A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010)
Stratégiaalkotás Schmuck Roland
Mottó
„Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!” (kínai közmondás)
2
A stratégia természete • A „stratégia” kifejezés: – A stratégia művészete a győzelemről szól – A görög „strategos” jelentése tábornok, hadvezér – Katonai eredet • Hadászat, a háború művészete, seregek „menedzselése” egy hadjárat során, csapatok, hajók, légi járművek mozgatásának és rendezésének mikéntje, olyan módon, hogy azzal ellenfelünkre rákényszerítsük a harc idejének, helyének és körülményeinek általunk preferált kondícióit; ennek szándéka, vagy ez alapján formált terv. [Concise Oxford Dictionary, 1976]
• A taktika olyan hadműveleti manőver, ami a csata megnyerését szolgálja, a stratégia célja a háború megnyerése 3
Stratégiai menedzsment
Operatív menedzsment
Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek
Rutinszerűen kezelhető és világos döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek
A szervezet egészére ható és alapvető fontosságú döntések
A szervezet egyes részeit érintő és elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések
Hosszú távú hatások és következmények
Rövid távú hatások és következmények 4
Stratégiák Kívánt jövő
Legjobb stratégia
Jelenlegi helyzet 5
Üzleti és funkcionális stratégia kapcsolata Versenyelőny Termékek
Piacok Üzleti stratégia
EEM
Funkcionális stratégiák
Logisztika
Pénzügy
Marketing Termelés
6
Stakeholderek • A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: – érdekük fűződik tevékenységéhez – elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban – érdekérvényesítő befolyással rendelkeznek felette
7
Stakeholder-csoportok • • • • •
alkalmazottak fogyasztók beszállítók versenytársak kereskedők, terjesztők
• hitelezők • helyi közösség • „társadalmi aktivisták” • külföldi állam (ahova a tőke betelepül)
8
A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése
Vízió, misszió
Stratégiai célok
megfogalmazása
kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Belső környezet elemzése
9
A vállalatot körülvevő környezet szintjei 1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.)
10
A környezet lehetséges típusai Állandó vagy lassan változó környezet
Gyorsan változó környezet
Kevés elemből álló, egyszerű környezet
STABIL Kiszámítható, meglepetések nélküli jövő
DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran kell elemezni a kialakult helyzetet
Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet
KOMPLEX A jövő nehezen előre jelezhető, mert sok, korábban a vállalkozásra nem ható tényező befolyásolja
TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős
11
STEP analízis • A STEP analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Társadalmi (Social) 2. Technológiai (Technological) 3. Gazdasági (Economic) 4. Politikai (Political) 12
A STEP analízis során vizsgált tényezők • • • • •
TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban
• • • • •
GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása
•
•
• • •
• • • •
TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció
13
STEEPLE analízis • STEP analízis kiegészítve: S: társadalmi (social) T: technológiai (technological/technical) E: gazdasági (economical) E: környezetvédelmi (environmental) P: politikai (political) L: jogi (legal) E: esélyegyenlőség (equality) 14
Porter öt erőhatáson alapuló modellje Potenciális piacra lépők Fenyegetés az új belépők részéről
A beszállítók alkuereje
A versenytársak közötti verseny
A vásárlók alkuereje Vásárlók
Beszállítók
Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről Helyettesítő terméket gyártók 15
BCG mátrix
A piac bővülése
Magas
Sztárok
Kérdőjelek
Fejőstehenek
Döglött kutyák
>1
<1
Átlagos
Alacsony
=1 Relatív piaci részesedés
GE/McKinsey mátrix
Az iparág vonzereje
Magas
Fejlesztés
Átlagos
Alacsony
Megtartás
Kiszervezés
Alacsony
Átlagos
Magas
A stratégiai üzleti egység versenyelőnye
17
A diverzifikáció tendenciája Az üzlet jellege
1940
1960
1980
2000
Egyetlen termék
34%
16%
6%
5%
Összefüggő termékcsoport
36%
37%
29%
25%
Kapcsolódó üzletágak
