A teljesítmény-menedzsment és a controlling aktuális kérdései

Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Radó István ügyvezető partner

CONTROLLING AKADÉMIA

Controlling Akadémia programigazgató

Budapest, 2007. november 21.

Office PerformancePoint Server Launch

A teljesítmény-menedzsment és a controlling aktuális kérdései

© IFUA Horváth & Partners Kft.

IFUA Horváth & Partners — The Performance Architects Tevékenységi kör

Vezetési tanácsadás világszerte

Alkalmazottak 330 fő felett Ügyfelek

2

Nagy- és középméretű vállalatok az ipari, pénzügyi, szolgáltatási és kereskedelmi szektorokban, valamint közigazgatási szervezetek

Radó István – A teljesítmény-menedszment és a controlling aktuális kérdései – Microsoft Office PerformancePoint Server Launch, 2007. november 21.

CONTROLLING AKADÉMIA Irodák

Atlanta, Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich

Tartalom

3

Teljesítménymenedzsment lényeges elemei

Operatív tervezés lerövidítése 1-2 hónapra

Teljesítménycélok lebontása folyamatok és munkahelyek szintjére

Gördülő tervezés és előrejelzés bevezetése (Advanced Budgeting)

Irányítási adatok csoportszintű egységesítése

Gyorsított zárás, management riport 5 nap alatt

Együttműködés az elemzésben, gyors reagálás az eltérésekre

Kitekintés: controlling gyár, controlling intelligencia központ



A modern teljesítménymenedzsment túlmutat a versenyszférán: for-profit, public és non-profit szervezetek egyaránt használják (nemzetközi fogalomkészlet)


Needs Relevance Objectives

Organisation

Economy

Resources

4

Effectivenes

Activities

Efficiency


Final outcomes

Outputs

Intermediate outcome

A teljesítménymérés és értékelés helye az irányítási folyamatban van


Stratégia aktualizálása Stratégiai controlling

BSC, üzleti terv, akciók

Szimuláció

Stratégiaalkotás

Értékelés

Visszacsatolás

Scenáriók, modellek

Stratégiai kontroll ciklus Elvárások, előrejelzések

Operatív controlling

Teljesítményriportok

Menedzsment kontroll ciklus

Keretek, intézkedések

Kiigazítás, beavatkozás

Forrás: Beyond Budgeting Round Table, 2002 5


Az egyes szinteken az ellenőrzés üteme eltér Példák folyamathoz, működéshez kapcsolódóan Stratégiai controlling

Operatív controlling

Feladat ellenőrzés

6

BSC (folyamati nézőpont)

Hatékonyságjavítási célkitűzések

Folyamatok, működés újragondolása

BPR, szervezetfejlesztés

Folyamati teljesítmény célkitűzések és folyamati teljesítmény riportok.

A folyamati teljesítmény mérése, a célok és a megvalósult teljesítmény összevetése, akciók az eltérések korrigálására.

Folyamatok fejlesztése

Napi, operatív működés nyomonkövetése, irányítása.

Pl. megrendelések monitoringja, call center működésének felügyelete, termelés irányítása.


CONTROLLING AKADÉMIA Időtáv

Terjedelem

Tipikus IT

5 év 3 év 1 év

váll.csop. vállalat divízió üzletág

BI eszközök Spec strat reporting, cockpitek

negyedév hónap hét

divízió üzletág egység szegmens

BI eszközök (adattárház, OLAP stb.)

nap óra perc

csoport team személy

ERP BPM workflow

A CFO terület hozzájárulása a szervezeti teljesítmény irányításához CONTROLLING AKADÉMIA Finance Excellence

Operational Excellence

7

Service Excellence

Finance Factory

Controlling Intelligence Services

Controlling Factory

Hatékony folyamatok, versenyképes költségek

Hozzájárulni a vállalati sikerhez optimális szolgáltatásokkal (Service Offering and Business Impact, Value CFO-terület)


