A MINÕSÉGBIZTOSÍTÁS EMBERI TÉNYEZÕI, SZAKKÉPZÉS 3.1
A változás „emberi oldalának” kezelése Tárgyszavak: emberi tényező; minőségszakemberek; szervezeti kultúra.
Sok szervezetnél véget nem érő módon folytatódnak a képzési tevékenységekkel tarkított minőségjobbítási kampányok. Egyes vállalatok valamelyik divathoz csatlakoznak, amilyen pl. a Hat Szigma vagy a karcsúsított (lean) szervezet. Ám ezekben az erőfeszítésekben csak felületes figyelmet fordítanak az olyan jelentős feladatokra, mint pl. a kulturális viselkedés megváltoztatása a legkülönbözőbb szinteken, ami nélkül igazi siker el sem képzelhető. Miközben a minőségszakemberek szerepe eddig soha nem látott, nehéz átalakuláson megy át, át kell gondolni feladatkörüket a változó, formalizáltabbá váló vállalati környezetben. Eljött a „tanuló szervezetek” ideje. A felnőtt tanuló – a dolgozó – meglehetősen „makacs fajta”, csalódik, aki azt várja tőle, hogy az intenzív házi tanfolyamokon tökélyre fejlessze az olyan tudást, aminek az elsajátítása kényelmes szokásait veszélyezteti. A hagyományos vállalati képzési programokat mind tartalmukban, mind oktatási eljárásaikat tekintve újra kell tervezni, hogy azok minden szempontból megfeleljenek a vállalati céloknak. A továbbképzést pedig olyan formába kell önteni, hogy bekövetkezzen a kívánt viselkedési „áttörés”. Az e téren sikeres vállalatok a képzésben figyelembe veszik az emberek természetes, változással szembeni ellenállásának folyamatát. A hagyományos stimuláló/válaszadó, „lineáris” képzési modell szemmel láthatólag hatástalan az olyan esetekben, amikor arról is szó van, hogy a tanfolyam után a képzésen átesett személytől viselkedésének gyökeres megváltozását várják. A következő (óvatos) folyamat vezet a kulturális változást is hozó képzéshez: – el kell érni a résztvevők figyelmét, ráhangolódását; – áttörést kell elérni a tudásszintben;
– áttörést kell elérni a gondolkodásmódban; – áttörést kell elérni a viselkedésben.
A fejlődés lépcsőfokai A változás mindig nehéz, de a társadalmi és műszaki fejlődés mai ütemét tekintve, manapság 10 év alatt alkalmazkodunk olyan mértékű változásokhoz, mint amekkorákhoz nyugalmasabb időkben két-három generációra volt szükség. A vállalatok példátlan stresszben dolgoznak, aminek hatására válságorientált, költségcsökkentési, ülésezési és megint ülésezési őrület alakul ki. (Ezeknek az értekezleteknek a témája persze általában az, hogy miért maradnak el a sikerek.) Minőségszakemberek körében elterjedt mondás: „A jelenlegi folyamatok tökéletesen tervezettek ahhoz, hogy elérjük azokat az eredményeket, amelyeket már el is értünk.” A „vállalati őrület” visszahatásai a következő megrögződésekhez vezetnek: – a jelenlegi folyamatok arra is „jól vannak tervezve”, hogy az emberek munkaidejének több mint 100%-át kitöltsék; – meglepő, mennyi selejtet lehet hasznos munkának álcázni; – senki sem írja be naptárába teendői közé a kulturális változást; – a logika még soha senkit semmiről nem győzött meg, csak a filozófusok élnek meg belőle; – amikor valaki érdekesen hangzó új ötletekkel „zavarja meg az állóvizet”, az emberek agyában olyan fogalmak jelennek meg, mint „tandíj”, „jelzálog”, „társadalombiztosítási járulék fizetése”, vagyis kötelezettségek, amelyeknek eleget kell tenni.
A jobbítás szintjei John Grinnell a minőség különböző tényezőit egy piramis szintjeiként ábrázolta, amelynek felülről lefelé haladva egyre alapvetőbb a tartalma. Megkülönböztetett alsó és felső piramiselemeket, ebben a felső szinteket a minőség „motorja”, az alsókat a minőség „üzemanyaga” gyanánt tekinti.
