijk een waarbij het behoud en de 91

Aldus Lambert, 2009. 33

presentatie van het gebouw leidend is (subparagrafen 2.2.1 t/m 2.2.6) en een waarbij het gebouw van ondergeschikt belang is en het behoud en de presentatie van de collectie in het gebouw leidend is (subparagrafen 2.2.7 t/m 2.2.10). Zo probeert Bas Kreuger de vestingwerken van Naarden onder de aandacht te brengen en zet Janine Nauta zich in voor het intact houden van een zeventiende-eeuwse hallehuisboerderij in de Krimpenerwaard. Dunya Verwey heeft zich toegelegd op het beheer van de voormalige patriciërswoning van de familie Geelvinck Hinlopen in Amsterdam. Folckert van Veen en Belle van den Berg doen datzelfde voor de voormalige woonverblijven van Reinier de Ever in Lisse en Constantijn Huygens in Voorburg. Ook Ko Kuiper van Molen van Sloten zet zich in de eerste plaats in voor het behoud en de presentatie van ‘zijn’ molen. Voor Arnoud Odding van het Nationaal Glasmuseum in Leerdam is de rijkscollectie glas leidend voor de keuzes die hij maakt. De collectie moderne kunst in Museum Kranenburgh in Bergen betekent datzelfde voor Patricia Bracke. Jan Broere heeft een wat afwijkende taak. Hij teelt historische gewassen, waarvan sommigen zouden zijn uitgestorven als ze niet in de Historische Tuin Aalsmeer zouden worden verbouwd en taalliefhebber Leo van den Akker heeft zich tenslotte gestort op het leven en de werken van een van Nederlands bekendste schrijvers, namelijk Louis Couperus.

2.2.1

Het Nederlands Vestingmuseum

Het Nederlands Vestingmuseum is zowel een monument als een museum. De verschillende gebouwen van de vesting zijn de belangrijkste objecten uit de collectie van het museum. In bunkers (zie afbeelding 7) en ondergrondse gangen (zie afbeelding 8) kunnen bezoekers hun kennis over (over)leven in de vesting vergroten. Door geschutsdemonstraties en boottochten over de oorspronkelijke waterlinies probeert Kreuger bezoekers een zo historisch, waarheidsgetrouw mogelijke ervaring te bezorgen. Fysiek bevindt het museum zich niet op de juiste plaats. Toeristen bewegen zich in Naarden, volgens Kreuger van de winkel van Jan des Bouvrie, via de grote kerk en het oude stadhuis naar de andere kant van waar het museum zich bevindt. Men vindt het museum alleen, wanneer er ook daadwerkelijk naar gezocht wordt. De ingang van het terrein ligt namelijk tussen twee heuvels die niet de indruk wekken dat er achter de heuvels een museum gevestigd is. Verder is het deel van de vesting waar de kantoren in zijn ondergebracht te klein. Kreuger heeft daarom onderzocht waar er elders in de vesting genoeg ruimte is voor een rianter kantoor en een aantrekkelijkere ingang. ‘Het plan dat hier uitvoortvloeide is door de Rijksgebouwendienst enthousiast omarmd.’ 92 Het oude poortgebouw van Naarden wordt de nieuwe ingang van het museum. Hier kunnen bezoekers een kaartje kopen en zal het museum gaan samenwerken met de VVV die een onderkomen krijgt in hetzelfde gebouw, wat natuurlijk gunstig is voor het museum, aangezien een bezoek aan het

92

Aldus Bas Kreuger in een interview op 26 mei 2009. 34

museum eenmaal gearriveerd bij de VVV letterlijk in het verlengde zal liggen. Vanaf de ingang van het museum kunnen bezoekers vervolgens een 25 meter lange loods inlopen waar zij een basisintroductie van het museum gepresenteerd krijgen, alvorens de vesting te bekijken.

Afb. 7 Een van de bunkers van Het Nederlands Vestingmuseum.

Afb. 8 Ondergrondse gang van Het Nederlands Vestingmuseum.

Het Nederlands Vestingmuseum heeft jaarlijks ongeveer € 210.000,- te besteden. € 90.000,- wordt gesubsidieerd door de gemeente Naarden. De rest van de inkomsten komen uit entreegelden, 35

rondleidingen, horeca en zaalverhuur. Speciaal voor deze zaalverhuur heeft Kreuger een ruimte in de vesting laten ombouwen tot een gebruiksvriendelijke omgeving voor feestelijke gelegenheden.

2.2.2

Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard

Ook Nauta, directeur van Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard, werkt net als Kreuger en vele andere museumdirecteuren aan nieuwe plannen om de musea waar zij werken aantrekkelijker te maken voor het publiek. Een nieuwe inrichting van de zeventiende-eeuwse hallehuisboerderij en de gebouwen rondom de boerderij waarin het museum gevestigd is en het doorvoeren van een kwaliteitsverbetering van de vaste presentatie middels een interactieve opzet moeten het museum met name aantrekkelijker maken voor jongeren.

Afb. 9 Klompenmakerij van Streekmuseum Crimpenerhof in de Krimpenerwaard.

In het Streekmuseum kunnen bezoekers ervaren hoe men in het verleden de tijd doorbracht in een hallehuisboerderij op het platteland van de Krimpenerwaard. Op het boerenerf van het museum staan een wagenschuur, een hooiberg, een kippenschuur en een boenhok. Hierin bevinden zich onder andere een nagebouwde klompenmakerij (zie afbeelding 9) en een touwslagerij. In de boerderij tonen allerlei voorwerpen die men in het verleden nodig had in het huishouden, op het platteland, in de nijverheid en industrie de leefwijze van de vroegere bewoners. De Krimpenerwaard is een gebied in de buurt van Rotterdam dat wordt omgeven door drie rivieren: de Lek, de Hollandsche IJssel en de Vlist. In dit gebeid wonen diverse gemeenschappen met uiteenlopende religies. Ook al is het ene dorp volgens Nauta vrijzinniger dan het andere, lang niet iedereen staat te popelen om samen te werken met het museum. 36

Het is geheel niet verwonderlijk dat Nauta zich inzet voor een eventuele samenwerking met organisaties in de Krimpenerwaard. Samenwerking wordt niet alleen in de vakliteratuur als een van de belangrijkste middelen gezien om meer eigen inkomsten te genereren. Ook in de praktijk heeft het samenwerken van culturele instellingen met partners binnen en buiten de culturele sector, zoals reeds is gebleken tot verschillende successen geleid. Zeer succesvol is bijvoorbeeld de samenwerking tussen Museum Geelvinck Hinlopen Huis en de Amsterdamse media gebleken, aldus Verwey, beheerder van Museum Geelvinck Hinlopen Huis.

2.2.3

Museum Geelvinck Hinlopen Huis

Museum Geelvinck Hinlopen Huis is sinds vier jaar een bij de NMV geregistreerd museum. Dit was een bewuste keuze, omdat het museum hiermee hoopte meer bezoekers aan te trekken. Van de 3.000 bezoekers die het museum telde voor de museumregistratie steeg het aantal de afgelopen jaren naar 20.000 bezoekers in 2008. Volgens Verwey is de sleutel tot dit succes de samenwerking met kranten, culturele websites en recreatiebladen geweest. 93 ‘Weliswaar toonde de media pas interesse, nadat wij ons als museum hadden laten registreren bij de NMV.’ 94 Tezamen met Museum Van Loon en Museum Willet-Holthuysen die zich in dezelfde omgeving bevinden wordt er momenteel door de verschillende museumdirecteuren gezocht naar een manier om elkaar niet te overlappen, maar juist te versterken door alle drie een andere invalshoek te kiezen. Zo laat Museum Van Loon zien hoe men in de eerste helft van de achttiende eeuw in een patriciërswoning aan de Keizersgracht in Amsterdam leefde. Museum Willet-Holthuysen toont de leefomstandigheden van patriciërs in de eerste helft van de negentiende eeuw en Museum Geelvinck Hinlopen Huis zit in de tijd daartussenin. Verwey hoopt dat bezoekers in de toekomst de drie verschillende bezoeken als een bezoek zullen ervaren, waarbij ze zich van het ene museum naar het andere museum verplaatsen en daardoor een volledig beeld krijgen van het patriciersleven in de achttiende en negentiende eeuw in Amsterdam. 95 De belangrijke inkomstenbron van het museum is de zaalverhuur aan mensen die buiten de openingstijden van het museum om, exclusief in een van de museale ruimten (zie afbeelding 10) een diner of vergadering organiseren. ‘Dit zijn bijeenkomsten waar een enorme behoefte aan is, gezien het veelvuldig gebruik dat ervan wordt gemaakt.’ 96 De ambiance van het huis geeft extra allure aan een

93

Aldus Dunya Verwey in een interview op 14 juni 2009. Aldus Verwey, 2009. 95 Aldus Verwey, 2009. 96 Kleine musea in Amsterdam worden sinds kort echter geconfronteerd met een nieuwe regeling. Zaalverhuur in Amsterdam valt in principe onder een aantal strikte bepalingen waar horecagelegenheden een vergunning voor moeten hebben. Het verkrijgen van een dergelijke vergunning is voor kleine musea een onbegonnen zaak, desalniettemin worden zij er wel toe gedwongen, aangezien zonder de zaalverhuur en huur van een cateraar die de diners en recepties verzorgt een museum als Museum Geelvinck Hinlopen Huis dus niet kan voortbestaan. Daarom heeft de gemeenteraad kortgeleden besloten dat ‘een beperkte verscheidenheid aan musea en andere culturele instellingen naast hun hoofdactiviteit gelegenheid mogen bieden voor diners, recepties, feestelijke bijeenkomsten, e.d.’, aldus Verwey. De Horeca C vergunning die hier uit voortvloeit is sinds april 2009 ook aan 37 94

dergelijke bijeenkomst. De huurprijzen zijn hoog en afhankelijk van de wensen van de klant. Zonder deze inkomsten kan het museum niet voortbestaan, want van de kaartverkoop, de gelegenheid om te trouwen en de zomerconcerten alleen is overleven niet mogelijk, aangezien het geen enkele gemeentelijke subsidie meer krijgt. ‘De geldkraan is volledig dichtgedraaid.’ 97

Afb. 10 Een van de ruimten van Museum Geelvinck Hinlopen die afgehuurd kunnen worden.

2.2.4

’t Huys Dever

De periode die in ’t Huys Dever in Lisse benadrukt wordt gaat verder terug dan de achttiende en negentiende eeuw in de musea aan de Amsterdamse grachten. ’t Huys Dever stamt namelijk uit de late middeleeuwen die door beheerder Folckert van Veen uitgebreid zijn bestudeerd. Direct na het voltooien van zijn opleiding, nu twintig jaar geleden werd hij door een aantal van de bestuursleden die tegenwoordig nog steeds in het bestuur zitten aangenomen als beheerder van ’t Huys Dever. De missie van dit museum is het in stand houden van het voormalig woonhuis van ridder Reinier de Ever. Al hetgeen er in de voormalige ridderwoning wordt georganiseerd, zoals feesten, recepties, huwelijken, tentoonstellingen en in theorie: concerten, komt voort uit deze missie.98 Concerten in theorie, omdat de inkomsten die overblijven na de kostenaftrek van een concert zo goed

een aantal kleine culturele instellingen in Amsterdam toegekend waaronder de huismusea, zoals Museum Geelvinck Hinlopen Huis, Museum Van Loon en Willet-Holthuysen. Zie voor meer informatie: <www.bestuur.centrum.amsterdam.nl/Bestuursarchief/2009/Stadsdeelraad/Voorstellen/RAVO20090326SP-OND66-VVD-AAdG-HorecaC.pdf> 10 juni 2009. 97 Aldus Verwey, 2009. 98 Aldus Folckert van Veen in een interview op 21 mei 2009. 38

als nihil zijn. Er wordt namelijk geen reclame voor gemaakt, want ‘daar is geen geld voor.’ 99 Het museum moet het volgens Van Veen vooral hebben van mond-tot-mondreclame. Echter, zonder een betere marketing van dit soort activiteiten, bijvoorbeeld op de website van het museum, blijven bezoekers weg. De website is nu ongeveer een jaar oud. Hier kon Van Veen niet meer zonder. ‘Het zijn voornamelijk jonge mensen die trouwen en waar kijken die? Op het internet.’ 100 Aan het onderhoud van het gebouw betaalt de gemeente jaarlijks € 50.000,-, omdat het een rijksmonument is plus het salaris van Van Veen die voltijd in dienst is van de gemeente Lisse. Andere inkomsten vloeien met name voort uit giften van bezoekers, aangezien deze geen entree betalen voor een bezoek aan ’t Huys Dever. Plannen, zoals het realiseren van een overkapping en het betegelen van delen van de buitenruimte van het museum, om tijdens de huwelijken die worden voltrokken meer gasten te kunnen ontvangen op het museumterrein kunnen mede door het gebrek aan financiële middelen niet worden uitgevoerd. Dit is een van de redenen dat het bezoekersaantal van ’t Huys Dever niet verder reikt dan een paar duizend bezoekers per jaar. Toch is Van Veen zich er wel van bewust dat extra inkomsten gegenereerd moeten worden om bijvoorbeeld de website, folder en ander promotiemateriaal te laten maken. Daarom worden de ruimten in het museum verhuurd voor feesten en partijen. Hij heeft daarvoor dan ook een simpele bar ingericht in de kelder van het museum, alwaar tijdens de nationale Dag van het Kasteel op authentieke wijze brood gebakken werd. Van Veen is in principe de enige die het museum draaiende houdt, want in het aantrekken van vrijwilligers gelooft hij niet. Eventuele vrijwilligers uit de omgeving zijn volgens hem al verbonden aan andere organisaties, zoals Museum de Zwarte Tulp en Kasteel Keukenhof. 101 ‘De pot vrijwilligers is leeg.’ 102 Van Veen lijkt de taak van het beheer van het museum, na deze al twintig jaar zelfstandig te hebben vervuld niet meer te willen delen met anderen. Verder beschikt het museum volgens Van Veen over ‘een uitzonderlijke collectie glas en porselein’ die door de verschillende aan de VOC gerelateerde bewoners van het huis naar Nederland is vervoerd (zie afbeelding 11). Veel van de objecten zijn tijdens het herstel van de slotgracht en diverse opgravingen in de buurt gevonden en kunnen tegenwoordig op de zolder van het huis worden aanschouwd. Desalniettemin, wordt er geen publiciteit aan gegeven en wordt de collectie zelfs niet in de folder van het museum genoemd. De vele vrijwilligers die werkzaam zijn voor de meeste andere musea verzorgen rondleidingen, geven lezingen en ontwikkelen tentoonstellingen. Verder hebben deze vrijwilligers kennissen, familie en vrienden die in dezelfde omgeving als de verschillende musea wonen en die hoe 99

Aldus Van Veen, 2009. Aldus Van Veen, 2009. 101 Museum de Zwarte Tulp toont de geschiedenis van de bloembollenstreek en het ontstaan van de bloembollencultuur. Zie: . In Kasteel Keukenhof kan men inzicht krijgen in de manier van leven van de adellijke families in de negentiende eeuw in Nederland. Zie: . 102 Aldus Van Veen, 2009. 39 100

dan ook, vroeg of laat kennis nemen van het bestaan van het museum, het wel of niet bezoeken en daarmee het draagvlak van het museum vergroten. Hoe groter het draagvlak, des te groter de kans dat eventuele sponsoren zich aangetrokken voelen tot het financieel ondersteunen op projectbasis van dit soort instellingen. Dit is precies hetgeen Plasterk stimuleert, waardoor financiële steun van de overheid minder noodzakelijk is. Echter, de druk om extra inkomsten te verwerven lijkt in ’t Huys Dever niet hoog te zijn.

