A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK NAPPALI tagozat PUBLIC RELATIONS szakirány

A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE

Készìtette: Durányik Nóra

Budapest, 2007

Tartalomjegyzék Előszó..................................................................................................................................... 5 Bevezetés ................................................................................................................................ 6 1. A vezetés elmélete .............................................................................................................. 8 1.1. A vezetés fogalma, jelentősége............................................................................... 8 1.2. A vezetés hasznáról általában................................................................................. 9 1.3. Vezetési stìlusok ...................................................................................................... 9 1.3.1. Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői ............................................................ 10 1.3.2. A demokratikus vezetési stìlus jellemzői ............................................................ 11 1.3.3. A “laissez faire” vezetési stìlus jellemzői .......................................................... 11 1.4. Vezetési funkciók................................................................................................... 11 1.5. A teljesìtmény-elvű vezetés.................................................................................... 13 1.5.1. A motiváció fogalma .......................................................................................... 14 1.5.2. A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében.................................... 15 1.5.3. A motivációs hajtóerők ...................................................................................... 17 1.6. Teljesìtményértékelés ............................................................................................ 18 2. A belső PR mint vezetői eszköz haszna ............................................................................ 21 2.1. A szervezeti kommunikáció ................................................................................... 21 2.1.1. Kinek van szüksége információra? .................................................................... 22 2.2. A belső pr értelmezése .......................................................................................... 23 2.3. A belső pr hatása .................................................................................................. 24 2.4. Funkcionális megközelìtés a vezetés szemszögéből .............................................. 25 2.4.1. Hatékonyságnövelés........................................................................................... 25 2.4.2. Humánpolitikai megközelìtés ............................................................................. 26 2.5. A kommunikáció irányultsága .............................................................................. 26 2.5.1. Egy-, és kétirányú kommunikáció ...................................................................... 27 2.5.2. Felülről lefelé -, alulról felfelé irányuló, és vìzszintes irányú kommunikáció .. 28 2.6. Összefoglalás ........................................................................................................ 30

3

3. Gyakorlati tapasztalatok a Le Meridien Budapest-ben ................................................... 32 3.1. A vezetés mechanizmusa, jellegzetességei a szállodában..................................... 32 3.1.1. A “nyitott stílus”................................................................................................ 33 3.2. Informálás - Napi, heti, havi meetingek................................................................ 34 3.3. A teljesítmény-elv és a motivációs hajtóerők a szálloda életében ........................ 35 3.4. Teljesítményértékelés ............................................................................................ 39 3.5. Szervezeti kommunikáció és belső PR a Le Meridien Budapestben ..................... 41 3.5.1. Az információ jelentősége.................................................................................. 41 3.5.2. Opera, a belső információs hálózat................................................................... 42 3.5.3. A részlegek közötti együttműködés jellegzetességei........................................... 43 3.5.4. A belső PR kidolgozottsága ............................................................................... 44 3.5.5. A kommunikáció irányultsága a Meridienben ................................................... 47 4. Saját kérdőíves kutatásom a témában.............................................................................. 49 4.1. A kutatás kiértékelése............................................................................................ 50 5. Hipotézisek a szállodára és a témára vonatkozóan ......................................................... 57 6. Javaslatok a teljesítmény, a kommunikáció hatékonyságának, valamint a dolgozói elégedettség növelésére........................................................................................................ 59 Befejezés............................................................................................................................... 62 Melléklet............................................................................................................................... 65 Irodalomjegyzék................................................................................................................... 66

4

Előszó “Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szìv, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.” (Francis, Clarence) Lelkesedés és odaadás. Az általam választott kezdőgondolat két kulcsszava. Mindannyian tudjuk, mennyit érnek, mennyire fontosak, és milyen nagy mértékben közre játszanak a siker elérésében. Nélkülük nincs motiváció, motiváció nélkül pedig nincs célhoz vezető út. El akarod érni a célod? Sose feledd: az első lépés, hogy légy lelkes és motivált. Jó, ha ezt vezetőként is észben tarod, és ösztönzöd beosztottaid, megmagyarázod nekik a célhoz vezető út akadályainak miértjét, és meglátod, maguktól válnak lelkes, tenni akaró barátaiddá.

5

Bevezetés A témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témájaként a teljesìtmény-elvű vezetést, illetve a Public Relations ehhez való szoros kapcsolódásának megvilágìtását választottam. A kezdetekben a vezetésről, annak fajtáiról, jelentőségéről, funkcióiról és miértjéről kìvánok egy átfogó szakmai képet bemutatni, majd pedig a teljesìtmény-elvű vezetést, annak technikáit, hasznát, és meghatározó tényezőit tárom fel. Azért ezt választottam szakdolgozatom témájának, mert szakmai gyakorlatomat

