A vállalkozások hálózatosodásának lehetısége, klaszterszervezés és klasztermenedzsment a gyakorlatban

A vállalkozások hálózatosodásának lehetısége, klaszterszervezés és klasztermenedzsment a gyakorlatban Klaszterszervezés és klasztermenedzsment, a vállalkozások hálózatosodásának lehetısége címő program elıadás anyagai

UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft.

„Komplett földrajzi régiók köszönhetik megnövekedett versenyképességükbıl fakadó felfutásukat annak, hogy tudtak élni a klaszterek létrehozásának és fenntartásának képességével, gondoljunk az amerikai autóiparra, Európában Észak-Olaszország textiliparára, vagy ázsiai példaként az indiai Bangalore szoftver-exportjára.” (Pólus Klaszter Kézikönyv)

Tartalomjegyzék

Bárkányi Péter üzletvezetı, PIOTR BT. A Közép-európai külgazdasági kapcsolatok és a hálózatosodás a PPU modell tükrében a magyar infokommunikációs piac példáján keresztül

Bereczki Norbert egyetemi adjunktus, Miskolci Egyetem Marketing Intézet Különleges gazdasági övezetek a klaszteresedés tükrében

Dr. Deák Csaba ügyvezetı igazgató, Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutató Központ Klaszterek létrehozatala és mőködtetése

Nagy Krisztina tanácsadó, Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda – Miskolc Klaszterfejlesztés a Pólus Programban

Schupler Helmuth ügyvezetı, UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft. Projektmenedzsment, projektmarketing

Dr. Szakolyi András tanácsadó, IND Kft. Gyakorlati tapasztalatok az Észak-magyarországi Informatikai Klaszter mőködése kapcsán

Dr. Zombori Zita ügyvezetı igazgató, Pólus Programiroda Kht. A Pólus Program bemutatása

A Közép-európai külgazdasági kapcsolatok és a hálózatosodás a PPU modell tükrében a magyar infokommunikációs piac példáján keresztül Bárkányi Péter PIOTR BT. www.piotr.hu

Együttmőködés, mint a fejlıdés kulcsa,ami nem más, mint a helyi ipar megerısítésének lehetısége!

Magyar IKT iparág

Fejlett IKT piac (piaci szegmensek, M€) 676 10%

Számítógép hardver Adat, hálózat hardver 1 285 19%

Szoftver termék IT szolgáltatás

3 518 54% 447 7% 689 10%

Telekomm. Szolgáltatás

Össz: 6.7 Mrd € CEE 18%-a

Forrás: EITO, 2006

1

IT piac felosztása

A KKV-k a domináns szereplık 3% 25%

1-2 fı

14%

3-9 fı 10-49 fı 50-249 fı

31% 27%

250+ fı

Össz: 1,9 Mrd € Forrás: IVSZ IT piaci tanulmány, 2007

3 a magyar igazság: 1. Szoftverfejlesztési iparág

Jelentıs fejlıdési potenciál réspiacokon Adatbiztonság, adatmentés - Kürt CAD/CAM tervezés - Graphisoft Karakterfelismerés – Recognita (Nuance) Nyelvi technológia - Morphologic Szoftverfejlesztés mobil eszközökre - ITware Beágyazott mobil alkalmazások - Enigma, I-Cell, Hedz Navigáviós rendszerek - Geometria, 3Dsoft, NavNGo Anti-vírus, tőzfalak - Virusbuster, Balabit

3 a magyar igazság: 2. Növekvı regionális cégek

Elkezdıdött a magyar IT cégek regionális terjeszkedése Synergon – IT megoldások AAM – IT tanácsadás Megatrend – ERP megoldások AQUIS – rendszerintegráció Grepton – professzionális szolgáltatások IND – banki rendszerek

2

3 a magyar igazság: 3. IKT befektetések Magyarországon

Multinacionális K+F központok Magyarországra telepítése

IVSZ bemutatása

A legnagyobb magyar iparági szövetség A magyar kis-, közép- és nagyvállalkozásos és magyarországi multinacionális cégek közös képviselıje 15 éves múlt, 360+ tag, a magyar IKT szektor éves termelésének több, mint 75%-át képviselve. A magyar IKT iparág érdekképviselete, és szolgáltatások a tagok fejlıdéséért

Prioritások, kiemelt témák

Patriotizmus Együttmőködések Adókedvezmények Export támogatás Innováció támogatás

3

IVSZ prioritások, Együttmőködés

Az együttmőködés szintjei Policy szintje

IVSZ

(hosszútáv)

Technológiai platformok

Gyakorlat szintje

Klaszterek

(rövid, középtáv)

IVSZ innovációs program

IKT cégek képességfejlesztése innovatív, versenyképes termékek és szolgáltatások kialakítási képességének fejlesztése az IKT iparágban (együttmőködés, információ, oktatás).

Innovációbarát piaci környezet elısegítése, piacépítés a környezeti feltételek gyakorlati javítása, úgymint erıforrások feltérképezése (humán, tıke), piacépítés, jogi környezet javítása.

IVSZ Innovációs Program, 2006-tól feladat Új ötletek

termék/ szolgáltatás

eredmény K+F

Termékesítés

visszajelzés Piacravitel

Képességfejlesztés: Tudás és kapcsolattérkép

Innovatációs üzleti modellek

Ipar-egyetemi együttmőködések Termékesítés oktatás

Multi-KKV értéklánc fejlesztés Nemzetközi K+F együttmőködések (FP7, CIP)

Piaci környezet: Ágazati hatékonysági lehetıségek felmérése

Forrástérkép

Önminısítési rendszer

Ágazati hatékonysági lehetıségek felmérése

Policy javaslatok K+F és innováció népszerősítés

K+F és innováció népszerősítés

www.ivsz.net/innovacios

01

4

Nemzeti Technológiai Platform – összefogási lehetıség?

A platformok értelme Összefogás nemzeti szinten a hosszútávú túlélés és fejlıdés érdekében, hogy bírjuk a nemzetközi versenyt.

Nemzeti Technológiai Platform – összefogási lehetıség?

A nemzeti platformok lehetséges elınyei Cégek: hosszútávú tervezés lehetısége, több erıforrás, nagyobb visibility, információhoz jutás, hálózatok teremtése, erısebb szektorális lobbi Akadémia/egyetemek: könnyebb kapcsolódás ipari K+Fhez, forrásokhoz jutás lehetısége Kormányzat: stratégia alkotás, tisztább kép, hogy mit érdemes támogatni, fejleszteni, szőkös forrásokat hova kell koncentrálni

TOVÁBBI GONDOLATOK K+F ráfordítás Magyarországon a GDP százalékában 1,2 1,09 1,08

0,8

1,01

1

0,94

0,93

0,95

0,95

1,00

0,88

0,82 0,75

0,74 0,67

0,7

0,68

0,6 0,4 0,2 0 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06

K+F/GDP %

1

Évek

5

TOVÁBBI GONDOLATOK

TOVÁBBI GONDOLATOK

TOVÁBBI GONDOLATOK

6

Az innováció európai eredmény-táblázatának mérıszámai • Innovációs (bemeneti) hajtóerıi (5) [pl. tudományos és mérnöki diplomák részaránya]

• A tudás létrehozásának (bemeneti) adatai (4) [pl. a kutatási és fejlesztési források aránya a GDP-hez viszonyítva]

• Az innovációs és a vállalkozások viszonya (6) [pl. a saját fejlesztést megvalósító KKV-k aránya)

• Az alkalmazások (kimeneti) paraméterei (5) [pl. a high tech. export részaránya]

• A szellemi tulajdon (kimeneti) paraméterei (5) [pl. az európai szabadalmak egymillió lakosra esı száma]

A PPU MODELL

• a modellben résztvevı szereplık hasznosságra, a bizonyos PPU-ra (Public Private Utility) törekednek

az

összetett

• a hangsúly az adott nonbusiness beruházás létrehozásán és az élete során keletkezett hasznosságon van • a PPU modellben szereplı U (utility) két összetevıre bontható szét

A PPU MODELL US – Társadalmi hasznosság (Social Utility) Minden, ami nem gazdasági jellegő és hasznosságnak nevezhetı, többek között a lehetıség, a fejlıdés, a kultúra, a tudomány és életkörülmények. UE – Gazdasági hasznosság (Economic Utiliy) Számszerősíthetı, pénzben kifejezhetı gazdasági hasznosság, de mégsem profit, mert egyfajta hosszútávon összegzett, egzakt módon nem mérhetı eredmény, az összes anyagi és anyagi jellegő javakban kifejezhetı többletérték.

PPU = US + UE

7

A PPU MODELL aktív szereplıi

A modell aktív szereplıi az Actorok (aktívak, mert közvetlen szereplıi a PPU modellnek): • A beruházó külföldi cég (FC, Foreign Company ) • A külföldi állami szerv (FSO, Foreign State Organisation) • A beruházó külföldi hitelintézet (FCI, Foreign Credit Institution) • A belföldi beruházó cég, maga a beruházás tárgya (HC, Home Company) • A belföldi hitelintézet (HCI, Home Credit Institution) • A belföldi állami szerv (HSO, Home State Organisation)

A PPU MODELL passzív szereplıi

A modell passzív szereplıi a Participantok (környezeti, közvetett szereplık): • A külföldi cég mikrokörnyezete (FE, Foreign Environment) • A külföldi állam, mint makrokörnyezet (FSE, Foreign State Environment) • A belföldi állam, mint makrokörnyezet (HSE, Home State Environment) • A belföldi beruházás közigazgatási mikrokörnyezete (HE, Home Environment)

A PPU MODELL környezeti ábrája PPU FE

US

UE

FSE FSO

FC

FCI

Külföld Belföld HSE HSO

HC

HCI

HE

8

A PPU MODELL szerzıdéses viszonyai FSO Konzorc ium

FC

HSE

HC

FCI

HCI

HSO

Klaszterek a PPU modellben Actorok

• A konzorciumi tag magyar vállalat külföldi anya cége (FC, Foreign Company ) • Európai Regionális Fejlesztési Alap (FCI, Foreign Credit Institution) • ImKKK, mint konzorcium (HC, Home Company) • Gazdasági és Közlekedési Minisztérium Gazdasági Versenyképesség Operatív Program Irányító Hatóság (HCI, Home Credit Institution) • Miskolci Egyetem (HSO, Home State Organisation)

Klaszterek a PPU modellben Participantok

• A konzorciumi tag magyar vállalat külföldi anya cégének hazai környezete (FE, Foreign Environment) • A külföldi állam (az anyacég országa), mint makrokörnyezet (FSE, Foreign State Environment) • A belföldi állam, Magyarország, mint makrokörnyezet (HSE, Home State Environment) • B.A.Z. Megye, Miskolc, mint mikrokörnyezet (HE, Home Environment)

9

Klaszterek a PPU modellben szerzıdéses viszonyok Konzorc ium

FCI

FC

HSE

HCI

HC

HSO

Klaszterek a PPU modellben A hasznosság megjelenése PPU FE UFE

S

UFE S

UFS O

UFC

E

E

UFS E

FSE

S

UFC

E

FC

UFC I

E

FCI

S

UFCI

UHE

S

HE HSE S

UHS O

UHE

Külföld Belföld

E

E

HC HSO

S

UHS O

E

UHS E

UHC

E

UFSO

FSO

S

UFS E

HSE

UHS E

HC

UHC

S

US

E

UE S

UHC I

E

HCI

UHCI

Köszönöm a figyelmet!

Bárkányi Péter PIOTR BT. www.piotr.hu

10

Különleges gazdasági övezetek a hálózatosodás tükrében Globális tapasztalatok és a legjobb megoldások Bereczki Norbert

Témakörök • Különleges gazdasági övezetek általános jellemzıi • A különleges gazdasági övezetek létrehozásának vizsgálata • A különleges gazdasági övezetek hatása az országra és régióra • Értékelési és tervezési módszerek • Gyakorlati példák

Napjaink jellemzıje • A KGÖ nagy és integrált gazdasági közösségekké fejlıdnek; • A KGÖ nem csak a fejlıdı világért jönnek létre; • A modern KGÖ a változás katalizátoraként mőködnek; • A dinamikus, sikeres KGÖ fejlesztik és mőködtetik a magán szektort; • A KGÖ nem csodaszerek.

11

A Különleges Gazdasági Övezet (KGÖ) definiálása Bármely KGÖ • Földrajzilag körülhatárolt • Egyszerő adminisztráció • Földrajzi alkalmasság elınyteremtésre • Tervezett lehetıségek

Szabad KGÖ • Önálló és zárt vámterületek, melyeket a Kyotó-i Egyezmény szabályoz; • Vámmentes ás alacsony adózású terület; • Egyszerősített folyamatok; • Különleges mőködési keret

Különleges gazdasági övezetek csoportosítása • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Customs zone - Vámterület Customs free zone - Vámszabad terület Duty free export processing zone - Vámmentes export elıállító KGÖ Export free zone - Export szabad terület Export processing free zone - Export elıállító szabad terület Export processsing zone - Export elıállító terület Foreign trade zone - Külföldi kereskedelmi terület Free economic zone - Szabad gazdasági övezet Free export processing zone - Szabad export elıállító terület Free export zone - Szabad Export terület Free production zone - Szabad termelési terület Free trade zone - Szabad kereskedelmi terület Free zone - Szabad terület Industrial export processing zone - Ipari export elıállító terület Industrial free zone - Ipari szabad terület Investment promotion zone - Befektetés (elı)segítı terület Joint enterprise zone - Közös vállalkozási terület Zones of joint entrepreneurship - Közös vállalkozások zónái Privileged export zone – Kiváltságos export terület Special economic zone - Különleges gazdasági övezet Tax free trade zone - Adómentes kereskedelmi KGÖ Tax free zone - Adómentes KGÖ

A KGÖ fejlesztésének hagyományos módja • Cél – Az export fejlesztése

• Fizikai jellemzık – Kerítéssel körülzárt terület (enklávé) – Az állami szektor döntı súlya

Cég

Export KGÖ

• Az eljárásmód tulajdonságai – A KGÖ magányos és zárt területeken helyezkednek el; – 70-80 %-os exportkövetelmény, FDIirányultság; – Termelés csak vámmentes inputok felhasználásával; – Gyártás, elhanyagolt szolgáltatások, közvetítık ;

12

A KGÖ fejlesztésének új megközelítése •

Fizikai jellemzık – Integrált, nagy mérető „megaKGÖ” – IT-rendszerek és hálózatok

•

Fejlesztési irány

Kikötı

Közszolgáltatás

– Állami és magánszféra együttmőködése

•

Az eljárásmód tulajdonságai – Multi-piac szemlélet, nem csak export – Nem csak gyártás, hanem egyéb módozatok – Monopóliumok és szabályok lebontása – Modern, automatizált eljárások – Állandó lakosság

Új város

Kereskedelem

Turizmu s

Ipari park

A KGÖ típusai Cél

Terület

Elhelyezkedés

Választható tevékenység

Piacok

Ipari KGÖ

Ipari fejlesztés

< 100 ha

Bárhol

Ipari

Hazai és export

Szabadkereskedelmi övezet Export támogató övezet

A kereskedelem támogatása

< 50 ha

Kikötı, repülıtér

Kereskedelemhez köthetı feldolgozás és szolgáltatás

Hazai és re-export

Exportra termelés

< 200 ha

Kikötı, repülıtér

Általában gyártás

Export

Vállalkozási övezet

A városi területek megújítása

< 50 ha

Városon belüli terület

Bármi

-

KGÖ/ Szabad kikötı

Integrált fejlesztés

100 km2 <

Bárhol

Többcélú

Hazai, export és övezeten belül

A KGÖ-k fejlıdése

1970-es évek - 30 ország - 80 szabadkereskedelmi övezet - Csak állami övezetek - Teljes export: 6 mrd $ - 1 millió munkavállaló

2000-es évek - Több, mint 200 ország - Több, mint 2. 000 övezet - Több, mint 1.200 magán tulajdonú övezet - Teljes export: 600 mrd $ - 50 millió munkavállaló

13

A környezet és szituációelemzés folyamata A szükséges információk körének meghatározása Információgyőjtési módszerek meghatározása, információ győjtése Információ feldolgozása

Információ elemzése

Az elemzés eredményeinek összefoglalása

A szükséges információk körének meghatározása - 1 • Makrokörnyezeti feltételek vizsgálata (Románia) – Természeti feltételek – Mővi feltételek – Társadalmi feltételek – Politikai feltételek – Gazdasági feltételek – Jogi feltételek – Technológiai feltételek

A szükséges információk körének meghatározása - 2 • Mezo-szintő vizsgálat (Háromszék és Szatmár megye) – Természeti feltételek – Mővi feltételek – Társadalmi feltételek – Politikai feltételek – Gazdasági feltételek – Jogi feltételek – Technológiai feltételek

14

A szükséges információk körének meghatározása - 3 • Lokális (Kézdivásárhely és Szatmárnémeti) – Természeti feltételek – Mővi feltételek – Társadalmi feltételek – Politikai feltételek – Gazdasági feltételek – Jogi feltételek – Technológiai feltételek

Információk elemzése

• a saját helyzet tényezıinek elemzése, megítélése (belsı elemzések): • az adottságok, (érték-audit) • az imázs (imázs-audit) • a marketingorientált tevékenység. (tevékenység-audit) • a célcsoportok jellemzıinek, elvárásainak meghatározása (célcsoport audit) • a versenytárs régiók meghatározása, összehasonlító elemzése (konkurencia audit)

A SWOT-elemzés készítésének tartalmi háttere Belsı adottságok értékelése

Belsı fejlesztési lehetıség, korlát

Célcsoport elvárás, fontosság

Versenytárs teljesítménye

Külsı hatások, szabályozás hatásai

Gyengeségek

Erısségek

Jelenlegi állapotok jellemzése

Veszélyek

Lehetıségek

Jövıbeni kimenet prognózis

Célcsoportelvárás változásai

Versenytárs várható lépései

Várható külsı, szabályozás változás

15

Miért hoznak létre KGÖ-ket? • Egy tágabb gazdasági reform stratégia érdekében (Tajvan Dél-Korea) • „Kényszerbıl” a növekvı munkanélküliséget szolgálják enyhíteni (Tunézia és a Dominikai Köztársaság) • Kísérleti laboratóriumok az új politikák és megközelítések alkalmazásához (Kína szabadkikötıi) • Külföldi befektetés közvetlen vonzása. A legtöbb SEZ programot, fıleg Közép Keleten, azért tervezték meg, hogy külföldi befektetéseket vonzzon.

Egy KGÖ létrehozásának alapvetı célja - Külföldi valutabevételt nyújtani azáltal, hogy nem hagyományos exportágazatokat támogat. - Munkát nyújtani, hogy a munkanélküliség csökkenjen. - Külföldi közvetlen tıkebefektetést vonzani (FDI). - Technológiai átvitelt képezni, tudást a felszínre hozni, ami katalizátorként mőködhet a hazai nem hagyományos termékek termelésében.

Egy KGÖ-program sikerét növeli, ha… • egy KGÖ létrehozása nem helyettesíti az átfogó gazdasági reformokat; • fontos, hogy ösztönözzék az export orientált cégeket, hogy azok szoros kapcsolatot alakítsanak ki a helyi gazdaság többi szereplıjével; • szükség van arra, hogy diverzifikálják az exportorientált ágazat összetételét; • valamint szükség van az exportorientált jogszabályok frissítésére.

16

Egy KGÖ létrehozását befolyásolja • • • • • •

A földrajzi adottság Infrastruktúrális ellátottság A kormányzati szolgáltatások megléte A munkaerı Ösztönzı programok Management

KGÖ-k közös jellemzıi • Biztosítja az inputok korlátlan és vámmentes importját, melyek nélkülözhetetlenek az exportra termeléshez. • Nagyfokú rugalmasság a munkajogokkal kapcsolatban. • Nagylelkő és hosszú távú adókedvezményeket és koncessziókat biztosítanak a cégeknek. • Átlag fölötti (a vendéglátó ország többi részével összehasonlítva) a kommunikációs szolgáltatások és az infrastruktúra minısége. • A közvetlen külföldi befektetésnek (FDI) kiemelkedı szerepe van az EPZ tevékenységekben.

Mőködı KGÖ-k tapasztalatai alapján fontos • • • •

Jövıkép Konszenzus Közös lépések Folytonosság

17

Elınyök rövid távon • Közvetlen munkahelyteremtés és jövedelemteremtés • Exportnövekedés és export választékbıvítés • Külföldi valuta bevételek • Külföldi tıkebefektetés • Állami bevételek

Elınyök hosszú távon • • • • •

Közvetett munkahelyteremtés Képességek fejlesztése Nıi munkaerı alkalmazása Technológiai fejlıdés „Demonstráló hatás” miatt jelentkezı „legjobb gyakorlat” alkalmazása • Regionális fejlıdés

Hosszú távon nı • Alapvetı infrastruktúra és a megközelíthetıség; • A szellemi tıke; • Egyéb tényezık javulnak: – K+F lehetıségek, – Innovatív képességek; – Demográfiai jellemzık.

18

Viták a KGÖ-rıl Téma Külföldi valuta bevételek

Kritikusok Támogatók A KGÖ az import-függıségnek ad Az országok növelhetik otthont alacsony hozzáadott értékkel. értéküket az „egyenlı politikáján keresztül.

Ipari tevékenység

A KGÖ állandóvá teszi az alacsony képzettségi szintő összeszerelési tevékenységet. A KGÖ segíti az országos reformok elkerülését. A KGÖ a „rossz” FDI-t vonza az alacsony technikájú tevékenységeket.

Politikai reform FDI

hozzáadott feltételek”

Több KGÖ mutat be ipari és készségi továbbképzéseket. A KGÖ-k a széleskörő reformok katalizátorai. A KGÖ-k hatásos eszközei az FDI vonzásának, és a legtöbb iparág nem áll ingatag talajon.

Nık

A KGÖ különválasztja a nıket és A KGÖ-k fontos forrásai a nık kevesebbet fizet neki. alkalmazásának magasabb fizetésekkel.

Munkajogok

A KGÖ eltitkolja az alapvetı munkajogokat. A KGÖ-k engedélyezik a vállalatok szegényes munkakörülményeit, illetve egészségügyi és biztonsági feltételek melletti tevékenységet.

Munkahelyi körülmények

Környezet

A legtöbb KGÖ az ILO sztenderdet alkalmazza. Jobban vezetett KGÖ jobb munkahelyi sztenderdeket és kondíciókat ajánl, mint máshol.

A KGÖ-nek laza környezeti kontrollja Jól vezetett KGÖ-nek jobb környezeti van, hiszen vonzza a szennyezı kontrollja és gyakorlata van. iparágakat.

Gazdasági hatások • • • • • •

Munkahelyteremtés Exportfejlesztés FDI-vonzás Iparfejlesztés Technológiatranszfer Növekvı valutatartalékok

A kormányzat kiadásai és bevételei • Kiadások – A KGÖ-el foglalkozó kormányzati alkalmazottak bére – Köz-infrastruktúra kiépítése – A KGÖ-be települı vállalkozások által be nem fizetett adók

• Bevételek – Vállalati adók (ha nincs adómentesség) – SZJA – Engedélyek és szolgáltatások díjai – Bérleti és/vagy értékesítési díjak – Vámok – Koncessziós díjak

19

A KGÖ sikerét befolyásoló tényezık • Politika, ösztönzı és adminisztratív felépítés • Fizikai tervezési, fejlesztési és vezetési feladatok • Az övezet koncepciója

Javul az ország versenyképessége • Infrastruktúra és megközelíthetıség – Alapvetı (út, vasút, stb.) – Technológiai (telekommunikáció, internet, stb.)

