A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél I. tananyagrész Dr. Péntek Eszter
Szervezeti környezet: a szervezet érdekcsoportjai Feladat: Minden szervezet vezetője/képviselője mutassa be a szervezetet néhány mondatban! A bemutatkozás a következőképp történjen: mindenki válasszon képzeletben egy, a szervezetükkel kapcsolatban álló személyt, partnert, érintettet, és mutassa be a szervezetet az ő szavaival, mintha ő beszélne róluk. Vitakérdések: Ki hogy teljesítette a feladatot? Kinek volt könnyű, kinek nehéz? Miért? Ki, milyen érintettet választott? Kiket választottak a legtöbben? Miért őket? Miért könnyű és miért nehéz valaki más szemüvegén keresztül bemutatni, jellemezni a saját szervezetünket? Ismerjük-e partnereink véleményét? Miért fontos, hogy ismerjük a partnereink véleményét? Kik a kiemelt, a szervezet működése szempontjából legfontosabb érdekcsoportok?
Kiegészítő megjegyzések: Minden szervezet szempontjából meghatározó az a környezet, amiben tevékenységét végzi. A környezet elemei közül most emeljük ki azokat a szereplőket, akikkel szervezetünk nap mint nap kapcsolatba kerül. Ők azok az emberek, csoportok, szervezetek, akik személyesen vagy más módon, de valamiképp tevékenységükkel befolyásolják a mi tevékenységünket és fordítva, számukra sem mellékes, hogy mi mit teszünk, mit gondolunk. Az egészségügyi nonprofit szervezetek szolgáltatásokba való bekapcsolódásuk mellett egy másik fontos szerepet is betöltenek, mégpedig aktív alakítói lehetnek az egészségpolitikai folyamatoknak, döntések előkészítésében és azok végrehajtásában vállalhatnak feladatot. Az egészségpolitikai szereplők – köztük a civilek – dolgozzák ki a terveket, a szereplők hozzák a döntéseket és hajtják végre (vagy hiúsítják meg) azt. Az egészségpolitikai szereplőket a következő ábrán látható csoportokba rendezhetjük (Orosz Éva elemzéseit véve alapul). A civil
1
szervezeteket ezek szerint az egészségügyi rendszer meghatározó szereplőiként kell kezelnünk. A csoporthatárok sok esetben nem egyértelműek. Egy adott személy, szervezet több szerepet is betölthet. A betegek érdekeit képviselő civil szervezet lehet egyben a szolgáltatás finanszírozója, ugyanígy a magánszemélyek is lehetnek orvosok, politikusok, de akár civil szervezet tagjai is egyben. Feladat: Csoportosítsák a résztvevők azokat a személyeket, csoportokat vagy szervezeteket, akiknek a tevékenysége érinti, befolyásolja a szervezetük tevékenységét (egy külön lapon), a klasszikus csoportosítási (mátrix) szempontok mentén: • Kik a szervezetet inkább támogatók, valamint a munkájukat inkább nehezítők (versenytársak stb.)? • Közülük kik az erős és a gyenge kapcsolatok?
Vitakérdés: A kitöltött ábrát tanulmányozva, melyek azok az érdekcsoportok, akiknek érdemes lenne megtudni a véleményét arról, hogyan ítélik meg a szervezetet? Miért fontos tudni, hogy mit gondol a környezet a szervezetről? Hogyan lehet megtudni, hogy mi a környezet véleménye?
2
Miért fontos az érdekcsoportok véleménye? Vitakérdés: Milyen kihívásokkal kell szembenéznie a szervezetnek nap mint nap, tevékenysége során? Gyűjtsék össze, ki milyen változásokat tapasztalt az elmúlt öt év során?
Kiegészítő megjegyzések: A civil szférát érő változások, kihívások körében ki kell emelni a modern versenykörnyezet sajátosságait: …fokozódó verseny Általános tendencia a fokozódó verseny. Sok olyan nonprofit szervezet van, amely már több mint tíz éve működik, sosem gondolta, hogy valaha versenyeznie kell majd. Néhány szervezet több évig tartó monopolhelyzetet teremtett saját területén, ők nem készültek fel a versenykörnyezetre. Ma sok szervezet versenyez egymással, el kell dönteniük, hogy fenn tudnak-e maradni egyedül, vagy egyesüljenek egy hasonló célokért küzdő szervezettel. …csökkenő elkötelezettség A szervezeteknek különböző csoportokat kell kiszolgálniuk: az ügyfelet, a tagokat, a fogyasztóközönséget, az önkéntes segítőket és az adományozókat. Az egyes csoportok kiszolgálása során a szervezeteket érintő változások közül az egyik legfontosabb, hogy egyre csökken a nemes ügy iránti elkötelezettségük, és az is, hogy egyre jobban szeretnének belelátni a nonprofit szervezet működésébe. Tudni akarják, mire megy el a pénzük, nagyobb ellenőrzési és beleszólási lehetőséget szeretnének. A nonprofit szféra mai támogatói egyre jobban ismerik a jó teljesítmény kritériumait, egyre pontosabban tudják, hogy mit várnak el a szervezettől, és mindinkább tisztában vannak saját értékükkel. A sikeres szervezetnek ezért alkalmazkodnia kell az új környezethez. …növekvő kereslet