Afb. 11 Deel van de collectie porselein van ’t Huys Dever.

Het actief relaties aangaan met partners binnen en buiten de culturele sector is ook niet voor iedereen weggelegd. De VVV van Lisse bijvoorbeeld voert door een personeelswisseling sinds een aantal jaren een nieuw beleid waar ’t Huys Dever niet meer in voorkomt. Kwamen er voorheen bussen vol toeristen voor koffie met gebak en een korte rondleiding naar het museum, tegenwoordig rijden dezelfde bussen aan het museum voorbij. Van Veen zegt daarover dat hij afhankelijk is van de medewerkers van de VVV. 103

2.2.5

Huygensmuseum Hofwijck

De 27 jarige Van den Berg van Huygensmuseum Hofwijck is net als Van Veen verantwoordelijk voor het behoud van een voormalig woonverblijf, namelijk Huygensmuseum Hofwijck. Als het nodig is vult ze de wc-rollen aan en knipt ze de heg, terwijl ze daarnaast met de wethouder gesprekken voert over de toekomst van het museale bestel van de gemeente Voorburg. Haar belangrijkste taken zijn het beheer en behoud van het museum, de communicatie naar buiten, zoals het schrijven van persberichten en advertenties, het bijhouden van de website en het directe e-mailverkeer naar de leden van Vereniging Huygensmuseum Hofwijck, het marketinggedeelte en de pr van het museum. 104

103 104

40

Aldus Van Veen, 2009. Aldus Belle van den Berg in een interview op 2 juni 2009.

Afb. 12 Uitzicht vanuit Huygensmuseum Hofwijck op de woonwijk, spoorlijn en snelweg.

Afb. 13 Huygensmuseum Hofwijck

Afb. 14 Uitzicht op verkeersborden.

Verder probeert Van den Berg in contact te blijven met de mensen die beslissen over wat er gebeurt met de openbare ruimte rondom het museum en zet zij zich in voor het terugbrengen van Hofwijck in de oorspronkelijke rustgevende staat. Om het Haagse hofleven te ontwijken liet Huygens, secretaris van stadhouder Frederik Hendrik, in 1640 het voormalig buitenverblijf bouwen. Tegenwoordig ligt Hofwijck echter ingeklemd tussen een woonwijk, spoorlijn, snelweg (zie afbeelding 12 t/m 14) en is het allesbehalve rustgevend. In Huygensmuseum Hofwijck worden rondleidingen en concerten georganiseerd en kan er getrouwd en gedineerd worden. Wat betreft de wisselende tentoonstellingen wordt doorgaans intensief samengewerkt met andere musea. De missie van het museum is drieledig, namelijk het uitdragen van de nalatenschap van 41

Constantijn en Christiaan Huygens, zoveel mogelijk mensen kennis laten nemen van Constantijn en Christiaan Huygens en meest belangrijk het behoud en beheer van buitenplaats Hofwijck naast het exploiteren van het Huygensmuseum in de buitenplaats. Met ander woorden: Huygens op de kaart zetten.

2.2.6

Molen van Sloten, Kuiperijmuseum

Molen van Sloten, Kuiperijmuseum wordt op de kaart gezet door Kuiper, voorzitter van de gelijknamige stichting. De molen werd in 1981 in Amsterdam West afgebroken en in Sloten weer opgebouwd. Sloten had ooit een molen weliswaar op een andere plek dan waar de huidige molen staat. Dit doet volgens Kuiper niet onder voor de beleving. ‘Op de huidige plaats is in ieder geval genoeg ruimte om de bussen vol met Japanners te kunnen parkeren.’ 105 Niet alleen worden de 15.000 bezoekers per jaar rondgeleid door de molen, ook kunnen zij in het aangebouwde Kuiperijmuseum zien hoe in het verleden vaten werden gemaakt en waar ze voor gebruikt werden. Voor de presentatie daarvan wist Kuiper van onderneming Beemsterkaas kaasbolletjes en andere rekwisieten te verwerven. Van het Kaasmuseum kreeg hij een kaaspers in bruikleen. Van Jeneverstokerij Van Wees wist Kuiper een vatenkar te bemachtigen. Van destilleerderij Bols kreeg hij een drankorgel. Van inleggerij Kesbeke een augurkenprikmachine en een haringkar. Van Koninklijke Ouwehand haringvaatjes en van het Katwijks Museum oude vissersnetten en lampen. Voordat Kuiper zich in het verhaal van Molen van Sloten stortte nam hij het risico dat het hele verhaal een fiasco zou worden, ‘het was alles of niets’.106 Hij zette alles op alles en werd voor gek verklaard toen hij riep dat de eerste paal van de molen zou worden geslagen door de commissaris van de koningin, de eerste steen gelegd zou worden door de burgemeester van Amsterdam en de molen geopend zou worden door prinses Juliana. Kuiper wist dat hij daarmee een groot publiek zou aantrekken, dat de pers zou verschijnen en het museum dus naamsbekendheid zou krijgen.107 Zijn doorzettingsvermogen leidde ertoe dat alles wat hij voorspelde uitkwam. Door het overtuigen van sponsoren, zoals het Bouwfonds voor de financiering van de heipalen en KWS Infra voor het realiseren van de bouwput kon er in 1986 gestart worden met de wederopbouw van de molen. Van het stadsdeel Slotervaart kreeg Kuiper een contract om de molen tegen betaling tien jaar lang te exploiteren als trouwlocatie. Jaarlijks wordt hiervoor € 35.000,- betaald, ongeacht het aantal huwelijksvoltrekkingen. Naast deze inkomsten ontvangt de stichting ieder jaar € 15.000,erfpacht van de restauranthouder die zich met zijn restaurant op hetzelfde terrein bevindt en weet Kuiper heel goed hoe hij behalve entreegelden en zaalverhuur geld moet binnenhalen voor het

105

Aldus Ko Kuiper in een interview op 19 mei 2009. Aldus Kuiper, 2009. 107 Aldus Kuiper, 2009. 42 106

museum. ‘Als ze zeggen: ‘Daar hebben we geen geld voor’, dan zeg ik: ‘Geen geld? Wij komen gewoon nog niet op jullie begroting voor’.’ 108

Afb. 15 Saskia en Rembrandt van Rijn in de vorm van levensgrote poppen.

In het museum werken negentig vrijwilligers die bewust geen enkele vergoeding ontvangen. Kuiper zegt daarover het volgende. ‘Als je onkostenvergoeding krijgt word je in principe betaald, terwijl als vissen je hobby is je zelf je hengel moet kopen.’ 109 Volgens Kuiper moet het plezier dat de vrijwilligers halen uit het in stand houden van Molen van Sloten voldoende vergoeding zijn. Ook weet Kuiper hoe hij zijn product kan gebruiken om extra inkomsten te verwerven. Zo heeft hij bijvoorbeeld Rembrandt van Rijn als toeristentrekpleister in het verhaal van de molen weten te betrekken. Van Rembrandt weten we dat hij graag schilderde in de omgeving van Sloten. Op zijn tekeningen en etsen komen dan ook regelmatig molens voor. Onder de nok van de molen richtte Kuiper daarom een audiovisuele presentatie in over het leven van Rembrandt. Gedurende deze presentatie lichten verschillende hoeken in de zolder op, alwaar onder andere de schilderijen die voorkomen in de videopresentatie zijn nagebouwd, maar ook Rembrandt die zijn vrouw Saskia als model gebruikt (zie afbeelding 15). Om dit verhaal nog beter in de markt te zetten wil Kuiper een bronzen beeld van Rembrandt buiten bij de ingang zetten om aandacht te trekken. ‘Carolien Gehrels,

108 109

Aldus Kuiper, 2009. Aldus Kuiper, 2009. 43

wethouder van onder meer Cultuur in Amsterdam heeft al toegezegd dat ze een deel van de kosten voor haar rekening zal nemen.’ 110 De presentatie kan worden beluisterd in zeven talen. Naast Nederlands, Engels, Duits, Frans, Italiaans, Spaans en Japans wil Kuiper de tekst nu ook in het Chinees en het Russisch beschikbaar hebben. Als vrijwilligers tegen hem zeggen dat Chinese en Russische toeristen ook wel Engels kunnen verstaan dan begrijpen ze het volgens hem niet. Het gaat er Kuiper om dat er maar weinig plekken in Nederland zijn waar men het verhaal van Rembrandt in negen verschillende talen kan beluisteren. ‘Er zijn niet zo veel manieren om op te vallen, maar dit is er een en daar moeten we gebruik van maken.’ 111 Om precies dezelfde reden is Molen van Sloten de enige molen in Nederland die dagelijks geopend is.

2.2.7

Nationaal Glasmuseum

Een museumdirecteur die net als Kuiper begrijpt wat het betekent om te ondernemen in de culturele sector is Odding, directeur van het Nationaal Glasmuseum in Leerdam. Als oud-student van de Reinwardt Academie ging hij na de avondopleiding Kunstgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Leiden aan het werk bij Stichting Industrieel Ontwerpen Nederland (ION). Weliswaar ging de stichting in deze periode failliet, Odding hield er een groot netwerk aan over. Dit netwerk kon hij goed gebruiken toen hij in 1990 zijn eigen bedrijf opzette. Als ondernemer hield hij zich op projectbasis bezig met de organisatie van tentoonstellingen. Vanaf 1997 begon hij zich meer te richten op culturele instellingen die een nieuwe toekomst nodig hadden. ‘Hierdoor ziet men hem’, volgens Odding ‘vooral als een manager’, terwijl hij dat zelf niet zo voelt.112 Omdat het voormalig Glasmuseum in nood was en de subsidiekraan was dichtgedraaid vond het bestuur van de stichting waar het Glasmuseum onder viel dat er wat moest gebeuren: de glascollectie moest worden gered. Voor het opzetten van een sponsorwervingscampagne werd Odding aangetrokken. Met steun van de Mondriaan Stichting, Vereniging Rembrandt en het ministerie van OC&W wist hij naar aanleiding van een integraal plan om het museum weer op de kaart te zetten, de collectie te verkopen aan het Rijk met als bestemming: het Nationaal Glasmuseum. Toen Odding in 2004 aan zijn taak begon leed het museum in zijn voormalige vorm een verlies van € 100.000,- per jaar. ‘Er zat een conservator in de kelder, er was een bestuur dat de heg knipte en er waren koffiedames die de deur openden.’113 Deze organisatie wist hij kort na zijn aantreden op te heffen. Mede hierdoor heeft het museum volgens Odding sinds 2005 geen verlies meer geleden.

110

Aldus Kuiper, 2009. Aldus Kuiper, 2009. 112 Aldus Arnoud Odding in een interview op 20 mei 2009. 113 Aldus Odding, 2009. 44 111

Een van de eerste stappen die Odding ondernam was de samenwerking zoeken met locale partners, zoals de Royal Leerdam Crystal fabriek en de Glasblazerij in dezelfde stad. Of de mensen mee wilden werken wist hij niet, maar hij zou gaan samenwerken.114 De gezamenlijke folder die naar aanleiding van deze samenwerking uitkwam is tot op de dag van vandaag niet essentieel gewijzigd en wordt tegenwoordig in veelvoud verspreid. In 2006 werd Odding benaderd om eveneens directeur te worden van de Glasblazerij. Hij ging hierop in onder de voorwaarde dat er een fusie plaats zou vinden tussen het Glasmuseum en de Glasblazerij. Deze fusie was snel beklonken. Door de eenwording met de Glasblazerij steeg het aantal bezoekers explosief. Hier bleef het niet bij, want inmiddels werkt hij ook samen met het Textielmuseum in Tilburg en het Europees Keramisch Werk Centrum (EKWC) in Den Bosch om gedrieën de werkplaatsfunctie voor kunstenaars, ontwerpers en architecten, begeleid door vaste personeelsleden te versterken. Naast de inkomsten uit de kaartverkoop, het restaurant en de workshop verwerft het Nationaal Glasmuseum de meeste inkomsten uit de winkelverkopen en de verhuur van een oven aan ontwerpers en kunstenaars voor € 1.000,- per dag. Mede door deze inkomsten draait het museum omzetten van ruim een miljoen euro per jaar. Desalniettemin, wil Odding niet te boek staan als ‘die commerciële museumman.’ 115 Daar gaat het volgens hem niet om. Het gaat er volgens hem om dat dit soort musea, naast cultuurhistorisch relevant ook op kunstzinnig en cultureel vlak relevant zijn.116 Toch kan niet worden ontkend dat het Nationaal Glasmuseum er veel meer commerciële activiteiten op nahoudt dan de andere musea. Dit kan ook haast niet anders, wanneer 80% van de inkomsten uit eigen inkomsten bestaat en de instelling als zodanig niet meer zonder kan. 117 De geschiedenis van het ontstaan van glas in Nederland of de technische kant van glas komt verder in principe niet aan de orde. Ook niet in het nieuw te bouwen museumgebouw aan de kade van de Linge in Leerdam, terwijl de culturele waarde van het product daardoor versterkt zou kunnen worden en de balans tussen culturele en economische waarden niet langer zou overhellen naar de economische waarde van glas. Een ander initiatief dat nog in de kinderschoenen staat, maar dat aangeeft dat de verkoop van glas vanuit de museale functie van het museum groot is, is het plan om de producten die in de Glasblazerij worden gemaakt in galerieën en museumwinkels verspreid over Nederland te verkopen. Volgens Odding is dit wel heel erg commercieel, maar tegelijkertijd legitiem, omdat het over de ‘goede dingen gaat’.118 Odding weet het mooi te brengen. Als voorbeeld noemt hij de samenwerking tussen kunstenares Ans Markus, modeontwerpers Jan Jansen en Marlies Dekkers en de Royal Leerdam 114