a Le

Meridien Budapest szállodában töltöttem, ahol alkalmam nyìlt ezen témakörökkel alaposabban megismerkedni, ennélfogva dolgozatom második, nagyobb részében a valóságot kìvánom összehasonlìtani az elméleti tudásommal. Kitérek majd a Le Meridien vezetőségére, annak felelősségére, a teljesìtmény-elvre, a teljesìtmény növelésének módszereire, és mindennek a belső PR-rel való láncszerű kapcsolatára. Megvizsgálom a belső PR mint vezetői eszköz hasznát a szállodában, a vállalati (belső) kommunikációt, az alkalmazottak motiválásának és ösztönzésének módszereit. Érdekes volt számomra betekinteni ebbe a világba, látni, hogy egy ilyen helyen, ahol több, mint száz ember dolgozik, hogyan működik az információáramlás, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak, és mit tesz a vezetőség azért, hogy mindenki elszántan, tisztességgel, és akarattal végezze a munkáját. Mindannyian tudjuk, hogy a belső PR és a vállalati kommunikáció egy olyan kulcsfontosságú terület egy vállalat életében, amely ugyan kis anyagi befektetést igényel csak, viszont szakmai odafigyeléssel és energiával hatalmas pozitìv változásokat képes okozni, és merőben meghatározza, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak munkahelyükön. Meghatározó tényezőként lépett fel számomra az is, hogy a Le Meridien Budapest mennyire veszi át a nyugati világ globális belső kommunikációs és PR trendjeit - hisz

6

mégiscsak egy nemzetközi szállodalánc tagjáról van szó, amit nagyrészt a központ határoz meg - , és mennyire marad meg a lokalitásnál, az egyénre szabott, helyi megoldásoknál. Több olyan kérdést is feszegettem szakdolgozatomban, amelyek a tudatos humánpolitika, a szervezeti kultúra, illetve a belső PR eszköztárának alkalmazásával kapcsolatosak. A gyakorlatra helyezvén a hangsúlyt, riportokat készìtettem, megfigyeléseket végeztem, és mélyinterjús vizsgálatokkal igyekeztem minél szélesebb spektrumban kutatni. Ebben elsősorban a szálloda HR igazgatója, Grün Gabriella volt segìtségemre. Szakdolgozatom végén röviden ismertetem a levont konklúziót, megállapìtásaimat, illetve javaslataimat arra vonatkozóan, hogy esetlegesen milyen változásokra lenne szükség a maximális egyéni teljesìtmény, valamint a dolgozói motiváltság lehető legmagasabb fokának elérése érdekében.

7

1. A vezetés elmélete 1.1. A vezetés fogalma, jelentősége Bármilyen vállalatról, csoportról, vagy szervezetről van szó, vezetőre és vezetésre mindig szükség van. Akár egyszemélyes egy vállalat, akár bonyolult szervezeti struktúrával rendelkezik, ahhoz hogy feladatait végrehajthassa, céljait elérhesse, szervezett vezetésre van szükség. Manapság a szakirodalomban több értelmezést találunk a “vezetés” kifejezésre1. A legismertebb szerint ezalatt egy szervezet vezetését értjük, amelyet a nemzetközi szakkifejezés “management”-ként emleget. Az emberi erőforrás gazdálkodás tudománya a “leadership” kifejezést használja, ez többnyire egy szervezeten belüli embercsoportok vezetését jelenti. Ebben a felfogásban a vezető az a személy, aki a csoport élén áll, koordinálja azt, mutatja az utat, és a csoport irányìtásával foglalkozik. Talán kevésbé emlegetett, ugyanakkor fontos jelentéstartama a vezetésnek a “governance”, azaz kormányzás, amelyet többnyire az üzleti élet használ, és a hatalomgyakorlás csoportos formájára utal. A vezetés kifejezés további jelentéstartami értelmezésétől eltekintve megállapìthatjuk, hogy legfontosabb jellemzői és jelentőségei a következők: ¾ Vezetőre, vezetésre mindig szükség van ¾ A vezető alapvetően stratégiát dolgoz ki, döntéseket hoz, meghatározza a célokat, és az ahhoz vezető utakat, stb. ¾ A vezető felelős az alkalmazottak irányìtásáért ¾ Minél bonyolultabb egy szervezet, annál bonyolultabb a vezetői rendszere ¾ A vezetés egy része magtanulható, bizonyos tulajdonságok azonban kellenek hozzá ¾ A vezetés a hatalom gyakorlásának megfelelője ¾ A vezetés a sikergyártás tudománya

1

Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest, 1999.

8

1.2. A vezetés hasznáról általában Bármilyen bonyolult vállalatról van szó, legyen az akár lineáris szervezet, divizionális szervezet, vagy éppen bonyolult mátrix szervezet, a célok elérése érdekében jólszervezett vezetésre mindig szükség van. A vezetés komplex felfogása2 szerint ez tudomány, művészet, és szakma is egyben. Ezt meg sem kérdőjelezhetjük. Egyértelműnek tűnik, de mégis fontos kiemelni, hogy hatékony irányìtással felgyorsulnak a döntési folyamatok, kirajzolódnak az egyes szerepek a vállalaton belül, meghatározódnak a szervezeti célok, és annak elérési lehetőségei, valamint a szervezeten belül felmerülő összes problémára, kérdésre rövid úton válaszadás történik. Frederick Winslow Taylor3 funkcionális szervezeti modellje szerint (1903) egy szervezet vezetésének három alapvető tényezője van, ezek a vezetők, 1.

a

vezetettek,

és

a

környezet,

mindezt

az

alábbi

ábra

szemlélteti.