Jövő: Business Partnering Múlt

10%

Döntéstámogatás


Jövő

Döntéstámogatás és elemzés 50%

40%

50%

Reporting & Control

Reporting & Control

Transaction Processing

Transaction Processing 20%

8


30%

Személyre szabott beszámolókat és elemzéseket hatékonyan előállítani Hitelező

Befektető Controlling „ügyfelek”

Jogszabályalkotó

Újságírók


Elemző

További érdekeltek

4,5

4

3,5

3

§§

2,5 Reihe1 2

1,5

1

0,5

0 1

Igazgatóság

Menedzsment

Munkatársak

Üzemi tanács

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

További érdekeltek

Stratégia, scorecard, terv, jelentés, elemzés, várható Konszernszámvitel Teljesítménymérés

9

Harmonizáció külső

belső

számvitel


Teljesítmény mérés

Kockázatmenedzsment

Egyéb

Tartalom

10











Le lehet rövidíteni a tervezési folyamat kritikus útját: a top-down vs. bottom-up ciklusok kiiktatása (1) Fázis I

Fázis II

Fázis III

Fázis IV

Fázis V

Divízió eredmény

Fázis VI


Fázis VII

Egyeztetés divíziók között Divízióterv

Gyúrás

Régi tervezés

Igazgatóság

Divízióterv Nagyvonalú eredményter vezés

Divíziószintű eredmény

Résztervek aggregálása

Részletes tervezés

Részletes terv átdolgozása Phase VIII

Fázis I

Fázis II Marketing Kl.

Új tervezés

Durva eredmény

Fázis III

Operations Kl.

Igazgatóság Aggregálás

Nagyvoalú eredmény gyúrása Elvárás egységek felé

Divízióterv

Részletes tervezés •Költséghelyek •Termékek

Egyeztetés

Phase V 11


A tervezési folyamatok szimultán módon zajlanak le Működéstámogató rendszerek SAP R3

….

Kö lt

Excel Külső források

12

k Elemzés

Műszaki adatok

Érté

….

sé ga da to

Analitikus rendszerek

tok i ada s é t í kes

Riasztás

Datawarehouse

k ato d a ter n ok ce t l l a Ca ad i ás t a ut k ac Pi


Tervezés

Folyamatköltség számítás

CONTROLLING AKADÉMIA Felhasználók

Le lehet rövidíteni a tervezési folyamat kritikus útját: a résztervek informatikai integrálása


Integrált pénzügyi tervezés Eredménykimutatás • Nettó árbevétel • Költségek…

Cash Flow • Működési CF

• Eszközök

• Befektetési CF

• Források

• Pénzügyi CF

• Mutatók

Költségterv

Fedezetszámítás • Nettó árbevétel

• Bérköltség

• Termékköltség

• Másodlagos költségek

• Értékesítési költség • Fejlesztési költség

Mérleg

Beruházások tervezése • Befektetési portfolió

...

•…

• Igazgatási költség

Logisztikai terv

13

Humán terv

Fejlesztési terv

Marketing terv

• Készletterv

• Létszám

• Új termékek

• Kampányok

• Beszerzés terv

• Személyi ráfordítások

• Új projektek …

• Promóció


• Akciók ... …

A tervezés újragondolása

CONTROLLING AKADÉMIA Eddig szekvenciális feladatok szimultán elvégzése

A tervezés kritikus útjának lerövidítése

Termék, értékesítés és beruházási terv eseményorientált aktualizálása

Tervezési folyamat felgyorsítása

Korai eredménytervezés „megvezetése“

A vezetési szintek és a szervezeti egységek közötti egyeztetések javítása

Forrás: (Franz, T., Die Gestaltung von Managementsystemen zur Beschleunigung von Planungsprozessen, St. Gallen 1993.)