A minőség „motorja” A „motor” szintjei (felülről lefelé haladva a piramisban): – első szint: a munkavégzés minősége – azok a folyamatok, amelyeket a dolgozók alkalmaznak, és amelyek eredményeképp a szervezet eredményei létrejönnek;
– második szint: a munkavégzést elősegítő gondolkodásmód és döntési folyamat minősége; – harmadik szint: a dolgozók gondolkodásmódját befolyásoló információk minősége. Az utóbbi 20 év magas színvonalú minőségbiztosítási erőfeszítései közül sok esetben TQM-et és Hat Szigma módszert alkalmaztak, és összpontosítottak az előbb felsorolt szintekre és koncepciókra, amelyek a gondolkodásmódba is elkezdtek beivódni. A legtöbb ilyen szervezetnél a minőségre irányuló képzés hangsúlyozta, hogy – a folyamatokra is figyelni kell, nemcsak azok eredményeire; – jobban kell dolgozni, a tanulást is beleértve; – jobb statisztikai visszajelzésre van szükség mind a termelési, mind az adminisztrációs folyamatokat illetően. Azáltal, hogy sok hagyományos minőségjobbító technika révén kifinomul a gondolkodásmódjuk, javul a döntéshozók döntési képessége. Ám – ahogy a meghiúsult programok története is bizonyítja – nem elég egyetlen minőségtechnika alkalmazására hagyatkozni. A folyamatokban ugyanis emberek dolgoznak. A problémáknak csak mintegy 15%-a vezethető vissza valamilyen felelősre, aki hibázott, vagy nem figyelt eléggé. Sajnos, a folyamatlánc végén dolgozó utolsó ember túl van terhelve az állandó problémamegoldással, fáradozásait nem értékelik, nem kap megfelelő információt, nincs kapcsolata saját és csoportja közvetlen ügyfeleivel, minden erőfeszítése abban merül ki, hogy megpróbálja magát és csoportját a bűnösök keresésekor megvédeni. Ráadásul hiányzik a visszacsatolás a folyamat hibáiról. Mindez a szervezet felépítésében, folyamataiban és gyakorlatában rejlik. A folyamatot kell okolni, nem a benne dolgozó személyt! A folyamathibák nagyon feszült, nagyon emberi tulajdonságokat mutató személyekkel történnek meg. Az embereknek a gyengén tervezett folyamatok miatt bekövetkező érzelmi „kihagyásait” pontos, jól időzített, hasznos és barátságos (személyek közötti) visszacsatolással lehet elkerülni.
Az „üzemanyag” – az információáramlás a dolgozók között Tehát szükséges az „üzemanyag”, a dolgozók közötti információáramlás. A „minőségpiramis” következő szintjei (szintén felülről lefelé): – negyedik szint: az információ minősége – személyes visszacsatolás a dolgozók között – ami befolyásolja a viselkedésüket;
– ötödik szint: a kapcsolatok minősége azon a láncolaton, amelyen az információ áramlik; – hatodik szint: azoknak az érzéseknek és felfogásoknak a minősége, amelyek az alkalmazottak (az egy csoportban és a szervezet más részlegeinél dolgozók, ill. a vezetőség tagjai) közötti kapcsolatokat befolyásolják (szervezeti kultúra). Végül – a szűk keresztmetszet – a hetedik szint, a piramis „alapja” és annak kapcsolata a hatodik szinttel: – hetedik szint: az egyének hiedelmei és vallott értékei, szemléletmódja, amelyet a munkában érvényesít. Sok minőségszakember olyan környezetben dolgozik, amelyben az embereket nem szoktatták ahhoz, hogy megfelelő visszajelzést adjanak, vagy hogy egyéni reakcióikat egészséges módon kordában tartsák. Szeretik-e vagy sem ezt az állapotot az érintettek, de a legtöbb szervezetnél a félelem és az önvédelem uralkodik. Az emberek közötti rossz kapcsolatok lerontják az információáramlás mennyiségét, minőségét és sebességét. A minőségszakemberek olyan környezetet szeretnének megvalósítani, amelyben a konfliktusokat a tanulás lehetőségeiként kezelik. Hasznos lenne a minőségbiztosítás folyamatorientált, Juran-féle „85/15” elvét is beágyazni a vállalati kultúrába. Ennek lényege Jurannak az a megfigyelése, hogy szervezetek problémáinak 85%-a a folyamatokból ered, és csak 15%-ukat okozzák a folyamatokban dolgozó emberek. Élete vége felé a minőség másik „pápája”, W. E. Deming úgy vélte, hogy ez az arány inkább a 96/4-hez áll közelebb. Így azonnali előny származik minden vállalatnál abból, ha megállapodnak arról, hogy nem személyeskednek, és kulturális normaként „zéró toleranciát” hirdetnek meg mások hibáztatásával szemben. Az ilyen normák meghirdetése ellenére is fontos, hogy az egyén személyes felelősséget érezzen munkájáért (a piramis hetedik szintje). Tehát – függetlenül attól, hogy milyen módon sikerült a 4.-től 6.-ig terjedő szinteket javítani – lényeges az alap, az ember „tervezése”, alakítása is. Igen nehéz az emberek közötti megfelelő visszacsatolást elérni különböző kultúrájú egyének esetleges sérelme nélkül. A viselkedés helytelenségét úgy kell megérttetni az érintettel, hogy a vállalat érdekét kell hangsúlyozni, pl. olyan megfogalmazással, hogy „A gyűlésen most tanúsított magatartásod nem segíti sem a vállalat sikerét, sem személyes sikeredet. Magyarázd meg ennek okát, hogy továbbléphessünk”. Ebben a példában személytelenné válik a viselkedés hibáztatása, és a vállalat érdeke kerül előtérbe.
Mi a minőségszakember teendője? Sokan úgy tekintenek a minőségszakemberekre – arra a szakadatlan törekvésre, ahogy elkötelezetten végzik mindennapi munkájukat és mind újabb és újabb minőségbiztosítási eljárásokat igyekeznek alkalmazni – mint ellenfélre, aki ösztönös vagy tudatos világukra fenyegetést jelent. Nem véletlen, hogy a minőségtanfolyamok és -szemináriumok végén nem hangzik el köszönet (akkor ugyanis arra döbbennek rá a résztvevők, hogy addigi munkájuk értéktelen volt). Amikor a minőségszakember zavarba ejtő védekező vagy (az átadott tudással kapcsolatban) hálátlan viselkedéssel találja magát szemben, tudnia kell, hogy ez a magatartás a másik fél részéről ösztönös. Számítania kell az ilyen fogadtatásra. Juran a változással szembeni ellenállásnak nevezte az ilyen reakciókat. Ha nem célozzák meg formalizált megoldásokkal az emberek természetes ellenállását a változásokkal szemben, az súlyosan veszélyezteti a tanulás sikerét. Nem szabad a „minőségbiztosítás üzemanyaga” kérdésében arra a naiv álláspontra helyezkedni, hogy logikai érveléssel egyszerűen el lehet fogadtatni az emberekkel a változásokat. Ami a vállalati klíma megváltoztatását illeti, időt igényel, az embereknek fel kell készülniük rá, esetenként összeütközésre kerül sor saját egyéni beállítottságukkal. Meg kell hallgatni másokat, és a visszacsatolásban nem támadásra adott védekezésként kell megnyilvánulni. Ráadásul a folyamatok tele vannak érzelmi elemekkel – pl. előléptetések, a vezetési gyakorlat, elbocsátások, kinevezések kapcsán – így arról is gondoskodni kell, hogy kialakuljon ezek megfelelő kezelése. Elő kell segíteni azt a kulturált képességet, hogy meghallgassunk másokat, világosan reagáljunk az elmondottakra, és átalakítsuk a konfliktusokat a kívánatos változás irányának megfelelően. Jól időzített vállalati eseményeken is célszerű bemutatni, hogy „a dolgok valóban megváltoztak”, és a destruktív folyamatok kihalóban vannak.
Ismét a piramis alapjáról Juran egyszer végtelen ingoványba merüléshez hasonlította az emberi viselkedés tanulmányozását. És aligha a pszichológusok azok, akik a változás elősegítői lehetnének. Nem lehet pszichológiai mélyterápiát végezni a vállalati kultúrában, és nincs is olyan szervezet, amely ezt eltűrné. Mi hát a megoldás?