3
Az elemzők által prognosztizált további kihívások, hogy várhatóan sok társadalmi szolgáltatás iránt nőni fog az igény. A szervezetek nem várhatják az állami költségvetéstől, hogy növekvő igényeiket fedezze, szükség lehet arra, hogy több nonprofit szervezet összefogjon, együttesen tevékenykedjen. A nonprofit vezetőknek szembesülniük kell azzal, hogy várhatóan idejük nagy részét pénzszerzésre kell fordítaniuk. …növekvő elvárások A megváltozott nonprofit környezethez hozzátartozik az is, hogy a szektor egyre szorosabban összekapcsolódik a profitorientált világgal. Ez együtt jár az állami szerepvállalás, a támogatáspolitika megváltozásával, ennek következtében értékrendbeli változások, új (hazai és nemzetközi) gazdasági és politikai feltételek, a szektor megnövekedett gazdasági és társadalmi jelentősége azok a tényezők, amelyek megnövelik a szervezetek felé irányuló elvárásokat. …csökkenő lojalitás Jellemző a lojalitás csökkenése (egyre kevesebben szeretnének tagjai lenni egy szervezetnek, egyre kevesebben akarnak hosszú távú elkötelezettséget vállalni, sokan vannak, akik megígérik, mégsem jönnek el egy eseményre stb.), melynek következtében kiemelt fontosságúvá válik a kapcsolatmarketing. Ez azokat az eszközöket jelenti, amelyekkel a szervezet valóságosan bevonja az adományozókat, az önkéntes segítőket, egyéb fogyasztókat tevékenységének minden területébe. …változó igények Változó életstílus és változó igények jellemzik a modern társadalmakat. Az adományozók számában és a pénzösszegekben bekövetkező visszaesés miatt sok nonprofit szervezet már nem engedheti meg magának, hogy csak egy tevékenységre specializálódjon. Új szolgáltatásokba kell kezdeniük, folyamatosan meg kell újulniuk, hogy minél több adományozót szerezzenek, minél nagyobb tagságra tegyenek szert. Vitakérdés: Hogyan értékelik a civil szféra kutatói által felsorolt változásokat és kihívásokat a szervezetek? Miért fontos a fokozódó versenykörnyezetben együttműködésről beszélni?
4
Civil stratégiák Vitakérdés: Mit jelent a szervezet számára a „siker” fogalma? Mit jelent a „hatékonyság”? Melyek a legfontosabb feltételei a sikeres és hatékony működésnek?
Kiegészítő megjegyzések: A sikeres nonprofit szervezeteknek van stratégiájuk. Akár intuitíve, akár explicit módon alakult ki, akár hivatalos formát öltve, akár véletlen diktálta formában. A stratégia helyett a nonprofit szervezetek vezetői különböző kifejezéseket használnak: látomás, megérzés, megítélés, elemzés, előny. Sok szervezet számára a stratégia a szervezeti célok megvalósulását jelenti. Sok szervezet esetében a stratégia alkalmazása, még a rossz stratégiáé is, segíthet abban, hogy tervei, helyzete, perspektívái alapos felülvizsgálatával céljaira összpontosítson. Jogosan merül fel természetesen a kérdés, hogy miért kellene a betegek és családtagjaik számára segítséget nyújtó alapítványoknak, közösséget teremtő egyesületeknek az előbbi kihívásoknak megfelelő, üzemszerű vállalkozássá válniuk? McLeish, a nonprofit szféra egyik ismert elemzője szerint néhány szervezet jól kidolgozott stratégia nélkül is lehet sikeres – de csak egy darabig! Ha megvizsgáljuk a civil szervezeteket, azt látjuk, hogy végeredményben azoknak a szervezeteknek is van stratégiájuk, akik célirányosan nem alakítanak ki stratégiát, vagy működésük véletlenszerűnek tűnik. A remény stratégiája: hagyja, hogy az események határozzák meg a végkifejletet. Sokszor ez egy semmittevő túlélési stratégia voltaképpen, ami egy ideig beválhat (nincs nyomás, nincs határidő). Krízisstratégia: a vezető azzal tölti a napjait, hogy egyik krízissel foglalkozik a másik után, elégedett, mert el van foglalva, érzi, hogy szükség van rá, hogy szervezete körülötte forog – de a szervezet csak az ő korlátozott energiája határáig képes működni, amint ő nincs, a szervezet sincs.