• Humán erıforrás – – – –

Munkaerı-jellemzık (termelékenység, rugalmasság) Management (nemzetközi tapasztalatok) Munkaerı képzettsége Oktatási infrastruktúra

• Termelési környezet – – – – –

Vállalkozói kultúra (kockázatkezelés) Nemzetköziesedés (export) Technológia Innováció – K+F Versenykörnyezet

A versenyképesség fı mozgatóelemei • • • • • • •

Klaszterek Demográfia – migráció – hely Vállalkozói szféra és hálózatosodás Kormányzati és intézményi háttér Ipar szerkezete Regionális innovációs rendszerek Tulajdoni viszonyok

20

•

A versenyképesség regionális tényezıi

Infrastruktúra és megközelíthetıség – – – –

Alapvetı (út, vasút, légi, stb.) Technológiai (telekommunikáció, internet, stb.) „Tudásinfrastruktúra” (képzési lehetıségek) A lakóhely minısége (természeti viszonyok, biztonság, kulturális lehetıségek, stb.)

•

Humán erıforrás

•

Termelési környezet

– Demográfiai trendek (képzett munkaerı migrációja, népsőrőség) – Munkaerı képzettsége – Vállalkozói kultúra (kockázatkezelés, alacsony belépési korlátok) – Szektorális koncentráció (szektorok nagysága és függıségi viszonyok, munkaerı koncentrációja, magas hozzáadott értékő tevékenységek) – Nemzetköziesedés (export, befektetés, üzleti kultúra) – Innováció – K+F (kutatóegyetemek és helyek, kapcsolat a vállalkozások és kutatóhelyek között) – Versenykörnyezet – Kormányzati és intézményi háttér – Specializáció

A KGÖ-k mőködésének hibái • Az övezet közszolgáltató szektorainak fejletlensége • Versenyt gátló szabályozások • Bürokratikus eljárások • Nem megfelelı intézményi háttér

Hongkong export-portfóliója a növekedés és a célpiacok tükrében, 2003-2007. 30

India

Kína

Hongkong évi átlagos export-növekedése, %

25 Egyesült Arab Emirátusok Vietnám

Indonézia

20 Szingapúr

Dél-Korea

Thaiföld

Makaó

Ausztrália Spanyolország -5

0

5

Malájzia 15

10

Belgium

15Hollandia

20

25

30

Olaszország

Németország

Kanada Japán

Franciaország

Mexikó

Svájc

USA Egyesült Királyság

10 Fülöp-szigetek

5 Világimport évi átlagos növekedése, %

21

Hongkong import-portfóliója a növekedés és a származási országok tükrében, 2003-2007. 31

Hongkong évi átlagos import-növekedése, %

Kína

26

India

Egyesült Arab Emirátusok

Brazília 21 Ausztrália

Dél-Afrika Indonézia 3

Dél-Korea

8 Hollandia

Thaiföld 16

Malájzia

13

18

Németország

Izrael

Belgium USA Japán

Franciaország

Kanada

23 Szingapúr

Olaszország

Svájc 11

Fülöp-szigetek Egyesült Királyság Írország 6 Világexport évi átlagos növekedése, %

A külkereskedelmi egyenleg aránya az export és import összegéhez, %

Hongkong külkereskedelmi mérlege a fıbb partnerországok és a változások tükrében, 2003-2007. 43,00 Belgium Szingapúr Hollandia

33,00 Németország

23,00

Thaiföld

Fülöp-szigetek

Franciaország Svájc

Japán

Ausztrália

Egyesült Arab Emirátusok

13,00 India

Malájzia

-60,00

-40,00

Egyesült Királyság

3,00

Dél-Korea

-20,00

Kanada

0,00

20,00

40,00

60,00

-7,00 USA Indonézia

-17,00 Kína

-27,00 A külkereskedelmi egyenleg évi átlagos változása, %

Gyakorlati példák • • • •

Mumbay – különleges gazdasági övezet Tajvan – szabadkikötı Gibraltár – Ceuta – közös övezet Hamburg – város és régió megújulás a kikötın keresztül

22

Klaszterek létrehozatala és mőködtetése Dr. Deák Csaba Miskolci Egyetem, Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ (ImKKK) Miskolc-Egyetemváros www.imkkk.uni-miskolc.hu www.imkkk.hu

„Nem lesz olyan cég a 21. században, amely a globális verseny hatására ne kényszerülne – legalább is bizonyos mértékig – arra, hogy hálózatépítéssel, hálózatirányítással vagy hálózatfejlesztéssel foglalkozzék.” Coleman-Miles-Show (1992)

Hálózati típusok KKV struktúrák - Vertikális hálózat felépítése • A hálózatosodás lehetıségeket biztosít a nemzetközi piacra történı kilépésre. • A KKV-k kezdettıl fogva rendelkeznek olyan partnerekkel, akik ösztönzik a fejlıdésüket. • Benchmarking jellegő tanulási folyamat is jelentkezhet.

Integrátor Integrátor

Forrás: 2

23

Hálózati típusok KKV struktúrák - Vertikális hálózat felépítése • Multiplikatív hatások is kialakulhatnak. • A már beszállító vállalkozások sikeressége további KKV-kat is motivál a fejlıdésre, a beszállítóvá válásra. • a pénzügyi közvetítık is szívesebben finanszíroznak nagy vállalkozásokkal kapcsolatban álló KKV-ket.

Integrátor Integrátor

Forrás: 2

Hálózati típusok Öt fı partnerbıl álló hálózat zászlóshajó-stratégiája kiválasztott versenytársak fı beszállítók

fı vevık

piacvezetı (zászlóshajó) cég

egyéb beszállítók

egyéb vevık

nem vállalkozói szervezetek • egyetemek • kereskedelmi kamara • kutatási központok Jelmagyarázat fı kapcsolatok

• kormányzati • szövetségi, régiós • helyi szervezetek

hálózati kapcsolatok

71

Hálózati típusok KKV struktúrák - Horizontális hálózat felépítése • Nagyjából azonos erejő KKV-k mőködnek együtt. • A kooperáció céljai változatosak lehetnek, klasszikus megjelenési formái: együttmőködés a marketing, a termékfejlesztés, a beszerzések területén.

Koordinátor Koordinátor

Forrás: 2

24

Hálózati típusok KKV struktúrák - Horizontális hálózat felépítése • Általánosságban is megállapítható, hogy a méretgazdaságosságból eredı hátrányok leküzdése a hálózatok kiemelt célja. • Növekvı innovációs és tanulási kapacitás jellemzı (együttesen jobban képesek megszerezni, szőrni és alkalmazni az információkat). Koordinátor Koordinátor

Forrás: 2

Hálózat és klaszter A hálózat fogalmának további fejlıdése és finomodása hozta létre a klaszter fogalmát. Hálózatok

Klaszterek Nyílt szervezıdés

Tagság

Meghatározott (zárt tagság)

Együttmőködés alapja

Szerzıdéses kapcsolatok

Szociális értékek

Kapcsolat jellege

Együttmőködésen alapulnak

Együttmőködésen és rivalizáláson alapulnak

Kohézió

Közös üzleti célok

Kollektív vízió

Pozíció

Viszonylag stabil

Rugalmasan változik

Résztvevık

Vállalatok

Vállalatok, intézmények, szakmai szervezetek

Klaszter fogalma • A vállalkozásoknak egy olyan nem önálló jogi személyiségő stratégiai szövetsége, ami az eddig ismert vállalkozási csoportosulásoktól több szempontban is különbözik, mondhatnánk több és modernebb is. • Michael Porter (Harvard Business School) 1980-as évekbeli definíciója óta a klasztereket igen sokféleképpen értelmezik: • Európai Unió Vállalkozási Fıigazgatóságának (lokális felfogású) enterprise cluster • OECD (nevével ellentétben globális szemléletet tükrözı) local cluster

25

A klaszter fogalma és jellemzıi • „A klaszter, mint gazdaságfejlesztési eszköz célja a globális és hazai piacon, üzleti környezetben, technológiában bekövetkezett változások által megkívánt stratégiai változások meghatározása és végrehajtása annak érdekében, hogy az egy szakágazatban, szakmakultúrában tevékenykedı, azonos földrajzi területen elhelyezkedı vállalkozások megerısíthessék versenyképességüket, növelhessék hatékonyságukat kooperációjuk által.” Bonifert Donát: A regionális gazdaságfejlesztési programok végrehajtásának intézményrendszere, Európai tükör, 2001/6, 47. oldal 2

Klaszter fogalma CLUSTER / CLUSTERING = fürt / fürtösödés, magyar fonetikus megfelelıje: KLASZTER. Klaszter "…olyan horizontálisan, vagy vertikálisan kapcsolódó önálló jogi személyiségő cégek integrációja, melyek a kapcsolódó társadalmi intézményekkel együtt, ugyanabban az ágazatban dolgoznak, …Regionálisan közel állnak egymáshoz, …piaci versenyzık és együttmőködık, …összeköti İket a hosszú távú üzleti dinamika, az innováció, a közösen racionalizált tevékenységek költség csökkentı és hatékonyságot növelı üzletvitele…„ (Forrás: OECD-LEED, Enterprise DG, Regional Clusters in Europe)

A klaszter non-profit szervezıdés Költségeit a tagok fedezik abból a megtakarításból és piaci többlet eredménybıl, amit a klaszter tevékenysége számukra megteremt. Tevékenységét a klaszter közösen kialakított és elfogadott szindikátusi szerzıdés alapján végzi.

Forrás: 5

26

Klaszter fogalma EU Vállalkozási Fıigazgatósága, enterprise cluster A klaszter olyan egymástól kölcsönösen függı vállalatok és kapcsolódó intézmények csoportja, melyek: − együttmőködık és versenyzık; − földrajzilag egy vagy több régióban koncentrálódnak; (a klaszternek globális kiterjedése is lehet); − meghatározott területre/ágazatra koncentrálnak, közös technológiák és képességek kötik ıket össze; − tudományos alapúak vagy hagyományosak. A klaszterek intézményesülhetnek (lehet klasztermenedzserük) vagy nem intézményes formában is mőködhetnek. A klaszterek pozitív hatással vannak: − az innovációra és a versenyképességre; − a szakértelem kialakulására; − a növekedésre és a hosszú távú üzleti dinamikára.

Olasz iskola • Központi kategóriáját a hasonló tevékenységet végzı kis- és középvállalkozások térbeli koncentrációja révén kialakuló iparági körzetek alkotják; megközelítésében kiemelt szerepet játszanak az externáliák, a társadalmi, valamint a bizalmi tıke.

Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5

Kaliforniai iskola • A vertikális dezintegráció révén létrejövı termelési kapcsolatok alkotta hálózatokra helyezi a hangsúlyt. A költségek csökkentése a hálózat mőködtetésének legfıbb célja.

Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5

27

Északi vagy skandináv iskola • Klaszterfelfogásában a kizárólag helyben hasznosítható lokális tudás, különösen a nem kodifikált, rejtett tudás, valamint az ennek hatására létrejövı innovációk játszanak kiemelt szerepet.

Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5

Porteri klasztermegközelítés •

Az elızı iskolák mindegyike egy adott helyhez kötött, a vizsgált régió társadalmi rendszereiben gyökerezı folyamatként jellemezte a klasztert; a fı hangsúly pedig a helyspecifikus elemeken van. Velük ellentétben Porter a vállalati szintő versenyelınyöket és azok forrásait vizsgálta elsısorban, nem pedig a regionális gazdaságot és a klasztereket. A klaszter alapját az ı esetében a vállalatok és intézmények közötti együttmőködés és információáramlás teremti meg. Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5

Klaszter fogalma OECD local cluster: a klaszter olyan vertikálisan és/vagy horizontálisan kapcsolódó cégek csoportja, melyek a kapcsolódó társintézményekkel együtt ugyanabban az ágazatban mőködnek. Az OECD-féle klaszterdefiníció, bár nevében lokális, a valóságban globális szemlélető (nem foglalkozik a klaszterek regionális dimenziójával, a szinergiahatásokkal, figyelmen kívül hagyja a méretbeli kérdéseket, azaz hogy mi az a kritikus tömeg, amitıl klaszternek tekinthetjük az adott együttmőködést, és mellızi az értékláncszemléletet).

28

A Porter-féle gyémántmodell

Klaszter fogalma A különbözı klaszter-felfogások „közös része”: mindig megfigyelhetı a vállalatok közötti tartós együttmőködés (hálózat, ellátási lánc), de lehet, hogy csak a klaszterhez tartozó cégek egy kisebb körében vannak hálózati kapcsolatok, a vállalatok készek az erıforrások és kompetenciák különbözı kombinációinak kialakítására és megosztására, a vállalatok intenzív kapcsolatokat hoztak létre a helyi intézményekkel (oktatási, képzési, kutatási stb.), az együttmőködı vállalatok és intézmények földrajzilag koncentrálódnak Forrás: 5

A klaszterek céljai • Versenyképesség Javítás/megtartás/romlás lassítása, értékteremtı folyamatok optimalizálása, outsourcing

• Piaci pozíció Terjeszkedés/megtartás/visszaszorulás lassítása, kritikus tömeg nagyobb projektekhez, lobbierı

• Idıstratégia Hosszú távú szemlélet érvényre jutattása a rövid távú felett

A klaszetresedést a globális piacgazdaság kiterjedése kényszeríti ki: a verseny „házhoz jön”, minden szektorban, minden szegmensben élesedik.

29

A klaszterek általános felépítése

Forrás: US Competitiveness Council

Hálózatok/klaszterek az EU-ban

Hálózatok/ klaszterek az EU-ban

30

20°

32°

70°

Norway

Hálózatok/ klaszterek az EU-ban

Sweden A rctic

Circle

le A rctic Circ

Rovaniemi

Forest cluster (all over)

Tornio Kemi

Technology centres

ICT

Russia

Oulu Technology centres

Raahe

Base metals

Bo th nia

Main mills and plants

Transport

Kokkola

Iisalmi

Vaasa

G ulf

of

Energy technology

Joensuu Varkaus

Jyväskylä Main ports, shipyards, plants

Pori

Tampere Imatra

Hämeenlinna Rauma Uusikaupunki Åland Islands

Turku Salo

Mariehamn

Stockholm

Baltic Sea

Espoo Hanko

Lappeenranta Kotka

60°

Helsinki Gulf of Finland

Estonia

St. Petersburg

A klaszterfejlesztési politikák alapelvei •

• • • • •

a klaszter-politika kevésbé a globális cégek, hanem inkább a KKV-k helyi tömörüléseire és a régión belüli endogén növekedési (pre-kompetitív elınyök a tagok számára) folyamatokra koncentrál; magán gazdaság erısítése, dominanciája A gazdaságfejlesztési politika fókusza megváltozott: a vállalatok helyi/regionális rendszereit támogatja és törekszik a vállalatok „hozzáadott érték növelı környezetének” javítására; A tipikus horizontális (porteri)klaszter szervezıdést felváltja a szektorálisvertikális kínálati értéklánc modell (supply chain model) a sikeres iparágakat/üzletágakat támogatja, mégpedig a helyi önkormányzatok és az iparág vezetıi által generált, „alulról építkezı” folyamatokat; a társadalmi folyamatok ösztönzése áll az elıtérben: a kölcsönös bizalmon alapuló együttmőködéseké a tudás elterjesztésében; a klaszteresedés rámutat a közszereplık fontosságára: a cégek és a tudást generáló-közvetítı intézmények között.

Forrás: 6

A klaszter támogatási politika célja a gyakorlatban • • • • • • • •

Információ és hálózatépítés érdekképviselet Oktatás és képzés Innováció és mőszaki fejlesztés (Pl. a cégekhez technológiai információk közvetítése, technológiai transzfer) a közszféra és az intézmények, ügynökségek brókerként való mőködése a vállalati hálózatok segítésében és támogatási projektek kidolgozásában; az innovációs kapacitás, a tudásmenedzsment javítása interaktív tanulási folyamatok során; a tartós versenyelınyöket nyújtó speciális tudás létrehozása. a cégek közötti együttmőködés és az üzleti hálózatok fejlesztése

Forrás: 6

31

Hálózat/klaszter támogatás központi/helyi, regionális feladatai • •

•

•

A hagyományos makroszintő eszközökkel szemben a klaszter támogatás középpontjában a vállalati mőködés közvetlen környezetének a fejlesztése áll. (mikrogazdasági beállítottságú központi (kormányzati) támogatás a közös, szinte mindegyik iparág fejlıdéséhez szükséges infrastruktúra és az intézményi háttér megteremtésére irányul, közlekedési hálózat, környezetvédelem, közép-felsıfokú oktatás, üzleti környezet fejlesztése (egyablakos rendszer, ld. olasz példa stb., a versenypolitika kidolgozásával, a pull (keresleti oldalon) a jogszabályok és szabványok elıírásával adhat ösztönzést a klaszterek létrehozásának; versenyeztetés a támogatásban, (push oldalon)mőködési célú és az induló tıke biztosítását szolgáló pénzügyi támogatás, .a helyi/regionális feladatok: a speciális feladatokhoz kapcsolódva a klaszterek egyedi igényeinek megfelelıen: speciális kutatóintézetek, szakképzések, vásárokon, kiállításokon megjelenés, stb. (decentralizált és helyi forrásokat igényelnek) Forrás: 6

Alapvetı klaszter típusok • • • • •

Iparági (regionális) klaszter: fı cél az iparágak közötti szinergia erısítés az innovációs rendszerek és az értéklánc-rendszerek erısítésével; Intézményre-épülı (intézmény-orientált) klaszter: a klaszter tagjai által létrehozott szolgáltató központ, vagy szakmai szervezet áll a központban és elısegíti a vállalkozók közötti együttmőködést, a politikák integrációját; Hálózatra épülı klaszter: általában zárkörő, hosszabb távú kapcsolatokat jelentı együttmőködés, a résztvevık köre a kapcsolódó és támogató iparágakban mőködı, egymást kiegészítı tevékenységeket folytató vállalkozásokból áll; Tudás-orientált klaszter: egy nyitott, az információk és tapasztalatok cseréjét lehetıvé tevı együttmőködés, a középpontban gyakran egy mentor vállalkozás áll, amely a tudástranszfer szerepet tölti be a résztvevı vállalkozások között. Együttmőködési szinergiákon alapuló dinamikus klaszterek (intenzív kooperáció, informális kapcsolatok, specializált fejlett termelési tényezokhöz, K+F eredményekhez való hozzáférés,szoros kutatóhelyi, egyetemi kapcsolatok, alaptevékenységhez tartozó iparágak cégeivel müszakiés üzleti tapasztalatok és tudás megosztása

Forrás: 6

Az együttmőködés szempontjai • Földrajzi kiterjedés, méret (telephely, település, kis, - és nagytérség) • Iparági specializáció (feldolgozó ipar, csúcstechnológia, szolgáltatás) • Az együttmőködés fı tartalma – – – –

• • • •

Egyszerő agglomerációs hatások kiaknázása Beszállítói kapcsolat K+F együttmőködés KKV együttmőködés (közös beszerzés, szövetkezeti együttmőködés)

Az együttmőködı partnerek (TNC, KKV, kutatóhelyek, egyetemek) Kooperációs tevékenység hatóköre (helyi, regionális, országos, globális) Kormányzati, önkormányzati támogatás fı tartalma Az együttmőködés jogi keretei – Jogi személyiséggel rendelkezı üzleti vállalkozás – Egyesületi, konzorciumi forma

Forrás: 6

32

Klaszter funkciók •

Hagyományos,statikus, agglomerációs elınyök – Nagyobb piacméret (beszerzés, értékesítés) – Üzleti partnerek széles választéka, szakosodás egy-egy üzletág cégeinek vonzása a klaszter tömörülésben – Nagyobb munkaerı választék (képzés, munkaerı vonzás) – Kapcsolódó kiegészítı intézmények (kamarák, oktatás, infra)

•

Dinamikus, externális hatások – – – –

Intézményesített nyílt információáramlás, tudás megosztás Hálózatépítési tevékenység (fórumok, kerete biztosítása) Együttmőködés és verseny a szereplık között (vállalati imázs) Innovációs együttmőködés az üzleti világ, a kutatóhelyek és a helyi gazdaságszervezı-fejlesztı intézmények között – Igényes, fizetıképes piac közelsége – A klaszternek formális, a tevékenységek egészét átfogó koordináló kerete van – Nyitott, több irányban is expanzív

Forrás: 6

A klaszterszervezet keretében elvégzendı feladatok • • • • •

Információcsere Érdekegyeztetés, konfliktuskezelés Együttes fellépés Döntés-elıkészítés Közös érdekeltség kialakítás

Forrás: 4

A klaszter képzése során alkalmazott modellek Vertikális • Egy meghatározó súlyú nagyvállalat szervezi a tevékenysége háttériparát jelentı beszállítói kört. • Nem meghatározó a klaszterban résztvevı vállalkozások közötti kapcsolatrendszer • A termelı-értékesítı vállalkozások mellett a szakmaiérdekvédelmi és regionális politikai szervezetek kapcsolódása nem szükségszerő • A horizontális kapcsolatok ápolása és szervezése a domináló nagyvállalat meghatározó helyzetének fenntartása miatt egyáltalán nem tekinthetı különösképpen kívánatosnak. Forrás: 4

33

A klaszter képzése során alkalmazott modellek Horizontális • A résztvevı vállalkozások törekvése az együttes piaci megjelenéssel kapcsolatos versenyelınyök biztosítása • Profitorientált szervezeteken túlmenıen elengedhetetlen a szakmai érdekvédelmi és regionális politikai háttért biztosító szervezetek együttmőködése • Meghatározó a profitra és értéknövelésre orientált tevékenység • Az együttmőködı partneri körében a vállalkozói kör meghatározó szerepét biztosítani kell Forrás: 4

Klaszterépítés •

• • • • •

Klaszterazonosítás: a piac és az érintett szektor felmérése; a klaszter világos meghatározása; kulcsszereplık kiválasztása (mindez politikai szempontokat is hordoz!) Kiinduló állapot a természetes bizalmatlanság a versenytársak között A cél a kulcsszereplık ráébresztése arra, hogy a kooperáció középés hosszútávon kifizetıdı Az elterjedt gyakorlat: klaszterépítı workshopok (cluster roadmapping session) a kulcsszereplıkkel A workshop moderátora a klaszterfejlesztı menedzser; célirányos know-how A klaszterépítés: 40% retorika, 40% pszichológia, 20% gazdaságelmélet

Klaszterépítés aktorai Cégek

Kormányzat ÖNKORMÁNYZAT

Hálózatképzı intézmények

Akadémiai szféra Egyetemek Kutató Intézetek

Külsı finanszírozók

Lényeges gyakorlati szempontok:

1. Kulcsszereplık bevonása a piacról (keresleti és kínálati oldalról egyaránt), technológiai, kutatás-fejlesztési, oktatás-képzési, jogalkotói, és adminisztrációs oldalról 2. Optimális klaszterépítı workshop mérete 6-8 ember Forrás:7

34

Klaszterépítés folyamata TanácsStratégia adás

Fázis:

Klaszterfejlesztési fázis

Szervezet

Klaszter

Innováció

Piac

Felismerés Felmérés Tudástranszfer Megvalósítás

Forrás:7

A régió klaszterképzésben hasznosítható erıforrásainak alakulása - Erısségek-gyengeségek • • • • • • • • • •

Éghajlati adottságok Természeti erıforrások rendelkezésre állása Nyersanyag-ellátottság Infrastrukturális tényezık Energiaellátás biztosítottsága Fogyasztói igények Helyi lakosság Turisták Külsı piacok Termelıi-forgalmazói kapacitás

Forrás: 4

A régió klaszterképzésben hasznosítható erıforrásainak alakulása - Erısségek-gyengeségek • • • • • • • • • • • •

Vállalkozási kapacitás Vállalkozás sőrőség Munkaerı képzettség Vállalkozási háttér Pénzügyi intézményrendszer Tanácsadói hálózat Érdekképviseletek Intézményi háttér Közigazgatás Civil szervezetek Kulturális háttér Hagyományok Forrás: 4

35

Lehetıségek-veszélyek • Demográfiai folyamatok • Migráció hatása • A térség gazdasági-társadalmi helyzetének alakulása • A fogyasztók jövedelmi helyzetének alakulása • A befektetési vonzerı alakulása • Ágazati-regionális konjunkturális helyzet • Gazdaságpolitikai prioritások alakulása • A környezeti tudatosság alakulása • Nemzetközi gazdasági-integráció változásai

A klaszter stratégia és célok meghatározása • • • • • • •

A klaszter SWOT analízisének elvégzése Indikátorok kiválasztása Adatforrások meghatározása Kérdıíves felmérés Adatfeldolgozás A klaszter alaptevékenységének meghatározása Az alaptevékenységben érdekelt partnerek meghatározása • Az alaptevékenységet kiegészítı vertikum meghatározása

A klaszter stratégia és célok meghatározása • A kiegészítı tevékenységben érdekelt partnerek körének meghatározása • A klaszter tevékenységben érdekelt intézmények bevonása • Önkormányzati intézmények • Civil szervezetek • Érdekképviseletek • A klaszter együttmőködés céljainak meghatározása

Forrás: 4

36

A klaszter stratégia és célok meghatározása • • • • • •

Termelési/szolgáltatási célok Beszállítói együttmőködési célok Értékesítési együttmőködési célok Információszerzési és feldolgozási célok Fejlesztési együttmőködési célok A klaszter együttmőködés szervezeti formájának kialakítása • Elkülönült klaszter szervezet indokoltságának felmérése

Forrás: 4

A klaszter stratégia és célok meghatározása • A klaszter szervezet és a partnerek együttmőködési és döntési szabályainak kialakítása • A klaszter szervezet alapításának és mőködésének finanszírozása • El nem különült klaszter szervezet kialakítása • Koordinátor kiválasztása • Koordinátor jogosultságok és kötelezettségek meghatározása • Koordináció forrásigényének biztosítása

Forrás: 4

A klaszter mőködésének beindítása • • • • • • •

Klaszter tevékenységi terv kialakítása Tevékenységek meghatározása Prioritások rögzítése Erıforrásigény felmérése Költségvetési keretek kialakítása Határidık rögzítése Monitoring feladatok meghatározása

Forrás: 4

37

A klaszter mőködtetése • • • • • •

Klaszter információs rendszer kialakítása Fogyasztók tájékoztatási rendszere Kereslet-kínálat és kapacitás információk Fejlesztési és K+F információk Pályázati és támogatási információk Partner és versenytárs információk

Forrás: 4

Információs és kommunikációs igények • • • • •

Piaci trendek alakulása Technológiai trendek alakulása Vállalkozási információk Támogatási lehetıségek Együttmőködési lehetıségek, és potenciális partnerek feltárása

Forrás: 4

A klaszter mőködtetése • • • •

Klaszter kommunikációs rendszer kialakítása Döntéshozatali fórumok mőködtetése Tevékenység értékelés fórum kialakítása Klaszter szervezet és partnerek közötti kommunikáció

Forrás: 4

38

A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése • • • • •

A klaszter tevékenység bıvítése Új partnerek bevonása Új fogyasztói rétegek bevonása Új termékek/szolgáltatások kínálata Új transzregionális piacok feltárása

Forrás: 4

A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése • A klaszter marketing és PR fejlesztése • Termékek és szolgáltatások új piaci megjelenése • Új értékesítési módszerek

Forrás: 4

A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése • Innovatív lehetıségek feltárása • Kísérleti termékek és szolgáltatások kínálata • Kísérleti technológiai eljárások kínálata • Továbbképzési rendszer kialakítása • Munkavállalók továbbképzése • Vezetık továbbképzése

Forrás: 4

39

A klaszter együttmőködés értékelése • Klaszter stratégia és célok összhangjának értékelése • Klaszter szervezet/koordinátor és partnerek együttmőködésének értékelése • Intézményi és együttmőködési formák összhangjának értékelése

Forrás: 4

Klaszterfejlesztési megoldások Klaszterközi útvonaltervezés

Elıkészítés: • Szektorok/szegmensek definíciója • Kapcsolódási pontok meglevı kiválóságokhoz • Résztvevık kiválasztása • Piackutatás/technológiai elırejelzés, HR trendek, stb.

Klaszter-workshop

Partnerfelmérö workshop

Útvonalterv

Klaszterközi együttmőködési útvonalterv

Elvárt eredmények: • Piaci, termék-, és technológiai trendek azonosítása • A résztvevık igényeinek, közös problémáinak azonosítása a kompetenciák és kiválóságok figyelembe vételével • Céllista

Elvárt eredmények: • Közös célok és piaci kihívások azonosítása • Átfedı és kiegészítı kompetenciák (termékek, szolgáltatások, tudás) térképe • Céllista Eredményösszefoglaló

(kérdıíves eredményellenırzés)

Partnering workshop (klaszterközi együttmőködés)

Forrás:7

Közös útvonalterv •Bemutatkozók (felajánlások és elvárások) •Közös útvonalterv • Klasztermenedzsment-eszközök cseréje Elvárt eredmények: •Piaci, termék-, és technológiai trendek azonosítása az együttmőködés szempontjából •Együttmőködés HR igényének megfogalmazása, képzési terv •Együttmőködés kompetenciatérképe •Klasztermenedzsment-eszközök limitált interfészelése •Közös projekttervek (K+F, technológiatranszfer)

A klaszterek életciklusa • Embrionális szakasz (innovációk, találmányok, belsı beruházások), • Növekedési szakasz (utánzók, versenytársak vonzása), • Érettség (rutinszerő szolgáltatások, költségek versenyelınnyé válnak), • Hanyatlás (hatékonyabban helyettesíthetıek).

40

Mi történik a klaszter hanyatlása után? Az érett klasztereknek meg kell állapítani erısségeiket, és hogy a visszaesés átmeneti- e és új piacot, termékeket kell keresniük. A klaszter bukásának megelızése: 1. innováció (termék, piac, design), 2. új termék kialakításának támogatása, 3. új elemekkel bıvíteni az értéklánc rendszert.

Iparági klaszter általános modellje Termelékenység

Innováció

Új vállalkozások

Tényezı feltételek

Az iparági klaszter magja Rivális vállalatok, hálózatok Félkész-termékek beszállítói Iparági intézmények, szervezetek

Keresleti feltételek

Üzleti partnerek Eszközöket szállítók Pénzügyi szolgáltatók Üzleti tanácsadók K+F megbízások

Kapcsolódó iparágak Hasonló technológiák Közös munkaerıbázis Hasonló stratrégiák

Támogató (nem üzleti) intézmények Oktatás – képzés K+F intézmények Szabályozó intézmények Iparági szövetségek Forrás: 2

Klaszter típusok Munkamegosztás mértéke alacsony

alacsony

Földrajzi koncentráció mértéke magas

magas

Kitermelı iparág

Regionális klaszter

Helyi piacra termelı vállalkozások

Iparági klaszter

A gazdasági összefonódás mértéke

41

Iparági klaszter típusok • Megaklaszter, amely lényegében olyan iparági csoport, amelyhez tartozó szervezetek és üzleti partnereik a gazdasági tevékenységek széles köréhez kapcsolódnak és az egész nemzetgazdaság fejlıdését meghatározzák (pl. Finnországban a telekommunikáció, Görögországban a turizmus, Svájcban a pénzügyi iparág stb.).

Iparági klaszter típusok • Mezoklaszter, amely egy adott iparág versengı vállalataiból és értéklánc-rendszereikbıl, valamint a kapcsolódó iparági intézményekbıl áll (pl. kerámiaipar, bútoripar, tejipar stb.). • Mikroklaszter, amely legtöbbször az iparághoz tartozó egy-két vállalat értéklánc-rendszerét, beszállítói, alvállalkozói, kereskedelmi hálózatát jelenti.

Regionális klaszter típusok • Makroklaszter, amelynek térségi bázisa az egész ország, így az iparág versenyzı vállalatai, beszállítóik vagy partnerszervezeteik megtalálhatók szinte mindegyik régióban. • Regionális klaszter, amikor az iparág versengı vállalatai és kapcsolódó intézményei földrajzilag koncentrálódnak, térségi bázisuk egy régió, vagy egy nagyváros és vonzáskörzete. • Lokális klaszter, amely leginkább egy településen, vagy egy munkaerı-vonzáskörzetben (ingázási övezetben) mőködik, elsısorban kis- és középvállalkozások (KKV-k) helyi hálózataiból áll.

42

NAPA/SONOMA/MENDOCINO (kALIFORNIA) kALIFORNIA) BORKLASZTER Állami Államiügynökségek ügynökségek ((bortermelı ((bortermelıésésegyéb egyébgazdasági gazdasági bizottságok) bizottságok)

Szılı Szılı oltvány oltvány Trágya, Trágya, rovarirtó, rovarirtó, gyomirtó gyomirtó

Borászati Borászati berendezések berendezések Hordók Hordók Palackok Palackok

Szılı Szılı termesztık/ termesztık/ Szılı Szılı ültetvények ültetvények

Szılı Szılı szüretelı szüretelı berendezések berendezések Öntözési Öntözési technológia technológia

Kapszulák Kapszulák és és dugók dugók

Borászatok/ Borászatok/ Bortermelı Bortermelı üzemek üzemek

Címkék Címkék Public Public Relation Relation és és reklámozás reklámozás Szakmai Szakmai publikációk publikációk (pl. (pl. Wine Wine Spectator) Spectator)

Okatási, Okatási,Kutatási Kutatási&& Kereskedelmi Kereskedelmi Szervezetek Szervezetek(pl. (pl. Borászati Intézmények, Borászati Intézmények, Kertészeti KertészetiEgyetem, Egyetem, Gasztronómia) Gasztronómia)

Kaliforniai Kaliforniai Mezıgazdasági Mezıgazdasági Klaszter Klaszter

Árvay Angelika:

Turisztikai Turisztikaiklaszterek klaszterek

Élelmiszer Élelmiszerklaszterek klaszterek Borágazati hálózatok és borklaszter

Magyarországi klaszterek központjai Minıség-fejlesztési Pápai Hús- és Élelmiszeripari Klaszter

Saxon Export Klaszter

Klaszter Magyar Építıipari Egyetemi Klaszter Klaszter Divat Klaszter

Közép-magyarországi Autóipari Klaszter Pannon Autóipari Klaszter

Mátészalka Optomechatronikai Klaszter

Pannon Termál Klaszter Alföldi Termál Klaszter

Pannon Elektronikai Klaszter

AGKlaszter Dél-alföldi Útépítési Klaszter

Pannon Gyümölcs Klaszter

Dél-alföldi Turisztikai Klaszter

Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter Dél-dunántúli Regionális Geotermikus Energihasznosítási Klaszter

Közép-dunántúli Fa- és Bútoripari Klaszter

Dél-alföldi Kézmőves Klaszter Dél-alföldi Textilipari Klaszter

Közép-dunántúli Elektronikai Klaszter

PANAC tagok PANAC magvállalatok (8+4) PANAC partnerek (52)

Eger

PANAC regisztrált szolgáltatók (10)

Debrecen Gyır

Budapest

Veszprém

73 tag

Kecskemét Békéscsaba

2003. november 1.

Zalaegerszeg Kaposvár Szeged Alkalmazottak száma: ~ 15000 Teljes forgalom: ~ 5 milliárd €

Alapítva: 2000. december

------ PANAC magterület

43

Pannon FaFa- és Bútoripari Klaszter tagok PANFA alapítók (15) PANFA tagok (66) Eger Sopron Debrecen

Budapest Gyır Veszprém Kecskemét

Szombathely

Békéscsaba Zalaegerszeg

81 tag Szeged

Nagykanizsa

2003. november 1.

Kaposvár

Alkalmazottak száma: ~ 4600 Teljes forgalom: ~ 196 millió €

Alapítva: 2001. június Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter Tel.: 92/312-452

Fax: 92/316-033

------ PANFA magterület H - 8900 Zalaegerszeg, Köztársaság útja 17. www.panfa.hu

E-mail: [email protected]

Klaszterek szerepe a különbözı politikákban


Iparpolitika








Innováció-politika





Átmeneti válságban lévı iparágakban az érintett vállalkozások körében meginduló együttmőködést segítheti elı Hazai gyakorlat: beszállítói integrátor hálózat, regionális klaszterek

A klaszter-fejlesztési politika a klaszterektıl az innovációs rendszerekig terjedı fejlıdési pályán történı elmozdításra való kormányzati törekvésnek is tekinthetı

Regionális politika





a klaszterek szerepe régiók újjáélesztésében, élénkítésében, az iparszerkezet átalakításában, új tevékenységek kereteinek megteremtésében EU-s országok gyakorlata szerint a klaszter-fejlesztési politikának a régió gazdasági fejlıdésének egészét helyezi a fókuszba Forrás: 6

Az emelt szintő KKV szolgáltatási folyamat kínálati értéklánc modellje Specializált szakmai tanácsadó Közvetítı intézmény hálózat Tıkealapok, pénzügyi szolgáltatások (pl. RFH stratégia) Az egyetemek, kutatóintézetek és a KKV-k közötti interface erısítése

Tudatosság Üzleti körny. kultúra

Audit és értékelés (a kkv igények felmérése)

Beruházás az emberi tıkébe A szolgáltatások Infra. fejlesztése

Ipar és tevékenység specifikus innovációs és technológiai központok (Pre)inkubatorok Technológiai parkok

Piac

Forrás: 6

44

Innovációs szolgáltató központ modellje

Ipari háttér Forrás: 6

Autóipari klaszter (NOHAC) létrehozása az északmagyarországi régióban esettanulmány

A NOHAC létrehozásának háttere • BOKIK és a Miskolci Egyetem ImKKK konzorciuma • 2005 november – pályázat benyújtása a Baross Gábor Program keretében az Északmagyarországi Autóipari Klaszter létrehozására • 2006. január: támogatás elnyerése a projekt megvalósítására • 2006 november: finanszírozás még nem történt

45

Régiós adottságok az autóipar területén  Az elmúlt 10 évben az autó- és alkatrészgyártók több mint 24 milliárd dollárt fektettek be Közép- és KeletEurópában, fıként Csehországban, Szlovákiában, Magyarországon, Lengyelországban és Romániában.  Jövıre az üzemek együttesen 2,3 millió jármővet állítanak elı Kelet-Közép-Európában.  Az ipari fejlıdésen kívül a gazdaság fellendülésének, a munkanélküliség csökkenésének, új vállalatok megjelenésének, születésének lehetıségét is magában hordozza a gyártókhoz való „csatlakozás”. Forrás: 3

Cégek a régióban (db, 2005)

A klaszter kialakításának célja • Általános célja: egy olyan autóipari beszállítói klaszter létrehozása a régióban, melynek tagjai a Magyarországon és a környezı országokban épült és épülı autógyárak/autóipari beszállítók esélyes partnerei lehetnek. • Fı cél: a vállalkozók csökkentsék a tranzakciós költségeket, ezáltal növeljék a térség vállalkozásainak versenyképességét.

46

•

•

Autó Autóipari klaszter mint hálózat Teljes innovációs hálózat • Iparág számára releváns résztvevık • Eszköz beszállítók (ES) • Vásárlók (US) és Versenytársak (CO) • Részegység, alkatrész szállítók (CM) • Kormányzat, laboratóriumok, egyetemek (GU) A PANAC több sőrősödési ponttal rendelkezı hálózat • Több végtermékgyártó • Több területi központ

A PANAC pé példá ldája Ágazati összefogás kezdeményezése Érdekegyeztetés a közös cél megvalósítása érdekében Ennek eszközeként létrejön a PANAC Klasztermag:  Szakmai alapítók: Audi, Opel, Suzuki, LuK Savaria  Egyéb: Citibank, IKT  Gazdaságfejlesztés:  Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Tanács  Gazdasági Minisztérium, mint támogató  Felsıoktatás: Széchenyi István Egyetem – 2001-tıl  Banki szféra: HVB Bank Hungary Rt. – 2002-tıl  PANAC Partnertagok (66)  PANAC Regisztrált szolgáltatók (7)

   

2003 évi adatok

Forrás: 1

A projekt indokai, elınyei A klaszterbıl származó elınyök a kapcsolódó vállalkozások számára: – Egymást kiegészítı technológiai beruházások; – Közös anyagbeszerzés; – Szállítási eszközök összehangolt kihasználása, közös konszignációs raktár létrehozása; – Piaci kapcsolatok közös fejlesztése, közös marketing, közös vásári megjelenés; – Közös minıségügyi képzés; – Együttmőködés a szakmunkás képzésben, szakmai továbbképzésben; – Együttmőködés a termékfejlesztésben. Forrás: 3

47

A projekt tevékenységei • BOKIK – a Heves és Nógrád megyei kamarákkal együttmőködve 360 vállalkozás megkeresése a régióban (Borsod megye: 180 cég; Heves megye: 120 cég; Nógrád megye: 60 cég) • ImKKK –a kérdıívek kiértékelése után, 50 vállalat személyes auditálása a kidolgozott módszertan segítségével • 2006. december 05.: Beszállítói Konferencia, a NOHAC hivatalos megalakulása, klasztermegállapodások aláírása

Plédák NOHAC életútjában 2006. szeptember 12-19. – Frankfurt Automechanika 2006 kiállítás –ITDH standján – 18 régióbeli cég képviselete (kiadvány, CD melléklet) – A szervezet népszerősítése – Nemzetközi kapcsolatfelvétel

Példák a NOHAC életútjában • 2006. szeptember 18-19. St. Gallen – Nemzetközi „One-on-One” kooperációs fórum – Nemzetközi kapcsolatépítés – 18 cég képviselete (kiadvány, CD melléklet)

48

Ünnepélyes alakuló rendezvény és üzletember találkozó Idıpont: 2006. december 05. • A NOHAC hivatalos megalakulása, az alapítók ünnepélyes szándéknyilvánítása • Klaszter-megállapodások aláírása a csatlakozó régióbeli cégekkel • Kapcsolatépítés • Üzletember találkozó • Komoly segítség az ITDH-tól

A NOHAC tagjai  Klasztermag:  Szakmai alapítók (már kifejezték szándékukat): ZF Hungária Kft., Remy Automotive  Gazdaságfejlesztés:  BOKIK  ITDH  Miskolci Egyetem ImKKK  Banki szféra: több bank jelezte érdeklıdését  NOHAC Partnertagok: kiválasztott KKV-k (auditált, illetve már ismert beszállítók)  Regisztrált szolgáltatók  Stratégiai partner (nem tag): PANAC

Az ImKKK által „auditált” 50 vállalat • • • • • • • • • • • •

Matraplan 5 Kft Fux Rt. Europrint Nyomtatott Áramkör Gyártó Kft. Kimantec Kft. Madák Mérnöki, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Schön-Kaev Kft. Realcomp Kft. Akzo nobel ARRK Hungary Mőanyag Elga-Zar Bodrogolaszi Rugogyarto SALKON Rt. /Salgótarjáni Konfekcióipari Rt.

• • • • • • • • • • •

Zodel Bátony Steel 2 NZ fémipari és forgácsoló Panox Trimento MITSUBA Automotive Systems of Europe Inter - v Szerszámgyártó és tervezı PK alumíniumöntöde Elektris2000 Kft Delta-Tech mérnöki Iroda Kft. ADA CAST Kft.

49

Az ImKKK által „auditált” 50 vállalat • • • • • • • • • • • • •

Almási Sándor Besser Kft. Eurofoam Kft. Hi-tech Toolstyle Kft. Mátra Pack Salgoglass Bátony Metál Trigon Alufix Csavar és alkatrészgyártó Kék és társai Kentaur

• • • • • • • • • • • • •

Rufém Jacsó Kft EuNOrpHarcon Technoplast Certa Fireplace Herbolya Sebe és Tsa InnoComp T&T industar Kft. Felsızsolca Balog Metál Kft - Lırinci Horváth Rudolf - Gyöngyös Qualiform

Autóipari klaszter honlapja

Forrás: 1

Klaszterbıl eredı vállalati és regionális elınyök Klaszter

Termelékenység Munkavállalók és beszállítók jobb elérhetısége Speciális információk elérhetısége Komplementer javak megjelenése Intézmények és közjavak elérhetısége Jobb motiváltság és összemérhetıség

Innováció A piac jobb megismerése A kapacitás rugalmas kihasználása Kísérletek olcsóbb elvégzése A verseny kényszere és állandó összehasonlítás

Új vállalkozások Az egységek könnyebben felismerik a termékek és szolgáltatások piac réseit Az új cégeknek könnyebben rendelkezésére áll a szükséges tıke, Szaktudás, inputok és szakembergárda Az új vállalkozások kiválása, létrejötte

50

A klaszter tevé tevékenysé kenysége  Hálózatépítés - Együttmőködési projektek kialakításában, fejlesztésében illetve finanszírozásában vállalt segítségnyújtás;  Információs szolgáltatások, kommunikáció;  Vállalati adatbázisok  Benchmarking  Vállalatfejlesztés  Beszállítói képesség felmérése  Képzések, szakmai fórumok szervezése  Legjobb vállalati gyakorlat

A klaszter tevé tevékenysé kenysége  Projekttámogatás  Marketing és PR tevékenység: bel- és külföldi pozícionálás, reklám, PR munka  Nemzetközi megjelenések, kapcsolatépítés  Cégképviselet • Beszállítók forráshiányának kielégítése, a technológiai, minıségi ugráshoz szükséges beruházások, támogatások elımozdítása

A klaszter mőködésével elı kívánja segíteni 1. • • • • •

a régióban mőködı cégek magasabb szintő együttmőködését és közös projektek megvalósítását, az autóipari beszállítás területén tevékenykedı cégek hatékonyabb hálózatos együttmőködését, új beszállítói kapcsolatok kialakulását, új beszállítói piacok elérését, külföldi autóipari vállalkozások letelepedését a régióban,

Forrás: 3

51

A klaszter mőködésével elı kívánja segíteni 2. • • •

•

külföldi autóipari vállalkozások letelepedését a régióban, a régió tudatos és szisztematikus fejlesztését az autóiparban versenyképes cégek „helyzetbe hozásával”, az elméleti tudásbázisokban felhalmozott ismeretek gyakorlati területeken való hasznosítását, illetve a kutatóközpontok, gazdaságfejlesztési központok és a vállalatok együttmőködését, a térségi vállalkozások innovációs tevékenységének erısödését. Forrás: 3

PANAC pé példá ldája Szolgáltató, kereskedı cégek Partner tagok

Kereskedelmi ajánlatok

Szolgáltatási igény Projekt javaslatok

Alapítók Követelmény rendszer, Elvárások megfogalmazása Követendı példák, átvételre alkalmas technikák

Szakmai Szervezetek, Társ Klaszterek (pl. PANEL, Klasztergom, MGSZ, MAJOSZ, MMT) Kapcsolódó programok, szolgáltatások

termék

PANAC Mendedzsment Információs központ Szervezési bázis

Tudományos intézmények kutatás + fejlesztés (Fıiskolák, Egyetemek, MTA, stb) Elméleti és alkalmazott kutatások

Projekt partnerek Kooperációs, szándék a potenciális hosszú távú elınyök érdekében Speciális ajánlatok

Központi ill. Regionális gazdaság irányítás Gazdaságfejlesztési stratégiák, programok

Gazdaságfejlesztéssel foglalkozó intézmények (pl. ITD-H, MVA, Inkubátor házak, Kamarák Kapcsolódó programok, szolgáltatások

információ Forrás: 1

Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ (ImKKK)

Egyetemi kutató központ a vállalatok versenyképességének javítására

2009. május 4.