ábra: A szervezet vezetésének összetétele

1.3. Vezetési stìlusok Azért érdemes áttekinteni az alapvető vezetési stìlusokat, mert ezzel megvilágìtjuk azok előnyeit, hátrányait, és ìgy a későbbiekben élesebben elkülönìthető a teljesìtmény-elvű vezetés, illetve könnyebb párhuzamot vonni közte és a demokratikus vezetés között,

2 3

Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. Frederick Winslow Taylor: amerikai mérnök, a tudományos vezetés alapjainak megteremtője.

9

valamint könnyebben érthetővé válik számunkra a vezetési stìlus ösztönző hatásainak lehetősége. Ezt a témakört többféle szempont alapján vizsgálhatjuk, ìgy ezek alapján születtek döntésközpontú elméletek, személyiségközpontú elméletek, és kontingencia elméletek. Az általam választott témakörhöz a döntésközpontú szemléletmód áll legközelebb, ezért a vezetési stìlusokat ez alapján vizsgálom meg. A vezetési stìlus, vezetési módszerek döntésközpontú vizsgálatában úttörő jelentőségű volt három kutató, Lewin, Lippit, és White kìsérletsorozata4. A szakirodalom klasszikus példaként emlegeti kutatásaikat, amelyek alapján a vezetési stìlusnak három alábbi tìpusát vizsgálták meg: ¾ Autokratikus vezetés ¾ Demokratikus vezetés ¾ “Laissez faire” vezetés 1.3.1. Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői5 •

az autokrata vezető minden fő irányelvet maga határoz meg,

•

az ő utasìtásai dominálnak,

•

a feladat elvégzésének szakaszait ő ìrja elő, a tevékenység későbbi menete bizonytalan,

•

a vezető személyes jelleggel dicsér és bìrál.

Nyilvánvaló, hogy az autokrata vezető csoportjának tagjait nem vonja be a döntéshozatalba, nem egyeztet a csoporttal, azaz velük való előzetes megállapodás nélkül végzi munkáját. Nem hajlandó kompromisszumokra, cselekedeteit nem magyarázza. A csoport tagjainak semmi teret nem hagy önálló döntésre és kezdeményezésre, ezáltal alávetettségi hangulatot, ellenséges megnyilvánulásokat vált ki. A csoport teljesìtménye váltakozó lesz, nincs egyenletes munka, fejlődés.

4

Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (21. o.) 5 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (21. o.)

10

1.3.2. A demokratikus vezetési stìlus jellemzői6 •

az általános irányelveket előzetesen megvitatják,

•

előre felvázolják a tevékenységek menetét,

•

a vezető értékelései tényeken alapulnak,

•

a vezető nem akar “kilógni” a sorból, a csoport tagjaként viselkedik.

A demokratikus vezető a csoport tagjait bevonja a döntéshozatalba, igyekszik megszerezni a csoport egyetértését, és azt folyamatosan tájékoztatja az őket érintő ügyekről, dolgokról. Szándékait és magatartását megmagyarázza a csoportnak, és erre mindig talál időt. Állandóan tájékozódik arról, hogy a csoport tagjai mit éreznek az egyes ügyekkel kapcsolatban, ugyanakkor elfogadja a negatív kritikát is. Folyamatosan ösztönzi a csoport tagjait, és eléri azt, hogy alkalmazottai vele szemben fesztelenül viselkedjenek, és önállóan elmondják véleményüket, gondolataikat. A demokratikus vezetési stílus következménye a nagyfokú együttműködés, a baráti megnyilvánulások, a segítségadás, a magas teljesítmény, és a produktivitás. 1.3.3. A “laissez faire” vezetési stìlus jellemzői7 •

a vezető szabad folyást enged a dolgoknak,

•

hagyja a csoport tagjait önállóan dönteni,

•

lényegi döntés az ő részéről nem, vagy csak alig történik.

Ez a vezetési stílus azért nem célravezető, mert kevés munkát és alacsony teljesítményt eredményez, nincs együttes erőfeszítés, annak ellenére, hogy jobb a csoport közérzete. 1.4. Vezetési funkciók8 A következőkben a vezető különböző funkcióit, lényegében fő feladatait tekintem át, azért, hogy ezzel hangsúlyozzam, milyen tevékenységi tényezők szükségesek az optimális 6

Uo. Uo. 8 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000. (25-27. o.) 7

11

teljesìtményre való ösztönzéshez. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a vezető tevékenységének alapja a döntés, döntéshozatal, ez az elsődleges eszköz áll rendelkezésére ahhoz, hogy a szervezetben dolgozókból az ügyek folyamatosságának biztosìtásával a maximális eredményt hozza ki. A vezető tevékenysége komplex tevékenységi kör, így az alábbi funkciók csupán körvonalzva foglalják össze azt, hogy mik azok az alaptevékenységek, amik egy vezető kezében állhatnak szervezetirányítási szempontból. ¾ Tervezés: a célok, és az ahhoz vezető utak elérésének kijelölése, célmeghatározás, helyzetelemzés, végrehajtás megtervezése, ìgy tulajdonképpen mindennek az alapja. Tervezhetünk rövid-, közép-, és hosszútávra. A tervezés az első lépés minden cél elérése felé, így a jó tervezőkészség nagyban hozzásegít az áhított dolog eléréséhez. ¾ Szervezés: olyan tevékenység, melynek során rendszerbe ültetjük át az elérni kìvánt célokat. A jó szervezőkészség adott tulajdonság, de fejleszthető. “Olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatárzott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére; a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.” 9 ¾ Rendelkezés: az emberek irányìtását foglalja magában, lényegében döntéshozatali tevékenység. Bár a szó negatív hangulatot sejtet, lássuk be, hogy a vezetőnek dolga az emberek és feladatok feletti rendelkezés, csak így vezetheti el a szervezetet az elérni kívánt célokhoz. ¾ Koordinálás: a szervezeti egységek és a dolgozók céljainak és feladatainak összehangolását jelenti a célok hatékonyabb megvalósìthatósága érdekében. ¾ Ellenőrzés: a végrehajtott feladatok, elvégzett munkák eredményeinek ellenőrzését jelenti, azért szükséges, mert ezzel kiküszöbölhetőek a hibák, ugyanakkor motivációs ereje is van.