5
Szubjektív stratégia: itt mindenki keményen dolgozik, és azt teszi, amit a legjobbnak lát, el is ér valahova, de az egyes emberek nem tudják egyeztetni, hogy pontosan hova. Gyakran a részlegek, személyek versengéséhez, az alkalmazottak, segítők energiájának gyors feléléséhez vezet. Néhány szervezet így is elboldogul egy ideig. Extrapoláción alapuló stratégia: azt teszik, amit mindig is tettek, azt tartják szem előtt, hogy a holnap pontosan olyan lesz, mint a tegnap volt. Az a baj ezzel, hogy távol esik egy idő után az ügyfelek és az adományozók szükségleteitől. Működhet egy stabil, előre jelezhető környezetben, de nem egy folyton változóban. Ha a környezet megváltozik, a szervezet nem tud mit tenni, mert nincs gyakorlata az új versenyhelyzet kezelésében. Minden szervezet jó valamiben! Versenyelőnyön a kínálatban szereplő programoknak vagy szolgáltatásoknak azon tulajdonságait értjük, amelyek megkülönböztetik az adott szervezetet, a hasonló programokat és szolgáltatásokat nyújtó többi szervezettől. Vitakérdés: Mit tehet a szervezet, hogy elkerülje a fenti stratégiákat, melyek csak rövid ideig garantálhatják a sikeres működést? Mitől lehetünk sikeresek? Miben vagyunk jók? Mit tudunk kínálni, amit más szervezet nem? Az érdekcsoport-menedzsment modell (Ansoff) A szervezetek működésével, a szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakterületen számos stratégiai modell ismert, melyek támpontként szolgálhatnak, ha szervezetünket értékelni szeretnénk. Ezek közül most csak a legismertebbeket mutatjuk be röviden. A McKinsey-féle 7-S modell A szervezetek elemzésére használt egyik legrégebbi elmélet. A belső megvalósíthatóságra koncentrál, pl. a szervezet embereinek képzettségére, összesen 7 független változót alkalmaz: 1. stratégia (strategy), 2. struktúra (structure) 3. rendszerek (systems) – vezetők rendelkezésére álló hatékony eljárások, eszközök, 4. szaktudás (skill) – a szervezetek kritikus jellemzője, 5. munkatársak (staff) – gyakran kemény elemnek tekintik, pedig a dolog lágy része is fontos, pl. a munkamorál, a motivációk stb. 6. stílus (staff) – ahogy a döntéseket hozzák 7. közös érdekek (shared values). Az első hármat a szervezet hardverjének, míg a többit a szervezet szoftverjének tekinti. A hangsúly a lágy elemeken van, melyeket a hosszú távú tervek megvalósítása érdekében elemezni, és fejleszteni nélkülözhetetlen fontosságú („a lágy is kemény”). Miles és Snow modellje Míg a McKinsey-féle 7-S modell jól alkalmazható a szervezet és annak elemei illeszkedésének belső vizsgálatára, addig a Miles és Snow modell a stratégiát a szervezetet körülvevő környezet alapján értékeli, így inkább externális jellegű. A változásokhoz való alkalmazkodás terén négy mintát talált: − Védekezők: akik igyekeznek megóvni a területi fennhatóságukat; − Keresők: akik új lehetőségek után kutatnak, különösen amikor népszerű ügyek támogatására lehet sok forrást szerezni; − Elemzők: akik keresők és védekezők is egyben, ügyelnek a kockázatcsökkentésre, de kihasználják az új lehetőségeket;
6
− Reagálók: akik gyakran nem változtatnak a környezetben végbemenő változások ellenére sem, vagy ha igen, nem feltétlenül jól (oka pl. nincs megfelelő vezető, ellentmondásosak a célok stb.). Harvard Policy modell: Az előző kettő ötvözete: belső lehetőségei, erőforrásainak számbavétele után (pl. SWOTanalízis) törekszik a saját és környezete közötti összhang megteremtésére. Megfogalmazza a szervezet, hogy milyen jövőt szán magának, ezt összehangolja a lehetőségekkel. Érdekcsoport menedzsment modell (Ansoff): A nonprofit szervezet érdekcsoportjai itt olyan egyének vagy csoportok, akiknek érdekeltségük van az intézményben és annak eredményeiben: ügyfelek, vezetőség, vevőkör, támogatók, közösség, kormány, adományozók. A vezető feladata, hogy megpróbálja kiegyenlíteni az érdekcsoportok céljait, érdekeit. Az érdekcsoport elmélet szempontjából a szervezet társadalmi intézmény, aminek falai átjárhatóak az érdekcsoportok számára. Ha egy szervezet nem tudja, hogy kik az érdekcsoportjai, hogyan ítélik meg a szervezet teljesítményét, és a szervezet hogyan felel meg a kritériumoknak, akkor nem állíthatja magáról, hogy támogatói érdekében működik. Az együttműködés stratégiája A civil szervezetek által – működésük, teljesítményük javítása érdekében – választott stratégiák sokfélék lehetnek. Ma folyton azt halljuk, hogy a civilek egymás vetélytársai, az összefogás, az erősödő kohézió helyett a diffúzitás, az ellenséges légkör a jellemző, mégpedig a forrásokért és az előnyös pozíciókért folytatott harc miatt. A nonprofit szférában is egyfajta versenykörnyezetben kell a szervezeteknek működniük, mégis fontos rámutatni, miképp lehet a fokozódó versenykörnyezetben a közelítést, az integrációt sikeres stratégiaként alkalmazni.
7
A nonprofit teljesítmény-mérés dilemmái Feladat: Hogyan tudhatjuk meg azt, hogy mit gondolnak rólunk a szervezettel kapcsolatban állók, hogyan ítélik meg a teljesítményünket? Mérjük-e a teljesítményünket? Ha igen, hogyan? Miért fontos mások véleménye?
Kiegészítő megjegyzések: Mérjük! Mert: A teljesítmény-értékelésre fókuszáló vizsgálatokból tudjuk, hogy az egészségügyi civil szervezetek majd minden funkciója a szervezeteken kívüli szereplőkkel való együttműködés révén valósul meg. A célok elérése érdekében ezekben az interakciókban hatékonynak kell lenni, aminek a külső szereplők számára is láthatónak kell lennie. Kiindulópontként kezeljük, hogy a civilek teljesítményének értékelésére szükség van. Mégpedig azért, hogy (1) megtaláljuk a valóban minőségi munkát felmutató szervezeteket és gyakorlatokat, hogy ezek mintaként szolgáljanak a többi szervezet számára; (2) azért, hogy választ találjunk azokra a kérdésekre, hogyan lehetséges például az, hogy amíg sok sikeres szervezettel találkozhatunk, számos olyan betegséggel küzdő csoport, vagy speciális jellemzővel rendelkező társadalmi csoport van, melyek egy részének nincs és – a jelenlegi helyzet állása alapján – valószínűleg nem is lesz soha szervezete? A létező szervezetek között is nagy a szóródás teljesítményük, elismertségük alapján: van néhány jelentős támogatottságú, és van alig vegetáló. Ezen aránytalanságok mellett az egészségügyi civilek döntéshozatali, problémakezelési részvétele szektorszinten nem lehet megalapozott.