156

52

Az ImKKK küldetése A Miskolci Egyetem kutatási erıforrásainak, kompetenciáinak hatékony, céltudatos felhasználásával segítse a partner vállalatokat és a régió kis- és közép-vállalkozásait az innovációs és K+F tevékenységük gazdasági, piaci eredményességének növelésében. Partnerek: Különbözı ágazatokhoz (fogyasztási cikk gyártása, vegyipar, gépipar, információtechnológia, szolgáltatás) tartozó, többnyire nagyvállalatok.

Az ImKKK cé céljai • Vállalati problémák megoldása fejlesztési projektek segítségével

kutatás-

• Kapcsolatépítés a tudományos, kutatási szféra és a vállalkozások fejlesztıi, felhasználó szervezetei között • Európai uniós pályázatokban, fejlesztésekben aktív közremőködés • KKV-k versenyképességének javítása

Az ImKKK céljai • Innovációmenedzsment modellek, módszertanok kidolgozása • Hozzájárulás a régió terület- és gazdaságfejlesztési stratégiáinak korszerősítéséhez, beleértve a közszféra által kezdeményezett fejlesztési programok elıkészítését • Spin-off vállalkozási lehetıségek kialakítása • Tudományos kutatási, módszertani eredmények beépítése PhD. programokba, kutatásokba és BSc., MSc. és posztgraduális oktatási kurzusokba

53

„Az innováció egy új, vagy egy jelentısen javított termék (áru vagy szolgáltatás), vagy folyamat (eljárás), egy új marketing módszer, vagy az új szervezeti megoldás az üzleti gyakorlatban vagy a külsı kapcsolatokban.”

Innováció

Termék innováció

Folyamat innováció

Marketing innováció

Szervezeti innováció

Oslo kézikönyv 3. kiadása 2005

Az ImKKK „Tudása”

Regionális versenyképesség IT „Klaszter” Klasztermenedzsment

Innovációs kultúra Kreaktív® Regionális Innovációs Verseny 2009, IPK FP7 Projektek

Kutatás adminisztráció

Innovációs szolgáltatások a cégek számára •Pályázatokhoz •Közös kutatások

Projektmenedzsment

Regionális versenyképesség ÉszakMagyarországi Autóipari Klaszter (NOHAC)

Ügyfélmenedzsment

Stabil, kialakult mőködés, bejáratott folyamatok az Egyetemen belül és kívül

Kutatásban rész vevı kutatók 20052008 Program/fı

ME oktatók

ME doktoranduszok

ImKKK

Összesen

Összes program

35

17

12

64

54

Az ImKKK „Tudása”

Regionális versenyképesség IT „Klaszter” Klasztermenedzsment

Innovációs kultúra

Innovációs szolgáltatások a cégek számára

Regionális versenyképesség

2007. június 05.

Kiindulás: az Észak-Magyarországi Informatikai Klaszter életre hívásával megszületett szervezet hídképzı szerepet kíván betölteni a régió tudományos központjai és az informatika különbözı területein mőködı vállalkozások között. Cél: a feladatok hatékony koordinálásával elısegíteni a régió általános versenyképességének növekedését Alapítók: evosoft Hungary, IND Group, TP Hungary, RTM Szoftver Partnerek száma: 26

www.infoklaszter.h u

55

Az ImKKK „Tudása”

Regionális versenyképesség

Innovációs kultúra Kreaktív® Regionális Innovációs Verseny 2009, IPK FP7 prjektek

Innovációs szolgáltatások a cégek számára

Regionális versenyképesség

Regionális Innovációs Verseny Kiindulás: a régióban a legkisebb a találmányok, szabadalmak, innovációs ötletek száma Cél: az innovatív gondolkodás elindítása a diákok fejében, elhitetni velük, hogy ık is képesek innovációra. Így sokkal felkészültebben, nyitottabban kerülnek ki a munkaerıpiacra és jelentısen javul a régió vállalkozásainak innovációs szemlélete is. Partner: Regionális Fejlesztési Ügynökség, Bay Logi

www.kreaktiv.hu

56

Innováció- és projektmenedzsment kerekasztal (IPK)

• Célja: lehetıséget teremteni az innováció-menedzsment iránt érdeklıdık találkozására, véleményük megismerésére. (Szakmai, vitaindító elıadások, majd ezt követıen kötetlen eszmecsere) •

Eddigi IPK kerekasztalok témái: o Innovációs és projektmenedzsment szervezetek bemutatkozása, IT projektek jellemzıi, o Innovációs pályázati lehetıségek - Baross pályázatok o Szellemi tulajdonjog védelme: szabadalomtól a védjegyig o Fejlesztési Pólus Program –Technopolisz o Folyamatinnováció – PIM projekt

PIM (Process Innovation Manager) projekt EU 6. keretprogram • A projekt címe: Az innováció javítása a kelet-európai kis és középvállalkozások üzleti folyamatainak menedzsmentjében. • Cél: kelet-európai kis és középvállalkozásoknál a folyamat innovációk elısegítése. (ICT alapú rendszer kifejlesztése; magasan képzett folyamat innovációs menedzserek képzése) • Idıkerete: 2006.03.01-2008.08.31. A megvalósítás fıbb elemei: • A legjobb gyakorlatok feltérképezése (Kelet-Európában KKV körében), majd egy egységes rendszerben való összefoglalása • Egy technikai hálózat létrehozása, amely lehetıvé teszi a folyamat innovációs menedzserek számára a rendszerben a megfelelı információkhoz való hozzájutást (ontológiai megoldás a különbözı nyelvet használóknak) • A PIM módszertan és technológiai megoldások hitelesítése és pontosítása • Folyamat innovátor (Process Innovation Manager) képzés Kelet-Európában

Parnerek MIP (I), Q & R (Gr), Sineura (I), Straight Tech (GB), GFI (B), ISH (H), IGQ (I), CQS (Cs), SIQ (Slo), MSZT (H), SRAC (Ro), Solidarnosc (Pl), ME (H)

57

Az ImKKK „Tudása”

Regionális versenyképesség

Innovációs kultúra

Innovációs szolgáltatások a cégek számára •Pályázatokhoz •Közös kutatások

Regionális versenyképesség

Az ImKKK vállalati partnerei • • • • • •

Borsodi Sörgyár Nyrt. BorsodChem Nyrt. Remy Automotive Hungary Kft. Hajdú Hajdúsági Iparmővek Zrt. Magyar Posta Zrt. MAL Magyar Alumínium Termelı és Kereskedelmi Zrt. Miskolci Városi Közlekedési Zrt. Siemens Zrt.

• •

        

AVE Miskolc Kft. BAZ Megyei Kórház TMF Hungary Kft. Kipszer Zrt. Fireplace Kft.Tiszaszolg Kft. McHale TVK-Erımő AES Tiszai Erımő Tiszaszolg Kft.

Az ImKKK vállalati partnerei • • • • • • • • •

MÁV Cargo RAK Semmelweis Kórház Sanmina SCI RAK Future FM zrt. KPMG Framochem Kft. Balla Bútor

     

Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt ZF Hungária Ipari és Kereskedelmi Kft. Omya Hungária Mészkıfeldolgozó Kft. Miskolci Hıszolgáltató Kft Eurofoam Hungary Poliuretán Gyártó Kft. MIK Zrt.

58

Az ImKKK „Tudása”

Regionális versenyképesség

Innovációs kultúra

Innovációs szolgáltatások a cégek számára

Regionális versenyképesség ÉszakMagyarországi Autóipari Klaszter (NOHAC)

ImKKK egyben kutatóhely és projekt iroda

ImKKK, mint projekt iroda • • • • • • • • •

Projektek közötti összhang biztosítása Képzett személyzet Segít hozzáférni adat- és tudásbázisokhoz Segít a projekt menedzsment és a projekt csapat képességfejlesztésében A minták és dokumentációk következetesek Pénzügyi és projekt adminisztráció Jelentések a felügyeleti szervek felé Alapkutatás finanszírozása Konferencia szervezése, publikációk elısegítése

Felhasznált források 1.

2.

3.

4. 5. 6.

7.

Dr. Horváth Piroska - Dr. Kovácsné Ihász Anita (Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft.): A klaszterek lehetséges hatásai a vállalati stratégiai menedzsmentre II. Országos Tanácsadási Konferencia Budapest, 2003. április 24. Dr. Szintay István (Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet) : Az innovatív szerveztek kutatási program eddigi eredményei Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Tudományos Konferencia. Miskolc, 2006. nov. 15-16. Dr. Deák Csaba - Mester Csaba – Leskó Anett – Kovács Attila Tamás – Tóth Tamás – Tállai Attila (ME-ImKKK): Hálózatosodás a regió autóiparában avagy az Észak-magyarországi Autóipari Klaszter életre hívása Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Tudományos Konferencia. Miskolc, 2006. nov. 15-16. Zsúgyel János: A klaszterképzés logikai folyamata, kézirat Dr. Nagy Zoltán: Klaszterek elméletben, elıadásanyag, Miskolci Egyetem Dr. Nikodemus Antal: Kínálati értékláncok és a klaszter politika tervezés-módszertani kérdései „Vállalatok közötti együttmőködés fejlesztése ” Konferencia Kecskemét, 2006. november 28 Szabó Gábor Klaszterek, a versenyképesség új útjai, InfoPark zrt. elıadásanyag

59

Klaszterfejlesztés a Pólus Programban Nagy Krisztina Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda - Miskolc

Hálózatfejlesztési Iroda

Tartalom

●

A klaszterekrıl általában

●

A Pólus Program rövid bemutatása

●

Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében

●

Hálózatfejlesztési Iroda mőködése

●

ÉM Régió klaszterei

Hálózatfejlesztési Iroda

179

A klaszterek a regionális versenyképességet elımozdító gazdasági szervezıdések, amelyeket a magánszféra vezet és piaci logika alapján mőködnek

klaszterek,mint mintaz azinnovációt innovációtés ésaaversenyképességet versenyképességetelısegítı elısegítıszervezıdések szervezıdések AAklaszterek, Klaszter jellemzıi Elhelyezkedés

● ●

Szereplık

● ●

Piacorientáltság

● ● ●

Hatás a versenyképességre

Földrajzilag egymáshoz közel elhelyezkedı vállalkozások alkotják Gazdasági és nem közigazgatási régió

●

Elsısorban vállalkozások által vezetett együttmőködés Tagjai lehetnek egyéb (pl. oktatási, kutató, önkormányzati) intézmények

●

Jól meghatározott iparágban, iparági szegmensben tevékenykedik Célja üzleti siker elérése Saját piaci érdekek felismerése

●

●

●

A fizikai közelség megkönnyíti a tudás áramlását a szereplık között Az ismeretek áramlása ösztönzi az innovációt A vállalkozások piaci orientációt adnak A szükséges erıforrások biztosítása az oktatás, a képzés és a fizikai infrastruktúra területén A piaci belépési korlátokat könnyebben lépik át az együttmőködı cégek mint az egyedi vállalkozások

A klaszter meghatározott iparági szegmensben, földrajzi közelségben mőködı egymással kapcsolatban álló vállalkozások és kapcsolódó intézmények olyan csoportja, melyet az együttmőködés és a verseny egyszerre jellemez

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: Porter M.E., Clusters of innovation initiative: San Diego, New York 2001, EPAP elemzés

180

60

A globális versennyel kapcsolatban kialakult, nemzetközileg elfogadott álláspont szerint ma már nem elkülönült vállalatok, hanem a klaszterek az új munkamegosztás alapegységei

Klaszterek pozicionálása

Vállalat 1 Vállalat 2

Együttmőködés



Az együttmőködés akkor sikeres, ha minden résztvevı számára elınyt jelent

Klasztertagok



Nem adják fel egyéni célkitőzéseiket Együttesen lépnek fel Helyi elınyöket használnak ki: – Költségcsökkentés – Innováció serkentés – A legjobb gyakorlatok gyors megismerése – A tranzakciós költségek minimalizálása

Önkormányzat

Egyetem

 

Vállalat 3 Klasztermenedzse r

Vállalat 6 Vállalat 5

Vállalat 7

Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8

Támogatás

Vállalat n

● ●



A Pólus Program célkitőzései között kiemelt súllyal szerepel a klaszterek többszintő, célorientált támogatása

A klaszter sikeréhez a támogatási források megléte önmagában nem elegendı Az önszervezıdı, kölcsönös elınyökön alapuló gazdasági együttmőködések adhatnak valódi választ a globális verseny jelentette kihívásokra Hálózatfejlesztési Iroda

181

Forrás: PPI, HFI, EPAP

A klaszter célja

Verseny- , exportképesség, innováció, hozzáadott érték arány növelése

Vállalat 1 Vállalat 2

Önkormányzat

Egyetem

Hazai és nemzetközi ismertség növelése

Vállalat 3 Klasztermenedzse r

Vállalat 6 Vállalat 5

Vállalat 7

Piacbıvítés Vállakozások számára stabilitás és növekedés feltételeinek megteremtése

Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8 Vállalat n

Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda

182

Forrás: HFI

Klasztermőködés általános elınyei

Vállalat 1 Vállalat 2



A klasztertagok ismerik egymást - bizalmi tıke!



Gyorsabb információ- és tudásáramlás → gyorsabb iparági adaptáció, folyamatos innováció, magasabb hozzáadott érték és termelékenység



Közös és ezáltal hatékonyabb K+F+I



Bizonyos területeken feladat-, munka- és költségmegosztás



Közös arculat, marketing és megjelenés, „láthatóság”



Szélesebb kínálati paletta



Piacra lépési akadályok csökkenése

Önkormányzat

Egyetem

Vállalat 3 Klasztermenedzse r

Vállalat 6 Vállalat 5

Vállalat 7

Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8 Vállalat n

Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: HFI

183

61

Klasztermőködés földrajzi közelségbıl származó elınyei 

Energia, nyersanyag, technológia közös beszerzése

félkésztermékek,



Közös infrastruktúra használat és fejlesztés



Szakképzett munkaerı rendelkezésre közös szakképzés, továbbképzés



(Kockázati) tıke rendelkezésre állása és vonzása



Logisztikai elınyök kihasználása

Vállalat 1 Vállalat 2

Önkormányzat

Egyetem

Vállalat 3 Klasztermenedzse r

Vállalat 6 Vállalat 5

állása,

Vállalat 7

Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8



Beszállítók jelenléte és továbbiak vonzása



A megrendelık vonzása minıségben és hozzáadott kiszolgálása



Szabályozási környezet, gazdasági és támogatási politika stb. formálása (közös lobby, fellépés)

Vállalat n

és magasabb értékben történı

Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda

184

Forrás: HFI

A KM szervezet mőködése és a klaszter irányításának gyakorlata egyaránt elemzendı

Klaszter mőködési modell Klaszter tagvállalat KM szervezet

A támogatás Nem meghatározott struktúrájú, Klaszter szempontjából önmagát alakító terület ● A klaszter szabadon befolyásolni szervezıdik, bármilyen kívánt terület struktúrát magára ölthet (egyesület, atípusos Irányítás szerzıdés, alapítvány, KM stb.) Szolgáltatás Ellenszolgáltatás ● Irányítása, döntéshozatali rendje a tagok által meghatározott

• A klaszter tagjainak érdekét szolgálja • Szolgáltatásai üzleti jellegőek • Ellenırizhetı • Számonkérhetı • Mőködése átlátható a klaszter tagjai és az intézményrendszer számára

●

Klaszter

Közvetlenül és/vagy szolgáltatási szerzıdés keretében irányítja a szolgáltatásokat nyújtó KM szervezetet

Egységesen értelmezhetı mőködési modell a klasztertámogatási rendszerben Hálózatfejlesztési Iroda

185

Forrás: PPI, EPAP

A klasztermenedzsment a klasztertagok megállapodása alapján szolgáltatások nyújtásával segíti a klasztert

A klasztermenedzser (KM) szervezet lehetséges feladatai KM lehetséges feladatai Közös megjelenés



 

Kooperáció elımozdítása

 

  

Szolgáltatások

 

  

Kiadott közös nyomtatott/elektronikus szakmai tájékoztató anyagok Közös honlap fejlesztése Klaszterképviselet rendezvényeken Taggyőlések, rendezvények szervezése Adatbázisok  Piacelemzés  Szabadalmak, licencek, know-how  Vevı- és partneradatbázis  Kompetenciák Projektmenedzsment Stratégia alkotás, folyamatos felülvizsgálat Benchmarking klub Képzések, oktatási programok Tanácsadás  K+F  Jogi és iparjogvédelmi  Pályázati Fordítás, tolmácsolás Marketing Külföldi utak szervezése



A KM szervezet elsıdleges feladata, hogy szolgáltatások nyújtásával segítse az adott klaszter tagjait



Az együttmőködés szabályait a felek szolgáltatási szerzıdés keretében rögzíthetik



A KM szervezet NEM a klaszter csúcsszerve / irányító testülete, a közös döntések meghozatalának rendjét a klaszter tagjai maguk határozhatják meg



Célszerő, ha a KM szervezet mőködési formája megfelel a vállalati szintő ellenırizhetıség és átláthatóság követelményeinek – mind irányítási, mind számviteli szempontból

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: PPI, EPAP

186

62

Tartalom

●

A klaszterekrıl általában

●

A Pólus Program rövid bemutatása

●

Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében

●

Hálózatfejlesztési Iroda mőködése

●

ÉM Régió klaszterei

Hálózatfejlesztési Iroda

187

A program részben a pólus városok széles értelemben vett üzleti környezetének, részben az üzleti alapon szervezıdı klaszterek fejlesztése révén kívánja elérni a kitőzött célokat

A Pólus Program felépítése Sikeres gazdaság-fejlesztés Klaszter

Klaszter

Klaszter

Klaszter

Kedvezı üzleti környezet Stabil makrogazdaság Horizontális gazdaságfejlesztés

Vállalkozásfejlesztés

•

A vállalkozások számára kedvezı, versenyképes üzleti környezet kialakítása

•

Hazai vállalkozások nemzetközi versenyképességének erısítése

Fıbb fejlesztési • • területek •

Felsıoktatás Szakképzés Innovációs és technológiai parkok

• •

Exportorientált klaszterek fejlesztése Klasztertag vállalatok fejlesztése

Földrajzi terület •

A Pólusvárosok, ill. közvetetten a hét régió

•

Nincs földrajzi lehatároltság

Fejlesztéspolitikai célkitőzés

Mozgatórugók

• •

A kereslet és kínálat tényalapú elemzése • A Pólus városok és a régiók fejlesztési stratégiái •

Már mőködı, sikeres klaszterek fejlesztési igényei Új klaszter lehetıségek Hálózatfejlesztési Iroda

188

Forrás: PPI, EPAP

Tartalom

●

A klaszterekrıl általában

●

A Pólus Program rövid bemutatása

●

Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében

●

Hálózatfejlesztési Iroda mőködése

●

ÉM Régió klaszterei

Hálózatfejlesztési Iroda

189

63

A hazai klaszterfejlesztés négy egymásra épülı szakaszban valósul meg

A pályázati támogatások legfontosabb javasolt paraméterei az egyes szinteken Akkreditáció Pólus innovációs klaszterek • Szolgáltatás, beruházás • Komplex központok

Támogatható tevékenység

• Klaszter menedzsment • Közös szolgáltatás

• Menedzsment • Közös szolgáltatás • Közös beruházás

• Közös szolgáltatások • Közös beruházások

Összeg

• 15-50 millió Ft

• 50-250 millió Ft

•

7 éves keret

• 4-8 milliárd Ft

• 6-20 milliárd Ft

• 15-30 milliárd Ft

• 20-40 milliárd Ft

Támogatás célja

• A klaszterbe szervezıdı vállalkozások helyzetének megkönnyítése, a kezdeti akadályok legyızésének segítése • Klasztermenedzser szervezet támogatásával olcsón, jó minıségő szolgáltatáshoz juttatni a klaszteresedı vállalkozásokat

• A mőködıképes kooperációk támogatása a továbblépéshez • A klasztertagok közötti bizalom elmélyítése közös beruházások támogatásával

• A már akkreditált klaszterek kutatási eredményének hasznosulását elısegítı K+F+I projektek kiemelt támogatása • Új, innovatív termékek piacra vitele • Bizonyítottan nemzetközileg is versenyképes klaszterek kialakulásának elısegítése

• A tapasztalatok függvényében a legsikeresebb klaszterek számára komplex háttérinfrastruktúra megteremtése

250 -1.500 millió Ft

• 1.500-4.000 millió Ft

• Az akkreditációs címpályázat 2008. május 13-án jelent meg • A ROP-ok klaszterpályázatai 2008. október 31-én lezárultak, 2009-ben újra nyílnak

Hálózatfejlesztési Iroda

190

Forrás: PPI, EPAP

A ROP-ok klaszterpályázataira összesen 169 pályázat érkezett: 136 induló, 33 fejlıdı

ROP induló és fejlıdı klaszterpályázatok Formai ellenırzésen megfelelt pályázatok Induló (db) (db)

Igényelt támogatás / rendelkezésre álló forrás (%)

Rendelkezésre Igényelt álló forrás támogatás (millió Ft) (millió Ft)

Fejlıdı (db)

NYD

23

21

2

814

636

DD

12

7

5

700

504

72%

ÉA

20

16

4

800

701

88%

ÉM

35

32

3

1,403

1,356

97%

KD

15

11

4

750

485

65%

KM

31

25

6

1,130

956

85%

DA

33

24

9

590

952

161%

169

136

33

6,187

5,589

90%

Összesen

78%

Hálózatfejlesztési Iroda

191

Forrás: ROP IH

Számos iparágban jellemzı a szereplık hálózatosodása

Induló és fejlıdı klaszterek jellemzı iparágai Iparág

Együttmőködések (db)

Informatika

Tagok (db) 347

20

Üzleti szolgáltatás

17

137

Környezetipar

17

179

Autóipar / Gépipar

14

133

Energetika

14

217

▪ 169 együttmőködés tevékenykedik / jött létre

Turizmus

13

149

▪ ~ 30 iparág

Egészségipar / Biotechnológia

9

137

▪ ~ 2 250 tag

Építıipar

9

105

56

Egyéb* Összesen

169 együttmőködés

744

~ 2 250 tag Hálózatfejlesztési Iroda

* Pl.: élelmiszeripar, logisztika, oktatás, fa- és bútoripar, fémipar, mőanyagipar, kreatív ipar, média Forrás: PPI, EPAP

192

64

103 regionális együttmőködést elemeztünk egy primer adatokon alapuló, átfogó felmérés segítségével

Induló és fejlıdı klaszterek elemzése (2/1) Regionalitás

Szervezıdési modell

▪ Szők területen mőködı ▪ Regionális

▪ Vertikális ▪ Horizontális

▪ Országos ▪ Diagonális

▪ Határon átívelı

Jellemzı közös tevékenységek

Klasztermenedzser jellemzı szolgáltatásai

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Marketing ▪ Kapcsolatépítés ▪ K+F ▪ Oktatás ▪ Közös beszerzés

Információáramlás biztosítása Rendezvényszervezés Marketing Tanácsadás Projektmenedzsment Források felkutatása Hálózatfejlesztési Iroda

193

Forrás: PPI, EPAP

A felmérés során nyert adatok lehetıvé teszik a klaszterek jobb megismerését, és a pályázatok illeszkedésének növelését

Induló és fejlıdı klaszterek elemzése (2/2) Klasztertagok összetétele

Tervek, jövıkép

▪ A klaszter bıvítése ▪ Rendezvények látogatása és szervezése ▪ Nemzetközi kapcsolatok kiépítése ▪ További pályázatok benyújtása

▪ KKV ▪ Nagyvállalat ▪ Egyéb szervezet Problémák, kritikus tényezık

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Javaslatok

Bizalmatlanság Kiszámíthatatlan szabályozási környezet Lassú pályázati rendszer Rosszul strukturált pályázatok Válság hatásai

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

!