Aldus Odding, 2009. Aldus Odding, 2009. 116 Aldus Odding, 2009. 117 Sinds de fusie is het inkomen van het Nationaal Glasmuseum blijkbaar niet meer opgemerkt door de NMV, aangezien het museum volgens de indeling van het NMV in een hogere lidmaatschapscategorie zou moeten worden ingedeeld dan dat nu het geval is. 118 Aldus Odding, 2009. 45 115

Crystal fabriek: succes gegarandeerd. Onder succes verstaat Odding echter wat anders. Hij kiest voor de in zijn beleving meer interessantere creatievelingen, zoals sieradenontwerper Evert Nijland en modeontwerpers Niels Klavers en Astrid van Engelen. De essentie is volgens hem kunst en cultuur, maar als er wat uitkomt wat verkoopt, dan heeft hij er geen moeite mee om dit commercieel te gebruiken. 119 Naast de commerciële opvatting over het product waar Odding voor staat is hij volop bezig met het nieuw te bouwen museumgebouw waar het Nationaal Glasmuseum in gehuisvest gaat worden. Bovendien probeert hij daarnaast allerlei initiatieven uit, zoals het opzetten van een netwerk gekoppeld aan een database die weer gekoppeld is aan Wikipedia, waardoor iedereen toegang heeft tot de database en de kennis over glas makkelijker verspreid kan worden ‘zowel onder de gemeenschap van glasverzamelaars als particulieren en deskundigen die meer over hun geërfde vaasje willen weten’.120 Odding noemt dit een virtueel kenniscentrum. Momenteel worden er door verschillende technische personeelsleden uit zijn team, bestaande uit elf personeelsleden allerlei experimenten uitgevoerd, bijvoorbeeld met de populaire website www.LinkedIn.com en de internetdienst Twitter.121 ‘Soms heb je een klapper gevonden.’ 122

2.2.8

Museum Kranenburgh

Een museumdirecteur die net als Odding en Kuiper begrijpt wat het inhoudt om een instelling nieuw leven in te blazen is Bracke van Museum Kranenburgh in Bergen. In de zestien jaar dat ze bij Museum Kranenburgh werkt heeft ze volgens eigen zeggen al meer dan acht verschillende directeuren voorbij zien komen die er volgens haar niets van begrepen. ‘De directeuren wisselden elkaar zo snel af, omdat geen van hen goed kon omgaan met de bittere noodzaak van het genereren van eigen inkomsten.’ 123 Het museum krijgt ieder jaar € 80.000,- van de gemeente en moet de rest van de € 160.000,- zelf verwerven. Haar voorganger was volgens Bracke te weinig op de vloer. ‘Toch is het zichtbaar aanwezig zijn van de directeur in een museum belangrijk om vrijwilligers goed te kunnen begeleiden, maar ook om ze onder druk te kunnen houden.’ 124 Iedereen probeert volgens Bracke zijn eigen koninkrijkje te vormen en dat is niet de bedoeling. Verder moeten vrijwilligers beloond worden met borrels, recepties en uitjes en is het van belang aandacht aan ze te besteden, bijvoorbeeld als ze ziek zijn. Ook moet je volgens haar consequent en zakelijk kunnen zijn. ‘Zo heb ik in het verleden wel eens een vrijwilliger

119

Aldus Odding, 2009. Aldus Odding, 2009. 121 Het belangrijkste doel van de website www.LinkedIn.com is geregistreerde leden te laten profiteren van elkaars (zakelijke) netwerk. Dit gebeurt door op het internet contacten te leggen met mensen die je vertrouwt. Twitter is een internetdienst waarbij gebruikers korte berichtjes publiceren, waarmee zij anderen laten weten waar zij mee bezig zijn op een bepaald moment. 122 Aldus Odding, 2009. 123 Aldus Patricia Bracke in een interview op 3 juni 2009. 124 Aldus Bracke, 2009. 46 120

bij me geroepen om haar te vertellen dat het niet langer ging en gevraagd om het museum te verlaten.’ 125 De missie van het museum is de Bergense School uitdragen. Deze missie is uitgegroeid tot het uitdragen van vele verschillende kunststromingen. Ook al liegt de entree van het museum er niet om en betalen volwassenen € 7,- om het museum te bezoeken, ieder jaar telt het museum toch ongeveer 25.000 bezoekers. De hoge entreeprijzen zijn geen barrière. Ook de NMV beaamt in haar nieuwsbrief van 5 augustus 2009 deze stelling. ‘Uit recent CBS onderzoek blijkt dat de entreeprijzen voor musea de afgelopen jaren flink in prijs zijn gestegen. De NMV herkent deze stijging, maar signaleert ook een flinke toename van de museumbezoeken.’ 126 In Museum Kranenburgh worden ook de bezoekers die bijvoorbeeld alleen voor een pianoconcert komen meegeteld. In principe is iedereen die het museum betreedt volgens Bracke een bezoeker. Ook ik wordt door haar gevraagd – de enige keer in de interviewronde – om mijn ICOM kaart te laten zien bij de kassa. De rondleidingen in het museum kosten tussen 11.00 en 17.00 uur € 50,-. Buiten openingstijden betalen bezoekers € 75,-. Dit zijn hoge prijzen in vergelijking met wat de andere musea vragen voor een dergelijke service.127 Voor het gebruik van het huis voor ontvangsten vraagt het museum € 350,- per vier uur. Twee jaar geleden stond het museum ‘voor de zoveelste keer’ op instorten.128 De gemeente Bergen vroeg Bracke destijds de directeursfunctie op zich te willen nemen, aangezien ze al zo lang meedraaide als vrijwilliger en ‘de klappen van de zweep wel kende’. 129 Het eerste wat Bracke aanpakte was de openingstijd van het museum. In plaats van vanaf 13.00 uur open te gaan, opent het museum haar deuren tegenwoordig om 11.00 uur (zie afbeelding 16). ‘Veel bezoekers van het museum zijn een dagje uit in Bergen en willen rond 13.00 uur het museum hebben bezocht om vervolgens te kunnen lunchen in het centrum van Bergen en te winkelen.’130 Bracke speelt hiermee in op de behoeften van haar bezoekers en geeft daarmee gehoor aan de opmerking van Van der Ploeg die het afstemmen van openingstijden op de publieke behoefte letterlijk als voorbeeld noemde van cultureel ondernemerschap.131 Ook Bracke werkt samen met andere musea, bijvoorbeeld met Museum Boijmans Van Beuningen in Rotterdam. Tijdens de tentoonstelling over Charley Toorop had Museum Kranenburgh tekeningen van Toorop in huis, hetgeen een groot succes bleek te zijn. Naast het communiceren met buitenstaanders, zoals de gemeente Bergen en andere musea is ze van mening dat netwerken een belangrijk onderdeel is van haar takenpakket. Het vergemakkelijkt 125

Aldus Bracke, 2009. Zie: 10 augustus 2009. 127 Zie de websites van de musea die in de respondentenlijst in bijlage 1 vermeld staan. 128 Aldus Bracke, 2009. 129 Aldus Bracke, 2009. 130 Aldus Bracke, 2009. 131 Zie p. 19 van deze scriptie. 126

47

volgens haar het binnenhalen van sponsoring. 132 Bovendien zijn de vele contacten die ze heeft opgedaan gedurende de veertien jaar waarin ze als vrijwilliger voor het museum werkte, het resultaat van het feit dat ze makkelijk contact legt met bruikleengevers. 133

Afb. 16 Informatiekast bij de ingang van Museum Kranenburgh (let op de openingstijd).

Bracke heeft haar financiële succes gevonden in de verkoop van eigen publicaties die door enkele vrijwilligers van het museum geschreven worden. In de museumwinkel is dan ook een groot deel van de museumwinkel ingericht met eigen uitgaven (zie afbeelding 17). Bij alle tentoonstellingen van de laatste jaren is in ieder geval een, of zijn meerdere catalogi verschenen ‘die verkopen als een malle’.134 Andere extra inkomsten vloeien voort uit het letterlijk laten zien waar het museum financiële middelen voor nodig heeft. Niet lang geleden moest er bijvoorbeeld een schilderij worden gerestaureerd. ‘Toen hebben we bedacht om het schilderij beneden op een ezel neer te zetten met een briefje erbij waarop te lezen stond: ‘Wie helpt mij van mijn craquelé af?’ Daar gaven mensen grif geld voor.’135 Daarnaast organiseert Bracke iedere zaterdag een activiteit om museumbezoek te genereren en herhalingsbezoek te stimuleren.

132

Aldus Bracke, 2009. Aldus Bracke op 3 juni 2009. 134 Aldus Bracke, 2009. 135 Aldus Bracke, 2009. 48 133

Afb. 17 Boekverkoop Museum Kranenburgh.

2.2.9

Historische Tuin Aalsmeer

Een museum van een geheel ander allooi is de Historische Tuin Aalsmeer, alwaar in het verleden geteelde gewassen, opstanden en oude teeltwijzen in stand worden gehouden.136 Zo worden bijvoorbeeld alle planten in de Historische Tuin in potten van aardewerk geteeld en maken de vrijwilligers tijdens de verschillende werkzaamheden in de tuin nog steeds gebruik van pramen. 137 Verder worden er voorwerpen en materialen bewaard die vanuit een tuinbouwhistorisch oogpunt van belang zijn. 138 Broere, voorzitter van de Stichting Historische Tuin Aalsmeer, is zonder meer een ondernemer in planten. Dit is dan ook waar hij voor is opgeleid en hetgeen hij heeft uitgedragen gedurende zijn carrière als onderwijzer in de agrarische sector. De planten worden dan ook goed verzorgd. Echter, de presentatie van de objecten in de tentoonstellingskas, zoals gereedschappen en andere werktuigen (zie afbeelding 18) laat te wensen over. Dat is jammer, aangezien de Historische Tuin Aalsmeer een interessant verhaal te vertellen heeft en net als ’t Huys Dever een unieke collectie huisvest. Samenwerking met de bloemenveilingen in de omgeving zou de kans op extra inkomsten en naamsbekendheid kunnen vergroten, zodat eventuele extra bezuinigingen in de toekomst opgevangen kunnen worden. Door het organiseren van tentoonstellingen in samenwerking met bibliotheken en 136

Staande bomen werden in het verleden ook wel opstanden genoemd. Een praam is een vaartuig waarmee in het verleden door tuinders planten en grond werd getransporteerd. 138 Aldus Jan Broere in een interview op 19 mei 2009. 137

49

musea die aan bloemen en planten gerelateerde collecties bezitten kan een nieuw publiek worden aangeboord. Daarnaast zijn er vele tuinclubs in Nederland, veelal bestaande uit gepensioneerde dames die veelal over de grenzen van ons land invulling geven aan hun tuinreizen. Ook zij zullen ongetwijfeld geïnteresseerd zijn om niet alleen de collectie te bekijken, maar tevens naar huis te gaan met de achterbakken van hun auto’s vol met bloemen en planten.

Afb. 18 Museale presentatie in de Historische Tuin Aalsmeer.

Om de organisatie van de Historische Tuin Aalsmeer in stand te houden moet de stichting het voornamelijk hebben van de inzet van ruim zeventig vrijwilligers en twee vaste personeelsleden die in loondienst zijn van de gemeente Aalsmeer – een tuinchef en -medewerker. Zij houden zich het merendeel van hun tijd bezig met het onderhoud van de bomen en planten voor de plantenverkoop, hetgeen de belangrijkste inkomstenbron van het museum is. Echter, valt de verkoop volgens Kees van Dam, tuinchef van de Historische Tuin, de laatste tijd tegen. ‘De tuinen van tegenwoordig zijn te klein voor de kolossale historische planten. Ook blijven bezoekers van de geraniumdagen en rozenweekenden weg, omdat Het Parool de laatste twee jaar geen ruimte meer heeft om een melding te maken van onze tuin.’139 Voor incidentele projecten worden sponsoren aangetrokken, zoals voor de overkapping van een open ruimte tussen twee schuren op het terrein ter waarde van € 60.000,-. Naast de financiële middelen van ABN Amro, ING en de Rabobank heeft het Schipholfonds een deel van de overkapping 139

50

Aldus Kees van Dam die ik sprak bij het verlaten van de tuin op 19 mei 2009.

gesponsord. 140 Ander inkomsten verwerft Broere bijvoorbeeld door de tuin ieder jaar op de geraniummarkt in Aalsmeer te vertegenwoordigen met een verkoopkraam. Ook kunnen mensen hun verjaardag in de tuin vieren, kan er gevaren worden over de Westeinderplassen, getrouwd worden of kunnen er bedrijfspresentaties worden gegeven in de imitatie veilingzaal die speciaal gebouwd is om grote groepen mensen te kunnen ontvangen. Bovendien heeft hij niet zo lang geleden de entreeprijs verhoogd, omdat de gemeente Aalsmeer dit jaar minder subsidie verstrekt dan de jaren daarvoor. Aanvragen voor projectsubsidies, zoals die van het Schipholfonds schrijft Broere niet zelf. Hij heeft daarvoor, zoals hij dat zegt: ‘een oud pr professional’.141 Volgens Broere is het belangrijk om mensen met kwaliteiten waar je zelf niet over beschikt aan een organisatie, zoals de Historische Tuin Aalsmeer proberen te binden.

