A válság szorításában humán stratégia készítés hazákban és a világban Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke

Szekszárd, 2009. március 26.

A válság szorításában – humán stratégia készítés hazákban és a világban” Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke

Kinduló megállapítások (1) A legelsők között említhetjük a bibliai József jövendölését is, aki 7

éves ciklusokra, bő és rossz termésre vonatkozó jóslatát az egyiptomiaknak.

Kondratyev (K) ciklusok

•1. ciklus: A gőzgép 1770-as évek – 1830-es évek •2. ciklus: A vasútépítések 1830-as évek – 1870-es évek •3. ciklus: Az elektromosság és a nehézipar 1870-es évek – 1900-as évek •4. ciklus: Az olaj és az autógyártás kora

40-50 év > 10-15 év ©Poor : HR a válság idején - 2009

1900-as évek – 1970 es évek •5. ciklus: Az informatika és a globalizáció 1970-es évek – 2008 ?

1

Kinduló megállapítások (2) László Ervin (2009) a Római Klub magyar származású alapítója – úgy

véli -, „hogy a válság természetes jelensége az emberi társadalomban”.

Soros György (2008) Vége az amerikai hegemóniának és a dollár

nemzetközi tartalékvaluta szerepének. Feltehetően a következő időszak jelentős politikai és pénzügyi bizonytalanság fogja jellemezni. De ezt remélhetőleg egy új világrend kialakulása fogja követni.

©Poor : HR a válság idején - 2009

2

Napjaink válság felfogásai

„Fejőstehén” nélkül nem megy Azok a cégek lesznek könnyebb helyzetben, amelyek rendelkeznek számos

un. fejőstehén (cash cow) jellegű termékkel és szolgáltatásokkal.(Hugh Courtney, 2008)

A fejlődő világ (Kína, India, Oroszország stb.) cégei közül azok a vállalatok

(pl. tata, lenovo) lesznek kedvező helyzetben, amelyek pénzügyi mérlege stabil és viszonylag olcsó finanszírozásuk.


4

Lehetséges forgatókönyvek a világgazdaság jövőjére Forgatókönyv 1: Erőteljes javulás a Forgatókönyv 2: Mérsékelt javulás világgazdaság egészében világgazdaság Rövid időn belül a recesszió 1-1,5 éven belül várható javulás javulásba megy át Mérsékelten sikeres kormányzati Hatékony kormányzati szabályozás szabályozás Tőke megújítás költségei Néhány országban jelentős javulás mérséklődnek lesz tapasztalható Erőteljes bizalom a gazdaság Növekszik a gazdaság szereplői szereplői között között a bizalom Forgatókönyv 4: Globális nagy recesszió a Forgatókönyv 3: Mérsékelt világgazdasági világgazdaságban recesszió Legalább 5 évig eltartó recesszió 1-2 évig tart majd a recesszió Minden földrajzi zónában jelentős Merev kormányzati szabályozás lesz lesz a visszaesés a jellemző Nagyon erős védekező és nacionalista Közepes védekező és nacionalista magatartás várható a világ az országai magatartás lesz a jellemző az között országok között Forrás: Bryan, L. (2008): Leading through uncertainity. TheMcKinseyQuarterly, December. http://www.mckinseyquarterly.com


5

Hazai javaslatok (1) Bokros Lajos: – a válság végének határidejét ma nagyon nehéz

megmondani, – drasztikus lépések szükségesek

Csaba László: – ha tagjai vagyunk egy olyan nagyobb gazdasági

tömörülésnek, mint az EU, akkor az ilyen krízisek hatásait is jobban tudjuk kivédeni.

Gyurcsány Ferenc: – hazafias fogyasztás – adócsomag – segíteni a bajbajutottakat – pénzügyi csomagok a gazdaság szereplőinek – adóztassuk meg a cafetériát


6

Hazai javaslatok (2) Orbán Viktor: – Nem "tyúklépésekre" van szükség, hanem

négy-öt jelentős, nagy döntésre

Hankis Elemér – Találjuk ki újra Magyarországot

Parragh László: – Magyarországon több rokkant - nyolcszázezer -

van, mint a II. világháború után.