Jogi szabályozás kidolgozása Átlátható, gyors pályázati rendszer Egyszerőbb adminisztráció Tapasztalatok megosztása Intenzív, kétirányú kommunikáció

Hálózatfejlesztési Iroda

194

Forrás: PPI, EPAP

A hazai klaszterfejlesztés négy egymásra épülı szakaszban valósul meg

Induló és fejlıdı klaszterek támogatása Akkreditáció Induló klaszterek

Fejlıdı klaszterek

Akkreditált klaszterek

Pólus innovációs klaszterek

Támogatható tevékenység

▪ Klasztermenedzsment ▪ Közös szolgáltatás

▪ Klasztermenedzsment ▪ Közös szolgáltatás ▪ Közös beruházás

Támogatás összege

▪ 15-50 millió Ft

▪ 50-250 millió Ft

7 éves keret

▪ 4-8 milliárd Ft

▪ 6-20 milliárd Ft

Támogatás célja

▪ A klaszterszervezés kezdeti akadályainak legyızése ▪ Klasztermenedzser szervezet támogatásával olcsón, jó minıségő szolgáltatáshoz juttatni vállalkozásokat

▪ A mőködıképes kooperációk támogatása a továbblépéshez ▪ A klasztertagok közötti bizalom elmélyítése közös beruházások támogatásával

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: PPI, EPAP

195

65

A regionális operatív programok klaszterpályázatainak segítségével az induló és a fejlıdı klaszterek juthatnak támogatáshoz

ÉMOP -2008/1.2.1 pályázat - Támogatható tevékenységek Lezárult pályázat Támogatható tevékenység Klasztermenedzsmenthez kapcsolódó

       

A klaszter közös beruházásához kapcsolódó

  

Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása; Benchmarking klub üzemeltetése, jó megoldások feltárása és adaptálása; Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység; Elıadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való részvétel; A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörő információszolgáltatás a klaszter tagjai számára; Tanácsadás nyújtása, illetve a klasztertagok számára történı igénybevétele Minıség-, környezet- és egyéb irányítási rendszerek, szabványok bevezetése Oktatás, képzés, betanítás Eszközbeszerzés, gyártási licenc, gyártási know-how beszerzések; Információs technológia-fejlesztés Technológiai fejlesztés telekhatáron belüli infrastrukturális feltételeinek megteremtése.

Hálózatfejlesztési Iroda

196

Forrás: ROP IH és HFI

Az akkreditáció egy tényalapú szakmai értékelı rendszer, amelynek célja a program alappilléreit jelentı kezdeményezések kiválasztása

Az akkreditáció általános bemutatása Akkreditáció Fejlıdı klaszterek

Akkreditált klaszterek Áttekintés ▪ A Magyarországon mőködı klaszterekbıl kiválassza és minısítse azokat, amelyek ▪ Komoly nemzetközi és hazai teljesítmény elérésére képesek ▪ Potenciálisan további komoly lehetıségeik vannak ▪ Kiszőrje mindazokat, akik járadékvadász magatartást követve csak a támogatási források miatt állnak össze ▪ A jogosultság két évre szól ▪ Két év után meg kell újítani

Induló klaszterek Cél

Idıtartam Akkreditáció gyakorisága Megszerezhet ı jogosultság

Akkreditációs Tanúsítvány

▪ Beadás folyamatos ▪ Elbírálás negyedévente ▪ Pólus pályázatokon való kizárólagos indulás ▪ Több konstrukció esetében plusz pont ▪ A klaszter szintő elınyök biztosítása akkreditációt követı csatlakozás esetén is lehetséges, ha az új tag megfelel a klaszter által deklarált SZMSZ-nek, vagy az annak megfelelı dokumentumnak ▪ A címet elnyerı klaszter Akkreditációs Tanúsítványt kap ▪ Szerzıdés, megállapodás megkötésére nem kerül sor

Pólus innovációs klaszterek

A sikeres akkreditáció révén a jelentıs fejlesztési forrásoknak köszönhetıen az akkreditált klaszterek komoly szerepet játszhatnak a magyar gazdaság fenntartható fejlıdési elérésében

Hálózatfejlesztési Iroda

197

Forrás: PPI, EPAP

Az akkreditációs modell a Program fókuszának megfelelı együttmőködéseket egy szakértıi szinten kialakított és klasztereken kalibrált modell segítségével választja ki

Az akkreditációs modell

V. Klaszter stratégiai és cselekvési terv formai és tartalmi értékelése

I. Klaszteren belül megvalósult együttmőködés formái

IV. Klaszter K+F+I teljesítménye

II. Klaszter összetétele

III. Klaszter tag KKV-k gazdasági teljesítménye

▪ Az értékelési rendszer objektivitása átláthatóvá teszi a döntési folyamatot a pályázók számára, és megalapozott döntéseket tesz lehetıvé Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: PPI, EPAP

198

66

Eddig tizenöt klaszter kapott „akkreditált innovációs klaszter” címet

Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/1) Akkreditált klaszterek

Iparág

Régió

Pharmapolis Életminıség Klaszter

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Országos

Biotechnológiai Innovációs Bázis

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Dél-Dunántúl

Omnipack Csomagolástechnikai Klaszter

▪ Csomagolástechnika

▪ Közép-Magyarország

PharmacoFood

▪ Biotechnológia

▪ Dél-Alföld

Mobilitás és Multimédia Klaszter

▪ IT, média

▪ Közép-Magyarország

▪ Orvosi mőszergyártás

▪ Közép-Magyarország

Magyar Medikai Gyártók

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Közép-Magyarország

Pannon K+F+I+O

▪ IT

▪ Közép-Dunántúl

Orvosi Biotechnológia Innovációs Klaszter

Hálózatfejlesztési Iroda

199

Forrás: PPI, EPAP

Eddig tizenöt klaszter kapott „akkreditált innovációs klaszter” címet

Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/2) Régió

Akkreditált klaszterek

Iparág

Goodwill Biotechnológiai Klaszter

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Dél-Alföld

Szoftveripari Innovációs Pólus Klaszter

▪ IT

▪ Dél-Alföld

ArchEnerg Regionális Megújuló Energetikai és Építıipari Klaszter

▪ Energetika ▪ Építıipar

▪ Dél-Alföld

EnIn Környezetipari Klaszter

▪ Környezetipar

▪ Észak-Magyarország

3 P Mőanyagipari, Csonagolástechnikai, Nyomdaipari Klaszter

▪ Mőanyagipar ▪ Csomagolástechnika

▪ Dél-Alföld

Pharmapolis Debrecen Innovatív Gyógyszeripari Klaszter

▪ Gyógyszeripar

▪ Észak-Alföld

Elsı Magyar e-Közigatgatási Informatikai Innovációs Klaszter

▪ IT

▪ Közép-Dunántúl

Hálózatfejlesztési Iroda

200

Forrás: PPI, EPAP

Tartalom

●

A klaszterekrıl általában

●

A Pólus Program rövid bemutatása

●

Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében

●

Hálózatfejlesztési Iroda mőködése

●

ÉM Régió klaszterei

Hálózatfejlesztési Iroda

201

67

A pólus program szervezete egy többlépcsıs hierarchiában megvalósuló, sokszereplıs rendszer

Pólus program végrehajtási rendszer Magyarázat

Stratégiai irányítás

Fejlesztéspolitikáért felelıs miniszter

1

–

A SIB feletti szakmai irányítást a miniszter gyakorolja

2

–

A SIB tagjai: NFÜ, a Pólus Program Iroda, valamint az érintett szakminisztériumok és IH-k által delegál tagok

3

–

A Pólus Program Iroda (PPI) Kft. a MAG Zrt. tulajdonában áll A PPI feletti szakmai irányítást a miniszter, illetve a SIB gyakorolja

1

Stratégiai Irányító Bizottság (SIB)

Koordináció

2

Minisztériumok

–

3 4 4

4

‘NFÜ’ GOP IH

Tanácsadók

Pólus Program Iroda

ROP IH

HEP IH

–

Az PPI feladata a pólus program szereplıi és kiírásai közötti koordináció

5

–

A Pólus Program Iroda és az NFÜ közötti viszonyt a KOR IH-val kötött VOP szerzıdés szabályozza

6

–

A Hálózatfejlesztési Iroda (HFI) hálózat szakmai irányítása a Pólus Program Iroda feladata

7

–

A hálózatfejlesztık szorosan együttmőködnek a helyi pólus irodákkal

VOP

Végrehajtás

6 KSZ 1

4

5

KSZ 2

KSZ 3

7

Hálózatfejlesztési Iroda NYD

KD

DD

KM

ÉM

ÉA

DA

Pólus Irodák

Hálózatfejlesztési Iroda

202

Forrás: PPI, HFI, EPAP

HFI-k feladata: A vállalkozások hálózatosodásának elısegítése, a klaszterek kialakulásának és fejlıdésének támogatása

Hálózatfejlesztési Irodák (HFI) HFI-Miskolc

HFI-Gyır HFI-Budapest

HFI-Debrecen

HFI-Veszprém/Székesfehérvár

HFI-Szeged HFI-Pécs

Hálózatfejlesztési Iroda

203

Forrás: PPI, HFI, EPAP

A Hálózatfejlesztési Irodák fıbb tevékenységei

A HFI-Miskolc eddigi és folyamatban lévı feladatai (2/1) Rövid leírás 

Potenciális klaszterek azonosítása 



HFI-Miskolc

A gazdaságfejlesztési és kooperációs potenciál folyamatos feltárása, klaszterfejlesztési területek kiválasztása



Kulcs szereplık (klaszterek és menedzserek, potenciális klaszterek és tagok) felkutatása Kapcsolattartás







 

Kapcsolatépítés





 

Adatgyőjtés: tanulmányok, elemzések, média Személyes interjúk alapján Vállalkozások, intézmények felkeresése Kapcsolatépítés vállalkozások között, illetve vállalkozások és intézmények között Közvetítés klaszterek között Klaszterfejlesztési és támogatási politika megismertetése Prezentációk tartása, elıadók, workshopok szervezése Információk, hírlevelek küldése (klaszterpályázatok, rendezvények stb.) Információk kérése Klaszterakkreditáció kalibrálása (klaszterek esetében)

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: PPI, HFI, EPAP

204

68

A Hálózatfejlesztési Irodák fıbb tevékenységei

A HFI-Miskolc eddigi és folyamatban lévı feladatai (2/2) Rövid leírás 

HFI-Miskolc

Ajánlások a klaszter szervezet kialakításához

Szervezetépítés







Stratégia



Ajánlások a stratégia kialakításához



Segítségnyújtás a stratégiai keretek összeállításában



Ajánlások a szolgáltatások kialakításához



Módszertani ajánlások a kompetencia térkép összeállításához Részvétel a tagok szolgáltatási igényeinek felmérésében Szolgáltatási lehetıségek ajánlása (a klaszter profiljához és a menedzsmenthez igazítva) Megtakarítási projektek ajánlása Projektgeneráláshoz fórum, pályázati források, külsı partnernek kiajánlása



Szolgáltatás 

 

Projektek

Menedzser szervezet mőködési formája, felépítése és vezetési mechanizmusa Szervezeti és Mőködési Szabályzat tartalma Segítségnyújtás tagtoborzásban, ajánlattétel a klaszter összetételére

Közös projektgenerálás Lehetıség szerint részvétel néhány (kezdeti) projekt megvalósításban (terv)

 

Hálózatfejlesztési Iroda

205

Forrás: PPI, HFI, EPAP

Tartalom

●

A klaszterekrıl általában

●

A Pólus Program rövid bemutatása

●

Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében

●

Hálózatfejlesztési Iroda mőködése

●

ÉM Régió klaszterei

Hálózatfejlesztési Iroda

206

Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/1) Klaszter

Menedzsment székhelye

ENIN Környezetipari Klaszter (akkreditált)

Miskolc

Magyar Anyagtudományi és Nanotechnológiai Klaszter

Miskolc

Magyar Őripari Klaszter

Miskolc

Észak-magyarországi Autóipari Beszállítói Klaszter NOHAC

Miskolc

Észak-magyarországi Informatikai Klaszter

Miskolc

Észak-magyarországi Üvegipari Klaszter

Miskolc

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: HFI

207

69

Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/2) Klaszter

Menedzsment székhelye

Észak-magyarországi KKV Innovációs Szolgáltató Klaszter

Miskolc

Magyar Ügyfélkapcsolati Klaszter

Miskolc

Észak-magyarországi Folyamat Innovációs Klaszter

Miskolc

Gépgyártói, Beszállítói és Technológiai Fejlesztési Klaszter

Eger

Geotermikus Klaszter

Eger

Észak-magyarországi Energiabiztonsági Klaszter

Miskolc

Hálózatfejlesztési Iroda

208

Forrás: HFI

Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/3) Klaszter

Menedzsment székhelye

EGERFOOD Élelmiszerbiztonsági és Technológiafejlesztési Klaszter Mátrai Építıipari és Szolgáltató Klaszter

Észak-magyarországi Logisztikai Szolgáltató Klaszter

Bioenergetikai Innovációs Klaszter

Eger

Gyöngyös

Miskolc

Gyöngyös

Dél-borsodi Egészségügyi és Szociális Klaszter

Miskolc

Észak-magyarországi Regionális Egészségügyi Informatikai Klaszter

Miskolc

Hálózatfejlesztési Iroda

209

Forrás: HFI

Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/4) Klaszter

Menedzsment székhelye

Észak-magyarországi Regionális Pénzügyi Klaszter

Pásztó

Észak-magyarországi Mőanyagipari Klaszter

Miskolc

Borsodi Hotel Klaszter

Miskolc

Magyar Foglalkoztatási Klaszter

Miskolc

Észak-magyarországi Ipari Park Klaszter

Miskolc

Északi Várak Útján Idegenforgalmi Klaszter

Füzér

Hálózatfejlesztési Iroda

Forrás: HFI

210

70

Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/5) Klaszter

Menedzsment székhelye

ÖKOLAND Környezetipari és Hulladékgazdálkodási Klaszter

Kazincbarcika

Észak-magyarországi Villamosipari Klaszter

Tiszaújváros

Észak-magyarországi Digitális Oktatástechnológiai Klaszter

Miskolc

Innovatív-medicina Klaszter

Miskolc

Biomassza Energia Klaszter

Kál

Balassagyarmat Térségi Vendéglátó és Szolgáltató Klaszter

Balassagyarmat

Hálózatfejlesztési Iroda

211

Forrás: HFI

Köszönöm a figyelmet!

Hálózatfejlesztési Iroda

Nagy Krisztina E-mail: [email protected] Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda - Miskolc 3515 Miskolc-Egyetemváros, E7. épület Mobil: +36 30 824 99 52 Telefon: + 36 46 565 111/1395 Fax: + 36 46 565 241

Hálózatfejlesztési Iroda

71

Projektmenedzsment Schupler Helmuth ügyvezetı UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft. 3515 Miskolc-Egyetemváros +36 46 565-242 www.uni-flexys.hu

A projektterv A vállalatok, szervezetek egy része az év során folyamatos termelést, szolgáltatást végez, melyhez folyamatosan közel azonos, illetve a kibocsátással arányos költségei, ráfordításai és kapacitásigényei jelentkeznek. Ezeket az éves tervezés módszereivel jól lehet tervezni, irányítani. Vannak azonban olyan fejlesztések, beruházások és akciók, amelyek „kilóghatnak” ebbıl a folyamatos mőködésbıl, pl. egy marketingakció lebonyolítása. Ezek megvalósítása (idı, ráfordítás, kapacitás) és eredményességének értékelése céljából érdemes elkülönülten kezelni: tervezni és irányítani. A projekttervezés gyakorlati alkalmazásának az alábbi hasznai vannak: • a projektek és a projektportfolió eredményességének kimutatása, • hatékony mőködés és teljesítményszint biztosítása, • gazdaságos idı- és erıforrás felhasználás, • korai elırejelzés a projektek irányítására.

A projekt határait leginkább a jellemzıi írják le: • • • • • • • • • • •

meghatározott célokra, eredményekre szervezett; komplex feladat; kockázatos; idıben behatárolt, azaz van eleje és vége; ütemezhetı, szakaszolható, vannak részeredményei (mérföldkövei); van erıforráskerete; nem rendszeres, egyedi, eseti; külön erre a feladatra meghatározott projektszervezete van: hierarchikus; több szakterületet érintı; szabályozott dokumentáció követi le.

A projekt egy speciális, idızített munkaszervezési formaként is értelmezhetı, amely rugalmasabb keretet biztosít speciális, összetett feladatok hatékony elvégzéséhez.

72

A projektterv Általában a projektek nem egy adott naptári évhez kötıdnek, hanem saját idıtávuk és belsı ütemezésük van, ami éven belüli, vagy évek között áthúzódó lehet, és a legritkább esetben esik egybe a naptári évfordulóval. Éppen ezért a projektekre külön operatív terv készül saját feladat-, és erıforrás ütemezéssel. Ennek ellenére nem független a vállalat, gazdálkodó szervezet stratégiai és operatív tervétıl, hiszen a stratégiai / operatív célok megvalósítását kell szolgálnia a projekteknek is. A vállalat, gazdálkodó szervezet éves tervezése során figyelembe kell venni mindazoknak az elkülönítetten kezelt feladatoknak a hatását, amelyekre projektet hoztunk, vagy fogunk létrehozni.

•

A vállalat pénzügyi helyzetére vonatkozó hatását, vagyis a ráfordítások és bevételek nagyságát, idıbeli ütemezését. A vállalat funkcionális terveiben tervezni kell a projekt által lekötött, illetve leköthetı erıforrások, kapacitások (tárgyi, személyi) nagyságát és a projektek megvalósulása kapcsán létrejött / létrejövı eredmények hasznosulását.

• •

Az év fordulóján áthúzódó projektekhez az éves tervezés kapcsán speciális feladatok kapcsolódnak, meg kell határozni a projekt állása alapján a következı évet terhelı feladatokat, azok erıforrás szükségletét, ütemezését, valamint ráfordítás és bevétel vonzatát. A projekt jellemzıibıl adódóan az eredményességi mércéje a tartalmak, költségek, bevételek és az idıbeli ütemezés betartása. A projektvezetı a megvalósítás során ezeket a feladatok, erıforrások és határidık kezelésével tudja irányítani. Ezt nevezzük projektmenedzsment háromszögnek. Az irányítás ezen háromszög egyensúlyban tartásával valósítható meg, ami azt jelenti, hogy bármelyik sarok irányába billen el a projektegyensúly, a másik két tényezı hangsúlyozásával visszaállítható. Például, ha a határidı veszélybe kerül, a feladatok átcsoportosításával, illetve pótlólagos erıforrások bevonásával, vagy hatékonyabb felhasználásával az egyensúly helyre billenthetı. Természetesen az eredetileg kitőzött célokat (tartalmi és projektcél) nem szabad figyelmen kívül hagyni. A tartalmi cél az a végeredmény elvárás, amire a projektet létrehoztuk. A projektcél pedig ennek a végeredménynek az elérése, a háromszög egyensúlyban tartásával.

Projektmenedzsment háromszög

A projektfolyamat fázisai A projekt tervezése nem a tervezési fázisban kezdıdik, hanem már a definíció fázisban elindul - hasonlóan a korábban bemutatott tervezési folyamathoz - a célegyeztetéssel. Itt történik meg a probléma felderítés, igénypontosítás után a célpontosítás, a projekt részletes tartalmi céljának kialakítása, hogy milyen eredményt akarunk elérni a projekt befejezésével (tartalom, minıség). Amennyire lehet, pontosan mérhetı módon kell ezt meghatározni. Minél jobban specifikált a cél, annál pontosabban állítható össze egy „durva” feladatterv, prekoncepció. Pályáztatás esetén ez felel meg a pályázatnak, ami alapján oda lehet ítélni a megbízást valakinek (pl. reklámügynökségi briefing). A tervezés fázisában a részletes projekttervet kell kialakítani. Ekkor történik:

• • • • • • •

a feladatszerkezet pontosítása, a projekt-, funkcionális szerkezet meghatározása, ütemterv, mérföldkövek finomítása, feladatok elvégzésének kapacitás, erıforrás igénye, ráfordítások, költségek és bevételek kalkulációja, kockázatelemzés, kapcsolódási pontok meghatározása.

A projekttervet olyan bontásban, részletezettségben, funkcionalitással kell elkészíteni, hogy egyrészt megfeleljen a tervezhetıség, mérhetıség, befolyásolhatóság elvének, másrészt támogassa a projektmenedzsment háromszög mentén a vezetı információs igényét a projekt irányítása során. Megfelelı ütemezéssel és részletezettséggel tartalmazza a feladatokat / tevékenységeket, valamint az ezek elvégzéséhez szükséges erıforrásokat.

73

A projektterv szerkezete A projektterv szerkezete az alábbiak szerint épül fel: 1. Célok

• • 2.

tartalmi cél, projekt cél. döntési szerv, projektvezetés, projektteam, külsı támogatás.

3. Projekt tartalmi szerkezete, eredménye

• • • 4.

feladatok, eredmények, eredményszerkezet (mőszaki, gazdasági paraméterek).

Keretfeltételek

• • • 6.

Projektszervezés

• • • •

5.

Projektkalkuláció

• • • 7.

erıforráskeretek, törvényi elıírások, egyéb feltételek. idıbeli ráfordítások, projektköltségek és bevételek, gazdaságossági számítások.

Díjazás (külsı vállalkozó bevonása esetén)

• • •

projektdíj, mellékköltségek, fizetési feltételek, ütemezés.

Projektütemezés

• • • •

fázisok, mérföldkövek, tevékenységek, futamidı, idızítés.