14

Résztervek szimultán elkészítése


Szimultán-visszacsatoló kommunikáció a tervezési műhelymunkában Szimulációk elvégzése quantitatív modellekkel Alternatívák összehasonlító elemzése

Tartalom

15











Hogy a tervezés a lényegről szóljon! A stratégiai térkép rendszerezi a sikertényezőket! 1 Külső nyereség növelése

Pénzügyek

3

CONTROLLING AKADÉMIA 2

Nyereség

Fejlesztés költségek csökkentése

Nyereség külső arányának növelése

5

4

6

Ügyfelek

Szolgáltatási minőség javítása

7

High-Tech arculat felépítése a technológiai szektorban

Kulcsügyfelek kívánságainak azonosítása és teljesítése

10

11 Értékesítés optimalizálása

Folyamatok 18

12

13

14 Nemzetközi ismertség: szoftverfejlesztő

8 Marketing javítása

9 Ügyfélközpontú fejlesztés képességének kialakítása

Rendelések lebonyolítása legyen gyorsabb és rugalmasabb

15

14

16

Stratégiai szövetség kiépítése

Képességek

16

Értékesítők ügyfélközpontúságának javítása


Fejlesztők műszaki tudásának javítása

17

Hogy a tervezés a lényegről szóljon:

A Value Driver Tree teremti meg a pénzügyi és a nem-pénzügyi sikertényezők kapcsolatát Pénzügyi sikertényezők

Nettó árbevétel

Adózás előtti működési eredmény

Sikertényező 1 Értékesített termékek közvetlen költsége

Sikertényező 2

Goodwill amortizáció

Sikertényező 3

EVA Működésbe fektetett tőke költsége

Pénzügyi korrekciók

K+F költségek

Sikertényező 4

Értékesítési költségek Általános költségek

Sikertényező 6

Részesedések hozamai Piacképes értékpapírok, pügy.-i bef. hozamai Operatív működés kamathozamai

17


Sikertényező 7

Hatásintenzitás

Képességek

Egyéb bevételek/ráfordítások

Sikertényező 5

Folyamatok

Fizetendő adó

Stratégia ellenőrzése

NOPAT

Nem-pénzügyi sikertényezők

Vevők

EBIT


Kulcsteljesítmény-mutatók: célkitűzés és ellenőrzés Felelősségi szint Vezérigazgató

Termelési vezérigazgató-helyettes

Gyárigazgató

Osztályvezető

Csoportvezető

KPI célok és kontroll Piaci részesedés

ROA

Teljesítmény gépenként Ft

Készletforgás

Befejezett termék

Forgási idő

Berendezés kifutási ideje Minőség ellenőrzés Hiányzási ráta

Meghibásodási arány

Karbantartás

EBIT-ráta

Teljesítmény nm-ként


Beszámolás gyakorisága

Negyedévente Havonta

Szállító forgási seb.

Változások az ütemtervben Átállási idő

Hetente

Naponta

Átképzés

Adapted from: Beischel & Smith, Linking the Shop Floor with the Top Floor, Management Accounting, (IMA), October 1991

18


Még egy korszerű sportvállalkozás sem nélkülözheti a Balanced Scorecard-ot!

19



Tartalom

20











Egyik elterjedőben levő megoldás a negyedéves gördülő tervezésre

Nincs fix költségvetés, tervezés üzleti területenként, negyedéves átdolgozás, 5-8 negyedév előre

A gördülő tervek messzebbre „látnak”! Éves terv T1 Q1 T1 1. előrejelzés 2. előrejelzés 3. előrejelzés

Q2 T1 Q2 T1

Q3 T1 Q3 T1 Q3 T1

Q4 T1 Q4 T1 Q4 T1 Q4 T1

Éves terv T2 1. gördülő terv 2. gördülő terv 3. gördülő terv

Q2 T2

Q3 T2

Q2 T1

Q3 T1

Q4 T1

Q1 T2

Q2 T1

Q3 T1

Q4 T1

Q1 T2

Q2 T2

Q3 T1

Q4 T1

Q1 T2

Q2 T2

Q3 T2

Q4 T1

Q1 T2

Q2 T2

Q3 T2

4. Gördülő terv

Az évközi gördülő előrejelzések ugyanolyan erőforrás igényesek, mint a negyedéves gördülő tervezés.