9

Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000. (26. o.)

12

1.5. A teljesìtmény-elvű vezetés Az alábbiakban egy olyan területet vizsgálok meg, amely napjaink vezetéslélektanának egyik leginkább kutatott területe, a munkára, teljesìtményre való motiválás lehetőségei, a teljesítmény-elvű vezető technikái, alkalmazott módszerei annak érdekében, hogy dolgozóiból a maximumot hozhassa ki, és hogy azok megértsék, valójában mi a szervezetben elfoglalt helyük szerepe. Nem véletlen, hogy ezzel a témakörrel oly sokan foglalkoznak, hisz végső soron akár azt is mondhatjuk, hogy egy cég sikerességét, eredményességét alapvetően harározza meg, hogy annak dolgozói mennyire motiváltak és mennyire törekednek a jobb teljesìtményre, mennyire lehet őket ösztönözni, mennyire értik meg feladataik fonotsságát, és ìgy saját szerepüket a szervezeti struktúrában. “A munkateljesìtmény növelésére nagy lehetőséget biztosìt az emberekben rejlő erőtartalékok mozgósìtása, a megfelelő ösztönzés, motiválás.”10 Ezek a módszerek leginkább pszichológiai, pedagógiai eszközök, egészen egyszerűek és költségkìmélőek, azonban a legtöbb vállalat nem fektet rájuk kellő hangsúlyt, pedig hatványozottan növelhetik az alkalmazottak teljesìtési hajlandóságát. A témakörről bőséges irodalmat találhatunk, azonban dolgozatom szűkös terjedelmi korlátai miatt a következőkben csak felsorolás szerűen veszem számba a legfontosabb és legismertebb eszközöket, ezekre a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszerek vizsgálatánál és gyakorlati kifejtésénél úgyis bővebben kitérek majd. Előtte azonban kiemelnék egy átfogó példát az internetes sajtóból: A FigyelőNet internetes portál nem is olyan régen foglalkozott a teljesìtmény-elvű vezetéssel, a dolgozók motiválásának jelentőségével. Kiemelném a kulcsgondolatot11: “Szerencsére egyre többen vannak, akik támogatják az ötleteket, mert tudják, munkavállalóik ötletei legtöbbször: őszinte, cég iránt elkötelezett hűségtől vezérelve 10

Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (18. o.)

11

www.fn.hu; Szoboszlai Krisztina: Mit kezdjünk alkalmazottjaink ötleteivel? Közlés ideje: 2007. július 7., 10:55, letöltés ideje: 2007. szeptember 19. 13:10.

13

születnek, jobbító szándékkal, megnyilvánul bennük a közvetlen felettes iránti bizalom, a cégvezető válláról részben leveszik a görcsösen elvárt fejlesztés igényét, aktív visszacsatolást adnak a mindennapi munkáról, erősítik a versenyszellemet, a motiváció legolcsóbb, kettős hasznot hajtó formáját jelentik, miközben kapcsolatot teremtenek a „végvárak dolgozói” és a vezető között.” A cikk mondanivalója tehát az, hogy vezetőként se legyen az ember rest felismerni, hogy minden, ami a dolgozók agyából pattan ki, az legtöbbször a vállalat helyzetének jobbítására, sikeresebbé tételére születik, és mindennek az alapja, amiből a vezető építkezhet,

elsősorban

az

alkalmazottak

csoportjában

körvonalazódik.

1.5.1. A motiváció fogalma A következő részben a beosztottak motiválásának alapjait, fogalmait kívánom ismertetni, annak érdekében, hogy lássuk, milyen ösztönzési formák léteznek, és milyen módon áll a teljesítmény összefüggésben a motiváltsággal. “A motiváció lényege, hogy azt adjuk az embereknek, amit igazán akarnak a munka által. Minél inkább képesek vagyunk megadni nekik azt, amit akarnak, annál inkább megszerezhetjük amit mi szeretnénk: produktivitást, minőséget, és szolgáltatást.”12 “Az ösztönzők funkciója, hogy az egyéneket és a csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják.”13 Az ösztönzés módszereit két csoportba soroljuk az alábbi felosztás alapján:14 ƒ

Anyagi ösztönzés

ƒ

Erkölcsi ösztönzés

Az előbbi csoportba a munkabér, és annak emelése, a prémium, a jutalom, a beteg-, a nyugdíj-, és a balesetbiztosítás, valamint a pótlékok tartoznak. A második csoportba pedig azon belső ösztönzők sorolandók, amelyek legtöbbször nem kerülnek pénzbe, de annál inkább hatásosak. Ilyenek pédául: a dicséret, az elismerés, a