26%
40%
45%
40%
Nem kapcsolódó üzletágak
4%
6%
20%
30% 18
A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése
Vízió, misszió
Stratégiai célok
megfogalmazása
kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Belső környezet elemzése
19
Erőforrások • Pénzügyi erőforrások: a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a belső források likviditása, jövedelemtermelő képessége. • Fizikai erőforrások: méret, telephely, alapanyagok, műszaki színvonal, használt berendezések korszerűsége. • Emberi erőforrások: a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosítható képességeik, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilépők aránya. 20
Erőforrások • Technológiai erőforrások: a termeléshez szükséges technológia megléte, az alkalmazott minőségellenőrzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok, évenként bevezetett új termékek, a K+F kiadások mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz viszonyítva, tudományos kapcsolatok. • Hírnév, elismertség: a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a vállalat általános megítélése, a vállalat termékeinek ismertsége és megítélése, díjat nyert termékek száma, a cég elleni jogi eljárások. 21
Alapvető képességek • Olyan képességek, amelyek kiemelik a vállalatot a versenytársak közül. • Az innováció alapját alkotják. • Angolul: core competence
22
Hamel és Prahalad: vállalat felépítése
23
Példa: autógyártás • Alapvető képesség: motorgyártás autókhoz • Alapvető termék: motor • Termék: autó • A motor tulajdonságai a fogyasztóknak fontosak: – menetteljesítmények – fogyasztás 24
Példa: Canon Alapvető képességek Precíziós mechanika
Kiváló optika
Mikroelektronika
Digitális fényképezőgép Videókamera Tintasugaras nyomtató Lézernyomtató Fénymásoló Fax Számológép 25
Alapvető képességek • Az alapvető képességek: – jelentősen hozzájárulnak a végtermék hasznosságához – nehezen utánozhatóak • pl. Zwack Unicum, Coca-Cola receptje
• Alapvető képességek lehetnek folyamatok is – pl. termelés összehangolása
• Az alapvető képességek kiépítése nehéz feladat 26
Alapvető képességekre épülő stratégia • Cél: Mielőtt a versenytársak lemásolnák meglévő kompetitív előnyünket, kitalálni és kifejleszteni a jövőbeli sikert megalapozó kompetitív előnyöket. • Az alapvető képességekre épülő stratégia mindig vállalati szintű (nem üzletági). • A képességek hordozóit elérhetővé kell tenni az egész vállalat számára. 27
Vállalati kultúra • A szervezet puha tényezője • Egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül • Befolyásolja a szervezeti teljesítményt
28
Handy-féle kultúracsoportosítás • • • •
Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személyiség-kultúra
29
Szervezeti örökség példa: SKF • Az SKF 100 éves cég. • A cég telephely-választási döntéseit befolyásolja a vállalat szervezeti öröksége. A világ főbb régióinak mindegyikében jelen van a cég specializált létesítményeivel. • A létesítmények helyét befolyásolj a cég öröksége, mivel a gyárak nagy része már régóta ugyanott üzemel. • Emiatt a gyártó divíziók kevésbé költség optimalizáltak, inkább történelmi tényezők játszanak szerepet földrajzi elhelyezkedésükben. 30 30
SKF – egy vállalat 100 éve
31 31
SWOT-analízis Belső, befolyásolható
Külső, nem befolyásolható
Erősség
Pozitív
− Magkompetenciák kulcsterületeken − Költségelőny − Tapasztalat, know-how
Lehetőség − Új vevőcsoport megjelenése − Piaci kereslet növekedése − Javuló gazdasági helyzet
Gyengeség
Negatív
− − − −
Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció
Fenyegetés − − − −
Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése
32
SWOT analízis Erősségek
Gyengeségek
Lehetőségek
Fenyegetések
Vevők Szervezet Pénzügy Humán erőforrás 33
A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése
Vízió, misszió
Stratégiai célok
megfogalmazása
kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Belső környezet elemzése
34
Vízió • Vízió = jövőkép = vállalati filozófia • A vízió azt fogalmazza meg röviden és érthetően, hogy a szervezet mit szeretne elérni a jövőben. • A vízió általános célt jelent.