A „valóságterápia” elnevezésű pszichológiai eredmények szerint mindenkinek vannak alapvető igényei, közöttük – a túlélés; – az elismerés (szeretet); – a fontosság érzete (önbecsülés). Az egyén beállítottságában (vagyis a minőségpiramis „hetedik szintjén”) – ami meghatározza munkahelyi viselkedését – az első húsz év a meghatározó. Ebben az időszakban mindent megtesz azért, hogy megküzdjön a kihívásokkal, és megszerezze alapvető szükségleteit. Az ekkor tapasztaltak önkéntelenül beivódnak a személyiségbe, és csak igen jelentős lelki hatások (születés, halál, betegség, házasság), társadalmi események (p. világháború) vagy hirtelen felismerések térítik el az olyan magatartástól, amely esetleg veszélyeztetheti a vállalat sikerét (vagyis munkahelyének biztonságát). Amikor az egyén szükségletei kiegyensúlyozottak, úgy érzi, uralja saját helyzetét, és magatartása békés. Ha azonban személyes fenyegetettséget érez, ami felborítja ezt az egyensúlyt, minden energiáját beveti az előidéző tényezővel szemben, és irracionális, gyakran elidegenítő – de előre kiszámítható – védekező magatartást vesz fel. Amikor valaki (pl. tanfolyam beindításakor) az emberek változással szembeni ellenállását akarja kezelni, rá kell venni őket arra, hogy ellenállásuk igazi okát próbálják megvizsgálni, azt az okot, ami mélyebben gyökerezik, mint a „kijelentett, kinyilvánított ok” (ez lehet alapvető kielégítetlen személyes vagy csoportigény). A növekedés kiindulópontja lehet a tévhitek és személyes elfogultságok felcserélése olyan kompromisszumokkal, amelyek a vállalat hosszú távú sikeréhez szükségesek. Ily módon – attól függően, hogy hogyan kezelik a védekező alapállást – az egyének által kinyilvánított ellenállási okok (általában ezek rövid távú előnyök) kielégítése hosszú távon súlyosan veszélyezteti a vállalatot, kultúrája fellazulása által. Az egyén akaratlanul is mindent megtesz a változás ellen, és drága energiát pazarol el eközben. Sohasem azért történnek az erős reakciók, amire az emberek (a külső szemlélők) gondolnak. Egy mélyen gyökerező, látszólag a kérdéshez nem is kapcsolódó tényező (amihez az egyént erős ragaszkodás fűzi) gyakran oda vezet, hogy akaratlanul „elszabotálja” az információ továbbadását. Ilyenkor a logikai érvelés nem vezet célra. Az érzelmi szükségletek valamilyen módon felszínre kerülnek, a viselkedési minták elárulják azokat. A saját vagy csoportkultúrát veszélyeztető destruktív személyiség megmutatkozik.
Érthető, hogy az utóbbi években oly sok figyelmet kapott az emberek érzelmi intelligenciájának kérdése (1. táblázat). Az érzelmi intelligencia öt alapvető tulajdonságból áll: – öntudat, – önuralom (uralkodás érzelmeink felett), – megfelelő motiváltság, – empátia és – a kapcsolatok ennek szellemében kezelése. 1. táblázat Az értelmi intelligencia alapelemei Tulajdonság
Leírás
Öntudat
Önmagunk megfigyelése ● az érzések felismerése
Önuralom
Az érzések megfelelő, érett kezelése ● annak felismerése, mi van egy érzés „mögött” ● a félelmek, aggodalmak, düh és szomorúság kezelése
Megfelelő motiváltság Az érzések megváltoztatása adott cél elérésére ● érzelmi önkontroll gyakorlása ● a hála vagy az elfojtó impulzusok késleltetése Empátia
Érzékenység mások érzései és szempontjai iránt ● beleérzés mások helyzetébe ● annak becsülése, hogy mások szemlélete eltérő
Kapcsolatkezelés
Mások érzelmeinek értelmezése ● társadalmi kompetencia és készség
A szervezeti kultúra igényei Valamely szervezet érzelmi „üzemanyaga” az egyén hajtóerőihez hasonló – a túlélés vágya, – a megbecsülés igénye, – a piac kielégítése (az embereknek azzal az igényével állítható párhuzamba, hogy fontosnak érezhessék magukat). Az a magatartás, amely a vállalatvezetőség ez irányú erőfeszítéseinek eredményeképp kialakul, a vállalati kultúra (a minőségpiramis 4.-től 6. szintjéig terjedő piramisrész). Ami az egyéni viselkedésmintát illeti, az a mindenkori vállalati értékeket szem előtt tartva, elemezhető.