12

Dell: An Honest Day’s Work, 1988, 15. o. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Bp., 2003, 201. o. 14 Hámori, Őri, Pongrácz, Takács: Bérezés – Ösztönzés. Budapest, 1998 13

14

kitüntetés, az előléptetés, a teljesítményértékelés, a bevonás a döntéshozatalba, komolyabb feladattal való megbízás, stb. A teljesìtmény képlete: A teljesìtmény növelésének vizsgálatánál az alábbi képletet kell megjegyeznünk: T = K x M, ahol T=teljesítmény, K=képesség, M=motiváció. Azaz az egyén teljesìtménye nem más, mint a képesség és a motiváció szorzata.15 A vállalatra vonatkoztatva a motiváció sok tényezőtől függ. Mindegyik munkatársnak saját prioritásai vannak azokat a tényezőket illetően, amelyek őt személyesen motiválják, és mindegyiknek meglesz a saját véleménye arról, hogy a vállalat mennyiben felel meg e követelményeknek. 1.5.2. A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében Mik is lehetnek a javadalmazás, ösztönzés legalapvetőbb bázisai? Valószìnűleg a következő dolgok jutnak először mindnyájunk eszébe: több munka, jobb státusz, továbbképzés, szenioritás, magasabb bér, stb. A tudatos, teljesìtmény-elvű menedzser kezében az alábbi lehetőségek, módszerek vannak a munkára motiváláshoz:16 A munkafeladat ösztönző hatása: az elvégzendő feladat jellegéből adódik. Fontos, hogy az elvégzendő feladat ne haladja meg túlságosan a dolgozó képességeit, ugyanakkor ne álljon sokkal azok alatt sem. Minden alkalmazott olyan feladatokat kell, hogy kapjon, amelyek ismereteinek megfelelnek, kellő kihívást jelentenek, ugyanakkor elővezethetnek egy későbbi, komolyabb, nagyobb felelősséget igénylő munkát. A vezetési módszerek ösztönző hatása: a már korábban emlìtett vezetési stìlusokból adódó szimpátia/antipátia. A dolgozót nagyban befolyásolja a megválasztott vezetési stílus, elkötelezettségét, a vállalat iránti bizalmát sokszor ehhez igazítja.

15

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest, 1996. Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (18-33. o.)

16

15

A munkatársi kapcsolatok ösztönző hatása: azt mutatja meg, hogy mennyire illeszkedett be az egyén a csoportba, emellett a pozitìv csoportérték ösztönzőleg hat. A vezetői ellenőrző-értékelő tevékenység hatása: a segìtségadás, a jobb teljesìtmény elérése céljából történik. Ellenőrzésre és értékelésre mindenkinek szüksége van. Fontos azonban kiemelni, hogy a dolgozóval éreztetni kell, nem rossz szándékból történik mindez, hanem az ő érdekében, valamint teljesítményének növelése érdekében. A jutalmazás és büntetés: önmagukban nem motivációs tényezők, az anticipálásuk hat ösztönzőként. Egyéb, a munkához való viszonyt befolyásoló tényezők. Az egyén motiváltságát meghatározó tényezők:17 ƒ

Az erőfeszìtés és a teljesìtmény kapcsolatára vonatkozó várakozások,

ƒ

A teljesìtmény és a jutalom kapcsolatára vonatkozó elvárások,

ƒ

A jutalom észlelt vonzereje.

Lássuk be, hogy ezek a tényezők mintegy láncszerűen kapcsolódnak egymáshoz, ahol minden egyes lánszem számìt. Ha egy dolgozó olyan feladatot kap, amely képességeihez illő kihìvást jelent számára, és tudja, hogy a feladat sikeres elvégzésével számára vonzó jutalomban részesül majd, akkor várhatóan igyekszik teljesìtményét maximalizálni. Ha azonban az előtte álló kihívás túl nagy, vagy éppen túl kicsi, esetleg saját teljesítményét nem tudja kellően érezni és nyomonkövetni, vagy a feladat megoldásával járó jutalom nem elég vonzó számára, akkor a lánc veszít következetességéből, és így nem lesz elég hatékony. A munkavállaló nem lesz megfelelően motivált, nem érzi feladatának fontosságát, és nem fog arra törekedni, hogy a lehető legtöbbet hozza ki magából. A tudatos vezető ezért kell, hogy figyeljen a modell jelentőségére.

17

Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). (50-53. o.)

16

2. ábra: A motivációs folyamat kulcselemei18

1.5.3. A motivációs hajtóerők19 ¾ Teljesìtmény motiváció ¾ Csatlakozási motiváció ¾ Alkalmassági motiváció ¾ Hatalom motiváció A teljesìtmény-motivált ember tudja, hogy magasak a vele szemben támasztott követelmények, és ő is “magasra teszi a lécet” saját maga előtt. Azért dolgozik keményen, mert ez saját választása, orintációja is, erre való törekvése saját belső elgondolásból születik. A csatlakozási motiváció ebben a kontextusban akkor hat, ha egy személy lehetőséget kap például egy kìvánatos csoporthoz való csatlakozásra. Ez a jelenség ugyanis a munkatársi kapcsolatok ösztönző hatását, és a feljebb lépés vonzerejét rejti magában. Nem véletlen hatékonysága és vonzereje, hisz az ember munkahelyén is alapvetően igényli a csoporthoz tartozás érzését, tudatát. Alkalmassági motivációról az egyéni kiemelkedő, kimagasló teljesìtménnyel rendelkező személyeknél beszélhetünk, ilyenkor a vezető tudatosìtja beosztottjával annak személyi fonosságát, és munkájának jelentőségét a szervezeti struktúrában, és ez méginkább ösztönzőleg hat rá. Így az alapvető emberi szükségletek magas fokára, az elismerés szintjére juttatja a munkavállalót. (lásd: Maslow-piramis) 18 19

Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). (50-53. o.) Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I-II. Szegedi Tud. Egy. JGYF Kiadó, Szeged, 1999.

