A MINÕSÉGBIZTOSÍTÁS EMBERI TÉNYEZÕI, SZAKKÉPZÉS 3.3 1.8
A gyors tudásátvitel a siker kulcsa Tárgyszavak: tudás; minőséginformáció; szaktudás; szellemi tulajdon; tudásátvitel; tudásfejlesztés, tudáshasznosítás; tudásmenedzsment; tudástőke.
Valamikor az 1990-es években kezdték alkalmazni a „tudásmenedzsment” stratégiai eljárások rendszerét (a tudásvagyon összeállítására, kezelésére, megóvására és alkalmazására), amelyet akkoriban szoftvereszköznek tartottak. Segítségével a szükséges tudást a megfelelő helyre és kellő időben lehet eljuttatni azokhoz az emberekhez, akik így eredményesebben tudnak értéket alkotni az alkalmazó számára. Az elv azonban nem bizonyult elegendően kimunkáltnak, és így nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. A minőségügyi szakemberek a továbbiakban rátértek a „gyors tudásátvitel” (RKT, rapid knowledge transfer) alkalmazására. Ez az elv ötvözi a tudásmenedzsmentet és a szisztematikus jobbítást olyan integrált folyamat kereteiben, amelynek jellemzője a tudás által cselekvőképessé tett kultúra, és négy fázisra osztható. Ilyen kultúra úgy alakítható ki, ha a szervezet összehangolja a humánerőforráspolitikáját, taktikáját, a folyamatokat, és olyan gyakorlatot valósít meg, amelyben – tartósan fenntartható előnyként – a kiemelkedően jó szervezeti eredmények elérésére – gondoskodnak a tudás képzéséről, rögzítéséről, felhasználásáról és újrafelhasználásáról. A „gyors tudásátvitel” négy fázisa: 1. kutatni kell és be kell vezetni a legjobb gyakorlatot, 2. tanulni kell, meg kell érteni és meg kell osztani a tudást, 3. intellektuális tőkét kell képezni, 4. a tudást értékké és haszonná kell fordítani. Mind komolyabb elismerést, támogatást kap a „gyors tudásátvitel” a „MAKE Award” (Most Admired Knowledge Enterprise, körülbelüli jelentése: a tudása miatt leginkább csodált vállalat) díjazottjainak tapasztalatai révén. Közöttük van a Raytheon, az American Productivity and Quality Center (Amerikai Termelékenység- és Minőség Központ) és a Buckman
Laboratories. A díjat a „Tudás Hálózat” (Know Network), amely a tudásalapú szervezetek globális közössége, és a tudással kapcsolatos tanácsadásra szakosodott „Teleos” 1998-ban együtt alapította. A jelentkező szervezeteket nyolc kritérium alapján bírálják el; a feltételek lényege az intellektuális tőke értékének maximalizálása a cégnél. Azok a cégek, amelyek a kritériumok szerint jó eredményeket érnek el, elöl haladnak a tudásátvitelt tekintve.
Elengedhetetlen a gyors tudásátvitel Az 1900 és 2005 között kialakult négy világjelenség együttes hatása tette a gyors tudásátadást nélkülözhetetlenné abban, hogy a különféle szervezetek kiemelkedő minőségszínvonalat és vevői értéket tudjanak megvalósítani. 1. A nagysebességű, széles sávú adatátvitel, a személyi számítógépek elemeinek fejlődése (a mikrocsipek szintjén), a digitális technika, az internetre épülő rendszerek egyaránt olyan irányban hatnak, hogy a sebesség az üzleti tevékenység kritikus tényezőjévé vált. Ez előnyt ad a gyors tudásátvitelre képes szervezeteknek. 2. Az intellektuális tőke olyan új vezető koncepcióvá vált, amely ma már árnyékába utasítja a fizikai tőkét. Az intellektuális tőke: az emberek fejében levő tudás, know-how, gyakorlat, szakmai ügyesség, alkotóképesség a forrása mindennek; táplálni és óvni kell. A tudásanyagban esetleg bekövetkező veszteség súlyosan veszélyeztetné a különleges gépek (pl. turbinák) működését, a légi közlekedés irányítását, a veszélyes anyagok kezelését stb. 3. 1946 és 1964 között az USA-ban rekordokat döntött a születések száma, ennek megfelelően 2011 és 2030 között kiugróan magas lesz a nyugdíjba vonulók aránya. Ha nem rögzítik idejében, ezek a milliók magukkal viszik hatalmas tudásanyagukat, és az a társadalom számára elvész. 4. Az értékében beigazolódott, jövedelmező „legjobb gyakorlat” rendelkezésre áll, és nagyobbrészt szabadon, ingyen hozzáférhető. Az egész világra kiterjedő minőségi és termelékenységi „forradalom” olyan üzleti kiválósági modelleket hozott, amelyekkel a siker megismételhető, „másolható”. Ezek közé tartoznak a különféle minőség- és kiválósági díjak (pl. a Baldrige és az EFQM) modelljei, kritériumai, az ISO 9000 minőségirányítási szabvány, vagy a Hat Szigma rendszer. A kiváló intellektuális alapot valóban érdemes újrahasznosítani.