Nincsenek titkok. A egyéni viselkedés olyan szembetűnő, hogy túlharsogja a szóban mondottakat. Vállalati szinten, amikor pl. elbocsátásokról esik szó a szervezet egy ülésén, a vállalati kultúra átcsap „túlélés üzemmódba”, és a dolgozók a megélhetésükért, a vezetők a tekintélyükért harcolni kezdenek, kezdetét veszi a vállalati „őrület”. Ha viszont a szervezeti és egyéni igényeket mindenki megérti, és azokat összehangolják, ki tud alakulni a konstruktív, tárgyilagos, nyugodt párbeszéd.
Felül kell emelkedni az „áldozat”, önsajnáló viselkedésen A változással szembeni ellenállás tipikus esetei között sok olyan van, amikor az érintettek áldozatnak érzik magukat, kerülik a felelősséget, állandóan azt keresik, hogy valamit miért nem lehet elvégezni. Szinte fallal veszik körül magukat. Ez nem meglepő. Csak emlékeztetőül: „a jelenlegi folyamatok úgy vannak tervezve, hogy el lehessen érni azokat a célokat, amelyeket már elértünk”. Ez az „áldozatvírus” társadalmi járványára is igaz. Az „áldozatbetegség” legyőzése az elszámoltathatóság új definícióját igényli. A tényeket ismerni kell, még akkor is, ha ezek számunkra nem kellemesek, de a múltat arra kell felhasználni, hogy tanuljunk belőle (nem arra, hogy mindenáron igazolást keressünk tetteinkre és hibáinkra). A minőségszakembereknek önmaguknak is fel kell tenniük kijózanító kérdéseket saját munkakultúrájukkal kapcsolatban, akkor, amikor zavarba ejtő helyzetekbe kerülnek, pl.: – „Mit tudok és mit nem vagyok képes befolyásolni ebben a helyzetben?” – „Melyek a saját érzékelt korlátaim abban, hogy eredményre jussak?” – „Mi az, amit nem vagyok hajlandó tudomásul venni felelősségemet illetően a mostani helyzetben?” – „Hol vannak a közös felelősségnek azok a területei, ahol a dolgokat együttes erőfeszítéssel meg tudnánk oldani? Mit tehetnék én, hogy ilyen dolgok ne fordulhassanak elő?” – „Nem fordultam-e szembe folyamatokkal vagy emberekkel oly módon, hogy nem tartottam be a személytelen konfrontáció követelményét?”
– „Nem pazaroltam-e időt és energiát olyan dolgokra, amelyeket nem tudok befolyásolni?” – „Nem csak utólagosan, múlt időben érzem-e a felelősséget, ahelyett, hogy ez folyamatosan uralná gondolkodásomat?” – „Ugyanúgy érzem-e a felelősséget, ahogyan másokat is felelősnek tartok?”
Önsajnálat? Az a belső frusztráció, hogy valaki a változás előrevivőjének érzi magát, az „áldozatbetegség” veszélyével jár, ami a következő magatartásformákban tükröződik: – bizonyos kérdéseket óvatosan megkerül, vagy elkerüli, hogy egyáltalán szóba jöhessenek; – nem érzi magát felhatalmazva arra, hogy sajátos megoldásokat javasoljon; – sok különböző megoldást kipróbál, azok végigvitele, sikere nélkül; – keserűen panaszkodik, de nem képes a cselekvésre; – az új megoldásokat túl bonyolultnak, alkalmazhatatlannak látja; – mindig azt reméli, hogy a dolgok (maguktól) jobbra fordulnak; – úgy érzi magát, mintha egy hinta és egy kemény felület közé szorult volna. A szervezeti kultúra megengedi azt a luxust, hogy az „áldozat” viselkedés elemeit mutassa, a „változás előrevivője” viszont nem. Ha valaha is az ilyen személy nyilvánosan „áldozat” kicsengésű kijelentést tenne, az sokakat elriasztana a változtatási erőfeszítésektől, a szervezetben betöltött szerepét kérdőjelezné meg. Az „átkozott hallgatóság” mélyen együtt érezne vele a frusztáltságban, de egyben a tekintélye is odaveszne. A változás ellenzői azonnal megtalálnák a kényelmes indokot, amiért nem kell változtatni. Nemcsak a nyilvánosan tett kijelentésekkel kell vigyázni. Lehet pl. valaki elégedetlen a kollégákkal, személyeskedni azonban nem szabad. Probléma esetén azokat kezelni kell, személytelen és hatékony módon.