17

Hatalom motiváció: Ez a tìpus azért nem tartozik élesen a többi közé, mert ekkor a vezető befolyásolja alkalmazottait, megváltoztatja a különböző helyzeteket.

1.6. Teljesìtményértékelés: Az elméleti és gyakorlati tapasztalataim is alátámasztják, hogy bármilyen vállalatról, feladatról legyen szó, értékelésre mindenképp szükség van. Sokak által bizonyìtott tény, hogy az alkalmazottak keményebben dolgoznak, és jobban teljesìtenek, amennyiben munkájukat ellenőrzik, értékelik. Ennek igazsága kétségtelen, hiszen így a dolgozók tudják, hogy odaafigyelnek rájuk, figyelemmel kísérik munkájukat a szervezetben, ezzel pedig a valahová

tartozás,

és

az

egyéni

‘fontosság’

érzetét

keltik

az

emberben.

A

teljesítményértékelés lehetőséget ad a vállalat szemszögéből a hatékonyság növelésére, a dolgozó szemszögéből pedig az egyéni célok elérési útjának ellenőrzésére, az elismerés magas fokára való eljuttatásra. Az alábbiakban csupán röviden áttekintem a teljesìtményértékelés területét, és a legismertebb formákat, majd arra a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszereknél részletesebben kìvánok kitérni. Értékelési formák: A teljesìtmény értékelése történhet ƒ

informális módon, ilyenkor a szervezet egy általa kifejlesztett rendszert rendszeresen, szisztematikusan használ, illetve

ƒ

formális úton, dicsérettel, szidással, büntetéssel, jutalmazással, ennek különböző formáival. Ennek veszélye nem tudatos alkalmazásában, valamint ìrott szabályok hiányában rejlik.20

Célok Az értékelés elsődleges célja a teljesìtmény megerősìtése, az elégedettség, a motiváció, ezen keresztül a hatékonyság fokozása, ezáltal az egyéni munka fejlődésének megismerése, az esetleges igények feltárása, a felmerülő kérdések megválaszolása, és a karriertervezés egy módja. A munkáltató számára mindez információt biztosìt majd a további rövid-, és 20

Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006.

18

hosszútávú tervezéshez, a munkacélok felülvizsgálatához, valamint nem utolsó sorban a bér- és jövedelem megállapìtásának alapjául is szolgál. Azért fontos területe ez az emberi erőforrás gazdálkodásnak, mert sokszor a szervezet céljai eltérőek lehetnek akár a vezetők, akár a vezetettek céljaihoz képest, így sikerülhet ezekre fényt deríteni, és összhangba hozni őket. A teljesìtményértékelés tárgya legtöbbször : ƒ

a személyiségjegyek értékelése,

ƒ

a célelérés útjának, módjának értékelése,

ƒ

a magatartásalapú értékelés.21 3. ábra: A teljesìtményértékelés tényezői22

Az eredményes vezetés 10 aranyszabálya:23 1) Keresd a változtatást, a növekedést, a kihìvást! 2) Az emberek értékeire, álmaira, érdekeire alapozva egyesìtsd őket egy közös cél érdekében! 3) Közös célok kialakìtásával és a bizalom kiépìtésével segìtsd elő az együttműködést! 4) Önts erőt az emberekbe a hatalom és az információ megosztásával! 21

Krasz Kata: Teljesítményértékelés. BME jegyzet, 2007. Uo. 23 Forrás: http://erg.bme.hu/oktatas/tleir/ps168/vezetes.pdf Budapesti Műszaki Egyetem, Vezetési ismeretek. 2007. letöltés ideje: 2007. november 22. 15:15. 22

19

5) Mutass példát: úgy viselkedj, ahogy beszélsz! 6) Ismerd el az egyéni hozzájárulásokat a csapat sikeréhez! 7) Rendszeresen ünnepeld meg a csoportteljesìtményeket! 8) Delegáld a feladatokat! 9) Gazdálkodj jól az időddel! 10) Kis győzelmekkel segìtsd elő az állandó fejlődést, és tedd elkötelezetté beosztottaidat!