8
A nonprofit szervezetekkel foglalkozó szakma, és a szervezetek között is nagy a vita, hogy valóban szükség van-e a civilek teljesítményének mérésére? Vegyük számba először azokat a tényezőket, amikor a civil szervezetek a kiválasztási folyamat szabályozásának, rögzítésének hiánya miatt hátrányba kerülhetnek. Ha nincs rögzített értékelési szabályrendszer, akkor: a kritériumok alkalmazása sokszor nem egyforma; a kritériumok alkalmazása személyektől függ; hiányzik az átláthatóság; önkényesség jellemző a politikai részvételbe bevont szervezetek kiválasztásánál; a jól megalapozott szervezetek számára előnyöket nyújtó informális kapcsolatok dominálhatnak; pártelfogultságot tükröző kritériumok alapján történhet a kiválasztás; nagyobb eséllyel fordul elő egyes szervezetek előnyben részesítése a lobbizásra való képesség alapján, más, fontos értékek figyelmen kívül hagyásával; a köztisztviselőknek a hagyományokra és szokásokra való hagyatkozása jellemző a szabályok helyett. Számos kritikus vélemény sorakoztatható fel azonban az értékelési szabályok rögzítése ellen is. A kérdéses kritériumok kidolgozása és rögzítése az „erős” (nagyobb, gazdagabb, régi, kiterjedt kapcsolati tőkével rendelkező, jobban felszerelt) szervezeteket részesíti előnyben, ugyanakkor gátolja a gyengébb (szegényebb, kisebb, helyi, újabb, elszigeteltebb) szervezetek érvényesülését. Az írott és az íratlan kritériumok egyaránt a gyengék elleni diszkriminációt jelentik, az erősek javára. Ezért van az, hogy ez a kérdés nem egyértelmű, sok-sok egyeztetést és párbeszédet kíván az érintettek részéről. Az értékelést nehezíti, hogy a nonprofit-teljesítményértékelés még meglehetősen járatlan területnek számít. A mérés módszerének a kimunkálására történtek ugyan kísérletek, de ezek validitása még nem bizonyított, és a hazai viszonyokra való alkalmazhatóságáról még nem lehetünk teljes mértékben meggyőződve. Ezért nem tudunk most kész útmutatót adni senki kezébe, ami alapján elkészítheti saját szervezete értékelését. Ennek kidolgozása ránk vár! Amellett, hogy nincs egy meglévő, kidolgozott módszer, a szektor átfogó értékelését még több tényező is nehezíti, hátráltatja. A tevékenység értékelését a szakértők nagy része ugyanolyan fontosnak tartja, mint a piaci vagy a költségvetési szektorban, ahol ez már megszokott gyakorlat. Ezt a következőképp indokolják: • Mivel a nonprofit szervezet célja kapcsolatok létesítése és fenntartása az adományozókkal és ügyfelekkel a működés folyamatosságának fenntartása érdekében, a támogatást nyújtók ismerete a szervezet hatékonysága szempontjából kulcsfontosságú. • Jóllehet a gazdasági erő önmagában nem garantálja az eredményes működést, a civil szféra képviselőinek tárgyalási pozíciói hosszabb távon semmiképp sem függetlenek ’hátországuk’ állapotától. Súlytalan, finanszírozási gondokkal küszködő, szolgáltatói pozícióit feladó, megosztott nonprofit szektorral a háttérben még a legkiválóbb és legelkötelezettebb szervezetek sem lehetnek képesek arra, hogy hatékonyan képviseljék a civil társadalmat. • A nonprofit teljesítmény értékelésére és az elszámoltathatóságra vonatkozó egyre növekvő igény mögött a politikai intézményekkel és a demokratikus folyamatokkal szembeni bizalom megingása is ott áll. Az ún. demokratikus veszteség jelensége a világ számos országában megfigyelhető. Az intézmények 9
működésének legitimitását már nem tekinthetjük egyértelműnek, folyamatosan bizonyítani kell azt. A média által nagy nyilvánosságot kapó civil botrányok sem kedveznek ennek a folyamatnak, mely a civilek általános megítélést tovább rontja. Ezen az össztársadalmi kiábrándultságon segíthet, ha a szervezeteknek tevékenységét átláthatóvá, megismerhetővé tesszük. • A teljesítmény-értékelés szükségességét az előbbiek mellett a hazai és nemzetközi tendenciák is megerősítik. Az utóbbi évtizedben a statisztikai adatok szerint ugyanis világszerte nőtt a nonprofit szektor aránya, szociális és politikai jelentősége mellett komoly és növekvő gazdasági erőt képvisel, mind a nemzeti jövedelem, mind a foglalkoztatás szempontjából. Ezzel szemben mások: • Az egyoldalú gazdasági alapú menedzsment szemlélet és teljesítmény-mérés árnyoldalaira, illetve a szervezetek értékelésének, kiválasztásának diszfunkcióira, nemkívánatos következményeire is felhívják a figyelmet, mely diszkriminatív hatású lehet, fokozva a szervezetek közötti egyenlőtlenségeket, tovább gyengítve ezzel a szektoron belüli kohéziót. • A civil szervezetek átfogó teljesítmény-értékelését az sem könnyíti meg, hogy a magyar nonprofit szféra – egyben az egészségügyi szegmens – jellemzője a nagyméretű, gazdaságilag megalapozott szervezetek igen alacsony aránya. A szervezeteknek kb. egytizede rendelkezik annyi jövedelemmel, amennyi néhány állandó alkalmazott és egy kisebb épület költségeinek fedezetéül szolgálhat. A kis méret nem teszi lehetővé a teljesítménymérési és -értékelési módszerek alkalmazását a szervezetek többségében. Ezen túl nehezíti a teljesítmény-értékelési módszerek bevezetését: a szervezetek fiatalsága (hiányzó vagy kialakulóban lévő professzionalizmus), külső szakmai és anyagi segítség csökkenése, vagy a támogatóknak való kiszolgáltatottság. Amik a szervezeteknél általánosan fellelhetők, azok a közhasznú beszámolók, illetve a statisztikai jelentések, ezek azonban csak korlátozott módon használhatók fel a teljesítmény értékelésére. A nemzetközi szakirodalomban alapvetően két lehetséges megközelítési mód létezik a nonprofit szervezetek teljesítményének megragadására, értékelésére. Az egyik a nonprofit szervezetek sajátosságait hangsúlyozza, egyedi megoldásokat keres. A másik az üzleti világban kialakult elveket és gyakorlati megoldásokat igyekszik adaptálni. Látni kell azonban, hogy valójában ugyanannak a problémának a két oldaláról van szó: egyrészt a nonprofit szervezetek törekszenek arra, hogy megkülönböztessék magukat a profitorientált szektortól, másrészt a professzionalizálódó nonprofitok számos tekintetben hasonlítani kezdenek az üzleti szervezetekre.