7

HR paradigmák

HR paradigmák – válság előtt

Könnyű hozzáférés

Megkülönböztető tényező

• Technológia

• emberi erőforrások

• Föld

fejlesztése

• Pénzügyi eszközökhöz

irányítása


9

Új tanácsok: Mit kell tenni a vezetők fejlesztése érdekében?

Vezetésfejlesztés a vállalati felsővezetés kulcsfeladat Nemcsak egy-egy felsővezetőnek kell tisztában lenni a

vezetésfejlesztés fontosságának, hanem az egész felsővezetésnek

Source: HayGroup and Chief Executives: http://www.haygroup.com/ww/media/Details.aspx?ID=1626&C=4 ©Poor : HR a válság idején - 2009

10

Empirikus tapasztalatok a válság idején (n= 8, vegyes résztvevői kör, 2008, november)

Medián 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Költségcsökkentést kell végrehajtani Szervezeti hatékonyságot kell növelni A stratégia átdolgozása A beruházások elhalasztása A bérek befagyasztása Belépés új piacokra Létszámcsökkentés A marketing kiadások növelése Nem szükséges semmit tenni

4,4

Szórás 0,9

4,2 0,9 3,5 1,3 3,3 1,3 3,3 1,3 2,9 1,4 2,8 1,3 2,1 1,1 1,6 1,1 (Poór-Fodor: 2008, november)

•A dolgozók elbocsátása a végső megoldások egyike, amelyekkel a cégek megpróbálják a válságot átvészelni. •Legtöbb vállalkozásnál ugyanakkor egyáltalán nem, vagy az inflációtól elmaradó mértékben tervezik növelni a béreket. ©Poor : HR a válság idején - 2009

11

Empirikus tapasztalatok a válság idején (1) (n= 177, többségében KKV-ék, 2009, február)

Létszámcsökkentés helyett költségcsökkentést vagy más lépéseket terveznek a cégek ©Poor : HR a válság idején - 2009

12


Vezetőknél a legalacsonyabb a tervezett béremelés mértéke ©Poor : HR a válság idején - 2009

13



14

Empirikus tapasztalatok a válság idején (4) Felsővezetők – Válságtervet nem a „viharban” kell megcsinálni Beosztottak – Nagyon fontos a hiteles tájékoztatás HR vezetők – A tréning esik áldozatul először – Csökkentik a külső szolgáltatók igénybevételét – Megjelennek a HR tízparancsolatok HR tanácsadó: – Nem terjedtek el az atipikus foglalkozatási formák – Képezze a beosztottait – Nagyon alacsony a friss diplomások elhelyezkedési lehetőségei


15

HR stratégiák

A HR Helye és szerepe

ország(ok)

Személyzeti költség (%)

Magyar Kelet-európai Összes résztvevő

28 19-38 19-64

HR HR vezető Honnan jött a HR vezető az ITvezető bevonás ben (%) a Kívülről Belülről stratégia készítés (%) (%) be (%) 47 49 51 58 40-67 34-49 51-66 30-59 40-70 34-70 30-66 30-73

Stratégiák létezése (%) SzerHR vezeti stratégia 76 40-88 26-88

60 44-73 44-80

A személyzeti részleg vezetője az összes ország válaszadóinak több mint

a felénél tagja az Igazgatótanácsnak, vagy a felsővezetői teamnek A magyar mintában ez az arány némileg alacsonyabb, csak 47%


17

A HR politikák döntéshozói A vezetés és a HR felelősségterületei HR területek

A megosztott felelősség érvényesülése

HR döntés

HR döntés a vezetéssel konzultálva

Vezetői döntés a HR-rel konzultálva

Vezetői döntés

Toborzás-Kiválasztás Létszámváltozás Képzés-fejlesztés Bér- és juttatások Munkaügyi kapcsolatok

• Ahol a HR részleg döntési szabadsága nagyobb a különböző HR funkciókkal (személyzetbiztosítás, ösztönzés, érdekegyeztetés stb.) kapcsolatos területeken, ott jellemzően rendelkeznek írott HR stratégiával, • illetve, fordítva, ahol van HR stratégia, ott a HR szakemberek döntési autonómiája nagyobb.