20

2. A belső PR mint vezetői eszköz haszna Áttekintés Szakdolgozatom következő nagy fejezetében azt kívánom megvilágítani, hogy miért fontos a belső PR alkalmazása egy vállalat működésében, miként fejlesztheti azt egy tudatos vezető, és hogyan kapcsolódik mindez a menedzseri fukciókhoz. Részletezem majd a vállalati kommunikáció jelentőségét és hasznát, a dolgozói participációt, a belső kapcsolatok alapvető tartalmát, valamint a vállalati humánpolitika és a belső Public Relations kapcsolatát. Fontosnak tartottam a belső PR feladatainak és funkcióinak elemzését, azért, hogy dolgozatom további fejezeteiben a Le Meridienben megszerzett tapasztalataimat

a

tudomány

legnaprakészebb

álláspontjához

és

ismereteihez

hasonlíthassam. 2.1. A szervezeti kommunikáció Mit értünk szervezeti kommunikáció alatt? Elcsépeltnek tűnhet már a kérdés, de mégis érdemes átgondolni a jelentéstartamát! “A szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése a környezet vonatkoztatási keretében; a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége.”24 A CERP állásfoglalása alapján a belső kapcsolatok minősége létfontosságú része minden szervezeti rendszernek, ezek minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat. A helyesen alkalmazott belső kommunikáció lényege az információk gyorsabb elérhetősége, ezáltal azok kevesebb idő alatt, kisebb költségek mellett jutnak el a kívánt személyhez vagy szervezeti egységhez. Ne felejtsük el, hogy a PR kapcsolat és kommunikáció egyben. Ahogy a mondás tartja: “PR begin at home!” A mondat szinte nem is szorul magyarázatra, de mégis fontos megjegyezni, hogy a kommunikáció hiánya elszigeteltséget jelent, és csak azok az alkalmazottak tudnak teljesítményt felmutatni, akiket folyamatosan tájékoztatnak a szervezetben történő eseményekről,

történésekről.

Az

információ

hiánya

frusztrációt

okoz,

és

a

teljesítőképesség, valamint a felelősségvállalási képesség lecsökkenésével jár. A jó kommunikáció a “miért-ekre” is választ ad. 24

Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005.

21

Miért is fontos mindez a szervezet számára? Gondoljunk csak bele! Belső közvélemény minden szervezetben jelen van, emellett a belső és a külső közvélekedés kölcsönösen hatnak egymásra, és a kettő kombinációjából alakul ki a vállalat kommunikációs kerete. 25 Ha az alkalmazottak tisztában vanak az események mögött álló dolgokkal, jólinformáltak, és tájékoztatást kapnak minden fontos, őket érintő (és akár nem érintő) ügyről, akkor nyugodtabban, nagyobb hatásfokkal képesek teljesíteni. A CERP (a Public Relations Európai Konföderációja) 1996-os állásfoglalása alapján: “Csak egyetlen olyan közvéleménycsoport létezik, amely minden társaságban vagy szervezetben jelen van, ez pedig a belső közösség (a munkavállalók).” “A belső közösség az elsődleges és a “legkönnyebben” elérhető közösség, amelytől megkaphatjuk mind a társaság vagy termék image-ének, mind pedig a társaság által végzett kommunikációs tevékenység egészének értékelését.” 2.1.1. Kinek van szüksége információra? A kérdésre a lehető legjobb választ akkor adjuk, ha azt mondjuk: mindenkinek! Legyen szó akár pár fős kisvállalkozásról, vagy többszáz embert foglalkoztató multinacionális vállalatról,

egyaránt

nagyon

fontos,

hogy

legyen

vertikális

és

horizontális

információáramlás is a szervezetben. Azt, hogy a vállalaton belül hogyan fogadják be az információkat, hogyan értelmezik, illetve hasznosítják őket, a vállalti légkör, - atmoszféra határozza meg. A szervezetirányítási struktúrában az információ áramlást leggyakrabban a következő ábrával szokás szemléltetni: 4. ábra: Az információáramlás szükséges útja26

25 26

Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005. Uo. (32. o.)

22

Ha az egyes szintek között, illetve azokon belül is aktív információáramlásról beszélhetünk, akkor ideális esetben a beosztottaktól a top-managementig mindenki hozzájut a számára fontos kulcsinformációkhoz, ez a szervezet hatékonyságát nagyban növeli.

2.2. A belső pr értelmezése A belső pr-t többféleképpen értelmezi a szakirodalom, jelen dolgozatban elsősorban a munkaerő-gazdálkodás, illetve a személyzeti munka oldaláról közelítem meg, így nyilvánvalóan elsődlegesen a dolgozókkal való kommunikációt jelenti. Az alkalmazotti kommunikáció feladata “olyan, kölcsönösen előnyös kapcsolat létrehozása és fenntartása a szervezet és tagjai, alkalmazottai között, amelytől a szervezet sikere vagy bukása függ.”27 A belső public relations-t leggyakrabban a humánpolitika és a public relations részlege együttműködéséből kapjuk, a munka eredményeként pedig a vállalat belső viszonyairól, tagjairól, kapcsolatairól, és információiról beszélhetünk. A belső public relations a szervezet egészére kiterjedő funkcióként működik. Ahhoz, hogy megértsük, miért is olyan fontos a tudatosan alkalmazott belső pr egy vállalat életében, vegyük számba annak céljait:28 ¾ A belső pr megteremti a lehetőséget a dolgozói participációra a szervezet életében ¾ A participáció a hatékonyság növelésének eszköze lehet ¾ A magasan kvalifikált alkalmazottak a participációhoz kötik a magasabb teljesítményt ¾ A szervezettel való azonosulás megkönnyíti a folyamatos, egyenletes teljesítést ¾ A belső pr az “identifikációs lépcső legmagasabb fokára” juttatja az alkalmazottakat29

27

Cutlip - Center - Broom: Effective Public Relations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1985. 28 Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005. 29 Canfield – Moore: Public Realtions, Homewood, 1973. (26. o.)