1. táblázat Az üzleti gyakorlat két típusa Folyamattal kapcsolatos (1. típus) Bemenetek – hiba nélkül – mindig időben – a szállító teljesítménye szabályozott A folyamatosztályozás tizenkét főbb folyamata Kulcsfontosságú folyamatok 1. Jövőkép és stratégia kifejlesztése 2. Termékek és szolgáltatások fejlesztése 3. Termékek és szolgáltatások piacra vitele 4. Termékek és szolgáltatások célba juttatása 5. Ügyfélszolgálat menedzselése Támogató folyamatok 6. Emberi tőke fejlesztése és menedzselése 7. Informatikai és tudásbázis fejlesztése 8. Pénzügyi források kezelése 9. Tulajdonszerzés, -építés és menedzselés 10. Környezet- és egészségvédelem, biztonság 11. Külső kapcsolatok menedzselése 12. A változások és jobbítások menedzselése Kimenetek Hibamentes, az ügyfelek igényeinek teljes kielégítésére – termékek – szolgáltatások – dokumentáció – mindig időben szállítás (ill. szolgáltatás) Folyamatirányítási elvek – a folyamatok szabványok szerinti irányítása – mindenki érti az ügyfelek/vásárlók igényeit – megvalósítják az ügyfelek/vásárlók igényeit – a folyamatos jobbítás és iránykiigazítás ciklusos
Képessé tevő (2. típus) A vezetés meghatározza, ill. kitűzi a következők irányát: – a jövőképet és értékeket – rövid és hosszú távú irányokat – a teljesítményre vonatkozó elvárásokat – a szervezet igazgatásának irányvonalát – a humánerőforrás-teljesítményszemléket – a felhatalmazást és innovációkezelést – az érintettekkel való kapcsolatokat – az etikai és szociális viselkedésnormákat, ill. felelősségeket – a problémák okainak elemzését a szervezeti tanulásban – a képzési, tanulási és gyakoroltatási stratégiákat – a források elosztását Mérés és elemzés – a tényekre alapozott menedzsment megtervezése – kulcsfontosságú teljesítménymutatók kifejlesztése – fogyasztói kapcsolatok és fogyasztó/ügyfélelégedettségi rendszerek kialakítása – benchmark-ok (öszehasonlító értékek) a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra Stratégiai terv és célok – stratégia fejlesztése összehangolt akciókkal – célok kitűzése a kulcsfontosságú teljesítménymutatók benchmarkjai alapján – folyó év forrásainak terv szerinti elosztása (keretek megállapítása) – kommunikációs tervek Gyors tudásátadás – szellemi tőke felhalmozása, behozatala és menedzselése – a legjobb gyakorlat meghatározása, behozatala és átadása – az integritás, időszerűség, megbízhatóság és biztonság biztosítása Politika iránymeghatározása a következőkre: – keresztfunkciós (egységeken átnyúló) teamekre – jutalmak és elismerések rendszere
Éppen a felsorolt okok miatt azok a cégek is résztvevői a tudásátviteli versenyfutásnak, amelyek munkájuk sikere érdekében kénytelenek
maguknál a tudásra alapozott kultúrát megteremteni. A gyors tudásátadásban rejlő elvek közvetlenül alkalmazhatók a minőségirányítás területein, hiszen érdemes a vevő számára jobb termékkel/szolgáltatással nagyobb értéket nyújtani, jobb megoldásokkal és gyakorlattal szolgálni.
Első fázis: kutatni kell és be kell vezetni a legjobb gyakorlatot Ez a fázis foglalja magába a világon fellelhető tudáskészlet, a legjobb gyakorlat elemeinek megtalálását és átvételét, ill. importját érték és nyereség elérése érdekében. A legjobb gyakorlat olyan folyamat, lépés, vagy képesség, amely a vásárló/ügyfél teljesebb kielégítését teszi lehetővé, és amely legalább egy műveletében minden máshol alkalmazottnál jobb vagy megbízhatóbb. Mint azt az 1. táblázat is mutatja, kétféle típusa van: – folyamattal kapcsolatos, – képességet érintő, alkalmassá tevő gyakorlat.