10
A nonprofit teljesítmény-mérés megközelítési módjai: két modell
Kiegészítő megjegyzések: A civil hatékonyság és eredményesség mérésére törekvő hazai (a magyar nonprofit szféra sajátosságait figyelembe vevő) modell-kísérletek közül érdemes kiemelni kettőt. A Farkas Ferenc és Molnár Mónika által kidolgozott NES (Nonprofit Elszámoltathatóság Standardjai) módszer egy olyan komplex kérdéssor, mely a teljesítmény-menedzsment alapelemeit tartalmazza, ezeknek a változóknak pontos, precíz leírásával és operacionalizálásával. Legfontosabb elemei, melyek mentén a szervezet teljesítményét vizsgálja, a következők – ezek áttekintésével és értékelésével egyfajta eredményességi mutatót nyerhetünk szervezetünk működéséről: Szervezeti küldetés, szervezeti integritás megléte: küldetési nyilatkozat, SZMSZ, stratégiai terv és célkitűzések, jogszabályi követelményeknek való megfelelés, tevékenységek és programok szabályozása, konzisztenciája, illetve hatékonysága, diverzitás, a részvétel, a fenntarthatóság biztosítása; Szervezeti irányítás: az irányító testület összetétele, felelősségi körei, feladatai, működése, felelősségteljes, pártatlan, igazságos kormányzás; Pénzügyek: pénzügypolitika és gazdálkodás szabályozása, törvényi előírásoknak és egyéb kötelezettségeknek való megfelelés, pénzügyi tervezés, bevételek és kiadások szerkezete, ellenőrzés (monitoring, könyvvizsgálat); Adományszerzés, támogatásszerzés: az adományszerzés, támogatásszerzés megtervezése, szabályozása és technikái, konzisztencia a küldetéssel és célokkal, írásos megállapodások megkövetelése, kapcsolódó tevékenységek és információszolgáltatás (megbízhatóság, hitelesség, pontosság, felelősségvállalás), az adományozók és támogatók nyilvántartása, kapcsolattartás; Emberi erőforrás menedzselése: emberi erőforrás politika, tevékenységek, teljesítménymérés, értékelési és ösztönző rendszerek, munkavállalók, tagok, önkéntesek részvételének biztosítása;
11
Közösségi kapcsolatok, nyilvánosság: a szervezet kommunikációs tevékenységei, külső és belső információszolgáltatás, anyagok, fórumok, elérhetőség és nyitottság, közérdekű, érdekképviseleti lobbi tevékenység, az érintettek bevonása. Ezek az értékelési kritériumok azonban nem feltétlenül alkalmazhatóak univerzálisan, a nonprofit sokszínűséget figyelmen kívül hagyva. Valószínű további, hogy ennél rugalmasabb módszer, egyedi értékelési szempontsor kidolgozása válik szükségessé, hogy szervezetünkben egyedi értékelést végezhessünk. Csak néhány példa: értelmetlen például pénzügypolitikát és pénzügyi tervezést számon kérni a civilek többségét alkotó törpe szervezetek esetében, akik – jóllehet nélkülözhetetlen tevékenységet végeznek – nagyon alacsony az évi bevételük (500 ezer forint alatti), és ami ennél is nagyobb probléma, hogy teljesen kiszámíthatatlan pénzügyi forrás mellett működnek. Vagy ugyanígy problémás számon kérni a humánerőforrás politikát, a vezetők és munkatársak értékelését azoktól a szervezetektől, ahol fizetett alkalmazott hiányában minden feladatot a tagok végeznek társadalmi munkaként.