2.2.10 Louis Couperus Museum Een museumbeheerder die wel de pr zelf verzorgt is Van den Akker van het Louis Couperus Museum. Dit neemt echter wel al zijn tijd in beslag. De 21 vrijwilligers in het museum ontvangen de circa 2.000 bezoekers die jaarlijks naar het museum komen en geven rondleidingen langs de enkele objecten in het museum die Couperus in zijn bezit had, zoals een bureau en roze kostuum van zijde. De ruimte is ingericht alsof de tijd heeft stilgestaan en Couperus ieder moment de kamer binnen zou kunnen lopen. Het museum is ontstaan naar aanleiding van de nalatenschap van verzamelaar en voordrachtkunstenaar Albert Vogel. Zijn dochter Caroline Westenholz stelde de benedenverdieping van het huis van haar vader en zijn uiteenlopende collectie van allerlei objecten die wat met Louis Couperus te maken hebben, na zijn dood open voor het publiek. De meeste objecten uit de collectie zijn echter ondergebracht in het Letterkundig Museum in Den Haag, omdat het museum over onvoldoende mogelijkheden beschikt om de hele collectie, volgens de klimatologische eisen die de NMV aan een museale ruimte stelt te bewaren. Het bestuur van de Louis Couperus Stichting bestaat uit een commissaris sponsoring, een penningmeester die de financiën van het museum in de gaten houdt en sponsoren en projectsubsidies zoekt. ‘Subsidie krijgt het museum niet, omdat er niets specifieks voor allochtonen wordt gedaan. Het is een zeer moeilijke opgave om Couperus te verbinden aan allochtonen. Den Haag vindt het te elitair.’ 142 De missie van het museum is het onder de aandacht brengen van de werken van Louis Couperus. Om dit te bewerkstelligen heeft het museum ongeveer € 10.000,- per jaar te besteden, ‘bestaande uit entreegelden en donaties van de amices van het museum die € 15,- contributie per jaar

140

Het Schipholfonds is een in 1994 opgericht initiatief van Amsterdam Airport Schiphol. Dit fonds heeft als doel de omgeving niet alleen te laten delen in de lasten maar ook in de lusten van het vliegveld. Daartoe ontvangt het fonds jaarlijks een schenking van de luchthaven. Zie voor meer informatie: . 141 Aldus Broere, 2009. 142 Aldus Leo van den Akker in een interview op 28 mei 2009. 51

betalen. Veel amices doneren echter meer dan dat.’ 143 Verder is er net als in alle andere bezocht musea een museumwinkel ‘die de laatste tijd goed draait.’144 Er worden kaarten, boeken en dvd’s over de werken van Couperus verkocht (zie afbeelding 19).

Afb. 19 De museumwinkel van het Louis Couperus Museum.

2.2.11 Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap Kreuger van Het Nederlands Vestingmuseum is cultureel ondernemend, door volgens eigen zeggen het zogenaamde ‘mini-max principe’ toe te passen. 145 Dit principe bestaat eruit om met minimale inspanning een maximaal resultaat te bereiken. Hij doet dit bijvoorbeeld door samenwerking te zoeken met kunstenaars. Kreuger besteedt daar twee keer een gesprek aan, de kunstenaars bouwen de tentoonstelling en hij heeft telkens weer iets anders te laten zien. Hij beseft dat een goed uitgedachte tentoonstelling wetenschappelijk en cultureel gezien belangrijk is, maar wat betreft het Vestingmuseum vind hij het zonde van zijn tijd. Hij wil het publiek gewoon kennis laten maken met de vestingbouw en verdedigingswerken in Naarden. Dit klinkt

143

Waar andere museum het over de ‘vrienden van’ hebben noemt Van den Akker de vrienden van het museum amices. 144 Aldus Van den Akker, 2009. 145 Aldus Kreuger, 2009. 52

volgens hem ‘niet erg ambitieus, maar is wel realistisch.’ 146 Ook in het investeren in kleine projecten door sponsoring aan te vragen gelooft hij niet. Volgens Kreuger heeft het museum daar op lange termijn niets aan. Deze tijd investeert hij liever aan het uitzetten van een toekomstvisie. Kreuger vindt het een cliché, ‘maar zonder cultureel ondernemerschap kan een culturele instelling niet voortbestaan.’ 147 Cultureel ondernemers passen volgens Kreuger vanzelfsprekend hun programma’s aan op de (commerciële) mogelijkheden. Het is volgens hem dan ook logisch dat er een boot om de vesting vaart met bezoekers die de vesting vanaf het water willen bekijken. Desalniettemin, heeft hij de berendokter die hem een aantal jaren geleden vroeg hem in huis te nemen afgewezen. Mogelijkheden om extra inkomsten te verwerven moeten volgens hem wel ten goede komen aan de collectie. Wat betreft de matchingsregeling geeft Kreuger aan, dat de vrijwilligers in Naarden ‘een enorme spreiding hebben in de kleine gemeenschap Naarden. De vrijwilligers gaan naar hun sportclubjes, toneelverenigingen en familie en betrekken indirect of direct veel mensen bij het museum.’ 148 Het bereik is volgens Kreuger dan ook uitzonderlijk groot, ‘een element waar in het licht van de matchingsregeling veel te snel aan voorbij wordt gegaan’. 149 Nauta van Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard is van mening dat cultureel ondernemerschap inventiviteit en creativiteit betekent in het denken over hoe je met andere mensen samenwerkt en hoe je dat zo effectief mogelijk doet. Zij haalt daarbij econoom Klamer aan die in het verleden zaken beschreef die volgens haar uit een veel te theoretische hoek werden overdacht, hetgeen haar stoorde. De idee dat een museum goed is voor het vestigingsklimaat van een gemeente en dat je daarmee aantrekkelijk bent voor bedrijven en mensen die gaan investeren in andere zaken erkent ze. ‘Een museum geeft extra allure aan een streek en indirect aan het bedrijfsklimaat.’150 Bedrijven zijn zich daar volgens haar bewust van. Nauta geeft als voorbeeld de Rabobank in de Krimpenerwaard die volgens haar niets anders doet dan vragen of ze nog iets voor het museum kunnen doen. Met andere woorden zijn het ook de bedrijven die cultureel ondernemen. Deze wisselwerking, of wel samenwerking is volgens haar waar het om draait bij cultureel ondernemerschap. Het debat over cultureel ondernemerschap heeft zij jarenlang gevolgd, maar vindt het niet de moeite waard om daar nog meer aandacht aan te besteden. Volgens haar ‘ligt de politiek met haar maatschappelijke verhaal te ver verwijderd van waar het in de realiteit over gaat. De politiek kan prachtig mooie plannen hebben, maar de balans van wat haalbaar is qua personeel en financiële ruimte is vaak ver te zoeken.’ 151

146

Aldus Kreuger, 2009. Aldus Kreuger, 2009. 148 Aldus Kreuger, 2009. 149 Aldus Kreuger, 2009. 150 Aldus Janine Nauta in een interview op 9 juni 2009. 151 Aldus Nauta, 2009. 147

53

Wat betreft de matchingsregeling begrijpt Nauta dat grote musea, zoals bijvoorbeeld Museum Boijmans Van Beuningen een veel groter bereik hebben wat betreft educatie voor scholen en dat daar vanuit het Rijk financiële middelen tegenover staan. Echter, heeft ze moeite met de geldverspilling aan dure cateraars en recepties waar ze tijdens haar functie als bestuurlid van Stichting Museum Boijmans Van Beuningen mee te maken kreeg. ‘In de ergernis die voortkomt uit het nadenken over dit soort zaken heb ik geen zin meer en laat dit dan ook graag over aan de nieuwelingen in het vakgebied.’ 152 Een van die nieuwelingen is Van den Berg van Huygensmuseum Hofwijck. Van den Berg vraagt zich af of de matchingsregeling het resultaat oplevert dat Plasterk nastreeft. Het stimuleren van cultureel ondernemerschap ondersteunt ze, zolang het niet ten koste gaat van de kwaliteit van het product. Het kan volgens haar ook niet zo zijn dat wanneer instellingen daadwerkelijk beloond worden ze de extra inkomsten gebruiken om een facilitair manager aan te nemen in plaats van een conservator, omdat ze het organiseren van feesten en partijen willen stimuleren om nog meer eigen inkomsten te verwerven. Ze is bang voor een evenwichtstoornis tussen de economische en culturele waarden van het product. Van den Berg hoopt dat de overheid deze eerste vier jaar als een pilot ziet en in de toekomst de kleinere culturele instellingen op een dergelijke manier zal belonen. Om cultureel te ondernemen moet een museumdirecteur volgens Van den Berg een goed evenwicht kunnen vinden tussen iets exploiteren en iets zakelijk financieel realiseerbaar maken, zonder het cultureel erfgoed te vernietigen. Dus het nastreven van een balans tussen de culturele en economische waarden van een product. ‘Voor Huygensmuseum Hofwijck betekent dit, dat het zo veel mogelijk eigen inkomsten moet verwerven uit culturele activiteiten om de hele begroting gedekt te krijgen.’ 153 Van den Berg is zich er van bewust dat cultureel ondernemen een zakelijke houding vereist waarbij een product verkocht moet worden, zonder af te doen aan de inhoud van het product. ‘Entertainment is goed, maar het moet geen pretpark worden. De kracht van het erfgoed mag dan ook nooit op de achtergrond komen te liggen, ook al is dat soms moeilijk. Het juiste evenwicht vinden blijft een uitdaging.’ 154 Volgens Van den Berg zouden al haar financiële zorgen verdwijnen wanneer er een restaurant in het museum gesitueerd zou worden, maar dan gooi je volgens haar weg wat de feitelijke waarde is van een buitenplaats, zoals Hofwijck. ‘Buiten het mooie plaatje en huisje om, was de buitenplaats eigendom van Constantijn Huygens, zit zijn gedachtegoed er achter en is het een voorbeeld van het Hollands classicisme waar niet zo veel meer van over is in Nederland. 155 Het nastreven van het evenwicht tussen de economische en culturele waarden van de buitenplaats is opgenomen in het beleidsplan van het museum. Ook staat hierin vermeld dat het bestuur van het museum meer bezoekers dan de huidige 7.000 bezoekers per jaar wil genereren, zodat in de toekomst de feesten en partijen kunnen minderen. 152

Aldus Nauta, 2009. Aldus Van den Berg, 2009. 154 Aldus Van den Berg, 2009. 155 Aldus Van den Berg, 2009. 54 153

De ‘fijne kneepjes, handigheidjes en zakelijke ervaring’ die nodig zijn om cultureel te ondernemen mist Van den Berg volgens eigen zeggen nog. Ze handelt nu nog vooral vanuit haar ‘boerenverstand’. 156 De zaalverhuur en partijen in Museum Geelvinck Hinlopen Huis zullen waarschijnlijk niet minderen, aangezien Verwey ervan overtuigd is dat er op korte termijn geen handreiking meer komt vanuit de overheid. Cultureel ondernemerschap staat voor haar dan ook gelijk aan het stopzetten van subsidiëring. ‘Musea worden gedwongen om hun eigen inkomsten te genereren.’ 157 Verwey begrijpt dat musea geforceerd worden om inventief te zijn en is van mening dat het uitreiken van veel subsidie lui maakt. Echter, het geheel stopzetten van subsidie en het feit dat musea, zoals Museum Geelvinck Hinlopen Huis niet meedelen in de subsidie die volgt uit de matchingsregeling, die erop gericht is om geslaagde initiatieven te belonen vindt ze ‘uitermate teleurstellend’.158 De inspanning die heeft geleid tot de enorme toename van de bezoekers van het museum zou volgens Verwey niet onopgemerkt mogen blijven. Daarnaast geeft zij aan dat de maatschappelijke functie die het museum vervult belangrijk is voor de samenleving. ‘De ruim vijftig vrijwilligers die voor een deel in de Amsterdamse kaartenbakken zitten en als onbemiddelbaar en moeilijk worden beschouwd komen bijvoorbeeld bij ons terecht en zijn hier heel gelukkig. Daar mag best wat tegenover staan.’ 159 Van Veen van ’t Huys Dever heeft niets met vrijwilligers te maken en onderneemt weinig tot geen commerciële activiteiten. Ook in het aangaan van relaties met partners binnen en buiten de culturele sector heeft hij zijn vertrouwen verloren. Toch vindt Van Veen zichzelf wel een cultureel ondernemer. Van Veen is de klassieke conservator die vanuit zijn kennis over zijn vakgebied op deze plek terecht is gekomen. Het zijn precies dit soort langzittende specialisten die momenteel in het museale werkveld door de meer zakelijke directeuren worden vervangen. Volgens Gollin en Pontzen bijvoorbeeld worden de laatste jaren ‘voor directeursfunctie conservatoren die zich al jaren warmlopen gepasseerd door relatieve buitenstaanders. Kunsthistorici die ook ervaring hebben als fotomodel of theatertechnicus.’160 In het artikel ‘Iedereen directeur’ in De Volkskrant van 2 oktober 2008 zetten Gollin en Pontzen een aantal van deze verschuivingen uiteen en geven achtergrondinformatie over directeuren, zoals bijvoorbeeld Schilp, zakelijk directeur van het nieuw te bouwen Nationaal Historische Museum (NHM) in Arnhem. Schilp was jarenlang consultant in het buitenland voor de theater- en filmwereld, zette in Barcelona enkele restaurants en kunstruimtes op, was model voor spijkerbroekenmerk Levi’s en directeur van het Diaglev Festival in Groningen. Verder werkte hij voor het Muziektheater en de Gasunie in Amsterdam en werd na zelf gesolliciteerd 156

Aldus Van den Berg, 2009. Aldus Verwey, 2009. 158 Aldus Verwey, 2009. 159 Aldus Verwey, 2009. 160 Pontzen, 2008: p. 6. 157