„A változás előrevivőinek” hite Vajon jellegéből adódóan frusztrációval jár-e a minőségszakember – mint a változást előrevivő személy – munkája? Nem becsülik eléggé a minőségszakembereket? Gyakran kerülnek vesztes helyzetbe? Sajnos, ezek a megállapítások mind igazak.
Az átalakulások során a minőségszakembereknek ki kell alakítaniuk egy olyan hitet és parancsolatsort, ami kiegyensúlyozza őket (2. táblázat). A minőségnek a vállalati kultúrában betöltő szerepét illetően a jelenlegi helyzet felmérésére a következő kérdéseket kell végiggondolniuk: – Hogyan kellene átalakítani a cég jelenlegi oktatási/továbbképzési rendszerét, hogy az emberek és a szervezet a kívánt vállalati eredmény szempontjából kedvező irányban változzanak? – A vállalati viselkedésmód/kultúra milyen mintáját kellene bemutatnia ahhoz, hogy az alkalmazottak jó tapasztalatokat szerezve, saját értékválasztásukban megfelelően és a megkívánt eredményt hozva tevékenykedjenek? – Cselekedeteivel képes-e olyan kultúrát teremteni, amelynek eredményeképp leáll a régi kultúra újrateremtődése és a nem kívánatos eredményeket hozó gyakorlat? 2. táblázat „Parancsolatok” minőségszakembereknek a változási folyamatban (azok az értékek, amelyeket a minőségszakembernek követnie és terjesztenie kell) Az egyetlen személy, akit meg tudok változtatni, és aki nevében beszélhetek, én magam vagyok. Nem fogom eltűrni, hogy bárkit személy szerint hibáztassanak. Kultúránkban csak a folyamat hibáztatható, személyek soha. Nem engedjük meg a nyafogást, sem azt, hogy az emberek elmenjenek a kihívások mellett. Mindig felelősen fogok cselekedni, hogy más is így tegyen. Megtanulom azt, hogy reggeli előtt legalább 10-szer, ebéd előtt legalább 12-szer önzetlen leszek, és hagyom, hogy mások oroszlánrészt arassanak le abból a sikerből, aminek létrejöttét elősegítettem. Nem felejtem el azt a bölcsességet, hogy 1. Minden tizedik ember ideges. 2. A többi kilenc ideje 10%-ában ideges. 3. Arra törekszem, hogy ebbe a kilencbe tartozzak. 4. A kultúrának meg kell könnyítenie a helyzetet, és magukra kell hagyni őket erre a 10%-nyi időre. 5. A magam 10%-nyi idegességét zárt ajtók mögött, kizárólag olyan kollégák között töltöm, akikben leginkább megbízom. Mindenki megteszi azt, ami csak tőle telik. Ha nem vagyok elégedett a munkámmal, ezt mondom: ● „A fene egye meg az embereket – Isten áldja őket!” ● „A fene egyen meg minket – Isten áldjon minket!” ● „A legtöbb emberi probléma örök.”
Szereti-e, vagy sem, a minőségszakember szerepe az elkövetkező tíz évben az, hogy a változás elősegítői lesznek. Összeállította: Udvardy Jenőné Balestracci, D.: Handling the human side of change. = Quality Progress, 36. k. 11. sz. 2003. p. 38–45. Stamm, D. J.: The importance of people. = Industrial Engineer, 35. k. 2. sz. 2003. p. 24–26.