Hegyesi Gábor és Fekete Orsolya a SzIA (Szociális Innováció Alapítvány) munkatársaiként TIX (Társadalmi Igazságosság Index) néven szintén kísérletet tettek a nonprofit szervezetek felmérésére. A NES-hez képest a TIX módszerét előbbre mutatónak értékelhetjük, a nonprofit sokszínűség figyelembevétele miatt. A TIX egy olyan modellt kínál, mely bevonja az erőforrások, a professzionalizmus dimenzióját, beleértve ebbe olyan – az előző kísérletből hiányzó, de a civil szféra lényegiségéhez hozzá tartozó – elemeket, mint a demokratikus működés vagy a felhasználók (a szervezet által segített, érdekeiket képviselt csoportok) elégedettsége. A NES-hez képest a modell vitathatatlan előnye, hogy az adottságok mellett értékeli a másik oldalt, a társadalmi hatást és a stratégiai eredményeket. Akik a két említett módszert részletesen is tanulmányozni szeretnék, az írásokat és a módszertani útmutatót a következő helyeken érhetik el: Hegyesi Gábor-Fekete Orsolya (2006): Kísérlet a nonprofit szervezetek felmérésére a Társadalmi Igazságosság Index segítségével. Civil Szemle 1:5-33. Farkas Ferenc–Molnár Mónika (2007): A magyar nonprofit szektor szervezeteinek elszámoltathatóságát értékelő standardok és módszertan. Statisztikai Szemle 9:804-820. 12
Hogyan tudjuk mérni a teljesítményt, a szervezet tevékenységének hatását? Milyen eszközrendszer szükséges a hatásvizsgálathoz?
Kiegészítő megjegyzések: A teljesítmény-mérés eszköztára egyrészt a politikai hatáselemzés eszköztárából merít. A mérés olyan jól alkalmazható, konkrét, összehasonlításra alkalmas eredményekhez vezethet, aminek segítségével a civilek megítélése kézzelfoghatóvá válik, ennek következtében nőhet az esély az egészségpolitikai szerepvállalásra is. Az eredményességmutatók kidolgozásában ezért törekedni kell olyan indikátorok, mérőszámok kidolgozására, aminek segítségével egyértelművé és láthatóvá válik a civil teljesítmény! Teljesítményt lehet mérni a gazdasági hatásvizsgálatok segítségével is: költség-haszon elemzés, ami számszerűsítésre törekszik. Ha pénzben nem is feltétlenül tudunk kimutatni hasznokat, de minél tömörebb, kifejezőbb minőségi jellemzésre kell törekedni (pl. olyan, az egészséghatás vizsgálatokból jól ismert mutatókra, mint a QALY, a minőséggel korrigált életévek stb.). Az elérni kívánt és a már elért hasznokat szükséges csoportokba rendezni: kit érint (érdekcsoportok), közvetett vagy közvetlen haszon, hogyan fejezhető ki? Ezek lehetnek a kiindulópontjai a közös gondolkodásnak, ami alapján jól alkalmazható mérőszámok, indikátorok születhetnek. A szervezetek eredményességéről nyújt tükröt a politikai és a gazdasági hatásvizsgálatokkal párhuzamosan a társadalmi hatásvizsgálat. Középpontban az érdekeltekre vonatkozó (érdekcsoport) elemzés áll: az érintett csoportok feltérképezése, mérési módszerek kidolgozása véleményük, érdekeik megismerésére.
13
A mérés megtervezése
Kiegészítő megjegyzések: A vizsgálat célja A vizsgálat első lépéseként tisztázzuk annak célját, melynek során a következő kérdésekre keressük a választ: 1. Hatásvizsgálat esetén: van-e és milyen a tevékenységek és a megfigyelt (vagy várható) hatások közötti kapcsolat? 2. Értékelés esetén: hogyan lehet minősíteni az eredményeket egy előre meghatározott kritériumrendszer alapján? A rendelkezésre álló, felhasználható adatok, eszközök és egyéb erőforrások feltérképezése, az adatgyűjtés módjai 1. Adatfelvétellel: az adatok csak részben állnak eleve rendelkezésre, sok esetben meg kell szerezni azokat. Adatfelvétel esetén saját magunk hozunk létre adathalmazt, méréssel, megfigyeléssel, számításokkal, interjúk, kérdőívek segítségével. Előnye, hogy tökéletesen illeszkedik a mérés igényeihez, hiszen úgy, és azokat a kérdéseket vizsgáljuk, amelyek megválaszolására szükség van. Hátrányuk viszont a jelentős erőforrás-igény. Adatfelvétel az érdekcsoportok elégedettségének, véleményének feltérképezése is. A fellelhető információk egy része olyan, amelyek hosszabb időn át változatlanok, de a legtöbb időről időre változik. Ezért érdemes ezeket a vizsgálatokat többször megismételni (nyomon követni). 2. Már meglévő adatok összegyűjtésével: költség- és időtakarékossági szempontból, illetve kiegészítő jelleggel más, adminisztratív források után is nézhetünk. Az adatokat ekkor nem mi hozzuk létre, hanem a már rendelkezésre álló statisztikák, összegyűjtött adatokat dolgozzuk fel. A felhasználhatóság mértékét csökkenti, hogy ezek nem biztos, hogy tökéletesen illeszkednek a céljainkhoz. Ilyenek: statisztika, pénzügyi beszámoló, közhasznúsági jelentés, korábbi vizsgálatok eredménye.
14
Érdemes a kettő (1. és 2.) egyedi kombinációját kidolgozni, ez egyfajta kompromisszum az erőforrás-igények és a vizsgálati hatékonyság között. Mielőtt hozzálátunk az érdekcsoportok körében tervezett vizsgálathoz, érdemes néhány kérdést tisztázni! Milyen céllal készül a vizsgálat? A beérkező adatokat mire szeretnénk majd felhasználni? Milyen eszközt válasszunk a vizsgálat során (kérdőív, interjú, statisztikai adatok, dokumentumok összegyűjtése, egyéb)? Hogyan történjék az adatgyűjtés/megkérdezés, milyen körülmények között, kik fognak segíteni ebben? Várhatóan hogyan viszonyulnak majd a megkérdezettek a vizsgálathoz? Fontosnak, érdekesnek tartják-e? Válaszolnak-e? Milyen nehézségekkel kell számolni?