fázisok a domináns funkció
kihozatal
funkciók, ill. folyamatok
értékesítés
gyártás
műveletek
emberi erőforrások
pénzügy
funkcionális
erőtlen folyamatok
kombinált
a funkció és a folyamat egyenlősége
központosított
a folyamat folyamatként működik
kiválósági központok
optimális
1. ábra Folyamatközpontú szervezet kialakulása Az első típusú, folyamattal kapcsolatos gyakorlat öt alapvető és hét támogató folyamatot tartalmaz, amelyek megragadják a folyamatirányítás lényegét. Ez a tizenkét folyamat megfelel az USA Termelékenységés Minőségügyi Központja (American Productivity and Quality Center)
folyamatosztályozási kereteinek. Ez olyan, iparágtól független együttműködést is takar, amely a szervezetek számára lehetővé teszi saját tevékenysége iparági szemléletű áttekintését, valamint mérések, benchmarkok és a legjobb gyakorlat osztályozását, ill. az azokhoz való hozzáférést. Valamely szervezet által alkotott értéket annak folyamataiból származtatják, és folyamatvezéreltnek kell lennie, hogy legfontosabb folyamatai terén tökéletességet érjen el (1. ábra). A képessé tevő gyakorlat – mint a legjobb gyakorlat második típusa – mindent magába foglal az üzleti folyamatok kivételével (a vezetők eljárásait, az innováció- és tudásmenedzsmentet, a stratégiát és politikát). Ide tartozik – többek között – a több funkciót átfogó munkacsoportok egyeztetése, jutalmazási és elismerési rendszerek kialakítása.
Második fázis: tanulni, megérteni, a tudást megosztani Nem elegendő a tudás „importálása”, tudást kell leszűrni a gyakorlati tapasztalatokból, tanulni kell, meg kell érteni annak tartalmát, meg kell osztani és újra kell hasznosítani. Ahhoz, hogy vállalat a jövőben többre legyen képes, gyorsan tanuló szervezetté kell válnia, és folyamatosan bővítenie kell képességeit. Legyen kulturális normája a tanulás, a meglevő tudás megosztása és újrahasznosítása, ezáltal lesz képes a mindig változó vevői igények teljesítésére. Amikor sikerül tudásra szert tenni, azt úgy kell átalakítani, hogy mások is használhassák, és új megoldásokat lehessen kialakítani a vevők számára. Javuljon folyamatosan mind az egyének, mind a csoportok tanulási készsége. Az intézkedések és eredmények összevetése segít a tanulás eredményességének felmérésében. Az ilyen hozzáállás kiváló eredményeket adhat a minőségirányításban is: – jobb termékek és szolgáltatások révén nagyobb értéket lehet nyújtani a vevőnek, – gyorsabb lesz a reakcióképesség és javulnak a ciklusidők, – mérséklődnek a hibák, a selejt és az ezekkel kapcsolatos költségek, – javul a termelékenység és az erőforrások hatékony felhasználása. A „tanuló szervezet” alakítson ki stratégiát a dolgozók képességeinek fejlesztésére, hogy a szervezet jövőképét valóra váltsák. Az alkalmazottakat bátorítani kell arra, hogy ismerjék meg, mi történik a szervezet egészében, ezáltal megértik, miként befolyásolja egyéni teljesítményük, tevékenységük a többiekét. Legyen hitük abban, hogy munkájuk valóban fontos; ez növeli alkotóképességüket is. A csoportban végzett
tevékenység különösen fejleszti a munkában érvényesülő intelligenciát és a jobbra törekvést. Csoportban bátrabban vállalnak a dolgozók kockázatot is. A tevékenységhez kapcsolt tudás más mint az egyszerű információ: képesnek kell lenni megfelelő típusú tudást képezni, miközben eltérő lehet a tudásátvitel típusa is (soros, közeli, távoli, stratégiai vagy szakértői átvitel).
Harmadik fázis: intellektuális tőkét képezni Az egyes szervezeteknek többet kell tenniük, mint a tudás „importálását”, kiemelését és megosztását: megfelelő típusú tudást kell képezniük, ami már a szellemi tőkét jelenti; ez az, ami már értékké és nyereséggé alakítható. Típusai: – humántőke: „az emberek fejében és kezében levő” tudás (knowhow, szakmai ügyesség, gyakorlat, alkotókészség); ezek adják a szellemi tőke másik két típusának alapját; – intellektuális vagyon: akkor képződik, amikor az emberi tőkét programokba, találmányokba, dokumentációkba, adatbázisokba, rajzokba rendezik; – szellemi tulajdon: az intellektuális vagyon törvénnyel védett formái (szabadalom, szerzői jog, ipari titok, védett márka). A szervezeteknek táplálniuk és védeniük kell „emberi tőke” vagyonukat, „be kell csatornázniuk” intellektuális vagyonná (2. ábra).