Negyedéves részletes terv az előző nagyvonalú terv alapján

21

Kevés részletezés, kevés erőforrás, tény/tény összehasonlítás Q1 T2

Q1 T1


Q4 T2

Fókuszban az elérhető célok

Q4 T2

Nincs szükség éves költségvetésre. A gördülő tervezés 4-5 negyedévet néz a jövőbe

Nagyvonalú negyedéves tervezés


Pontos, mert aktuálisak az adatok!

Tartalom

22











Megbízható adatok csoportszintű stratégiai adatmenedzsmenttel Felügyelő Bizottság, Igazgatóság


Áttekintés

Cockpit

Konszern Üzleti terület Társaság

Aggregálás és konszolidálás

Konszolidálás

Konszern-controlling, Konszern-számvitel

Belső árbevétel Eredmény

Társasági szintű beszámoló

Leányvállalatok, jelentés anyavállalatnak

23

Havi beszámoló

Jövedelmezőség és termelékenység: ROCE, EVA (absolut), ROS, ÁB / munkatárs Eredménymutató Elemzés z Árbevétel z EBIT z Adózás előtti eredmény z Adózás utáni eredmény

Mérleg Beruházások Készletek Követelések Free Cash Flow Likviditás 1 Likviditás 2 Capital Employed


Egyéb Kommentálás Ágazati információk month stock on hand days sales outstanding HR mutatók

Jogi státusztól függetlenül kell egységesíteni a jelentések adattartalmát


Jellegzetességek: pénzügyi kulcsmutatók, teljesítménymutatók, kommentárok Pénzügyi kulcsmutatók Division ... Pénzügyi kulcsmutatók ------Teljesítménymutatók ------Kommentár:

• Eredmény, pénzügyek, vagyoni helyzet: (z.B. WACC, Free Cashflow, ROI, likviditás) • Szabványmutatók minden üzleti területre

Teljesítménymutatók • Információk stratégiai intézkedésekről, projektekről • Piaci/vevőnkénti siker divíziónként • Beszámolók évközben változhatnak

Kommentár • Terv/tény eltérés kommentálása • Tájékoztatás lényeges és rendkívüli eseményekről 24


Tartalom

25











A controllerek idejük 25-35 %-át nem értékteremtő munkákra fordítják


Nem értékteremtő zárási feladatok Kézi adatátvitel

29%

Adatellenőrzés Határidőkre figyelmeztetés

71%

Várakozás hiányzó adatokra Javítások Excel gondozása Eltérő struktúrájú információfeldolgozás

okozta többletfeladatok Tisztázó kérdezések Értékalkotó Nem értékalkotó

26


Egy szolgáltató cég gyorsított zárása

CONTROLLING AKADÉMIA Havi beszámoló

Igazgatóság

Management report divíziók, funkcionális területek

Beszámolás

Konszerncontrolling Irányító holding Konszolidálás

Központi számvitel

Divízió és irányító holding: mérleg, EK, CF

Decentralizált számvitel Operatív egységek

Könyvelési zárás

Beszámolók leadása a központi controllingnak

Divíziócontrolling

2. MN

27


3. MN

4. MN

5. MN

6. MN

7. MN

BI eszközökkel: beszámolók néhány nap alatt


Társaság

Irányítás

Konszern

Egységes konszolidáció

28

2. Konszolidálás könyvelései

Központi adatmodell (Központi számlatükör))

Alpha irányító társaság: Vezetői konszolidáció Központi adatmodell helyi installálása Client-Server-Installáció

Leány

Leány

3. Konszernjelentések

Bravo irányító társaság Vezetői konszolidáció Központi adatmodell helyi installálása Client-Server-installálás