Projekttervezési technikák A szakirodalom néha külön kezeli a feladatokra vonatkozó idıtervezést és az erıforrás-ütemezést. Valójában ezek egymásra épülı tervezési fázisok és legfeljebb a hangsúlyokat módosíthatja az, hogy idıkorlátos, vagy erıforráskorlátos projektrıl van szó. A tevékenységek erıforrás szükséglete és a rendelkezésre álló mennyisége ismeretében állítható össze a projekt idıterve, aminek ismeretében végrehajtható az erıforrások ütemezése. Az idıtervezés célja, hogy a projekt megvalósítási folyamatát bemutassa az idı függvényében és hozzájáruljon az erıforrások hatékony felhasználásához. Az erıforrás-ütemezés annyival bıvebb, hogy az idıtervet összeveti a szervezet számára adott idıpontban elérhetı erıforrásokkal. A határidık és kapacitásszükségletek alapján összeállítható a projekt költség- és bevételi terve, de csak az idıtervezés és erıforrás-ütemezés után készíthetı el a projekt finanszírozási és likviditási terve. Az alábbiakban a fıbb tervezési technikák leggyakrabban használt fajtáit mutatjuk be, olyan szempontból, hogy mikor ajánlhatók az egyes technikák. A sávos ütemtervek a legrégebb óta használt idıtervezési módszerek, a Gantt-diagram továbbfejlesztéseként jöttek létre. Az idıtervezésnek ebben a formájában az egyes tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedı oszlop reprezentál az ugyancsak vízszintesen elhelyezkedı idıskála függvényében. Az oszlopok hossza arányos a megvalósításhoz szükséges idı tartamával. A tevékenységek, vagy azok rövid leírása az elsı oszlopban egymás alatt található. Az idıterv sávos formában történı elkészítése 4 lépésbıl áll:

• • • •

a tevékenység definiálása, a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása, a tevékenységek idıtartamának meghatározása, a diagram összeállítása.

HEFOP 3.3.1.

Projekttervezési technikák Hálódiagramok Két alaptípusa alakult ki, amelyek elsısorban jelöléstechnikailag különböznek egymástól:

•

•

Tevékenység-élő hálók (kritikus út módszer ábra), amelynél a tevékenységeket a nyilak jelölik és a tevékenységek közötti körök csak azok befejezıdését, illetve megkezdését szimbolizálják (pl. CPM, PERT, stb.). Tevékenység-csomópontú hálók (precedencia-diagram - ld.Az irodaátalakítási projekt megvalósítási terve tevékenység-csomópontú hálóval ábra), ahol a tevékenységeket a nyilak közötti geometriai alakzatok jelölik és a nyilak csak a tevékenységek lefolyásának irányát mutatják (pl. MPM, P-GERT stb.).

A hálótervezés elınyei:

• • •

ábrázolása szemléletesebb a különbözı feladatok közötti kölcsönös összefüggések szempontjából, mint a sávos ütemtervnek, a tevékenységek idıbeli prioritása (kritikus út) megjeleníthetı, ezáltal könnyen hasznosítható, például az erıforrások ütemezésénél, elısegítik a logikus gondolkodáson alapuló körültekintı tervezést.

74

Erıforrás-ütemezés Ennek a mőveletnek az idıütemezést olyan tervvé kell alakítania, amely figyelembe veszi a rendelkezésre álló erıforrások mennyiségét. A kapott ütemezési tervnek fel kell oldania az esetleges erıforrás-terhelési aránytalanságokat, hogy a projektet a lehetı leghamarabb, a lehetséges határidıket betartva lehessen befejezni. Az erıforrás-ütemezés komplex feladat és a lehetséges módszereknek is számos fajtája létezik. 1. Egyszerő erıforrás-aggregálás Ha a projekt minden tevékenységét úgy terveztük meg, hogy az az erıforrás-korlátozásoktól függetlenül a lehetı legkorábbi idıpontban kezdıdjön el, nagy valószínőséggel egyenlıtlen erıforrásszükségletet kapunk. Ha szabadon állnának rendelkezésünkre az erıforrások, ezt az ütemezést el is fogadhatnánk, de egy olyan ütemezés, amelyben a munka mennyisége nagyon változó, ritkán hatékony és megfelelı.

Projekttervezési technikák 2. Erıforrás-allokálás A projektek idıbeli ütemezése során kialakulhatnak tartalékidık, amelyek lehetıvé teszik bizonyos tevékenységek eltolását anélkül, hogy az utánuk következı események megvalósítását akadályoznák. Ezt kihasználva folyamatos kiigazítás mellett, a diagramon balról jobbra haladva, egyes tevékenységeket elhalaszthatunk úgy, hogy a nem kívánt erıforrásigény felhalmozódásokat elmozgathassuk. Ez az erıforrás-allokálás folyamata. Ezt legegyszerőbb sávos diagramon végrehajtani. Az erıforrás-allokálás vagy -simítás két alapesete ismert, az erıforrás-korlátos és az idıkorlátos allokálás. 2.1. Erıforrás-korlátos allokálás Ebben az esetben az a cél, hogy a rendelkezésre álló erıforrásokat használjuk csak fel, ezért az imént említett folyamatot addig kell csinálni, amíg a tevékenységek erıforrás-szükségletét a rendelkezésre álló erıforrások szintjére tudjuk csökkenteni. Nagy valószínőséggel ebben az esetben az egyes tevékenységek túlcsúsznak a teljes tartalékidejükön és a projekt megvalósításának határideje is kitolódik. 2.2. Idıkorlátos erıforrás-allokálás Ebben az esetben az elsıdleges cél a projekt megvalósítási határidejének betartása. Az allokálás folyamata tehát csak a tevékenységek tartalékidejének erejéig végezhetık és a hiányzó erıforrásokat továbbiak bevonásával kell pótolni. Ha a projekt valóban rendelkezik olyan tartalékidıvel, amely elısegíti az erıforrás-torlódások simítását, akkor így kevesebb pótlólagos erıforrásra lesz szükség, mint amennyit az egyszerő erıforrás-aggregálás eredményezett volna.

és álneve) A projekt ( a tervez tervezé • Pontosan meghatározott célok (eredmények) elérése megadott idıre adott költségkeret mellett • • • • •

Kezdési és befejezési idıpont adott Egyszeri tevékenység Összetettség, komplexitás Saját szervezeti háttér Tapasztalat alkalmazhatósága

75

Projekt menedzsment funkciók I. Projekt tervezés – A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi – Jellemzı a kettıs feladat: • A megtervezendı rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével • Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása Projekt szervezés • Team építés és fejlesztés • A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése)

Projekt menedzsment funkciók II. Projekt koordinálás – Kitőzött határidık betartása – Információáramlás biztosítása Projekt irányítás – A munkálatok terv szerinti lebonyolítása Projekt ellenırzés – A projekt futását folyamatosan követı tevékenység (Ki kell terjedjen mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra)

Projekt életciklus (1 – 2) ID İBELI LEFUT ÁSBAN IDİ LEFUTÁ Négy fázis: 1.

Kezdeményezési (koncepcionális) fázis – Ötlet/igény felmerülése – Projektjavaslat elkészítése – Részletesebb piaci elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) készítése 2. Tervezési fázis – – –

–

Projekt célok definiálása Projekt menedzsment létrehozása Tevékenységek, erıforrások tervezése-ütemezése, integrálása minıségi-, illetve biztonsági elıírásokkal, adminisztrációval Életciklus-elırehaladás ellenırzési tervek készítése

76

Projekt életciklus (3 – 4) 3.

Végrehajtási (implementációs) fázis – Tervek „üzembehelyezése” – Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása – Elırehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerinti reviziója

4.

Lezáró (befejezı) fázis – Projekt komplettálása – Átadás – Projekt kiértékelése – Nyomon követési feladatok

A projektciklus (FOLYAMAT ÁBRAK ÉNT) (FOLYAMATÁ BRAKÉ 1. LÉTREHOZÁS

4. ÉRTÉKELÉS

2. TERVEZÉS

3. MEGVALÓSÍTÁS és NYOMONKÖVETÉS

PROJEKT ÉLETCIKLUS (1-2) Négy (4) fázis: 1) Kezdeményezési (koncepcionális) fázis • Ötlet/igény felmerülése • Projektjavaslat elkészítése • Részletesebb piaci elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) készítése 2) Tervezési fázis • Projekt célok definiálása • Projekt menedzsment létrehozása • Tevékenységek, erıforrások tervezése-ütemezése, integrácója minıségi- ill. biztonsági elıírásokkal, adminisztrációval • Életciklus-elırehaladás ellenırzési tervek készítése

77

PROJEKT ÉLETCIKLUS (3-4) 3) Végrehajtási (implementációs) fázis • Tervek „üzembehelyezése” • Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása • Elırehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerint reviziója 4) Lezáró (befejezı) fázis • Projekt komplettálása • Átadás • Projekt kiértékelése • Disszemináció • Fenntarthatóság • Nyomonkövetési feladatok (`follow-up`)

Projektfolyamat

Projekt elıkészítés (O. fázis)

78

Projekt tervezés (1. fázis)

Megvalósítás (2. fázis)

Bevezetés (3. fázis)

79

Lezárás (4. fázis)

A PROJEKT FOLYAMATA

• • • • • • • • • • •

Igény felmerülése és pontosítása Megállapodás a célokban Projekt team megalakítása Megbízás a projektterv elkészítésére A projektfolyamat megtervezése Költség- és idıterv Kockázatelemzés Kommunikációs terv elkészítése Terv elfogadása Megvalósítás –Monitoring és kontrolling Értékelés

PCM elvárások I. 1. Relevancia

– a projektek kapcsolódnak a szektorális, nemzeti és közösségi célkitőzéshez – a kedvezményezettek már a kezdetektıl részt vesznek a tervezési folyamatban – alapos a problémaelemzés – a célokat világosan meghatározták a célcsoportok számára kínált elınyök formájában

80

PCM elvárások II. 2. Megvalósíthatóság – a célkitőzések logikusak és mérhetıek – számba veszi a kockázatokat és feltételezéseket és a végrehajtó intézmények kapacitását – a monitoring releváns célokra koncentrál 3. Fenntarthatóság – a fenntarthatóságot befolyásoló tényezıkkel a projekttervezés részeként foglalkoznak – az elemzések és értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a tervezés során

A PCM alapelvei I. 1. A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. 2. Részvétel biztosítása, a projekt-ciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshop-ok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. 3. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében.

A PCM alapelvei II. 4. Logikai keretmátrix alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. 5. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partner-országon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel; biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések logframe módszerrel készüljenek; és egységes alapformát használ a kulcsfontosságú kérdések konzisztens és teljes körő kezelésének biztosítása érdekében a projekt teljes idıtartama alatt.

81

A PCM ELTERJEDÉSÉNEK INDOKAI Tapasztalatok: • zavaros stratégiai keretek • kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) • gyenge helyzetelemzés • tevékenységorientált tervezés • mérhetetlen hatások • célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása • rövid távú gondolkodás • nem várt kockázatok • eredmények követhetetlensége • a költségek nem álltak arányban a kapott elınyökkel • tapasztalatok beépülésének hiánya • pontatlan projektdokumentumok

A PCM elınyei: • strukturált megjelenés

EU

• kereslet-vezérelt megoldások • fejlett elemzés • cél-orientált tervezés • mérhetı hatások • hangsúly a minıségen • összpontosítás a fenntarthatóságra

1992

• standard formátum

… és nálunk mi a helyzet?

ELVÁRÁS ÉS GYAKORLAT A.

Kínálat vezérelt gondolkodásmód:

B. Projekt alapú gondolkodásmód:

Találtunk egy pályázati kiírást

Azonosítottunk egy valós problémát

Megnézzük, hogy megfelelünk-e a jogosultsági kritériumoknak

Van kidolgozott projektjavaslatunk

Megvizsgáljuk a pénzügyi kereteket

Ha minden kedvezı kreálunk egy problémát és arra készítünk egy projektet (pályázat)

Megvalósítjuk a projektet úgy, hogy „jusson is maradjon is”.

Forrásokat és finanszírozási formákat keresünk és találunk pl. pályázat Az érintettek bevonásával megírjuk a pályázatot

Az érintettek bevonásával megvalósítjuk a projektet

A PCM MINT MEGVALÓSÍTÁSI ESZKÖZ •

Cél: – az érintettek hozzák meg a döntéseket

Programozás Értékelés

– a döntések releváns információkra épüljenek •

•

a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következı programok és projektek tervezésébe

Identifikáció Megvalósítás

Kidolgozás Finanszírozás

82

PROJEKT CIKLUS 1. Programozás: országos, szektorális tervezés 2. Identifikáció: projektötlet és fejlesztési tevékenység meghatározása

3. Kidolgozás: projektterv elkészítése, megvalósíthatóság elemzése, relevancia elemzése

4. Finanszírozás: finanszírozó azonosítása, döntése 5. Végrehajtás: megvalósítás, támogatási szerzıdés alapján

6. Értékelés: elızetes - közbensı - utólagos

Projekt menedzsment funkciók I. 1. Projektek tervezése  A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi  Jellemzı a kettıs feladat:  A megtervezendı objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével  Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása 2. Projektek szervezése  Team építés és fejlesztés  A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése)

Projekttervezés a tevékenységek rendszerében Mit kell tennünk és miért?

Hová akarunk eljutni?

Minek a segítségével valósíthatjuk meg?

Ki fogja megcsinálni?

PROBLÉMA

CÉLOK

ERİFORRÁSOK

FELELİSÖK

EREDMÉNY

HATÁRIDİ

INTÉZKEDÉSEK

FELTÉTELEK

Meddig kell megcsinálni?

Mit, hogyan valósítsunk meg?

Milyen feltételek adottak?

Mit fogunk elérni?

83

Projekt menedzsment funkciók II. 3. Projektek koordinálása  Kitőzött határidık betartása  Információáramlás biztosítása 4. Projektek irányítása  A munkálatok terv szerinti lebonyolítása 5. Projektek ellenırzése és nyomon-követése  A projekt futását folyamatosan követı tevékenység  Egyaránt ki kell terjednie mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra

A PCM egyszerősített modellje

M ÓDSZER

FELADAT

EREDMÉ ÉNY EREDM

ELİ ELİKÉSZÍ SZÍTÉS

Kiindulópont: Ötlet, lehetıség, kezdeményezés

TERVEZÉ TERVEZÉS

Koncepció

VÉGREHAJTÁ GREHAJTÁS

Zárópont Végeredmény (végtermék)

Terv

Elemzés • A partnerek meghatározása • Helyzetelemzés • Probléma meghatározása • Célkitőzések, célok hierarchiája • Stratégiák elemzése

Projekt elemeinek meghatározása • Tevékenységstruktúra tervezése • Idıterv készítése • Költségek és ráfordítások tervezése • A terv finomítása • Kockázatelemzés

Megvalósítás • Monitoring • Nyomkövetés • Beavatkozás • Kommunikáció • Projekt zárása

• Mőhelymunka, szeminárium • Ötletroham • SWOT elemzés • Problémafa • Célfa • Logframe mátrix

• Tevékenységfa • Gantt diagram • Logframe mátrix • Indikátorok

• Gantt diagram • Visszacsatolás formális és informális elemei • Kommunikációs módszerek

Milyen a jó projekt? • Valós problémákra és lehetıségekre szabott • Illeszkedik a pályázó hosszú távú fejlesztési terveihez • Élvezi a partnerek és érintettek támogatását • Megvalósítható • Egyedi • Jelentıs hatása van a külsı környezetre is

84

A projekt létrehozása A PROJEKT LEGYEN • Világosan átlátható • Meggyızı és • Mérhetı! Ennek elérésére alkalmazzuk a PROJEKTTERVEZÉSI TECHNIKÁKAT: • SWOT elemzés = MILYEN, aki csinálja • Problémafa = MINEK az érdekében • Célfa = MILYEN eredményért • Logikai keretmátrix = MIT csinál

Projekttervezés • • • •

Végrehajtási struktúra elkészítése Erıforrások tervezése Logikai terv elkészítése (keretmátrix) Mérföldkövek és döntési pontok rögzítése • Idıtervezés • Kockázatelemzés • Kommunikációs terv elkészítése

A SWOT-elemzés • MICSODA? Táblázatos formában megjelenített gyorsfénykép, mely a szervezet aktuális állapotát mutatja be. Remek melléklet a pályázathoz! • MIRE JÓ? A pályázat bírálója számára azonnal világossá válnak a pályázó szervezet fı fejlesztési lehetıségei és esetleges gondjai

85

A SWOT felépítése Belsı tényezık ERİSSÉGEK

GYENGESÉGEK

(Strengths)

(Weaknesses)

-

+ LEHETİSÉGEK

VESZÉLYEK

(Opportunities)

(Threats)

Külsı tényezık

Problémafa – példa Negyven feletti nık a munkaerıpiacon

A negyven év feletti nık nem tudnak elhelyezkedni

A negyven év feletti nıket diszkrimináció éri a munkaadók részérıl

Nem tudnak messzire járni dolgozni

Nincs piacképes szakismeretük

Nem értenek a számítógéphez

Okozat

Tradicionális családi munkamegosztás

Célfa – példa A negyven év feletti nık munkaerıpiaci helyzete javul

A nıi esélyegyenlıség erısödik

Az atipikus munkavégzési formák (önfoglalkozatás, távmunka) ismertebbek lesznek

Képzésekkel nı a célcsoport tudása

Informatikai képzéssel erısödik a munkaerıpiaci helyzetük

Eredmény

Az önismereti, motivációs, kommunikációs képzés segít

86

Logikai keretmátrix • MICSODA? Egy 4x4-es táblázat, mely egy konkrét projektet tesz áttekinthetıvé mind a tervezı, mind a pályázat elbírálója számára Szintén pályázati melléklet. • MIRE JÓ? – Segít a problémákra reagáló, mérhetı eredményeket hozó, profi pályázat készítésében – Átlátható, logikus módon mutatja meg az összefüggéseket a tervezett tevékenységek és elérendı célok között – Bizonyítja, hogy a várt eredmények mérhetıek, és bemutatja, hogy hogyan – Segít felmérni és megfogalmazni a pályázat kockázati tényezıit

Elıkészítése: 1. Érintettek elemzése • Célcsoportok azonosítása • Kulcsproblémáik, lehetıségeik és korlátaik 2. Problémaelemzés • Problémák meghatározása • Ok-okozati összefüggések meghatározása 3. Célkitőzés-elemzés Projektstratégia meghatározása

Tervezési lépései • Beavatkozási logika meghatározása • Elıfeltevések és rizikófaktorok meghat.-a • Indikátorok azonosítása • Tevékenységütemezés készítése • Költségvetés készítése

87

Felépítése 1. Leírás

2. A sikeresség mutatói

3. Mutatók forrásai

Források

Költségek

4. Kockázatok és feltételezések

1. Stratégiai célok

2. Projektcél

3. Eredmények

4. Tevékenységek

Elıfeltételek

A mérföldkövek mátrixba rendezése Sorszá m

Tevékenység

Felelı s

1.

Team létrehozása

X. Y.

2.

Projekt elıkészítése

Z. F.

1. 8.

2.

3.

Megvalósítás (hónapok) 4. 5.

6.

7.

3. 4.

Beruházás

5. 6. 7.

Folyamatos kommunikáció a partnerek között

8

Projekt folyamatos nyomon követése

.9

Projekt pénzügyi monitoringja

.10. 11.

Záró beszámoló készítése

A projekt végrehajtása • • • • •

Tulajdonképpen a projekttermék létrehozása Projekt monitoring, kontrolling (tervvel összehasonlítás) Erıforrások feladatokhoz hangolása Változások kezelése (esetleg válságmenedzselés) Kommunikáció Megbízó, projekt környezet és felelısök tájékoztatása - elvégzendıkrıl - dokumentációról - tanulságokról - korrekciókról

88

A projekt lezárása • A projekttermék dokumentált átadása • Követési, karbantartási megállapodás • Projekttagok visszahelyezése eredeti munkájukba • Erıforrások reintegrációja • Utólagos költségelszámolás készítése • Tartalom, célok és módszerek elemzése • Tapasztalatok rögzítése, összefoglaló készítése • Záró értekezlet

A projekt értékelése • Elért szakmai eredmények elemzése - a rögzített célok - a megbízás tartalma és - a sikerkritériumok szempontjából

• • • •

Projektfolyamat értékelése Együttmőködés elemzése Hatékonyság értékelése Értékelı jelentés összeállítása

GYAKORLATI TANÁCSOK pályázatíráshoz (PRAKTIKUM) • Az NFH által finanszírozott pályázatokat magyarul, géppel írottan kell benyújtani • A projekt illeszkedjen a megpályázott program célkitőzéseihez • A pályázat megfogalmazása legyen precíz, világos, könnyen érthetı • Az eredeti és másolati példányok egyenként legyenek lefőzve. • Ügyeljünk a pályázati kiírásban foglaltak pontos betartására, mert az ezektıl való legkisebb eltérés is kizáró ok lehet adott esetben - például a pályázatok leadási határideje, amely percre pontosan értendı (általában nem a postai bélyegzı dátumát veszik alapul, hanem a hivatalba történı beérkezéséét).

89

•Lapozza át egy pihent kívülálló is •Ellenırzı lista alapján össze kell győjteni a mellékleteket és alá kell írni a megfelelı helyen •Az érintett intézmény jogilag felhatalmazott képviselıje írhatja alá! (aláírási címpéldány) •Csak olyasmire kérjünk támogatást, amire a terv megvalósításához feltétlenül szükség van. Reális árakon, reális bérekkel számoljunk. Nem érdemes megpróbálni minden áron kitölteni a pályázható keretösszegeket! •Legyen kevesebb, de konkrét cél, jól körülhatárolt célcsoporttal, és lehetıleg mérhetı eredményekkel.

ÍRJUNK VAGY ÍRASSUNK? A STRUKTURÁLIS ALAPOKBÓL FINANSZÍROZOTT PÁLYÁZATOKAT MINDENKI MOST TANULJA, EDDIG MAGYAR SZERVEZETNEK ILYEN TÍPUSÚ PÁLYÁZATBAN NEM VOLT LEHETİSÉGE RÉSZT VENNI. Amennyiben külsı céget veszünk igénybe, tájékozódjunk referenciáiról! Vegyük figyelembe, hogy általában fix díj + sikerdíjért dolgoznak, melyet ki kell termelni. A százalékos összegben megállapított tanácsadói díj nem elszámolható költség.

A feldolgozás menete az ESZA Kht.-nál • Iktatás, formai ellenırzés • Megfelelés ellenırzése alapvetı szabályossági követelményeknek - eredeti és másolati példányok - elektronikus adathordozón is • Azonosítószám kiadása • Elsı hivatalos értesítés megküldése

90

Lehetıségek 1.1. Formai értékelésre bocsátható 1.2. Ha nem bocsátható formai értékelésre, értesítés az elutasításról (ilyenkor az eredeti példányt az ESZA Kht. köteles megırizni, a többit 2 héten belül elviheti a pályázó)

A formai értékelés • Teljességi - formanyomtatványok kitöltése teljes-e? - minden melléklet csatolva-e? KÖLTSÉGVETÉS, PARTNERSÉGI MEGÁLLAPODÁS, KÖTELEZETTSÉGVÁLLALÁSI NYILATKOZAT, ADATLAP TÁMOGATÁSI DÖNTÉSRİL, ÉLETRAJZOK, GARANCIÁK, PÉNZÜGYI TERV STB.

• Jogosultsági vizsgálat pályázó jogosult-e a támogatás elnyerésére?