35
Vízió példák • „Az évtized végére embert juttatunk a Holdra” (John F. Kennedy) • „Legyünk a Nyugat Harvardja” (Stanford University, 1940-es évek) • „A világ legjobb szolgáltató szervezete kívánunk lenni” (IBM 1970-es évek) • „Mi bevisszük az Internetet az emberek zsebébe” (Nokia) 36
Vízió változása: Kodak • Kodak vízió: – „Vezető szerep megtartása a kémiai alapú képrögzítés területén”
• Kodak technológiai változások miatt változtatta meg a vízióját: – „Vezető szerep kivívása és fenntartása a képrögzítés területén”
Régi logó
Új logó
37 37
Vízió változása: Microsoft • Microsoft (1975): – „Számítógép minden asztalon és minden otthonban”
• Microsoft (1999): – „Az emberek segítése kiváló szoftverrel bármikor, bárhol, bármilyen eszközön”
38 38
Misszió • Miért létezik az adott szervezet? • A misszió rövid, egy mondatos leírás. • Küldetési nyilatkozat: bővebb mint a misszió, átfogóbb képet ad, ez gyakoribb mint a misszió. Ezt a vevőkhöz is el szokták juttatni.
39
Misszió példák • „A legjobb innovációs teljesítménnyel segítünk mindenkit, hogy közlekedjen. Amíg a Föld forog, Ön biztos lehet benne, hogy Bibendum, a Michelin baba Önnel lesz minden terepen, minden időjárásban.” (Michelin) • „A Calgary-i Tűzoltóság fő célja a lakók életminőségének javítása a tűzesetek számának minimalizálásával és a tüzek, természeti katasztrófák és balesetek negatív hatásainak csökkentésével.” (Calgary Fire Department) 40
Összefüggések Szervezet szempontjából
Fogyasztó szempontjából
Rövid
Vízió = jövőkép
Misszió = küldetés
Hosszú
Vállalati politika
Küldetési nyilatkozat
Stratégia
41
A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése
Vízió, misszió
Stratégiai célok
megfogalmazása
kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Belső környezet elemzése
42
Stratégia • A stratégia alapja a külső és belső környezet elemzése • A stratégia átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett vagy azok ellenére lehetővé teszi a szervezet céljainak elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésre állását és összehangolt működését • A stratégiák tartalmazzák a legfőbb célokat, a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit • A stratégia mindig a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásával 43
Döntéstípusok
Stratégiai döntések
Időtáv
Taktikai döntések Fontosság Operatív döntések
44
Stratégiai döntések jellemzői • Visszafordíthatatlan • Információhiány: a jövőre vonatkozóan kevés információ áll rendelkezésünkre • Megbízhatatlan információ: még az a kevés információs amely összeszedhető, sem megbízható • Több cél jelenléte: a döntési modellek többsége egyidejűleg csak egy cél szerint optimalizál 45
Stratégiai döntések jellemzői • Gazdaságon kívüli célok: a döntéseket gyakran keresztülhúzzák gazdaságon kívüli erők (pl. zöld mozgalmak) • Több szereplős döntések: a stratégiai döntésekben általában több személy vesz részt • Több forgatókönyv: a környezet változásának lehetséges módjai (forgatókönyvek=scenáriók)
46
Franklin módszer • 1. Írjuk fel mindkét döntési alternatívával kapcsolatos pozitív és negatív érveinket. • 2. Rendezzük az érveket két kategóriába: a döntés mellett, és a döntés ellen szóló érvek. • 3. Miután valamennyi érv együtt előttünk áll, becsüljük meg, melyik milyen súllyal esik latba. • 4. Ha mindegyik oldalon találunk egy-egy közel azonos súlyú pro és kontra érvet, mindkettőt húzzuk ki a listáról. Hasonlóan, ha egy érv két másik ellenkező előjelűvel egyenlítődik ki, azokat is húzzuk ki, és így tovább... • 5. A listán végül is olyan elemek maradnak, amely jobbra vagy balra (pro vagy kontra) billentik a mérleg nyelvét. • 6. Néhány nap mérlegelés után gondoljuk újra az egész folyamatot, a súlyokat is módosíthatjuk. • 7. Hozzuk meg a döntést.