18

A HR politikák

Döntési helyei nagy szervezetekben A teljes minta határozottan központi – országos vagy nemzetközi –

döntéseken alapuló területei: a javadalmazás és ösztönzés valamint a vezetőfejlesztés A képzés-fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok és a létszám-

változtatási ügyekben fele-fele arányban a központ és helyi HR részlegek a felelősek A helyi részlegek, hivatalok számára a legnagyobb önállóságot

biztosító terület minden vizsgált mintánkban a toborzás, kiválasztás.


19

HR stratégia folyamata

Szervezeti küldetés és célok értékelése

Belső lehetőségek és a környezet vizsgálata


HRM stratégiák kialakítása és kiválasztása

HRM stratégia bevezetése

Értékelés és ellenőrzés

20

A stratégiai HR elemzés öt fő lépése Melyek az erősségeink és gyengeségeink? Érdemes egy szervezeti

auditot készíteni, de egy GYELV (SWOT) elemzést mindenképp ajánlatos lefolytatni! Miért akarunk változtatni? Ezzel összefüggésben célszerű

megvizsgálni a szervezet ilyen irányú felkészültségét! Milyen stratégiai elképzelésekkel rendelkezünk? A kérdéssel

összefüggésben tisztázni kell a rendelkezésre álló erőforrásokat, a tervezett akciók irányát és tempóját, sebességét! Milyen lehetőségeket nyújt szervezetünk számára a környezet? Az előzőekben leírtak után következik a döntés (hely, időpont,

adaptáció, ár, értékesítési mód, reklám és ügyféltámogatás) !


21

Akcióorientált létszámtervezési tábla

Változások 1997

1995

1996

1997

1995

1996

1997

Leépítés

1996

Induló létszámok

1000 -150

850 -200

800

500 -100

400 -100

380

500 -50

450 -100

420

Kétnyelvű személyzet ISO IT rendszer Hálózat Záró létszámok

Csehország

1995

Akciók

Változások Magyarország

850


50

30

20

20 40

30

10 20

15

10 20

15

40

20

20

12

20

8

800

850

380

407

420

443

400

450

Összesen (Mao. + Cseho.) 800

850

22

A munkaköri struktúra átalakulása a hazai nemzetközi szervezeteknél

Változásban lévő régi munkakörök

Új munkakörök Értékesítés Marketing Controlling

Termelés Műszaki Logisztika Bér- és munkaügy

Megszűnő, kiszervezendő munkakörök Alacsony képzettséget igénylő termelői és adminisztratív tevékenységek Kisegítő és kiszolgáló területek

Új elvárások: idegen nyelvtudás, számítógép kezelés, ügyfélorientáció


23

Zárás - konkluziók

Záró gondolatok (1)

Vége az olcsó

hitel korszakának HR új szerepe


25

Záró gondolatok (2) Nincs egyetlen üdvözítő megoldás – Eltérő HR forgatókönyvek (visszaesés, szintentartás és növekedés) HR új szerepét kell megtalálni – Hozzájáruló – Proaktív Nem minden a pénzügyi megoldás – Hagyományos kompetenciák – Új KSA követelmények 1988-2008

2008-jövő

• ügyfélorientáció

• rend-és szabálykövetés

• teljesítményorientáció

• stabilitás

• növekedés-terjeszkedés

• költségtudatosság

• rövidtávú orientáció

• hosszútávú-orientáció

• inter-kulturalitás

• régió-nemzeti orientáció


26

Klasszikus tanács: Einstein

„A jövő problémáit

nem lehet megoldani a múlt paradigmái alapján.”


27

Információ: Dr.Poór József egyetemi tanár bejegyzett menedzsment tanácsadó (CMC) PTE Közgazdaságtudományi Kar E-mail:[email protected] Mobil:+-36-20-464-9168

©Poor: HR : HR a válság idején - 2009 ©Poor a kelet-európai régióban 2008

28

A válság szorításában humán stratégia készítés hazákban és a világban Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke

Recommend Documents