3-féle eredmény lehet • 2.1. Pályázat befogadása (ha teljes + jogosult)

–Befogadásról értesítés küldése –Szakértıi csoport értékeli (ez még nem jelenti a támogatás biztos elnyerését, csak a formai megfelelést igazolja)

91

• 2.2. Hiánypótlás – Ha pótolható melléklet hiányzik, faxon, vagy postai úton szólítják fel a pályázót a pótlásra. Ennek kézhez vételétıl számított 5 nap alatt kell beküldeni faxon, vagy ha eredeti melléklet, akkor postán is. – Ezt követıen értesítés - befogadásról, vagy - elutasításról

• 2.3. Elutasítás – Jogosultság hiánya esetén – Tartalmi elem hiányzik (pl. a formanyomtatvány nem hiánytalan), vagy – Hiánypótlási felszólítás ellenére sem érkezett be a pótolandó dokumentum Ezt a döntést 5-tagú értékelı bizottság hozza meg (az ESZA Kht. elıterjesztése alapján) – Elnöke az Irányító Hatóság munkatársa – Titkára az ESZA Kht. munkatársa – 3 szavazó tagja a szaktárcák delegáltja

Szakmai értékelés • A pályázati útmutatóban közzétett szempontrendszer szerint • FÜGGETLEN SZAKÉRTİK végzik a szakmai és pénzügyi értékelést • Két szakértı egymástól is függetlenül értékel • Javaslatukat az ÉRTÉKELİ BIZOTTSÁG ülése vitatja meg és javaslatot tesz az Irányító Hatóság vezetıjének

92

• Ennek alapján hozza meg a TÁMOGATÁSI DÖNTÉS-t és errıl az Irányító Hatóság értesíti a pályázót. - Pozitív támogatási döntés esetén megkezdıdik a támogatási szerzıdés elıkészítése, majd végbemegy a megkötése - Elutasítás esetén a pályázó értesítése

EU PCM (Projekt Ciklus Menedzsment) • •

•

Az 1980-as évek végén, az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottság eredményességre vonatkozó elemzéseibıl fejlıdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minıségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintő eredményeket mutatott. A PCM-re a szektorális megközelítés, a kereslet-vezérelt megoldások, a fejlett elemzési technikák, a cél-orientált tervezés, mérhetı hatások, a minıség hangsúlyozása, a fenntarthatóság figyelembe vétele és az egységes formátumok jellemzıek.

PCM elvárások I. 1. Relevancia

– a projektek kapcsolódnak a szektorális, nemzeti és közösségi célkitőzéshez – a kedvezményezettek már a kezdetektıl részt vesznek a tervezési folyamatban – alapos a problémaelemzés – a célokat világosan meghatározták a célcsoportok számára kínált elınyök formájában

93

PCM elvárások II. 2. Megvalósíthatóság – a célkitőzések logikusak és mérhetıek – számba veszi a kockázatokat és feltételezéseket és a végrehajtó intézmények kapacitását – a monitoring releváns célokra koncentrál 3. Fenntarthatóság – a fenntarthatóságot befolyásoló tényezıkkel a projekttervezés részeként foglalkoznak – az elemzések és értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a tervezés során

A PCM alapelvei I. 1. A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. 2. Részvétel biztosítása, a projekt-ciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshop-ok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. 3. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében.

A PCM alapelvei II. 4. Logikai keretmátrix alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. 5. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partner-országon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel; biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések logframe módszerrel készüljenek; és egységes alapformát használ a kulcsfontosságú kérdések konzisztens és teljes körő kezelésének biztosítása érdekében a projekt teljes idıtartama alatt.

94

A PCM ELTERJEDÉSÉNEK INDOKAI Tapasztalatok: • zavaros stratégiai keretek • kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) • gyenge helyzetelemzés • tevékenységorientált tervezés • mérhetetlen hatások • célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása • rövid távú gondolkodás • nem várt kockázatok • eredmények követhetetlensége • a költségek nem álltak arányban a kapott elınyökkel • tapasztalatok beépülésének hiánya • pontatlan projektdokumentumok

A PCM elınyei: • strukturált megjelenés

EU

• kereslet-vezérelt megoldások • fejlett elemzés • cél-orientált tervezés • mérhetı hatások • hangsúly a minıségen • összpontosítás a fenntarthatóságra

1992

• standard formátum

… és nálunk mi a helyzet?

ELVÁRÁS ÉS GYAKORLAT A.

Kínálat vezérelt gondolkodásmód:

B. Projekt alapú gondolkodásmód:

Találtunk egy pályázati kiírást

Azonosítottunk egy valós problémát

Megnézzük, hogy megfelelünk-e a jogosultsági kritériumoknak

Van kidolgozott projektjavaslatunk

Megvizsgáljuk a pénzügyi kereteket

Ha minden kedvezı kreálunk egy problémát és arra készítünk egy projektet (pályázat)

Megvalósítjuk a projektet úgy, hogy „jusson is maradjon is”.

Forrásokat és finanszírozási formákat keresünk és találunk pl. pályázat Az érintettek bevonásával megírjuk a pályázatot

Az érintettek bevonásával megvalósítjuk a projektet

A PCM MINT MEGVALÓSÍTÁSI ESZKÖZ •

Cél: – az érintettek hozzák meg a döntéseket

Programozás Értékelés

– a döntések releváns információkra épüljenek •

•

a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következı programok és projektek tervezésébe

Identifikáció Megvalósítás

Kidolgozás Finanszírozás

95

PROJEKT CIKLUS 1. Programozás: országos, szektorális tervezés 2. Identifikáció: projektötlet és fejlesztési tevékenység meghatározása

3. Kidolgozás: projektterv elkészítése, megvalósíthatóság elemzése, relevancia elemzése

4. Finanszírozás: finanszírozó azonosítása, döntése 5. Végrehajtás: megvalósítás, támogatási szerzıdés alapján

6. Értékelés: elızetes - közbensı - utólagos

Projekt menedzsment funkciók I. 1. Projektek tervezése  A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi  Jellemzı a kettıs feladat:  A megtervezendı objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével  Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása 2. Projektek szervezése  Team építés és fejlesztés  A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése)

Projekttervezés a tevékenységek rendszerében Mit kell tennünk és miért?

Hová akarunk eljutni?

Minek a segítségével valósíthatjuk meg?

Ki fogja megcsinálni?

PROBLÉMA

CÉLOK

ERİFORRÁSOK

FELELİSÖK

EREDMÉNY

HATÁRIDİ

INTÉZKEDÉSEK

FELTÉTELEK

Meddig kell megcsinálni?

Mit, hogyan valósítsunk meg?

Milyen feltételek adottak?

Mit fogunk elérni?

96

Projekt menedzsment funkciók II. 3. Projektek koordinálása  Kitőzött határidık betartása  Információáramlás biztosítása 4. Projektek irányítása  A munkálatok terv szerinti lebonyolítása 5. Projektek ellenırzése és nyomon-követése  A projekt futását folyamatosan követı tevékenység  Egyaránt ki kell terjednie mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra

A PCM egyszerősített modellje

M ÓDSZER

FELADAT

EREDMÉ ÉNY EREDM

ELİ ELİKÉSZÍ SZÍTÉS

Kiindulópont: Ötlet, lehetıség, kezdeményezés

TERVEZÉ TERVEZÉS

Koncepció

VÉGREHAJTÁ GREHAJTÁS

Zárópont Végeredmény (végtermék)

Terv

Elemzés • A partnerek meghatározása • Helyzetelemzés • Probléma meghatározása • Célkitőzések, célok hierarchiája • Stratégiák elemzése

Projekt elemeinek meghatározása • Tevékenységstruktúra tervezése • Idıterv készítése • Költségek és ráfordítások tervezése • A terv finomítása • Kockázatelemzés

Megvalósítás • Monitoring • Nyomkövetés • Beavatkozás • Kommunikáció • Projekt zárása

• Mőhelymunka, szeminárium • Ötletroham • SWOT elemzés • Problémafa • Célfa • Logframe mátrix

• Tevékenységfa • Gantt diagram • Logframe mátrix • Indikátorok

• Gantt diagram • Visszacsatolás formális és informális elemei • Kommunikációs módszerek

Program bonyolítás Ellenırzés – Monitoring - Értékelés MONITORING BIZOTTSÁG

FINANSZÍ FINANSZÍROZÓ ROZÓ SZERVEZET

pénz

BONYOLÍ BONYOLÍTÓ SZERVEZET

pénz

PROJEKT GAZDA, KEDVEZMÉ KEDVEZMÉNYEZETT, VÉGREHAJTÓ GREHAJTÓ

MONITORING BIZOTTSÁG

Ellenırzés – Monitoring - Értékelés Ellenırzés: pénzügyi, jogi és adminisztratív elıírások Monitoring: eredményesség Értékelés: problémamegoldás

97

Finanszírozó • Fel vagyok hatalmazva arra, hogy bizonyos dolgok alakulásába beleszóljak (pl. EU) és ehhez forrásokkal (EURO) is rendelkezem, amit programok indításával (pl. PHARE) valósítok meg. • A bonyolítást vagy valamely saját szervezetem végzi, vagy másokat bízok meg ezzel. • Meghatározom az alap prioritásokat, globális célkitőzéseket és az elérendı végsı eredményt.

A finanszírozó célja • Valamilyen nagy horderejő probléma oldódjon meg • Valamilyen kedvezıtlen hatás mérséklıdjön • A jelenlegi állapotról valamilyen irányba mozduljunk el • Valamilyen politika valósuljon meg

Közremőködı szervezet • Megpróbálja megszerezni a megbízást (pl. ESZA Kht., RFÜ, stb.) - pályázat, ajánlat ⇒ szerzıdés • Meghatározza a részletes prioritásokat • Projekteket generál (tájékoztatás, konzultáció) • Elkészíti a pályázati kiírást (forma, tartalom, határidık, pályázók köre) • Felállítja az adminisztratív és pénzügyi bonyolításért felelıs egységet • Kiírja a pályázatot (tájékoztatás, konzultáció)

98

Közremőködı szervezet • • • • • • • •

Befogadja a pályázatokat Értékeli a pályázatokat Szerzıdéseket köt a nyertesekkel Folyamatosan ellenırzi és követi a futó projekteket Elıkészíti a projekt zárást (konzultáció, beszámoló és jelentések) Lezárja a projekteket (adminisztratív, szakmai és pénzügyi) Kiértékeli a projekteket (szakmai és pénzügyi) Jelentést készít a finanszírozó felé

Projekt gazda • • • • • • • • • •

Ismeri a helyi gondokat és problémákat Kevés a saját forrása azok megoldására Kiegészítı forrásokat kutat ⇒ talál (pályázat) ? Együttgondolkodás, partnerség Koncepció, tervezés Pályázat írás és beadás ⇒ nyer ? Szerzıdéskötés !!! Végrehajtás, megvalósítás Beszámolás és elszámolás „Továbbélés"

A projekt szervezete Lehet egyszeri a megvalósítást irányító szervezet, amely a projekt befejezése után megszőnik A szervezet két értelemben létezik:

– Belsı (a vizsgáltunk tárgya, a cégen belüli projekt menedzsment) – Külsı (a projekt menedzselése házon kívül) • nagyobb projekteknél szponzorok, finanszírozók, tanácsadó testületek külsı csoportjai lehetnek illetékesek • a szervezet kialakításának körülményei a projektmenedzser hatáskörén kívül esnek.

Leggyakoribb (belsı) projekt szervezet típusok:

– Tradicionális projekt szervezet – Mátrix projekt szervezet

99

Tradicionális projekt szervezet

Tradicionális projekt szervezet • HÁTRÁNYOK

• ELİNYÖK

– a projekt vezetınek teljes kompetenciája van – a felelısség kérdése egyértelmően tisztázott – zavarok esetén gyors reagálás – munkatársak bevonása célirányos

– a projekt tagok kiválasztásánál a projekt vezetıje függıségben van a szervezeti egységek vezetıivel – a munkatársak projekthez rendelése miatt gondoskodni kell pótlólagos munkaerırıl – a projekt befejezése után problémás lehet a tagok re-integrációja a szervezetbe

Mátrix projekt szervezet

Kulcskérdés a funkcionális vezetık és a projekt menedzser közötti hatáskör és felelısség megosztása

100

Mátrix szervezet • A projekttevékenységeket a funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggı döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetıi és a projektmenedzser között. Felsı vezetés

Pénzügy

Kereskedelem

Fejl/Terv.

Term. irány.

Min. bizt.

Projekt men.

Alaptevékenységek

Projektmenedzser döntése és felelıssége: mit és mikor, funkcionális vezetı döntése: hogyan és ki

Mátrix típusú projekt szervezet • ELİNYÖK

• HÁTRÁNYOK

– a projekt vezetıje és a team tagok is felelısnek érzik magukat a megvalósításért – a team tagok biztonsága nagyobb mert nincsenek kivéve a vállalati szervezetbıl, így a projekt befejezése után nincs szükség a re-integrálásra

– kompetencia konfliktusok alakulhatnak ki a szervezeti és projekt vezetık között a prioritások és erıforrások területén – a projektben dolgozóknak két vezetıjük van

Projektszereplık MEGBÍZÓ PROJEKT MEGBÍZOTT koordinátor

ÉRINTETTEK, FELHASZNÁLÓK

PROJEKTVEZETİ

DÖNTÉSHOZÓK

TERVEZİ ÉS VÉGREHAJTÓ TEAM-EK

101

Vezetési stílus

Magatartási formák

Projektszervezés / vezetés

• Vezetési stílusok: – – – –

Irányító vezetı (megmondja, hogy mit, hogyan) Meggyızı vezetı (megmondja, hogy miért úgy) Konzultáló vezetı (meg lehet vele beszélni) Megbízó vezetı (csak a célt adja meg)

A modell szerint nem a vezetı vezetı kedvelt stí stílusa, hanem a vezetett szü szüksé kséglete hatá határozza meg, hogy melyik stí stílus lesz sikeres!!! • Szempontok: 

–

Vezetett felkészültsége, hozzáértése

–

Vezetett hozzáállása, önbizalma

102

PM TUDÁ TUDÁS ÉS KÉ KÉPESSÉ PESSÉGEK (A) explicit tudá tudás (tankö (tankönyvi tudá tudásbá sbázisra épül, lexiká lexikális, technikai, technoló technológiai) (B) alkalmazá alkalmazási ké képessé pesség (tacit (tacit tudá tudás)

TUDÁ TUDÁS ÉS KÉ KÉPESSÉ PESSÉGEK FEJLESZTÉ FEJLESZTÉSE • fiatalkorban (20(20-ig) az explicit tudá tudás fejleszté fejlesztése és befogadá befogadása haté hatékony • felnı felnıttkorban az alkalmazá alkalmazási ké képessé pesség, gyakorlatias alkalmazá alkalmazás fejlı fejlıdik (folyamatos tanulá tanulás)

Lehetséges egyéni tudásprofilok a projekt teamben

SPECIALISTA egy területet nagyon mélyen ismer  a saját területén jó válaszai vannak 

GENERALISTA sok területen van tudása, de nem mély  érti a területek közötti összefüggéseket  jó kérdéseket tud feltenni bármely területen 

A projektmenedzser személye • Feladata: a projektmegvalósítás folyamatának

• vezetése • irányítása • szervezése • Tényleges hatásköre erısen függ a befolyásolási képességétıl, a szükséges alábbi alaptulajdonságok mellett : – Erıs, de elfogadott személyiség, jó tárgyalási készséggel és diplomáciai érzékkel – Bizonyítottan magas szakmai kvalitás a projekttevékenységek legalább egy ágazatában – Szakismeretén kívüli területek elfogadása, összefüggésekben látás képessége – Érdekeltség a projekt sikeres befejezésében – Pénzügyi folyamatok, szerzıdési jog ismerete, vállalkozói dinamizmus

103

A projektmenedzser Tulajdonságai, feladatai:  ismeri a projektet és környezetét  rendszerben gondolkozik, nem specialista  feladata az együttmőködés elısegítése  felelısséggel tartozik a projektet koordináló intézmény és a partnerek felé  a projekt felé a projektcsapat tagjai felé

Team tagok választása Team-en belüli feladatok szerinti válogatás (ideális esetben): – Vezetés – Ötletadás, tevékenységi irányokra javaslatok – Feladatok (munka) ‘mozgatása` – Adatkeresés, információgyőjtés – Összegezés – Külsı-belsı „ırszem” funkciók: team-en belüli feszültségoldás, zavaró tényezık távoltartása

A projekt team felépítése

(személyiségbeli)

A csapatban szükséges szerepek:      

a kreatív a motivátor a precíz a gyakorlatias a kritikus az adminisztrátor

104

Projekt szerepek

(formális)

• • • •

Megbízó (dönt az indításról) Felhasználó, kliens (a projekt végtermékét fogja használni) Projekt felügyelı (a megbízó képviselıje) Projekt Irányító Bizottság (PIB) (a projekt irányító és döntéshozó

• • • • • •

Projekt menedzser (PM) (a projekt operatív irányító vezetıje) Projekt mag (kreatív tagok csoportja, ık készítik el a projekt tervet) Projekt munkacsoport vezetı (alprojektek vezetıje, szakmaiság) Projekt csapat (véglegesített projekt tagok) Projekt titkár (adminisztráció és kommunikáció) Minıségbiztosítási felelıs (visszacsatolások, módosítások

testülete, 1 elnök és 3-4 tag, elnöke a projekt felügyelı)

menedzselése)

• Szakértıi team (külsı szakma-specifikus tanácsadó team) • Alvállalkozó (szerzıdéses „külsı erıforrás”)

Belbin-féle szerepek a csoporton belül (személyiségbeli)

ELNÖK (Chairman) Jelentıs személyes tekintélye van, de nem uralkodik másokon Nyugodt, fegyelmezett Elkötelezettje a kitőzött céloknak Átlátja a dolgokat és tiszteli az embereket Általában intelligens, de nem feltétlenül kreatív Tisztában van a team és az egyes emberek erıs és gyenge pontjaival Ha nem elég erıs, a Formáló kikezdheti vezetı szerepét Ha nem elég okos, nem biztos, hogy megérti az Ötletember és az Erıforrásszerzı gondolatait Gondoskodik róla, hogy mindenki tudja, a feladatát, és megkapja a szükséges információkat. Tájékoztatja a teamet az ügyek állásáról. Elısegíti a gondolkodást anélkül, hogy saját elgondolásait erıltetné. Kérdez, figyel, összegez.

105

ÖTLETEMBER (Plant) Alkotó, eredeti gondolkodó, magas IQ-val és elırelátó képességgel Néha belebonyolódik saját ötleteibe, és elveszti a kapcsolatot a valósággal Nagy vonalakban gondolkodik Részletkérdésekben könnyen hibázhat Rosszul tőri a kritikát, ami kreatív ötleteit éri Gyakran magányos Alapkérdések foglalkoztatják. Az új ötletek kiapadhatatlan forrása. A régi dolgokat új megvilágításba helyezi, régi problémákra új megoldásokat talál.

ERİFORRÁSSZERZİ (Resource Investigator) Az egyéni munka untatja Jó érzéke van az üzlethez Könnyő elterelni a figyelmét a feladatról Nyomás alatt nyújtja a legtöbbet Ha nincs sok munka, könnyő életet él Szerteágazó érdeklıdése miatt nem mindig csinálja meg, amit megígért „Soha sincs a szobájában, de ha mégis, akkor telefonál.” Könnyen lelkesedik, de kedvezı fogadtatás híján hamar lelohad a lelkesedése Jókedélyő, szórakoztató, társaságkedvelı, közösségi ember Új ötleteket, lehetıségeket, kezdeményezéseket, híreket hoz a külvilágból a teambe. Nem alkot új ötleteket, de felismeri mások új ötleteinek jelentıségét. Lényegretörıen kérdez.

ÉRTÉKELİ (Monitor – Evaluator) Komoly gondolkodású, megfontolt, intelligens ember Lassan, de helyesen dönt. Nem ragadja el a lelkesedés Nem érdekli a körítés, csak a tények Hővös, tárgyilagosan elemzı kritikája lelohasztja a team lelkesedését Népszerőtlenné válthat A hibák korai felismerésével és hangoztatásával árthat a team kreativitásának Elemzi, értékeli az ötleteket. Feltárja a hibákat, és eközben hatalmas mennyiségő információt dolgoz fel. a megbeszéléseken inkább gondolataiba mélyedve hallgat, de ha megszólal, elemzı bírálata rendszerint helytálló.

106

FORMÁLÓ (Shaper) Energikus, nyughatatlan, türelmetlen, lobbanékony Élvezi a kihívást Hamar méregbe gurul, de gyorsan túl is van rajta Hajlamos azt hinni, hogy összeesküdtek ellene Csak a kézzel fogható eredmények érdeklik Nekiront azoknak a team-tagoknak, akikrıl úgy gondolja, hogy nem elég célratörıen ténykednek. Gyakorlati lépések irányába tereli a teamet. Ha egyszer eldılt, mit kell csinálni, azonnal munkához lát, és ı lesz a team motorja. Az Elnöktıl eltérıen a vitában rendre elıhozakodik saját gondolataival. Ha nincs Elnök a teamben, ı látja el ezt a szerepet.

SZERVEZİ (Company Worker) Fegyelmezett, precíz, ıszinte, becsületes Erıs jellem Inkább a vállalatért dolgozik, mint magáért Olyat is elvégez, amit senki más nem vállalna Teamen belüli pozícióját féltékenyen ırzi Gyakran kritizál más munkastílusú embereket Világos célokra és a feladatok egyértelmő meghatározására van szüksége Bosszantja, ha a célok menet közben megváltoznak A döntés meghozatala után konkrét munkatervet és munkamegosztást dolgoz ki. Logikus, módszeres, gyakorlatias tervezı és szervezı, aki rendszerességet visz a tea munkájába. Társait is átgondolt, szisztematikus tevékenységre ösztökéli.

TEAMMUNKÁS (Team Worker) Élénken érdeklıdik más emberek iránt Jó a kommunikációs készsége Könnyen együtt tud mőködni másokkal Kedves, barátságos Kezelni tudja a nehéz embereket Képes megelızni vagy elsimítani a konfliktusokat Harmóniát teremt a teamben Kedvezı hatást gyakorol a csapatszellemre azáltal, hogy a team céljait önérdeke elé helyezi. Odafigyel társaira, figyelmesen meghallgatja ıket. Elısegíti, hogy mindeni elmondhassa, amit fontosnak tart. Jelenléte szinte észrevehetetlen, de hiánya nagyon is szembetőnı.

107

HAJRÁZÓ (Completer – Finisher) Inkább befelé, mint kifelé forduló alkat Fegyelmezett, szorgalmas, lelkiismeretes, aggódó Jobban hisz a szüntelen erıfeszítésekben, mint a látványos akciókban Hajlamos elveszni a részletekben, amivel bosszantja a nagy vonalakban gondolkodókat Irgalmatlan következetessége miatt népszerőtlenné válhat Nélküle a team sohasem tudna eleget tenni a határidıknek. Naprakészen tartja az ütemterveket, noszogatja a többieket. Ellenırzi a részleteket, folyton kérdez, hogy minden rendben van-e. Ügyel a minıségre, semmi sem kerülheti el a figyelmét.