Leány


Leány

Leány

Leány

Leány

Leány

Tartalom

29











Porsche beszámolási folyamata: beszámolás az összes érintett közreműködésével


Intézkedés végrehajtása

Célelérés lehetséges Elemző Intézkedésben vagy eltérés találkozók megállapodni szervezeten belül ellensúlyozható Intézkedés felügyelete

Feldolgozás Egyeztetés Adatbetöltés Teljeskörűség Aggregálás Plauzibilis Szabványos beszámolók

Célelérés nem lehetséges/ konfliktus Controlling javaslat

Következő konfliktuskezelő szint Forecast kiegészítése

Elemzés Eltérések Kivételes riportok Ad hoc riportok

Forecast Kommentár

30

Döntés az intézkedésről


Egyeztetés

Elküldés

Tartalom

31











A folyamatok többsége BI támogatást fog élvezni

Pénzügyi és számviteli folyamatok

Controlling folyamatok Stratégiai controlling és stratégiai tervezés

Vevői könyvelési folyamatok

Operatív tervezés és keretgazdálkodás

Szállítói könyvelési folyamatok

Management Reporting

Bérszámfejtés és útiköltség-elszámolás

Költségszámítás és kalkuláció

Tárgyi eszköz könyvelés

Beruházási- és projektcontrolling

Főkönyvi könyvelés, zárás, külső beszámolás

Befektetések controllingja

Treasury, Cash Management, banki kapcsolatok

Konszern-controlling

Adózás

Funkcionális controlling

Risiko Management, biztosítás

Módszerek gondozása és továbbfejlesztése A pénzügyi terület vezetésének támogatása / Pénzügyi feladatok menedzselése

32



A controller üzleti intelligencia alkalmazásai (központi és decentralizált felhasználók Strategic Planning Stratégiai BI alkalmazások

Operatív BI alkalmazások

Analitikus BI alkalmazások

Budgeting & Forecasting

Balanced Scorecard

Profitability Modeling


Vállalat szintű controlling alkalmazások

Value-Based Management

HR

CRM

Finance

SCM

Compensati on Planning

Sales Forecasting

Financial Consolidati on

Demand Planning

Workforce Analytics

CRM Analytics

Financial Analysis

SCM Analytics

Funkcióspecifikus controlling alkalmazások

Data Warehouse (központi adatbázis) Tranzakciós rendszerek: ERP, SCM, CRM, HR stb. Forrás: Sören Dressler/Sven Hensen; Offshoring im Controlling –eine deutsche Lösung am Beispiel vonSAP BW SEM; Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H. 1

33


A controlling support szervezet lehetséges felépítése CONTROLLING AKADÉMIA 3st Level

2st Level

Érdeklődés

Globális konszern

A controlling folyamatos támogatása

SAP

Management Reporting

telefonon

Üzletág 1

Tervezés, keretgazdálkodás, forecast

Oracle

…

1st Level

Konszolidáció BI kompetencia központ

Scorecards, Dashboards Analytics

BI Helpdesk

weben

Üzletág 2

Best Practices e-mailen

Mutatók szabványosítása

stb.

Adatminőség elemzés és javítás intézkedése Rendszer performancia Szállítófüggő

Onshore˛Nearshore˛Offshore

Onshore/ Nearshore

Forrás: Sören Dressler; Die Controlling-Organisation in globalen Unternehmen vor dem Hintergrund von Offshoring-Möglichkeiten; Organisation des Controlling, Haufe (2007.), 312. o.

34


Sok sikert kívánok a controlling intelligencia központ felépítéséhez! CONTROLLING AKADÉMIA

IFUA Horváth & Partners Kft. 1119 Budapest Fehérvári út 79. Telefon: +36 (1) 382 8888 [email protected] www.ifua.hu www.horvath-partners.com 35


A teljesítmény-menedzsment és a controlling aktuális kérdései

Recommend Documents