A méréssel kapcsolatos gyakori kérdések
Kiegészítő megjegyzések: Létező dolgot szeretnék-e mérni? Pl. ha véleményt vizsgálok, van-e véleménye a megkérdezetteknek, ismeri-e, hallotta-e, birtokában van-e elég tudásnak, ismeretnek, hogy véleményt formáljon? Honnan tudom, hogy mérésem valós, pontos-e? A mérés minőségét annak megbízhatósága és érvényessége jellemzi. Ha megismételnénk, ugyanarra az eredményre jutnánk-e, vagyis megbízható mérési adatokhoz jutottunk-e? A megbízhatóságot csökkenti például a szubjektivitás, ha csak egyetlen megfigyelő végzi a vizsgálatot, vagy maga a kérdésfeltevés is, nem kérdezünk-e túlságosan befolyásolóan? Jól tettük-e fel a kérdéseket? Valóban azt mértük, amit akartunk? Mérésünk csak akkor lesz érvényes, amennyiben tükrözi a valóságot.
15
Kiket kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk? Mit kérdezzünk tőlük? Először is fel kell térképeznünk az érdekelteket. Nem minden érintett képes érdekeinek, véleményének megfelelő kifejezésére, ebben segíteni kell őket a megfelelő módszer kiválasztásával. Elegendő-e 10 ember megkérdezése? Persze, hogy nem, a válaszaikból mutatkozó eredmény, lehet, hogy csak a véletlen műve. Gyakori hibák: • a pontatlan megfigyelés (helyette tudatos megfigyeléseket tervezzünk); • a túláltalánosítás néhány hasonló eset alapján (helyette kellő számú ember megkérdezése szükséges, ami valamiképp reprezentálja, leképezi a vizsgált csoportot); • a szelektív észlelés (a túláltalánosítás után hajlamosak vagyunk a jövőben csak az erre az összefüggésre ráhúzható eseteket észrevenni). A kérdezés etikája Fontos, hogy a vizsgálatban való részvétel önkéntes legyen, senkit sem kötelezhetünk arra, hogy válaszoljon a kérdéseinkre, illetve senkinek sem származhat hátránya abból, ha nem válaszol. Ne tévesszük meg a megkérdezetteket, ne ártsunk a vizsgálattal másoknak! A megkérdezéssel beavatkozunk mások életébe, pl. fennáll a veszély, hogy másokat megsértünk, jó hírét kockáztatjuk, mérlegelni kell a kérdés fontosságát és a lehetséges kockázatokat egyaránt. A miértek: oksági kapcsolat Gyakran nem csak egy kérdés leíró vizsgálatát tűzzük ki célul (mi hogyan van, kinek mi a véleménye), hanem annak okaira, magyarázataira is kíváncsiak vagyunk (mi miért van). Vagyis két változó, két kérdés közti kapcsolatokat keressük, mi mivel van összefüggésben? Az oksági kapcsolatoknak azonban vannak feltételei. Pl. ha azt találnánk, hogy a városi támogatóink inkább szeretik az eperfagyit, a falvakban élők a csoki fagyit, az egy lehetséges összefüggés, de a két változó közti együtt járás lehet pusztán véletlen egybeesés. Vagy amikor azt látjuk, hogy a téli hónapokban a távfűtésre költött pénz összege a legnagyobb és a leghidegebb van a lakásokban, nyáron a költségek a legkisebbek, és a legmelegebb ekkor van a lakásokban, akkor akár azt az összefüggést is levonhatnánk, hogy minél többet költünk fűtésre, annál hidegebb van a lakásban. Ám ezen saját magunk is mosolygunk, mert ez csak látszathatás! Kerülnünk kell az ilyen és hasonló eseteket, amikor az ok-okozati összefüggések megtréfálnak minket is. Vagyis az oksági kapcsolatok kiderítésénél elővigyázatosan járjunk el! Mérlegeljünk! Az összefüggés szükségszerű-e, időben megelőzi-e az ok az okozatot, nem lehet, hogy egy harmadik tényező az, ami befolyásolja a vizsgált jelenséget (keressük meg az összes lehetséges magyarázatot). Gyakori okfejtési hibák: • a provincializmus (sajátos szemüvegen át szemlélt világ, élettörténetünk, jelenlegi helyzetünk, ami befolyásol); • az elhamarkodott következtetések; • a kétséges ok (pl. ha egy szervezet csődöt mond, akkor ennek hátterében egy alkalmatlan vezető áll – nem lehetséges-e, hogy más tényezők is szerepet játszottak?). Miért kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? • mert lehet, hogy tévedünk; • a megkérdezett szerepe növekedhet, véleménye javulhat attól, hogy kíváncsiak vagyunk a véleményére és kifejtheti véleményét; • a nyilvánvaló kérdések felvethetnek más, kevésbé nyilvánvaló kérdéseket.