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

Schupler Helmuth

UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft. 3515 Miskolc-Egyetemváros +36 46 565-242 www.uni-flexys.hu

108

Gyakorlati tapasztalatok az ÉszakMagyarországi Informatikai Klaszter mőködése kapcsán Dr. Szakolyi András

Tartalomjegyzék 1. Bemutatkozás 2. Az Észak Magyarországi Informatikai Klaszter 3. Projektek, eredmények 4. KKV finanszírozás a gyakorlatban 5. Tapasztalatcsere

Az IND-rıl

109

Fontosabb tények

Tízéves bank informatikai tapasztalat, elsısorban front office területen Folyamatos növekedés az európai e-finance piacon Piacvezetı a többcsatornás banki front office megoldásokban Irodák: Magyarország, Románia, Németország, Anglia Ügyfelek több mint 15 országból a Európában és a Közel-Keleten ISO 9001:2000, ISO/IEC 27001:2005 Certified Magyaroszági és nemzetközi díjak “Garázs” háttér

Mérföldkövek Indirect channel - Business Partner Network: 4 partners New product launch: iMobile Banking Branch Banking projects IND Sales Front-end development Start of product development New EMEA customers Marketing of solutions offering More than 50 projects Acquisiton of German DataDesign Stuttgart GmbH (DDS) - former Brokat Technologies AG. Focus: The Banking Front-Office Technology ‘The fastest growing technological company in Central- and Eastern-Europe’ (DT). Internet Banking International project for HVB Group (8 countries) Focus: Multi-channel Banking Technology Build strong relationship with Brokat AG Bank of Valetta Focus: Financial IT technology development Founded Focus: e-business technology, websolutions

Termékek

110

Legfontosabb díjak

2008

2007

Technology Innovation Award’ for IND iMobile Banking / ‘Innovation Grand Prize "Innovation Partner of the Year” of CIB Bank for ‘mobilCIB’ IBM “Business Partner of the Year” in WebSphere category eFestival 2008 awards : in category ’Tourism/Settlement’ for vendegvaro.hu, i in category ‘e-Services’ for multifunctional banking portal of Unicredit Bank

Company of the Year” / The Hungarian Venture Capital and Private Equity Association CIB Internet Bank: „Innovative Bank of the Year” CIB Bank: „Bank of the Year” / MasterCard’s The Bank of the Year competition

2006

CIB Internet Bank: „Direct Banking Service of the Year” Dr. Balázs Vinnai, the CEO of IND Group: „Promise of the Future” / Ernst & Young: Entrepreneur Of the Year

Nemzetközi jelenlét

Referenciák

333

111

Észak-Magyarországi Informatikai Klaszter

A klaszter alapítása

Informatikai cégek kritikus tömege Nagy hozzáadott érték Döntıen hazai tulajdon Egyetem Lokálpatríóta kötödés Állami “presszió”

Célkitőzések

Érdekképviselet Közös projektek Munkaerıpiaci együttmőködés, az elvándorlás megállítása A pályázati lehetıségek jobb kiaknázása Költségcsökkentés

112

Tagság Eszterházy Károly Fıiskola evosoft Hungary Flashpistols IND Kft. LiszkaY Med-Pc microware Hungary Miskolci Egyetem Miskolci Egyetem,IMKKK Novacoop Ongroman RTM Szoftver SAC Informatics Simplesoft Szinvanet TDA TP Hungary Tokaj.hu Kft.

Közös fejlesztések, eredmények

Projektek

Infopark Portál együttmőködés Tesztelési együttmőködés K+F pályázat a Miskolci Egyetemmel K+F együttmőködés az Eszterházy Károly Fıiskolával

113

Portál együttmőködés

Simplesoft - IND Eseti alvállalkozói kapcsolat Állandó alvállakozó Portál üzletág kiszervezése

Tesztelési együttmőködés

IND - Ongroman Eseti alvállalkozói kapcsolat Tesztelı részleg kiszervezése Közös cég létrehozása

K+F pályázat a Miskoci Egyetemmel Y generáció - megváltozott felhasználói szokások Válasz: mestereséges intelligencia alkalmazása, NLI-, IM bank GOP pályázat: 100 millió Ft-os projekt, 50% IND önrész Miskolci Egyetem Gépészmérnöki és Informatikai Kar – tapasztalat a mesterséges intelligencia alkalmazásában- NLI logika kidolgozása, leprogramozása Ind a kutatási eredmény “termékesítése”, gyakorlati alkalmazása

114

Miskolci Fejlesztési Pólus Infopark Projekt

Dr. Szakolyi András

HEFOP 3.3.1.

Mit jelképez a betű? φ A Fibonacci számsor eleminek közös tulajdonsága, hogy azok mindegyike φ (közelítőleg 1,618) -szerese az őt megelőzőnek. A sorozat visszaköszön az élet minden területén: a növények növekedésétől kezdve az emberi test arányain át tőzsdei árfolyamokig. Számunkra a φ az organikus fejlődés szimbóluma. Természetes adottságokra épülő és hosszú távon fenntartható, életképes fejlődésé.

HEFOP 3.3.1.

Elszalasztott lehető őségek Még a miskolci IT cégek is máshol fejlesztenek Hiányzik a “kritikus tömeg”

Infrastruktúra hiánya

A végző ős szakemberek elvándorlása

Szakemberhiány

HEFOP 3.3.1.

115

Kapcsolatrendszer

HEFOP 3.3.1.

IT Irodakomplexum

• Célcsoport: IT cégek • 5000 m2 alapterület • Minta: Infopark, Graphisoft park • Megoldás az infrastruktúra hiányra • Szinergiateremtő képesség • A Miskolci Egyetem közelsége • Inkubátor funkció

HEFOP 3.3.1.

Informatikus lakópark

• 80 lakás építése • Célcsoport: végzős informatikusok • Motiváció a helyben maradásra • A helyi IT cégek finanszírozzák • Növekszik a munkaerőkínálat

HEFOP 3.3.1.

116

Adatpark

• TIA 942 IV. szint • 500 m2 hasznos alapterület • Növekvő piaci igény • Országosan hiánypótló beruházás • Pozitív hatás a régió cégeire • Szakmai partner bevonása • Gyors közvetlen megtérülés

HEFOP 3.3.1.

Az Informatika húzóágazattá válása Miskolcon

•A beruházás közvetlenül megtérül •1200 magasan kvalifikált munkahely teremtése •Multiplikatív hatás •Tudásintenzív munkahelyek Infrastrukúra <> IT szektor növekedése <> Képzett munkaerő Miskolc tő őkevonzó képessége nő ő HEFOP 3.3.1.

Szereplő ők

• Miskolci Egyetem – helyszín, humánerőforrás, K+F •Wallis Zrt. - ingatlanpiaci tapasztalat, adatpark üzemeltetés •Helyi IT cégek együttmű űködése - a Miskolci IT cégek érdekképviselete, inkubátor működtetése

HEFOP 3.3.1.

117

Innovatív környzet

HEFOP 3.3.1.

HEFOP 3.3.1.

Köszönjük a figyelmet!

118

A Pólus Program bemutatása

dr. Zombori Zita Pólus Programiroda

Tartalom

●

A Pólus Program felépítése

●

A Pólus Program forrásai

●

Klaszterfejlesztés

●

A Pólus Program eredményei és tervei

356

A program részben a pólus városok széles értelemben vett üzleti környezetének, részben az üzleti alapon szervezıdı klaszterek fejlesztése révén kívánja elérni a kitőzött célokat

A Pólus Program felépítése Sikeres gazdaság-fejlesztés Klaszter

Klaszter

Klaszter

Klaszter

Kedvezı üzleti környezet Stabil makrogazdaság Horizontális gazdaságfejlesztés

Vállalkozásfejlesztés

•

A vállalkozások számára kedvezı, versenyképes üzleti környezet kialakítása

•

Hazai vállalkozások nemzetközi versenyképességének erısítése

Fıbb fejlesztési • • területek •

Felsıoktatás Szakképzés Innovációs és technológiai parkok

• •

Exportorientált klaszterek fejlesztése Klasztertag vállalatok fejlesztése

Földrajzi terület •

A Pólusvárosok, ill. közvetetten a hét régió

•

Nincs földrajzi lehatároltság

Fejlesztéspolitikai célkitőzés

Mozgatórugók

• •

A kereslet és kínálat tényalapú elemzése • A Pólus városok és a régiók fejlesztési stratégiái •

Forrás: PPI, EPAP

Már mőködı, sikeres klaszterek fejlesztési igényei Új klaszter lehetıségek

357

119

Tartalom

●

A Pólus Program felépítése

●

A Pólus Program forrásai

●

Klaszterfejlesztés

●

A Pólus Program eredményei és tervei

358

A Pólus Program forrásainak volumene 2007-2013 között 354-423 milliárd Ft

A program forrásai típusonként (2007-2013 között, összesen) Lehatárolt források (milliárd Ft) Összesen

Plusz pontos források + (milliárd Ft) 242-259

Összesen, = milliárd Ft

12-36

25-33

6-10

TÁMOP

Közvetett források (milliárd Ft)

100-128

86-96

GOP

+

354-423

1-2

28-38

112-130

6-23

8-71

TIOP

95

40-47

3-9

138-151

KMR

45-46

7-10

2-3

54-59

ROP

10-12

0

0

10-12

–

A Pólus Program forrásainak volumene 354-423 milliárd Ft

–

Legjelentısebb forrástípus a lehatárolt forrás, volumene 242-259 milliárd Ft

359

Forrás: PPI, EPAP

A Pólus Program forrásainak volumene 2009-2010 között megközelítıleg 191 milliárd Ft

A program forrásai típusonként (2009-2010 között, összesen) Lehatárolt források (milliárd Ft)

+

Plusz pontos források (milliárd Ft)

+

Közvetett források (milliárd Ft)

Összesen, = milliárd Ft 76 57 22 26

O0 Összesen

Összesen

10 Összesen

191

•

A Pólus Program forrásainak volumene 2009-2010 között megközelítıleg 191 milliárd Ft

•

Legjelentısebb forrástípus ebbıl a lehatárolt és a plusz pontos forrás, volumenük rendre 77 milliárd Ft és 83 milliárd Ft

Forrás: PPI, EPAP

360

120

Tartalom

●

A Pólus Program felépítése

●

A Pólus Program forrásai

●

Klaszterfejlesztés

●

A Pólus Program eredményei és tervei

361

A hazai klaszterfejlesztés négy egymásra épülı szakaszban valósul meg

A pályázati támogatások legfontosabb javasolt paraméterei az egyes szinteken Akkreditáció Pólus innovációs klaszterek

Összeg

• Klaszter menedzsment • Menedzsment • Közös szolgáltatás • Közös szolgáltatás • Közös beruházás • 50-250 millió Ft • 15-50 millió Ft

7 éves keret

• 4-8 milliárd Ft

Támogatás célja

• A klaszterbe szerve• A mőködıképes zıdı vállalkozások kooperációk helyzetének támogatása a megkönnyítése, a továbblépéshez kezdeti akadályok • A klasztertagok legyızésének segítése közötti bizalom • Klasztermenedzser elmélyítése közös szervezet beruházások támogatásával olcsón, támogatásával jó minıségő szolgáltatáshoz juttatni a klaszteresedı vállalkozásokat

Támogatható tevékenység

Forrás: PPI, EPAP

• 6-20 milliárd Ft

• Közös szolgáltatások • Közös beruházások

• Szolgáltatás, beruházás • Komplex központok

•

• 1.500-4.000 millió Ft

250 -1.500 millió Ft

• 15-30 milliárd Ft

• 20-40 milliárd Ft

• A már akkreditált klaszterek kutatási eredményének hasznosulását elısegítı K+F+I projektek kiemelt támogatása • Új, innovatív termékek piacra vitele • Bizonyítottan nemzetközileg is versenyképes klaszterek kialakulásának elısegítése

• A tapasztalatok függvényében a legsikeresebb klaszterek számára komplex háttérinfrastruktúra megteremtése

• Az akkreditációs címpályázat 2008. május 13-án jelent meg – jelenleg 15 akkreditált klaszter • A DAOP klaszterpályázatai 2008. szeptember 30-án lezárultak, 2009-2010 ben újra nyílnak

362

A ROP-ok klaszterpályázataira összesen 169 pályázat érkezett: 136 induló, 33 fejlıdı

ROP induló és fejlıdı klaszterpályázatok Formai ellenırzésen megfelelt pályázatok Induló (db) (db)

Rendelkezésre Igényelt álló forrás támogatás (millió Ft) (millió Ft)

Fejlıdı (db)

Igényelt támogatás / rendelkezésre álló forrás (%)

NYD

23

21

2

814

636

DD

12

7

5

700

504

72%

ÉA

20

16

4

800

701

88%

ÉM

35

32

3

1,403

1,356

97%

KD

15

11

4

750

485

65%

KM

31

25

6

1,130

956

85%

DA

33

24

9

590

952

161%

169

136

33

6,187

5,589

90%

Összesen

Forrás: ROP IH

78%

363

121

Számos iparágban jellemzı a szereplık hálózatosodása

Induló és fejlıdı klaszterek jellemzı iparágai Együttmőködések (db)

Iparág Informatika

Tagok (db) 347

20

Üzleti szolgáltatás

17

137

Környezetipar

17

179

Autóipar / Gépipar Energetika Turizmus

14

133

14

217

▪ 169 együttmőködés tevékenykedik / jött létre

13

149

▪ ~ 30 iparág

Egészségipar / Biotechnológia

9

137

▪ ~ 2 250 tag

Építıipar

9

105

56

Egyéb* Összesen

169 együttmőködés

744

~ 2 250 tag

* Pl.: élelmiszeripar, logisztika, oktatás, fa- és bútoripar, fémipar, mőanyagipar, kreatív ipar, média Forrás: PPI, EPAP

364

Az akkreditációs modell a program alappilléreit képezı együttmőködéseket egy szakértıi szinten kialakított és klasztereken kalibrált modell segítségével választja ki

Akkreditációs modell struktúrája és szempontjai Szempontok száma, db A kategóriák mögötti szempontok célja I. Klaszteren belül megvalósult együttmőködés formái



10*





A klaszter tagok közötti együttmőködés tudatosságának és szervezettségének mérése A klasztert alkotó tagok összetételének és számának vizsgálata A piacilag visszaigazolt sikerek pozitív diszkriminációja, különös hangsúlyt helyezve az export tevékenységre és a magas hozzáadott értékre



2



5

IV. Klaszter K+F+I teljesítménye



4



A klaszterek K+F tevékenységének vizsgálata

V. Klaszter stratégiai és cselekvési terv formai és tartalmi értékelése



14



A klaszter által alkotott jövıkép és stratégia megalapozottságának vizsgálata, a tartalom nélküli együttmőködések kiszőrése

II. Klaszter összetétele

III. Klaszter tag KKV-k gazdasági teljesítménye

 

35

 A modell egy öt kategóriába csoportosított, koherens értékelı rendszer  Célja a piacilag visszaigazolt sikereket felmutató együttmőködések kiválasztása  Az értékelési rendszer objektivitása átláthatóvá teszi a döntési folyamatot a pályázók számára és megalapozott, védhetı döntéseket tesz lehetıvé

*A „Klaszteren belül megvalósult együttmőködés formái” 5 KO kritériumot tartalmaz Forrás: PPI, EPAP

365

Eddig tizenöt klaszter kapott „akkreditált innovációs klaszter” címet

Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/1) Akkreditált klaszterek

Iparág

Régió

Pharmapolis Életminıség Klaszter

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Országos

Biotechnológiai Innovációs Bázis

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Dél-Dunántúl

Omnipack Csomagolástechnikai Klaszter

▪ Csomagolástechnika

▪ Közép-Magyarország

PharmacoFood

▪ Biotechnológia

▪ Dél-Alföld

Mobilitás és Multimédia Klaszter

▪ IT, média

▪ Közép-Magyarország

▪ Orvosi mőszergyártás

▪ Közép-Magyarország

Magyar Medikai Gyártók

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Közép-Magyarország

Pannon K+F+I+O

▪ IT

▪ Közép-Dunántúl

Orvosi Biotechnológia Innovációs Klaszter

Forrás: PPI, EPAP

366

122

Eddig tizenöt klaszter kapott „akkreditált innovációs klaszter” címet

Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/2) Régió

Akkreditált klaszterek

Iparág

Goodwill Biotechnológiai Klaszter

▪ Biotechnológia, orvostudomány

▪ Dél-Alföld

Szoftveripari Innovációs Pólus Klaszter

▪ IT

▪ Dél-Alföld

ArchEnerg Regionális Megújuló Energetikai és Építıipari Klaszter

▪ Energetika ▪ Építıipar

▪ Dél-Alföld

EnIn Környezetipari Klaszter

▪ Környezetipar

▪ Észak-Magyarország

3 P Mőanyagipari, Csonagolástechnikai, Nyomdaipari Klaszter

▪ Mőanyagipar ▪ Csomagolástechnika

▪ Dél-Alföld

Pharmapolis Debrecen Innovatív Gyógyszeripari Klaszter

▪ Gyógyszeripar

▪ Észak-Alföld

Elsı Magyar e-Közigatgatási Informatikai Innovációs Klaszter

▪ IT

▪ Közép-Dunántúl

367

Forrás: PPI, EPAP

Tartalom

●

A Pólus Program felépítése

●

A Pólus Program forrásai

●

Klaszterfejlesztés

●

A Pólus Program eredményei és tervei

368

A program elsı sikerei: 4 lépcsıs klaszterfejlesztési modell, tizenöt akkreditált klaszter, újraindult együttmőködések a Pólus városokban és a klaszter kézikönyv

A Pólus Program eddigi legfontosabb eredményei Terület

Eredmény

Bemutatás

4 lépcsıs klaszter fejlesztési modell

▪ A modell elkészült, és a gyakorlatban is megkezdıdött a megvalósítása ▪ A klaszterek fejlettségi fokához illeszkedı, továbblépésre ösztönzı támogatási rendszer alakult ki ▪ 136 induló és 33 fejlıdı klaszter nyújtott be pályázatot

Klaszter akkreditáció

▪ A klaszterek együttmőködését, és a tevékenység fókuszát vizsgálva segít a klaszterek minısítésében, így mód nyílik a kiemelkedı klaszterek célzott és magas színvonalú - nem csak pénzbeli - támogatására ▪ Eddig 15 akkreditált innovációs klaszter

Horizontális gazdaságfejlesztés

Pólus városokon belüli együttmőködések

▪ Aktualizálásra kerültek a városok Pólus projektjei ▪ Több a Pólus Program horizontális gazdaságfejlesztési lábát képezı beruházás folyamatban van ▪ Mintegy 30 workshop, 9 konferencia és számtalan személyes találkozó a Pólusok meghatározó szereplıivel

Módszertani segédlet

Klaszter kézikönyv

Klaszterfejlesztés

Forrás: PPI, EPAP

▪ A kézikönyv közérthetı módon ismerteti a Pólus Program lényegét, a gazdasági környezet fejlesztés és a vállalkozásfejlesztés összefüggéseit, segítséget nyújt a klaszterek szervezésével kapcsolatos kérdésekben, és emellett forrástérképet ad a pályázati rendszerben történı eligazodáshoz. 369

123

2009-ben folytatódik a Pólus Program célkitőzéseinek rugalmas, de következetes megvalósítása

A Pólus Program tervei 2009-re - Klaszterfejlesztés Terület

Terv

Bemutatás ▪ 2009. januárjától az akkreditált klaszterek maximum 1 500 millió Ft támogatásra is pályázhatnak ▪ Továbbra is nyitva lesz a kizárólag akkreditált klaszter tagvállalatok számára elérhetı vállalati innováció ösztönzése tárgyú konstrukció

Akkreditált klaszterek

Klaszterfejlesztés

Induló és fejlıdı klaszterek

▪ A már beadott pályázatokat elbírálják és megkezdıdik a nyertes projektek megvalósítása ▪ A regionális klaszterpályázatok ısszel újra nyílnak

Pólus innovációs klaszterek

▪ 2009-ben kialakítjuk az akkreditációs modell utolsó lépcsıjének, az ún. „pólus innovációs klaszterek” szintjének belépési kritériumait, és az év végén terveink szerint erre meghirdetjük a címpályázatot.

Nemzetközi kapcsolatok kiépítése

▪ A klaszterek külföldi kapcsolatainak erısítése ▪ Többszintő, intézményesített együttmőködés a francia versenyképességi pólusokért felelıs szakpolitikusokkal ▪ Intenzív tárgyalások a Visegrádi Négyek képviselıivel

Klaszter menedzser képzés

▪ Képzés szervezése a megfelelı kompetenciával rendelkezı fejlesztési intézmények összefogásával ▪ Különbözı fejlettségi szintő klaszterek számára eltérı tematikájú képzés kialakítása

370

Forrás: PPI, EPAP

A horizontális gazdaságfejlesztés területén gördülékenyebb pályázatkezelést végzünk és a nyertes pályázatok mellett további projektek megvalósítására törekszünk Esemény

Horizontális gazdaságfejlesztés

Kiemelt ügyfélkezelés

▪ Az érintett közremőködı szervezetek vállalták a Pólus Programmal kapcsolatos egyes konstrukciók esetében a kiemelt ügyfélkezelés bevezetését ▪ A kiemelt ügyfélkezelés keretében az illetékes közremőködı szervezetnek biztosítania kell a személyes kapcsolatot a projektgazdák és a pályázatkezelı szervezet között a pályázatkezelés teljes idıszakában ▪ Gyorsabb pályázatkezelés

TÁMOP, TIOP pályázatok

▪ A pályázatok folyamatban vannak

Innovációs és Technológiai parkok támogatása

▪ Továbbra is nyitva lesz a GOP 1.2.2-es konstrukció ▪ További pályázatok beérkezése várható ▪ Az eddigi nyertesek – Szeged és Budapest – megkezdik a beruházások megvalósítását

▪ Szeged – Szeged Pólusvárosban megvalósuló üzleti alapon mőködı, egyedi, magas szintő szolgáltatást nyújtó Genomikai Innovációs Központ építése – Megítélt összeg: 1 milliárd Ft

▪ Budapest – Orvosi Biotechnológiai Innovációs Központ (OBIK) - Corvin Kutató Kórház és Alkalmazott Orvostudományi Fejlesztı Centrum (OBIK-Corvin Orvosi Központ) – Megítélt összeg: 999 millió Ft

371

Forrás: PPI, EPAP

A klaszterpolitika akkor sikeres, ha a klaszterfejlesztési modellben támogatott együttmőködések eredményesek

A Pólus Program kulcstényezıi

4 lépcsıs modell

Akkreditáció

Strukturális Alapok Klaszterfejlesztési modell

FP7 Források

Hazai források Magántıke

Pólus Programiroda

Roadshow-k

Koordináció Stratégiai Irányító Bizottság

Kommunikáció

Mőhelybeszélgetések

Konferenciák

Forrás: PPI, EPAP

372

124

A Pólus Programban valamennyi szereplı aktív szerepvállalása szükséges

A Program sikerének alapja ‘Alkossunk együtt stratégiát’ Valamennyi érintett aktív szerepet vállal a regionális stratégia kialakításában

‘Üljünk le egy asztalhoz’ Valamennyi fél nyitott az egymással, valamint más régiókkal, potenciális partnerekkel és befektetıkkel való párbeszédekre

‘A közös elképzeléseket közösen valósítsuk meg’ Valamennyi érintett fél elkötelezett a közös stratégia megvalósításában és a siker érdekében

373

Forrás: PPI, EPAP

Köszönöm a figyelmet! www.polusprogram.eu www.nfu.hu/polus [email protected]

125