55

te hebben directeur van het Zuiderzeemuseum in Enkhuizen. Hier wist hij in een paar jaar tijd, volgens eigen zeggen het bezoekersaantal van 185.000 bezoekers per jaar te verhogen naar 265.000 bezoekers per jaar. 161 Net als Schilp is ook Wim Weijland een museumdirecteur die via de meer commerciëlere markt als eerste niet-archeoloog in 2006 directeur werd van het Rijksmuseum voor Oudheden in Leiden. Via Galerie Mia Joosten in Amsterdam werd hij aangenomen als tv-producent bij IDTV. Vervolgde zijn carrière als directeur van Toonder Studio’s om daarna de functie van Hoofd Kunst, Cultuur en Amusement bij de AVRO te vervullen. Ook kunsthistorica Emilie Gordenker begon haar loopbaan niet in de museale sector, maar werkte, voordat zij werd aangenomen als conservator in de National Gallery of Scotland in Edinburgh als inkoper bij warenhuis Bloomingdales in New York. Wim Pijpes, directeur van het Rijksmuseum in Amsterdam begon als lichtontwerper en theatertechnicus. 162 Voormalig directeur van Gemeentemuseum Den Haag, Wim Krimpen zegt in hetzelfde artikel dat ‘doorgewinterde kunsthistorici doorgaans niet geschoold zijn in het aantrekken van publiek’. 163 Echter, zonder cultureel ondernemerschap is volgens Odding van het Nationaal Glasmuseum het voortbestaan van musea niet mogelijk. In zijn carrière heeft hij altijd een brug proberen te slaan tussen ‘hardcore ondernemers en hardcore kunstenaars’. 164 Als een kunstenaar zich alleen maar wil richten op het maken van eigen werk dan moet hij dat volgens Odding vooral blijven doen, ‘maar dan moet hij niet klagen als er vervolgens niemand naar zijn werk komt kijken’.165 Ook musea kunnen volgens hem alleen maar maatschappelijk betrokken zijn als zij reageren op de markt. Odding probeert een tussenpositie in te nemen. Als culturele instelling moet je volgens hem continu op zoek gaan naar de relevantie van datgene waar je mee bezig bent, maar waar die relevantie op is gebaseerd weet hij niet. Volgens hem heeft kunst geen betekenis, zolang die betekenis niet begrepen wordt. ‘Als de Nachtwacht door niemand meer bekeken wordt dan heeft ook dit schilderij geen betekenis meer.’ Volgens Bracke van Museum Kranenburgh is cultureel ondernemen ‘ondernemen in een culturele organisatie, alsof je een eigen zaak hebt. Als museumdirecteur werk je alleen voornamelijk met vrijwilligers en is er altijd te weinig geld.’ 166 De invoer van de nieuwe matchingsregeling vindt Bracke een kwalijke zaak. Instellingen die vaak veel harder werken dan de culturele instellingen die jaarlijks zijn verzekerd van veel meer subsidie worden nergens voor beloond. De hele gedachtegang is volgens haar ‘typisch voor mensen

161

Pontzen, 2008: p. 6. In het artikel ‘Geflatteerde bezoekerscijfers’ in Museumvisie, juli 2009: p. 6 laat de NMV echter weten dat volgens ex-medewerkers van het Zuiderzeemuseum de bezoekersaantallen sinds 1998 nooit lager dan 200.000 zijn geweest en is het aantal zelfs gedaald na het aantreden van Schilp in april 2006. 162 Pontzen, 2008: p. 6. 163 Pontzen, 2008: p. 7. 164 Aldus Odding, 2009. 165 Aldus Odding, 2009. 166 Aldus Bracke, 2009. 56

die zelf niet in musea werken, maar wel de regels voorschrijven’. 167 Ze kan het wel waarderen dat musea worden gestimuleerd om creatief te zijn. Het kan volgens haar niet alleen maar zo zijn dat museumdirecteuren hun handen ophouden en krijgen wat ze vragen. Kuiper van Molen van Sloten kent het begrip cultureel ondernemerschap niet en vertaalt het als het overbrengen van cultuur. ‘Precies datgene waar hij en de vrijwilligers in Molen van Sloten zich iedere dag mee bezighouden.’ 168 Het staat nergens expliciet in een beleid vermeld. Wel zijn er richtlijnen. Iedereen heeft binnen zijn of haar kwaliteiten de vrijheid om invulling te geven aan wat er speelt op een bepaald moment. Cultuur vindt hij erg belangrijk. Op de vraag of hij zichzelf een cultureel ondernemer vindt antwoordt hij uitdrukkelijk: ‘ja’.169 Broere van de Historische Tuin Aalsmeer kent het begrip cultureel ondernemerschap niet. Desalniettemin, weet hij wel dat het debat over cultureel ondernemerschap al geruime tijd gaande is. Cultureel ondernemen betekent voor Van den Akker van het Louis Couperus Museum altijd ‘water bij de wijn doen’. 170 Voor een nieuwe tentoonstelling over de boekpersonages Eline Vere, Anna Karenina en Madame Bovary bijvoorbeeld wil Van den Akker een pop verkleden als Madame Bovary. 171 Haar kleding kan hij laten maken en er na afloop van de tentoonstelling niets mee doen of hij maakt een afspraak met Theater de Koninklijke Schouwburg in Den Haag en vraagt de kleermakers aldaar een kostuum te maken dat het Louis Couperus Museum voor € 300,- in bruikleen neemt. Van den Akker geeft aan dat wat betreft de matchingsregeling de grote musea al zoveel meer geld te besteden hebben dan de kleine musea en hierdoor waarschijnlijk nog meer geld zullen verwerven. Wanneer instellingen subsidie krijgen kunnen zij met dat geld middelen produceren die het bereik van het museum vergroten, waardoor logischerwijs meer mensen geïnteresseerd om zijn hun naam te verbinden aan het museum. Verder ergert Van den Akker zich soms, net als Nauta van Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard, als hij ziet hoe makkelijk andere musea met geld omgaan.

De respondenten van de musea gericht op het behoud van cultureel erfgoed wat betreft een uniek historisch gebouw gebruiken de uniciteit van de locaties waar zij werken om extra inkomsten te genereren. Zo worden er huwelijksvoltrekkingen, concerten, lezingen, feesten, recepties of vergaderingen georganiseerd, omdat er meestal een historische ambiance heerst die zeer uitzonderlijk is en waar bezoekers graag iets extra’s voor betalen. Ondanks het feit dat de respondenten die cultureel ondernemen voor het behoud van cultureel erfgoed, betreffende een collectie in een gebouw niet

167

Aldus Bracke, 2009. Aldus Kuiper, 2009. 169 Aldus Kuiper, 2009. 170 Aldus Van den Akker, 2009. 171 Deze dames zijn personages uit de gelijknamige romans, respectievelijk geschreven door Louis Couperus in 1889, Leo Tolstoj in 1877 en Gustav Flaubert in 1857. 57 168

beschikken over een uniek historisch gebouw gebruiken zij de ruimten van de musea waar zij werken evenwel voor dezelfde doeleinden. Verder proberen de meeste respondenten door samen te werken met andere musea of organisaties binnen en buiten de culturele sector, zoals VVV’s en lokale media meer bekendheid te genereren, waardoor bezoekersaantallen stijgen alsmede de eigen inkomsten. Ook al beschikken lang niet alle respondenten over dezelfde gewenste mate van doorzettingsvermogen, zakelijkheid en potentie om initiatieven en risico’s te nemen, de aandacht voor cultureel ondernemerschap is zonder meer aanwezig. Desalniettemin, haalt niet iedereen er uit wat er in zit en kan er – ook naar aanleiding van hetgeen de respondenten vertellen over wat cultureel ondernemerschap volgens hen in theorie betekent – geconcludeerd worden dat er kansen onbenut blijven. Wel begrijpen de meeste geïnterviewden dat meer efficiëntie, bijvoorbeeld door het zogenaamde ‘mini-max’ principe van Kreuger toe te passen, noodzakelijk is. Ook moeten commerciële activiteiten, zolang er een evenwicht is tussen de culturele en economische waarden van het product, benut worden. Belangrijke eigenschappen daarbij zijn inventiviteit en creativiteit. Aan inventiviteit en creativiteit bij Odding, Bracke en Kuiper geen gebrek. Zij hebben de musea waar zij werkzaam zijn nieuw leven in weten te blazen door risico’s te nemen. Zo was het voor Kuiper alles of niets toen hij in het verhaal van de molen stapte, voerde Bracke direct na haar aanstelling nieuwe openingstijden door en heeft Odding, er net als Bracke geen moeite mee om mensen die niet goed functioneren buiten de organisatie te zetten. Ook al lijkt hun manier van werken soms te brutaal en zakelijk te zijn voor de in principe noncommerciële instellingen die musea zijn, toch blijkt deze manier van werken effectief te zijn. Odding voorspelde bijvoorbeeld dat hij zonder meer zou gaan samenwerken met de glasfabriek en glasblazerij in Leerdam, ook als zij dat niet zouden willen. De samenwerking is vanaf het begin af aan een succes geweest. Kuiper zegt tegen potentiële sponsoren die roepen dat ze geen geld hebben, dat hij gewoon nog niet op de begroting voorkomt en Bracke heeft er geen moeite mee om de relatief hoge entreeprijzen van Museum Kranenburgh te handhaven. De 25.000 bezoekers lijken het toch wel te betalen. De relaties die Odding onder andere is aangegaan met genoemde partners getuigt van het soort ondernemerschap waar Plasterk op doelt. Ook wist hij na een jaar voor het Glasmuseum te hebben gewerkt een verlies van € 100.000,- per jaar op te heffen en heeft hij door zijn politieke lobby de staat zover gekregen dat deze de collectie aankocht voor het Rijk. Odding toont een zakelijkheid waar veel museumdirecteuren nog van kunnen leren. Hij ziet absoluut wat er speelt in de markt en maakt hier gebruik van om een zo groot mogelijk publiek te interesseren voor zijn product. Het experimenteren met populaire websites om een virtueel netwerk op te bouwen is hier onderdeel van. Cultureel ondernemers, zoals Odding, Bracke en Kuiper hebben een groot netwerk bestaande uit relaties binnen en buiten de culturele sector. Hierdoor is het voor hen eenvoudig om bruiklenen te verkrijgen of om via hun netwerk de juiste mensen te benaderen voor de financiering van hun plannen. 58

Echter, de belangrijkste overeenkomst is dat zij een neus hebben voor initiatieven die veel extra inkomsten genereren. Zo weet Kuiper dat Rembrandt populair is en integreert de schilder daarom in zijn verhaal over de molen in Sloten. Bovendien begrijpt hij dat een onderscheidend vermogen leidt tot het aantrekken van een zo groot mogelijk publiek. Hij onderscheidt zich van andere kleine culturele instellingen. Zo heeft hij de beschikking over een negentalige videopresentatie over het leven van Rembrandt en is de molen iedere dag van de week te bezoeken. VVV’s in de omgeving zijn hiermee bekend en zullen de mensen gemakshalve naar Sloten sturen, omdat toeristen daar altijd terecht kunnen, de presentaties in hun eigen taal kunnen volgen en dichtbij kunnen parkeren. Ook Bracke heeft een gat in de markt gevonden door relatief goedkope tentoonstellingscatalogi uit te brengen die verbazingwekkend goed verkopen.

2.3

Musea met een maatschappelijke missie

Tenslotte zijn er de museumdirecteuren die hun bezoekers bewust willen maken van bepaalde problemen in de maatschappij en hoe die middels meer tolerantie en respect voor de vrijheid van meningsuiting en andermans identiteit verminderd kunnen worden. Bezoekers van de instellingen van waaruit zij opereren worden aan het denken gezet over hun eigen doen en laten en wat dat voor een invloed heeft op de rest van de samenleving. De musea waarbij dit het geval is zijn Stadsmuseum Zoetermeer en het Verzetsmuseum Zuid-Holland in Gouda.

2.3.1

Stadsmuseum Zoetermeer

Jouetta van der Ploeg is al praktisch twintig jaar verantwoordelijk voor de organisatie van Stadsmuseum Zoetermeer, waar ze na het afronden van de opleidingen Kunstgeschiedenis en Museologie aan de Reinwardt Academie als directeur werd aangenomen. De ontstaansgeschiedenis van dit museum begint, zoals dat bij zoveel cultuurhistorische musea het geval is bij het ontstaan van een oudheidskamer met een oudheidskundige collectie, waarmee in dit geval het genootschap Zoetermeer de ruimte vulde. Echter, hadden andere oudheidskamers in de omgeving mooiere collecties met een grotere aantrekkingskracht, waardoor Van der Ploeg zich realiseerde dat wanneer zij zich wilde onderscheiden van andere musea zij een vernieuwend concept moest gaan uitdragen.172 De basis van het nieuwe concept werd de korte tijd die Zoetermeer nodig had om uit te groeien tot een van Nederlands snelst groeiende nieuwe steden met inwoners die voornamelijk van buitenaf komen. Na de statutaire ontkoppeling van het museum met het genootschap Zoetermeer kon Van der Ploeg de nieuwe koers inzetten. Van der Ploeg ‘verkoopt’ Zoetermeer als ‘het grootste architectonische openluchtmuseum van

172

Aldus Jouetta van der Ploeg in een interview op 25 mei 2009. 59

Nederland’. 173 Echter, dit was volgens haar niet genoeg, daarom ging ze verder en bedacht dat ieder exterieur ook een interieur heeft. Om niet te vervallen in design en binnenhuisarchitectuur besloot zij zich te richten op massacultuur, of wel de ‘verblokkerisering’ van de samenleving. 174 De eerste tentoonstelling waarin dit tot uiting kwam was de tentoonstelling ‘Tussen Hemel en Aarde’ van september 2004 tot januari 2005. Voor de tentoonstelling werden vijftig inwoners met verschillende culturele religieuze achtergronden gevraagd om een object in te leveren dat hun persoonlijkheid uitstraalde met een tekst over hun individuele geloofsbeleving. 175 In samenwerking met de Universiteit Utrecht werd er tevens een onderzoek aan gekoppeld, waarin de vraag centraal stond of een nieuwe stad een eigen religie kan hebben. 176 In het verlengde hiervan werd er in samenwerking met de Haagse Courant en de plaatselijke dominee drie maanden lang, iedere woensdagavond een bijeenkomst georganiseerd waarbij gelovigen met elkaar in gesprek gingen over religie, opvoeding en het huwelijk. Ook verbonden zich een aantal restaurants aan het project door multiculturele maaltijden aan te bieden en waren alle godshuizen in de omgeving open. Van der Ploeg realiseerde zich naar aanleiding van dit project dat een museum daadwerkelijk iets kan betekenen voor een gemeenschap toen ze merkte dat het museum een prettige locatie bleek te zijn voor dit soort maatschappelijk geëngageerde gesprekken. Van der Ploeg is daarom steeds meer projecten gaan organiseren in samenwerking met de inwoners van Zoetermeer waarbij zij werkt aan tentoonstellingen, waarin ontwikkelingen, geluiden en gezichten van de stad de aandacht krijgen’.177 Deze ontwikkeling resulteerde in plannen voor een nieuw te bouwen museumcomplex, alwaar alles wordt opgehangen aan drie thema’s. Het eerste thema is mens en de stad, waar met inwoners van de stad wordt gewerkt aan het laten zien van wat er gebeurt in een ‘nieuwe’ stad. Het tweede thema is de geplande stad, waarin duidelijk wordt wat het betekent om te leven in een nieuwe stad, waar het merendeel van de inwoners niet is opgegroeid. ‘De meeste mensen zijn vanzelfsprekend in Zoetermeer komen wonen met een ideaal, maar bestaat dat ideaal nog steeds?’178 Het laatste thema is de creatieve stad waarbij uitwisselingen worden aangegaan met kunstenaars, schrijvers en dichters uit andere nieuwe steden.