16
Kiegészítő megjegyzések: „Majd kérdez más” Ha kérdésünk van, ne habozzunk! Sokan gondolják, hogy ez nem az ő feladatuk. A kezdeményezés, a jelenlét, a kommunikáció, mások felkeresése azonban máris javította a szervezet megítélését, és másodlagos előnyökkel is jár. Vesztenivalónk pedig nincs! „Kérdésünk csak bajt okoz, jobb a békesség” Kérdésünk tényleg kiválthat élénk támogatást és ellenzést is. Mérlegeljünk, hogy kérdésünk mekkora port fog felverni, de lehet, hogy érdemes belevágni! Az értékítéletekkel kapcsolatos problémák, a siker/a kudarc mérhetővé tétele Az értékítéletekkel kapcsolatos problémákat elméletileg sem igazolni, sem cáfolni nem lehet, ezért instrumentális állításokra kell törekedni: bizonyos tevékenység, cselekedet milyen mértékben alkalmas bizonyos célok elérésére, mert ehhez már gyűjthető empirikus adat. Az empirikus (mérési) stratégia megválasztása Új vagy már meglévő mérőeszközt válasszunk-e, kérdőív segítségével kérdezzük a célcsoportot, vagy interjút készítsünk? Ha kérdőívet, akkor személyesen, telefonon, e-mailen vagy postai úton keressük őket? Ha interjút, egyénileg kérdezzük őket, vagy csoportosan? Mindenkit kérdezzünk, vagy bizonyos szempontok szerint válasszunk ki a célcsoportból meghatározott számú egyént? Milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre (idő, pénz, segítők, önkéntesek)? stb. „Na és?“ Reméljük, nem dolgoztunk hiába! Ezt csak akkor garantálhatjuk, ha előre átgondoltuk, hogy mit kezdjünk az adatokkal: hogyan történjen az eredmények értelmezése, felhasználása, milyen cselekvési alternatívák következnek ezekből?
17
Kis kérdezési útmutató a kérdőíves megkérdezéshez a „kérdezés művészete”
Kiegészítő megjegyzések: Kérdésformák: • Nyitott kérés: akkor használjuk, ha a lehető legtöbb választípusnak kívánunk teret hagyni, egyben jelzi nyitottságunkat, kíváncsiságunkat, hogy tényleg érdekel minket a megkérdezettek véleménye (de: nehéz feldolgozni és a kérdőívet kitöltők nem szívesen válaszolnak túl sok nyitott kérdésre, ezért csínján bánjunk vele!). • Zárt kérdés: meghatározott tényeket, véleményeket, jellemzéseket, attitűdöket szeretnénk megtudni, könnyű feldolgozni, de unalmas csupa zárt kérdésre válaszolni, azt sugallja, hogy voltaképp nem is érdekel a másik véleménye.
18
Skálák, összetett kérdések: Ha egy kérdésen belül több szempontra is szeretnénk rákérdezni, illetve számít a vélemények intenzitása (valami nem csak igen és nem, hideg és meleg, hanem köztük átmeneti vélemények is vannak).
19
Közvetett és közvetlen kérdések A legtöbb esetben a kérdéseknek közvetlennek kell lenniük, mert erre a legegyszerűbb válaszolni, közvetlent választ eredményez. Egyes esetekben azonban nem akarunk ajtóstul rontani a házba (pl. „mi az Ön véleménye” helyett „mi a civilek véleménye”). Hipotetikus kérdés, provokatív, elgondolkodtató kérdés „Tegyük fel, hogy… mit csinálna?” „Mi lenne ha…?” Jó módszer a kérdezés kereteinek kiszélesítésére: alternatív válaszok, kisebbségi vélemények feltérképezésére stb. Ügyeljünk viszont arra, hogy ne vegyük készpénznek a válaszokat a hipotetikus kérdésekre! Provokatív kérdést akkor alkalmazzunk, ha olyan információt szeretnénk megtudni, amit a válaszoló nem biztos, hogy megosztott volna velünk. Kihívást jelent a válaszoló számára, a legtöbb ilyen kérdés közvetett. Gondolkodásra, új ötletekre ösztönző, figyelemfelkeltő módon irányulnak bizonyos kritikus ügyekre. Érzelemmel fűtött választ is kiválthatnak. Új ötletek feltérképezésére jók az elgondolkodtató kérdések is: „Ön szerint miért…?” „Hogyan?” Néhány jó tanács a kérdések összeállításához Fogalmazzunk érthetően: a válaszadó és a kérdező is ugyanarról beszéljen! Mérlegeljük a válaszolási hajlandóságot! Releváns kérdéseket tegyünk fel! Legjobb a rövid, egyszerű kérdés! Kerüljük a tagadó és a sugalmazó kérdéseket!
Kiegészítő megjegyzések: Nem túl jó a kérdőív, vagyis nem nyújt hasznos információkat, ha: • csak rutinkérdéseket teszünk fel: ha gondolkodás nélkül össze tudjuk állítani a szokásos kérdéseinket; • nem adjuk meg a kérdés hátterét: ez az az általános környezet, amelyre hagyatkozva mind a kérdező, mind a válaszoló megérti a kérdésben és a válaszban rejlő elvárásokat
20
•
– ha ez nincs, a kérdező visszakérdez „ezt hogy érted?”, nem biztos benne, hogyan válaszoljon, félreérti a kérdéseket; a kérdésbe beleszőjük a választ is: a válaszoló szájába adjuk a választ, nem vagyunk kíváncsiak a véleményére – ez általában akkor van, ha a valóság nem igazán kívánságainknak megfelelő.
Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek A megkérdezett megítéléstől függ, attól, hogy hétköznapi színben akarjuk feltüntetni a kérdést, még nem válik azzá.
Feladat: Jelöljünk ki egy, legfeljebb két érdekcsoportot, aki(k)nek a véleményét szeretnénk megismerni a szervezetünkről! Tervezzünk egy vizsgálatot a körükben! Jelöljük ki, kiket szeretnénk megkérdezni! Milyen céllal? Tervezzünk interjús kérdéssort és/vagy kérdőívet, melynek segítségével a minket érdeklő kérdésekre válaszokat kaphatunk!
Egy konkrét példa
21
22