Érvek, szempontok felsorolása A pro és kontra érvek csoportosítása Súlyok meghatározása Azonos súlyú ütköző érvek törlése
A feladat és az előzetes döntés újragondolása
Előzetes döntés Végleges döntés 47
Korlátozott racionalitás • Korlátozott racionalitás (Herbert Simon): – Tökéletlen információk – Méltányolandó okok (költség- és időigény) – Jövőbeni események értékelésének nehézségei – Döntési alternatívák korlátozott választása
48
Intuitív döntések • Döntéshozó operatív ügyekkel van lefoglalva. • Nincs ideje a döntési probléma tanulmányozására. • Amikor a döntés tovább már nem halasztható, a döntéshozó csak megérzéseire (intuíciójára) támaszkodhat. • A körülmények kikényszerítik az előkészítetlen döntést, óriási kockázatot vállalva ezzel: a hibás döntés kihatásai évekre, évtizedekre visszavethetik az egyén vagy a szervezet sorsának alakulását.
49
További probléma: inkrementalizmus • Inkrementalizmus = fokozatos változás • A vállalatok nagy része nem változtatja meg alapvetően a stratégiáját, azt horgonypontként kezeli és olyan új alternatívákat választ, amelyek csak kismértékben térnek el a régitől.
50
Domináns stratégia • Egy adott alternatívára akkor mondjuk, hogy az összes többi alternatívával szemben domináns, ha valamennyi következményét tekintve jobb az összes többi alternatívánál.
51
Fogolydilemma 2. fogoly
1. fogoly
vall
nem vall
vall
5 év ill. 5 év
0 év ill. 10 év
nem vall
10 év ill. 0 év
1 év ill. 1 év
52
Fogoly dilemma • Domináns stratégia – mindkettőjük számára a vallomástétel a jobb stratégia
• Az egyénileg legjobbnak minősülő stratégia az összes résztvevő számára végül nem a legjobb megoldást hozza
53
Metadöntés – Pepsi vs Coca-Cola • Metadöntés: döntés a döntési folyamat lényegéről • Pepsi: – 1970-es évek eleje. A Pepsi szerint a Coca-Cola piaci előnyének titka az üveg speciális formája. Kellemes fogású, egyszerűen tárolható. – Pepsi metadöntés: foglalkozzunk az ellenféllel (Coca-Cola), „másoljuk le” a versenyelőnyét. – Döntés: új üveg tervezése. 54
Metadöntés – Pepsi vs Coca-Cola
55
Metadöntés – Pepsi vs Coca-Cola • Az új palack megtervezése évekig tartott, és dollármilliókba került. • A csavaros formájú Pepsi palack nem bizonyult sikeresnek. • Probléma: a metadöntés rossz volt. Nem az ellenféllel (Coca-Cola) kellett volna törődni, hanem a fogyasztói igényekkel.
56
Metadöntés – Pepsi vs Coca-Cola • Pepsi kísérlet: 350 családnak adott ingyen PepsiColát. • Tapasztalat: bármekkora mennyiséget kapnak, az mindig elfogy. • Megoldás: nagyobb méretű palackok szükségesek, hogy a fogyasztó minél többet tudjon hazavinni. • Ez a döntés stratégiailag is sikeres volt. A Pepsi-Cola piaci részesedése megnőtt a Coca-Cola rovására.
57