2.3.2

Verzetsmuseum Zuid-Holland

Ook Cristan van Emden studeerde Museologie aan de Reinwardt Academie en volgde daarnaast de lerarenopleiding tekenen en geschiedenis. Hij werkte korte tijd bij CNV Jongeren en het voormalig

173

Aldus Van der Ploeg, 2009. Van der Ploeg vergelijkt een groot deel van de samenleving met de detailhandel van de Blokkerwinkels Betaalbare goederen voor de massa. 175 Zie de catalogus die bij de tentoonstelling is uitgegeven: Van der Ploeg, J., M. van Dijk, Zoeter-Meer tussen Hemel en Aarde; ziel en geweten van een moderne groeistad. Zoetermeer: Uitgeverij Meinema, Stadsmuseum Zoetermeer, 2004. 176 Aldus Van der Ploeg, 2009. 177 Aldus Van der Ploeg, 2009. 178 Aldus Van der Ploeg, 2009. 60 174

Vakbondsmuseum in Amsterdam. 179 De gemene deler in zijn werk is altijd het werken met mensen geweest. 180 Ook al heeft Van Emden nooit letterlijk voor de klas gestaan, het overdragen van kennis is waar zijn hart naar uitgaat, hetgeen hij in Verzetsmuseum Zuid-Holland, volgens eigen zeggen ‘goed kwijt kan’. 181 De missie van het museum is mensen, met name jongeren laten beseffen hoe belangrijk mensenrechten zijn en wat er kan gebeuren als deze geschonden worden. Bovendien wil het museum laten zien dat er een directe relatie bestaat tussen allerlei wereldse conflicten en oorlogen, met de nadruk op de Tweede Wereldoorlog. ‘Sinds vier jaar is het museum weer zichtbaar voor het publiek in Gouda.’ 182 Dit komt volgens Van Emden met name door de lezingen die hij de laatste jaren op ad hoc basis organiseert. Het zijn voornamelijk bekende Nederlanders, zoals cabaretier Freek de Jonge, advocaat Bram Moskowicz en politici, zoals Wouter Bos en André Rouvoet die tijdens dergelijke lezingen kosteloos spreken over maatschappelijk relevante onderwerpen. De lezingen vinden plaats in het museumcafé waar ongeveer zeventig bezoekers kunnen zitten en zijn altijd gratis. Dit doet denken aan hetgeen Schampers stelde, namelijk dat geld niet altijd noodzakelijk is om initiatieven uit te werken, kunstenaars en galeriehouders zijn bereid hun werk langdurig uit te lenen of zelfs weg te geven. 183 De pers zorgde ervoor dat mensen zich langzamerhand realiseerden dat er weer wat gebeurde in het museum. De lezingen genereerden bezoekersstromen die na iedere lezing groeiden. Uiteindelijk kwam het museum ‘weer op de netvliezen te staan’.184 Verder

organiseert

Van

Emden

voorleesavonden,

bijvoorbeeld

tijdens

de

Kristalnachtherdenking. Tijdens deze avonden wordt er door prominenten, uit verschillende dagboeken van mensen die in oorlogstijd leefden voorgelezen. Onder anderen door nieuwslezer Maartje Van Weegen en presentator Frits Barend die daarvoor belangeloos naar het museum kwamen. Het grote voordeel van de missie die het museum uitdraagt is dat het gemeengoed is. Iedereen heeft zichzelf wel eens afgevraagd wat te doen, wanneer er iemand in elkaar wordt geslagen. Deze vraag (zie afbeelding 20) en vele andere maatschappelijk geëngageerde vragen die te maken hebben met democratie, tolerantie en vrijheid van meningsuiting worden al spelenderwijs in de presentatie van het Verzetsmuseum Zuid-Holland aan de bezoekers gesteld. Ook in de reizende multimediale

179

CNV Jongeren is een jongerenvakbond op het terrein van werk en inkomen. Zij vertegenwoordigt de belangen van jongeren van 13 tot en met en 29 jaar in het algemeen en van leden in het bijzonder. Zie: < http://www.cnvjongeren.nl/wie-zijn-wij/missie-visie/>. 180 Aldus Cristan van Emden in een interview op 29 mei 2009. 181 Aldus Van Emden, 2009. 182 Aldus Van Emden, 2009. 183 Zie p. 18 van deze scriptie. 184 Aldus Van Emden, 2009. 61

tentoonstelling ‘De Bunker’ over dilemma’s van gewone mensen tijdens de Tweede Wereldoorlog wordt het publiek op een dergelijke manier aan het denken gezet. 185

Afb. 20 Vraag met antwoorden in Verzetsmuseum Zuid-Holland.

2.3.3

Bekendheid met het begrip cultureel ondernemerschap

Volgens Van der Ploeg komt het cultureel ondernemerschap van de meeste museumdirecteuren van kleine musea voort uit een onderbuikgevoel dat aangeeft wanneer een zeker ondernemerschap wordt verlangd. Volgens haar weten de meesten niet precies wat ze doen, maar doen collega’s gewoon wat ze voelen en merken dan dat het werkt. ‘Noem het cultureel ondernemerschap.’186 Verder is Van der Ploeg wat betreft de matchingsregeling van mening dat vernieuwing in de museale sector voornamelijk vanuit kleine musea plaatsvindt. Dit is waarschijnlijk met name een praktische aangelegenheid, omdat kleine musea nou eenmaal veel flexibeler zijn dan grote musea. Kleine musea hebben vaak niet de meest belangrijke collecties in hun bezit, waardoor de druk en de eventuele schade beperkt is, wanneer een initiatief niet geslaagd blijkt te zijn. Kortom, juist uit de kleine musea komt volgens Van der Ploeg veel creativiteit en vernieuwing wat belangrijk is op nationaal niveau. 185

In drie jaar tijd bezoekt ‘De Bunker’ zeven steden in Nederland: Arnhem, Rotterdam, Breda, Amsterdam, Groningen, Maastricht en Middelburg. Van 14 mei tot 25 juni 2008 stond ‘De Bunker’ aan de Binnenrotte in Rotterdam. Zie voor meer informatie: www.anno.nl of www.tweedewereldoorlog.nl. 186 Aldus Van der Ploeg, 2009. 62

Ook Meijer is van mening dat kleine musea vaak veel innovatiever zijn dan wat over het algemeen wordt aangenomen. Dit komt volgens hem door de onzichtbaarheid van kleine musea. Door een gebrek aan performance indicatoren worden geboekte resultaten niet opgemerkt. 187 Als de groei van de bezoekersaantallen van kleine musea in verhouding zou worden gezien met de groei van bezoekersaantallen van sommige grotere musea zou volgens Meijer gemeten kunnen worden hoe cultureel ondernemend kleine musea eigenlijk zijn ten opzichte van grote musea. Het belang van een instelling, zoals Stadsmuseum Zoetermeer heeft Van der Ploeg zonder meer aangetoond. De wens van Plasterk om het maatschappelijk draagvlak middels cultureel ondernemerschap te vergroten is in Zoetermeer in vervulling gegaan reeds voordat Plasterk het als pijler formuleerde in zijn beleidsplan Kunst van Leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Echter, wat de matchingsregeling aangaat blijven dit soort successen buiten beschouwing. Volgens Van Emden is iedere museumdirecteur zonder meer een cultureel ondernemer. Verder vindt hij dat cultureel ondernemen positieve en negatieve kanten heeft. Positief is het volgens hem dat culturele instellingen worden geacht pro actief te zijn naar mensen toe. ‘Ze kunnen niet meer gaan zitten wachten en hopen dat er bezoekers op hun instelling afkomen.’ 188 Daarom moeten museumdirecteuren zichzelf, volgens Van Emden altijd de vraag stellen: ‘wat willen mijn bezoekers?’ 189 Wat hij vervelend vindt aan cultureel ondernemerschap is dat ‘de politiek het misbruikt om qua financiën zelf een stapje terug te kunnen nemen.’ 190 Waar Van Emden zich tevens aan ergert is aan de hoeveelheid tijd die hij besteedt aan het binnenhalen van geld. Allemaal tijd die hij had kunnen besteden aan de inhoudelijk ontwikkeling van de organisatie waar hij voor werkt, terwijl volgens hem het geld er toch altijd wel komt. ‘Of het nu linksom is of rechtsom, via verschillende schijven komt het altijd via de overheid alleen zitten er steeds meer organisaties tussen.’ 191 Wat betreft de matchingsregeling vindt Van Emden de aandacht voor grote musea niet in verhouding staan tot de aandacht voor kleine musea. Hij haalt daarbij de tendens, inzake de museumregistratie van de NMV aan. ‘De NMV houdt er nu een politiek op na die de kleintjes in principe uitsluit. Straks hoor je er als je geen geregistreerd museum bent niet meer bij. Toch is de hoge contributie voor veel museumdirecteuren een reden om de musea waar zij werken niet (meer) te laten registreren.’ 192 Van Emden vindt dit betreurenswaardig, aangezien hij net als Van der Ploeg van mening is dat de innovatieve kracht van musea vaker bij kleine musea ligt dan bij grote musea. Hier wordt volgens hem veel te makkelijk aan voorbijgegaan. Net als aan de maatschappelijke rol die 187

Aldus Max Meijer in een oriënterend gesprek op 22 mei 2009. Performance indicatoren zijn indicatoren die informatie verstrekken over behaalde prestaties, zoals bijvoorbeeld de groei van bezoekaantallen of de extra inkomsten die door het uitbereiden van het assortiment van een museumwinkel worden verworven. 188 Aldus Van Emden, 2009. 189 Aldus Van Emden, 2009. 190 Aldus Van Emden, 2009. 191 Aldus Van Emden, 2009. 192 Aldus Van Emden, 2009. 63

kleine musea spelen ten aanzien van het vrijwilligersbeleid in Nederland. ‘Of de vrijwilliger is gepensioneerd en zoekt een bezigheid, of de vrijwilliger heeft een achtergrond in de geestelijke sfeer.’ 193 Verwey van Museum Geelvinck Hinlopen Huis noemt deze tweede groep vrijwilligers ‘de mensen die in de kaartenbakken zitten en als onbemiddelbaar en moeilijk worden beschouwd’.194 Terwijl in de meeste kleine musea er bijna altijd een plek is voor deze mensen, waar ze worden begeleid en zich wederom deel voelen van de samenleving. Toch is daar maar weinig aandacht voor, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de aandacht die het Van Abbe Museum kreeg toen het in 2006 de Stimuleringsprijs Culturele Diversiteit won en via de Mondriaan Stichting van de overheid € 500.000,kreeg toegewezen. Met dit bedrag kan het Verzetsmuseum Zuid-Holland drie jaar voortbestaan. ‘De elitaire lezingen’ die het Van Abbe Museum voor dit bedrag organiseerde gedurende het project Be(com)ing Dutch vindt Van Emden dan ook ‘absoluut flauwekul’. 195 Het is opmerkelijk dat Van Emden praat en redeneert vanuit een groot cultureel ondernemend besef, maar op de vraag of hij zich over een paar jaar zal kunnen meten met museumdirecteuren van de grotere musea in Nederland, antwoordt hij negatief. Volgens hem zijn de museumdirecteuren van de grotere instellingen nog makkelijkere praters, nog meer op de media gericht en maken zij onderdeel uit van enorme netwerken. Volgens Van Emden beschikt hij niet over die souplesse om door te breken tot de top van musea in Nederland.

Het cultureel ondernemerschap van deze directeuren komt bijvoorbeeld tot uiting in het vermogen om risico’s te durven nemen. Door te breken met de verzameltraditie die heerste in Stadsmuseum Zoetermeer en zich te richten op massacultuur en identiteit nam Van der Ploeg het risico dat Stadsmuseum Zoetermeer niet langer als volwaardig museum zou worden beschouwd door de NMV en inwoners en gemeenteraad van Zoetermeer. Ook werkt zij intensief samen met locale partners in de omgeving. Daarnaast heeft zij met haar nieuwe concept een breed publiek weten te bereiken en heeft haar concept daadwerkelijk tot nadenken aangezet. Het belangrijkste bewijs hiervoor is dat na de projectperiode de discussieavonden ergens anders dan in het museum werden voortgezet. Het cultureel ondernemerschap van Van Emden is zichtbaar geworden in de lezingen die hij ad hoc begon te organiseren. Dit initiatief bleek succesvol. Van een enkele bezoeker tijdens de eerste lezingen, steeg het aantal de laatste jaren explosief en weet de bevolking van Gouda en omgeving het Verzetmuseum Zuid Holland weer te vinden. Door te zoeken naar connecties tussen de boodschap van het museum en wat er gebeurt in de wereld is het Van Emden zonder meer gelukt het museum op het netvlies te krijgen. Zowel Van der Ploeg als Van Emden ondernemen vanuit een richtinggevende missie. Daarnaast streven zij een balans na tussen de culturele en economische waarden van hun product. Ook 193

Aldus Van Emden, 2009. Zie pagina 59. 195 Aldus Van Emden, 2009. 64 194

wat betreft hun kennis over cultureel ondernemerschap kan worden opgemaakt dat zij weten wat ze moeten doen om extra inkomsten te verwerven. Cultureel ondernemerschap vergt een pro actieve houding naar het publiek toe. Bezoekers komen niet meer alleen maar omdat er een deur openstaat. Innovatie is gewenst waarbij de media als belangrijke partner kan worden gezien.