Negyedik fázis: a szellemi tőke átváltása értékké, nyereséggé Ebben a fázisban erőteljesen érvényesülő koncepció a tudás újrahasznosítása, amikor is valamilyen téren már igazolt, legjobb gyakorlatot képviselő tudást eltérő területen, piacokon vagy más összefüggésekben alkalmaznak. Az egyes szervezetek akkor cselekednek helyesen, ha tudásanyagukat felduzzasztják, hogy abból meríthessenek. Az ötleteket olyan alkalmazásokra kell összpontosítaniuk, amelyekért a vevő fizetni is fog. A meglevő tudásanyag újrahasznosításával egyes termékcsoportokban 25–50%-os megtakarításokat lehet elérni.
emberi tőke
gyakorlat
know-how
szakmai ügyesség
alkotókészség
képesség megoldások nyújtásához a vevők részére adatok
intellektuális vagyon
információ
o programok
o módszerek
o találmányok
o okmányok
o folyamatok
o adatbázisok
o konstrukciók
o rajzok
tudás
bölcsesség
o intellektuális tulajdon (szabadalmak, kiadási jog, kereskedelmi márkák, kereskedelmi/ szakmai titkok)
2. ábra Az emberi tőke fontossága az intellektuális tőkében
Néhány példa a tudásátvitel és újrahasznosítás bevált eseteiből Szoftver-újrahasznosítás menedzsmentje Meglevő szoftver felhasználása új, ill. eltérő összefüggések kezelésére, kereskedelemben kapható „csomagokká” formálva (matematikai rutinok, képernyőformázás, grafika, adatmegjelenítés, adatbázisépítés). Adatbázis-kezelő rendszerek Adatbázisok teljesen új építése helyett meglevő tudásbázisra lehet alapozni egy-egy új rendszert; meglevő programok felhasználásával lehet adatbázisokból információt és tudást előállítani, tárolni, ill. módosítani. Ilyenekre példák a számítógépes könyvtárak, alkatrészjegyzékek, légiforgalmi helyfoglaló rendszerek stb. Típusszabadalmak újrahasznosítása Sok esetben már meglevő szabadalmakat lehet újrahasznosítani, azokhoz újdonságértékű változtatásokat csatolva. 2000-ben pl. az USA-
ban benyújtott szabadalmi igénybejelentések 94%-a volt ilyen, vagyis más környezetben már alkalmazott találmány újrahasznosítása. Nincs is értelme olyan dolgokat újból felfedezni, amelyek tudásanyaga 50 – 75%ban rendelkezésre áll. További tudás-újrahasznosítási lehetőségek – üzleti folyamatok, modellek és módszerek átvétele franchise jelleggel, – olyan szabadalmak levédése, amelyek jobbak, mint az újonnan kifejlesztendő találmányok, – a szükséges építési tervek mintegy felének megoldása típustervekkel, – már feltalált műszaki megoldások, konstrukciók átvétele, – olyan jármű- és gépkonstrukciók, amelyek bevált kiindulási alapul szolgálhatnak a fejlesztőknek stb.
Nem kell a kereket mindig újra feltalálni! A gyors tudásátadás minden szervezet számára a minőség terén és a termelékenységben elérhető teljesítményt és versenyelőnyt nyújt. Ahol nagy prioritással kezelik, a szervezet kidolgozza a fontos rejtett tudás kodifikálásának irányítását és új, innovatív módszereket vezet be a legjobb gyakorlatnak megfelelő tudás újrahasznosítására. A vállalatoknak, mielőtt „karcsúsítást” határoznának el, vagy külső szellemi forrásokból új rendszert vezetnének be, meg kellene fontolniuk az érintett emberi tőke elvesztésének következményeit. Ezt a kérdést nem lehet megkerülni. A versenyképesség jobbítása érdekében inkább ki kell nevelni, fel kell halmozni a jövőbeni emberi tőkét, ami a siker megsokszorozására teszi alkalmassá az adott szervezetet. A legjobb gyakorlatot képviselő intellektuális tőke segíthet a botlásokkal teli újrakezdések, „a kerék újbóli felfedezése” elkerülésében. Összeállította: Cserhalmi Ferenc English, M. J.; Baker,W. H.: Rapid knowledge transfer: the key to success. = Quality Progress, 39. k. 2. sz. 2006. p. 41–48. Srivastava, B. B.; Majumdar, D.: Tapping into organizational knowledge. = InTech, 53. k. 4. sz. 2006. p. 61–62. Leiponen, A.: Managing knowledge for innovation: The case of business-to-business services. = 23. k. 3. sz. 2006. máj. p. 238–258.