65

Conclusie_____________________________________________________________________ Volgens Plasterk heeft de culturele sector al geruime tijd aandacht voor cultureel ondernemerschap en zijn de resultaten daarvan reeds in vele organisaties merkbaar. Echter, zal er nog meer cultureel ondernemerschap worden gestimuleerd om het maatschappelijk draagvlak voor kunst en cultuur te vergroten, zodat culturele instellingen in de toekomst meer eigen inkomsten verwerven en minder afhankelijk zijn van overheidssubsidie. Om cultureel ondernemerschap aan te moedigen is vanaf 1 januari 2009 de matchingsregeling van start gegaan, die instellingen in de culturele basisinfrastructuur voorziet in een verdubbeling van de extra eigen inkomsten. Kleine culturele instellingen zijn uitgesloten van dit beloningssysteem. Wordt er binnen deze instellingen dan niet cultureel ondernomen? Deze vraag was de aanleiding voor een

onderzoek

waarbij

de

volgende

vraagstelling

centraal

staat.

In

hoeverre

hebben

museumdirecteuren van kleine geregistreerde musea in Nederland reeds aandacht voor cultureel ondernemerschap?

Wat is cultureel ondernemerschap? Na bestudering van verschillende beleidsbrieven en -nota’s, vakliteratuur en artikelen die zijn verschenen over cultureel ondernemerschap blijkt geen van de gelezen stukken antwoord te geven op de vraag: wat is cultureel ondernemerschap? Desalniettemin, is een combinatie van de definitie van Hagoort, hoogleraar aan de Faculteit der Kunsten van de Universiteit Utrecht op het vakgebied Kunst en Economie en die van Rienstra, directeur van de VandenEnde Foundation, als werkdefinitie aangenomen. Cultureel ondernemerschap is het produceren van kunst – in al zijn verschijningsvormen – vanuit een richtinggevende culturele missie waarbij producenten met alle middelen een zo groot mogelijk betalend publiek voor hun kunstuitingen proberen te interesseren en een balans nastreven in het handelen tussen de culturele en economische waarden van die kunst. Naast doelstellingen en definities wordt gedurende het literatuuronderzoek naar het begrip cultureel ondernemerschap duidelijk dat meer alertheid op de markt het belangrijkste middel is om cultureel ondernemend te kunnen zijn. Eigenschappen die daarbij worden geprezen zijn het vermogen om initiatieven en risico’s te durven nemen en actief relaties aan kunnen gaan met partners binnen en buiten de culturele sector, de vrijetijdsindustrie en met een zo breed mogelijk publiek. Verder beschikken reeds succesvol gebleken cultureel ondernemers over doorzettingsvermogen en weten ze marktgericht en commercieel te denken waarbij een balans wordt nagestreefd tussen de culturele en economische waarden van hun product. Deze kenmerken vormen het theoretisch kader waaraan de aandacht voor cultureel ondernemerschap van museumdirecteuren van vijftien kleine geregistreerde musea in of in de buurt van Noord- en Zuid-Holland middels interviews is getoetst. 66

Aandacht voor cultureel ondernemerschap Na een analyse van de interviews kunnen een aantal veelvoorkomende kenmerken van cultureel ondernemerschap worden onderscheiden. Zo werken de meeste geïnterviewde museumdirecteuren volgens een richtinggevende culturele missie en probeert iedereen – in meer of mindere mate – een zo groot mogelijk publiek aan te trekken. Om dit te bewerkstelligen worden er met name voor kleinschalige projecten regelmatig projectsubsidies aangevraagd bij fondsen, particulieren en commerciële bedrijven om de aantrekkelijkheid van de musea te vergroten. Bovendien beschikt iedere directeur over een museumwinkel en een vriendenclub die extra inkomsten opleveren, kunnen er in de musea ruimten worden afgehuurd voor feestelijke of zakelijke gelegenheden en kan er in de meeste musea worden getrouwd. Daarnaast wordt er door circa de helft van de geïnterviewde museumdirecteuren gewerkt aan het realiseren van een aantrekkelijker museuminrichting of museumgebouw. Hieruit zou kunnen worden opgemaakt dat de druk die respondenten voelen om hun musea aantrekkelijker te maken voor een breder publiek, groot is. Verder kunnen er bepaalde kenmerken van cultureel ondernemerschap worden onderscheiden die niet voor alle museumdirecteuren hetzelfde zijn. Deze kenmerken lijken deels inherent te zijn aan het soort museum waar ze voorkomen en deels aan de persoonlijke interesses van de museumdirecteur die er werkzaam is. Aan de hand van datgene waar de musea hun bestaansrecht aan ontlenen is een verdeling gemaakt naar cultureel ondernemen gericht op educatie, cultureel ondernemen voor het behoud van cultureel erfgoed en cultureel ondernemen met een maatschappelijke missie.

Museumdirecteuren die cultureel ondernemen gericht op educatie zien leerlingen van het basis- en voortgezet onderwijs als hun belangrijkste doelgroep. De meeste tentoonstellingen in Geologisch Museum Hofland, het Pieter Vermeulen Museum en Museum De Ronde Venen worden dan ook ontwikkeld en vormgegeven aan de hand van thema’s betreffende onderwerpen uit de vakken aardrijkskunde, biologie, scheikunde en natuurwetenschappen. Wat doorzettingsvermogen betreft laten deze respondenten zien zich in te kunnen blijven zetten voor de musea waar zij werken, ook wanneer er noodgedwongen naar een ander onderkomen gezocht moet worden. Samenwerkingsverbanden worden met name aangegaan om het verkrijgen van financiële middelen voor nieuwe plannen te vergemakkelijken. Het aangaan van relaties met partners binnen en buiten de culturele sector lijkt dan ook noodgedwongen op de agenda te staan. Van een verstoord evenwicht tussen de culturele en economische waarden van hun producten is geen sprake. Noemenswaardige initiatieven en risico’s blijven echter ook achterwege, op een functieverandering na. Wat betreft de persoonlijke interesses van deze respondenten kan deels uit hun studiekeuzes worden geconcludeerd dat zij het verspreiden van kennis verkiezen boven de meer commerciële activiteiten, zoals die door sommige andere respondenten worden ingezet. Desalniettemin, zouden extra inkomsten bepaalde processen kunnen vergemakkelijken en worden, vooral in het licht van de 67

museumdirecteuren van het Nationaal Glasmuseum, Museum Kranenburgh en Molen van Sloten kansen onbenut gelaten.

De museumdirecteuren van laatstgenoemde musea zetten zich in voor het behoud van cultureel erfgoed en zijn daarnaast opvallend cultureel ondernemend. Zij hebben een sterke wil om een zo groot mogelijk publiek aan te trekken, of wel door een virtueel kenniscentrum, een videopresentatie in negen talen of door iedere zaterdag een activiteit te organiseren. Zij tonen initiatieven en beschikken over doorzettingsvermogen. Hun zakelijkheid uit zich in hun overtuigingskracht en het inspelen op meer behoeftes van de markt dan alleen schoolgaande jeugd. Het kan dan ook geen toeval zijn dat precies deze directeuren in het verleden onder meer als ondernemers hun brood hebben verdiend. Zij hebben oog voor financiële successen en lijken te weten wat ze moeten doen om verzekerd te zijn van extra financiële middelen. Een gevaar is echter wel dat cultureel ondernemers van dit formaat de balans tussen de culturele en economische waarden van hun product soms lijken te verliezen. Daarnaast hebben zij net als de andere respondenten die cultureel ondernemen voor het behoud en de presentatie van cultureel erfgoed de beschikking over ruimten die zich uitermate goed lenen voor huwelijksvoltrekkingen, concerten, lezingen, feesten, recepties of vergaderingen. De musea waarbij het behoud en de presentatie van het gebouw leidend zijn hebben de historische ambiance van het gebouw mee. Door de uniciteit van deze, vaak monumentale panden en locaties krijgt een feest of vergadering al snel een bijzondere uitstraling waar men graag wat extra’s aan uitgeeft. De financiële middelen die hieruit voortvloeien zijn dan ook de voornaamste extra bron van inkomsten voor deze musea.

Tenslotte is er de museumdirecteur die handelt vanuit het verlangen maatschappelijk geëngageerde debatten te creëren, zodat bezoekers van de instellingen van waaruit zij opereren, zoals Stadsmuseum Zoetermeer en Verzetsmuseum Zuid-Holland aan het denken worden gezet over hun doen en laten en dat van anderen om hen heen. Door middel van het organiseren van lezingen en discussieavonden waarop bezoekers hun meningen over bepaalde maatschappelijk geëngageerde thema’s met anderen kunnen delen proberen de respondenten van deze musea hun doel, namelijk een tolerantere samenleving te verwezenlijken. Deze insteek is echter nog tamelijk nieuw en wijkt af van de traditionele museumbeleving waarbij waardevolle objecten individueel kunnen worden aanschouwd. Door de traditionele oudheidkamer die het Stadsmuseum Zoetermeer ooit was in te ruilen voor een museum waar objecten niet meer de belangrijkste rol innemen werd er door de directeur een risico genomen. Door in te spelen op hetgeen er gebeurt in de maatschappij op het gebied van tolerantie, vrijheid van meningsuiting en identiteit zijn deze musea marktgericht. Om een zo breed mogelijk publiek aan te trekken wordt er intensief samengewerkt met de pers die lezingen aankondigt of deelnemers aan discussiebijeenkomsten oproept. 68

Concluderende opmerkingen Mijn conclusie is dat de museumdirecteuren die voor dit onderzoek zijn geïnterviewd in verschillende mate aandacht hebben voor cultureel ondernemerschap. Sommige musea zijn daardoor geheel onafhankelijk, terwijl andere musea juist zeer afhankelijk zijn van overheidssteun. Middels coachende trainingen in cultureel ondernemerschap zou kunnen worden voorkomen dat laatstgenoemde musea in de toekomst wellicht genoodzaakt worden hun deuren te sluiten. Verder zouden de organisaties van sommige musea eens onder de loep genomen moeten worden, aangezien niet overal even efficiënt wordt omgegaan met overheidsmiddelen. Tevens kan geconcludeerd worden dat kleine musea minder risico lopen dan grote musea, omdat hun collecties over het algemeen van mindere waarde zijn dan die van grote musea. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden, waarom museumdirecteuren van kleine musea zich minder geremd voelen in hun innovatieve en creatieve vermogen dan grote musea waardoor kleine musea op dit gebied verder gevorderd lijken te zijn. Ook is gebleken dat de geclusterde musea bepaalde overeenkomsten vertonen waaruit een specifiek soort cultureel ondernemerschap voortvloeit, namelijk cultureel ondernemerschap gericht op educatie, cultureel ondernemen voor het behoud en de presentatie van cultureel erfgoed en cultureel ondernemen met een maatschappelijke missie. Bijgevolg kan dus in ogenschouw worden genomen dat cultureel ondernemerschap sterk afhankelijk is van datgene waar musea hun bestaansrecht aan ontlenen. Bovendien kan uit het onderzoek worden opgemerkt dat ook de persoonlijke interesses van de producent, de innovatieve, creatieve en zakelijke bekwaamheid van de producent, alsmede de capaciteit om relaties aan te kunnen gaan met het publiek en partners binnen en buiten de culturele sector van grote invloed zijn op al dan niet geslaagd cultureel ondernemerschap. Tot slot wil ik daarom de volgende definitie van cultureel ondernemerschap introduceren in de hoop dat deze wordt opgepakt door museummedewerkers, beleidsmakers, wetenschappers en journalisten in het openbaar debat over cultureel ondernemerschap. Cultureel ondernemerschap is het produceren van kunst – in al zijn verschijningsvormen – vanuit een richtinggevende culturele missie waarbij producenten middels innovatie, creativiteit, zakelijk denken en samenwerking een zo groot mogelijk betalend publiek voor hun kunstuitingen proberen te interesseren en een balans nastreven in het handelen tussen de culturele en economische waarden van die kunst.

Vervolgonderzoek Volgens Plasterk ontstaat door matching van extra behaalde eigen inkomsten ruimte voor museale vernieuwing. Echter, veel kleine musea laten zien zonder financiële ruimte al uitermate innovatief te zijn. Verder durf ik naar aanleiding van de interviews te stellen dat het maatschappelijk draagvlak van kleine musea vele malen groter is dan het maatschappelijk draagvlak van grote musea. De meeste bezochte musea functioneren namelijk niet alleen als gebouwen met vier muren gevuld met enkele pronkstukken, maar dienen tegelijkertijd als zingevingsinstellingen die vele mensen met elkaar 69

verbinden. Ook laten sommige kleine musea zien hun bezoekersaantal in korte tijd explosief te kunnen laten stijgen. Desalniettemin, staat hier geen enkele beloning tegenover. Is het cultureel ondernemerschap van museumdirecteuren van kleine musea wellicht niet belangrijk genoeg of beter gezegd, wat is het belang van kleine musea voor de lokale of regionale overheid? Deze vraagstelling zou de aanleiding kunnen zijn voor een vervolgonderzoek naar de maatschappelijke waarde van kleine musea.

70

Literatuurlijst____________________________________________ Pontzen, R., R. Gollin, ‘Iedereen directeur.’ De Volkskrant, 2 oktober 2008: p. 6-7. Hagoort, G. Cultureel ondernemerschap. Over het onderzoek naar de vrijheid van kunst maken en de vrijheid van ondernemen. Oratie, 6 juni 2006. Utrecht: Universiteit Utrecht/HKU, 2007. Heertjes, A., ‘De neuslengte van de markt.’ Boekman 68. Amsterdam: Boekmanstichting, 13 september 2006: p. 25-27. Klamer, A., O. Velthuis, ‘Culturele instellingen moeten innovatief bezig zijn.’ NRC Handelsblad, 23 maart 1999. p: 7 Kuipers, M. (red.), ‘Het museum van de toekomst: pretpark of pantheon?’ Boekman 61. Amsterdam: Boekmanstichting, 2004. Laan, M. van der, Bewaren om teweeg te brengen: museale strategie. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2005. Laan, M. van der, Meer dan de som: beleidsbrief Cultuur 2004-2008. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 3 november 2003. Ministerie van WVC, Kiezen voor kwaliteit. Den Haag: 1990, p. 5. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Kerncijfers 2004-2008. Den Haag, mei 2009. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Subsidieplan Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 16 september 2008. Nederlandse Museumvereniging, ‘Geflatteerde bezoekerscijfers’, Museumvisie, juli 2009. Odding, A., T. Nespoli, Het gedroomde museum. Den Haag, 2004. Plasterk, R.H.A., ‘Begeleidende brief bij het subsidieplan Kunst van het Leven 2009-2012 door de minister van Cultuur’. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, 16 september 2008. Plasterk, R.H.A., Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, juni 2007. Ploeg, J. van der, M. van Dijk, Zoeter-Meer tussen Hemel en Aarde; ziel en geweten van een moderne groeistad. Zoetermeer: Uitgeverij Meinema, Stadsmuseum Zoetermeer, 2004. Ploeg, R. van der, Cultuur als confrontatie. Een ondernemende cultuur. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 27 oktober 1999. Pots, R., Cultuur, koningen en democraten. Overheid & Cultuur in Nederland. Nijmegen: Uitgeverij SUN, 2000. Raad voor Cultuur, Spiegel van de cultuur. Advies Cultuurnota 2005-2008. Deel 4 Musea. Den Haag, 2004.

71

Reitsma, E., ‘De bezem moet door de museumzalen.’ Vrij Nederland. Amsterdam: Weekbladpers Tijdschriften, 30 juni 2001: p. 60-63. Rienstra, R., ‘Alles wat weerbaar is, is niet waardeloos.’ Boekman 68. Amsterdam: Boekmanstichting, 13 september 2006: p. 6-15. Twaalfhoven, A., ‘Een brede blik op de cultuursector’ Boekman 68. Amsterdam: Boekmanstichting, 13 september 2006. Vaessen, J., Musea in een museale cultuur: de problematische legitimering van het kunstmuseum. Zeist, 1986. Wijnberg, N.M., Traditie! Amsterdam: Vossiuspers UvA, 2008.

Websites

Anno, ‘De Bunker – Rotterdam’. Anno. 14 september 2009. 17 februari 2008 . Commissie Cultuurprofijt, ‘Meer draagvlak voor cultuur’. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 8 februari 2008. 10 juni 2008 . CNV Jongeren, ‘Missie & Visie’. CNV Jongeren. 15 juli 2009 < http://www.cnvjongeren.nl/wie-zijnwij/missie-visie/>. Gemeente Amsterdam Stadsdeel Centrum, ‘Publicaties Stadsdeelkantoor 2009’. Voorstel van raadsleden over: Toestaan diners en feestjes in culturele instellingen (Horeca categorie C) aan de stadsdeelraad. 26 maart 2009. 14 juni 2009 . Landgoed Keukenhof, ‘Kasteel Keukenhof open als museum’. Kasteel Keukenhof. 19 juni 2009 . Nederlandse Museumvereniging, ‘MA nr. 08/05 Qualiborg’. NMV Museumvereniging. 2 oktober 2008 . Nederlandse Museumvereniging, ‘Meer museumbezoek ondanks hogere toegangsprijzen’. NMV Museumvereniging. 5 augustus 2009. 10 augustus 2009 . Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, ‘Matchingsregeling’. Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap. Den Haag. 20 mei 2009 . Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Persbericht door Directie Communicatie ‘Van der 72

Ploeg wil cultureel vermogen van musea uit slaap wekken’. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, 13 november 1998. 24 september 2008 . Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, ‘Subsidieplan 2009-2012, overzicht toekenningen na Motie Hamer’. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, 12 november 2009. 2 juni 2009. Rienstra, R., ‘Cultureel ondernemerschap is een kunst.’ Erasmusgenootschap. 23 januari 2004. Erasmus Universiteit Rotterdam. 25 september 2008. Schiphol Nederland B.V., ‘Het Schipholfonds’. Schiphol Nederland B.V. Schiphol. 16 juni 2009 . Stichting Museum voor de Bollenstreek, ‘Algemeen’. Stichting Museum voor de Bollenstreek. 19 juni 2009.

73

Bijlage 1: Respondentenlijst Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview 74

Louis Couperus Museum www.couperusmuseum.org 2.000-2.500 geen ca. 21 1 2 Leo van den Akker Beheerder 2007 18 uur per week Lerarenopleiding Engels Den Haag 28 mei 2009 10:15-10:45 uur Museum Kranenburgh www.museumkranenburgh.nl 25.000 € 80.000,ca. 110 2 4 Patricia Bracke directeur 2007 36 uur per week geen Bergen 3 juni 2009 10:00-10:45 uur Pieter Vermeulen Museum www.pieter-vermeulen-museum.nl 6.000-10.000 € 165.000,ca. 30 4 3 Hiske Brouwer publieksbegeleider 2006 16 uur per week PABO Driehuis 9 juni 2009 14:00-14:25 uur

Huygensmuseum Hofwijck www.hofwijck.nl 6.000-7.000 € 80.000 ca. 50 5 3 Belle van den Berg Directeur 2007 36 uur per week Kunst- en Cultuurwetenschappen Voorburg 2 juni 2009 14:00-14:30 uur Historische Tuin Aalsmeer www.htaalsmeer.org 8.500 € 100.000,ca. 70 2 2 Jan Broere voorzitter 2003 zoveel als nodig is Lerarenopleiding/Kweekschool Aalsmeer 19 mei 2009 14:00-15:00 uur Verzetsmuseum Zuid-Holland www.verzetsmuseum-zh.nl ? € 142.000,ca. 25 4 4 Cristan van Emden directeur 2005 36 uur per week Museologie/Kunstacademie Gouda 29 mei 2009 10:00-10:45 uur

Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview

Museum De Ronde Venen www.museumderondevenen.nl 4.000 € 110.000,ca. 40 2 2 Maarten Kentgens directeur 2007 28 uur per week Museologie Vinkeveen 27 mei 2009 10:15-11:00 uur Molen van Sloten, Kuipermuseum www.molenvansloten.nl 15.000 € 35.000,ca. 90 (krijgen geen vergoeding) geen 3 Ko Kuiper voorzitter 1981 zoveel als nodig is Middenstandsdiploma Sloten 19 mei 2009 10:10-10:50 uur Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard www.streekmuseumkrimpenerwaard.nl 11.000 € 140.000,ca. 95 6 4 Janine Nauta directeur 1998 24 uur per week Kunstgeschiedenis/Geschiedenis Krimpen aan den IJssel 9 juni 2009 10:30-11:30 uur

Het Nederlands Vestingmuseum www.vestingmuseum.nl 21.000 € 90.000,ca. 60 5 4 Bas Kreuger directeur 2003 32 uur per week Maritieme geschiedenis Naarden 26 mei 2009 15:30-16:15 uur Geologisch Museum Hofland www.geologischmuseumhofland.nl 9.000 € 30.000,ca. 50 (krijgen geen vergoeding) geen 2 Jan Lambert voorzitter 2002 18 uur per week, meer indien nodig Biologie Laren 26 mei 2009 10:30-11:15 uur Nationaal Glasmuseum Leerdam www.nationaalglasmuseum.nl ? € 200.000,? 10 3 Arnoud Odding directeur 2004 32 uur per week Museologie/Kunstgeschiedenis Leerdam 20 mei 2009 10:00-11:00 uur 75

Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview Organisatie Website Bezoekers Gemeentesubsidie Aantal vrijwilligers Aantal personeelsleden NMV categorie Naam verantwoordelijke Functie Sinds Formatie Relevante studie(s) Plaats interview Datum interview Tijd interview

76

Stadsmuseum Zoetermeer www.stadsmuseumzoetermeer.nl 8.000-10.000 € 154.000,ca. 30 4 3 Jouetta van der Ploeg directeur 1991 36 uur per week Museologie/Kunstgeschiedenis Zoetermeer 25 mei 2009 10:15-11:00 uur Geelvinck Hinlopen Huis www. museumgeelvinck.nl 20.000 geen ca. 50 2 4 Dunya Verwey beheerder 1997 24 uur per week Culturele antropologie Amsterdam 14 juni 2009 12:00-12:45 uur

’t Huys Dever www.kasteeldever.nl 2000-3000 onderhoud gebouw en salaris geen 1 2 Folckert van Veen beheerder 1989 36 uur per week Middeleeuwse geschiedenis Lisse 21 mei 2009 10:30-11:30 uur

Bijlage 2: Vragenlijst

De directeur 1. Wie is…? 2. Hoe ziet uw loopbaan er tot zover uit? 3. Wat zijn uw werkzaamheden voor het museum? 4. Hoeveel uren per week werkt u voor het museum?

Museum 5. Hoe ziet de takenverdeling er in het museum uit? 6. Kunt u een functieomschrijving geven van uw functie? 7. Wat is de missie van het museum? 8. Wat zijn de inkomsten op jaarbasis?

Cultureel ondernemerschap 9. Kent u het begrip cultureel ondernemerschap? 10. Heeft u het debat over cultureel ondernemerschap gevolgd? 11. Wat betekent cultureel ondernemerschap volgens u? 12. Is cultureel ondernemerschap opgenomen in het beleid van het museum? 13. Is cultureel ondernemerschap opgenomen in de dagelijkse gang van zaken van het museum? 14. Wat vindt u van de matchingsregeling? 15. Bent u een cultureel ondernemer?

77

Bijlage 3: Brief

Cultuurgeschiedenis van Europa Oude Turfmarkt 141 1012 GC Amsterdam

Amsterdam, 14 mei 2009

Sabine Mullens-Huls Uiterwaardenstraat 338 III

Betreft: gesprek over cultureel ondernemerschap

1079 DC Amsterdam Tel. 06-24542415 [email protected]

Geachte heer/mevrouw,

Cultureel ondernemerschap is een sleutelwoord geworden in het debat over museumbeleid en verzakelijking. In het kader van mijn onderzoek voor de Universiteit van Amsterdam, Cultureel ondernemerschap: een hele kunst wil ik u graag in een interview enkele vragen stellen over dit onderwerp.

Het interview zal niet meer dan een half uur van uw tijd in beslag nemen op een tijdstip dat u het beste uitkomt. Ook kom ik graag naar uw instelling om het interview af te leggen.

Ik zal u volgende week telefonisch benaderen om te vernemen of u bereid bent mee te werken en als dat zo is een afspraak met u te maken.

Met vriendelijke groet,

Sabine Mullens-Huls

78

Afbeeldingenlijst__________________________________________ Afb. 1

(voorpagina) v.l.n.r: Leo van den Akker, Louis Couperus Museum in Den Haag; Belle van den Berg, Huygensmuseum Hofwijck in Voorburg; Patricia Bracke, Museum Kranenburgh in Bergen; Jan Broere, Historische Tuin Aalsmeer in Aalsmeer; Hiske Brouwer, Pieter Vermeulen Museum in Driehuis; Cristan van Emden, Verzetsmuseum Zuid-Holland in Gouda; Maarten Kentgens, Museum De Ronde Venen in Vinkeveen; Bas Kreuger, Het Nederlands Vestingmuseum in Naarden; Ko Kuiper, Molen van Sloten, Kuiperijmuseum in Sloten; Jan Lambert, Geologisch Museum Hofland in Laren; Janine Nauta, Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard in Krimpen aan den IJssel; Arnoud Odding, Nationaal Glasmuseum in Leerdam; Jouetta van der Ploeg, Stadsmuseum Zoetermeer in Zoetermeer; Folckert van Veen, ’t Huys Dever in Lisse; Dunya Verwey, Museum Geelvinck Hinlopen Huis in Amsterdam. Zie voor meer informatie over de respondenten: bijlage I.

Afb. 2

Het zicht vanaf de straatkant, 27 mei 2009.

Afb. 3

Ingang Pieter Vermeulen Museum, 6 juni 2009.

Afb. 4

Het 'Museumplein' van Museum De Ronde Venen, 27 mei 2009.

Afb. 5

Museumwinkel Geologisch Museum Hofland, 26 mei 2009.

Afb. 6

Museumwinkel Geologisch Museum Hofland, 26 mei 2009.

Afb. 7

Een van de bunkers van Het Nederlands Vestingmuseum, 26 mei 2009.

Afb. 8

Ondergrondse gang van Het Nederlands Vestingmuseum, 26 mei 2009.

Afb. 9

Klompenmakerij van Streekmuseum Crimpenerhof voor de Krimpenerwaard, 9 juni 2009.

Afb. 10

Een van de ruimten van Museum Geelvinck Hinlopen Huis die afgehuurd kunnen worden, 14 juni 2009.

Afb. 11

Deel van de collectie porselein van ’t Huys Dever, 21 mei 2009.

Afb. 12

Uitzicht vanuit Huygensmuseum Hofwijck op de woonwijk, spoorlijn en snelweg, 2 juni 2009.

Afb. 13

Huygensmuseum Hofwijck, 2 juni 2009.

Afb. 14

Uitzicht op verkeersborden, 2 juni 2009.

Afb. 15

Saskia en Rembrandt van Rijn in de vorm van levensgrote poppen, 19 mei 2009.

Afb. 16

Informatiekast bij de ingang van Museum Kranenburgh, 3 juni 2009.

Afb. 17

Boekverkoop Museum Kranenburgh, 3 juni 2009.

Afb. 18

Museale presentatie in de Historische Tuin Aalsmeer, 19 mei 2009.

Afb. 19

De museumwinkel van het Louis Couperus Museum, 28 mei 2009.

Afb. 20

Vraag met antwoorden in Verzetsmuseum Zuid-Holland, 29 mei 2009. 79