23

¾ A belső kapcsolatok minősége kulcsfontosságú ¾ A belső és külső kapcsolatok egymást közvetlenül befolyásolják 2.3. A belső pr hatása A következőkben Wolfgang Armrecht hatásmodelljével szeretném a belső pr hatását bemutati. Ez a modell egy szakaszos, lineáris fejlődési folyamatot ír le, amelyen keresztül a kommunikáció mintegy “megérik”, és identifikációvá, azaz a vállalattal való azonosulássá fejlődik. Ha egy alkalmazott azonosult a vállalatával, akkor érthetővé válik számára a “láncban” elfoglalt helye, így ismét azt tapasztaljuk, hogy hatékonyság-, és teljesítménynövekedésről beszélhetünk. 5. ábra: Wolfgang Armrecht – A belső pr hatásának folyamata30

A modell saját értelmezésemben a következőt jelenti: a kommunikáció az alapja mindennek, ez lehetővé teszi a vállatban zajló folyamatok megismerését. Információkat generálva a dolgozókban a motiváció fokához vezet a tudás révén, ami a későbbiekben az integráció, és az identifikáció magasabb fokában fejeződik ki ideális esetben. Így az alkalmazottak azonosulnak a vállalattal, és abban teljes “tagként” részesednek, maximális teljesítményt nyújtva.

30

Bertrand R. Canfield – H. Frazier Moore: Public Relations. Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois, 1973. (76. o.)

24

2.4. Funkcionális megközelítés a vezetés szemszögéből Az eddigi elemzésből már egyértelművé válhatott számunkra, hogy a belső public relations-t számos aspektusból vizsgálhatjuk, attól függően hogy annak előnyeit, feladatait, céljait, hatását, vagy éppen hasznát helyezzük elemzésünk középpontjába. Az alábbiakban azonban egy funkcionális megközelìtéssel folytatom dolgozatomat. A gyakorlati tapasztalatok, valamint a belső pr gazdag szakirodalmára hivatkozva, a következő funkciókat szokás megkülönböztetni:31 ƒ

Szervezetirányìtási,

ƒ

Hatékonyságnövelési,

ƒ

Image-formáló,

ƒ

Humánpolitikai funkció.

Szakdolgozatom rövid terjedelme, illetve a témára való koncentrálás szükségessége miatt azonban csak a hatékonyságnövelési, valamint a humánpolitikai funkciókról ìrok bővebben. 2.4.1. Hatékonyságnövelés A hatékonyságnövelés abban áll, hogy a belső pr tevékenység a belső, vállalati viszonyok harmonizálásával, a vállalati atmoszféra és a vállalati körülmények megfelelő kialakìtásával emeli a dolgozók egyéni teljesìtményét. Hatását elsősorban két területen keresztül fejti ki: egyrészt motiválja, ösztönzi az alkalmazottakat, és ìgy bevonja azokat a vállalat belső ügyeibe (involváció), másrészt pedig egy kulcsfontosságú terület, a vállalati kultúra, és a belső harmónia fejlesztőjévé válik, mégpedig úgy, hogy kialakìtja a dolgozókban azt az attitűdöt, amely a szabályok, a változások, és a légkör elfogadásához kell. Nem véletlen tehát, hogy ìgy a belső pr ismét a humánpolitika szempontjából válik fontossá, hisz ha sikerül munkavállalóinkat bevonni az igazi belső ‘ügyekbe’, és megértetni velük azok fontosságát, akkor fognak csak igazán munkájuk minőségére adni. Ha egészen leegyszerűsìtjük az ok-okozati összefüggést, ìgy lesz igazán profitáló a belső pr a vállalat 31

Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005.

25

számára, hisz megéri befektetni a belső kommunikációba, annak gyümölcsöző eredménye számokban fog megmutatkozni. 2.4.2. Humánpolitikai megközelìtés Nem igényel hosszas további fejtegetést az, hogy miért rentábilis a belső public relations a humánpolitika számára. Ez a funkció leginkább a jövőre nézve fontos, hisz ha a vállalatról megfelelő kép alakult ki annak alkalmazottai fejében, akkor nem jelenthet később gondot a további munkatársak felkutatása és felvétele. Közismert, hogy a negatìv hìr sokkal gyorsabban terjed, és sokkal több emberhez eljut, mint a pozitìv, ezért a rossz vélemények megelőzése nagyon fontos a cégek számára a fluktuáció megelőzése miatt. Ha az alkalmazottak meggyőződése az, hogy érdemes ‘ott’ dolgozni, akkor ez magatartásukban is kifejeződik, és nem indìt el negatìv ‘lavinát’ a közvélekedésben. Itt tehát már azt láthatjuk, miként kapcsolódik össze a külvilággal folytatott kommunikáció, és a hìrnév a belső kapcsolatokkal, azaz ez a funkció teremti meg a kooperációt a két terület között. 2.5. A kommunikáció irányultsága Külön foglalkozást igényel a kommunikáció irányultsága, hisz az minden szervezeti működés alapja. A kommunikáció információk (gondolatok, tények, ötletek, érzelmek, értékek) átadását jelenti egy feladótól a cìmzettig, vagy cìmzettekig. A cél az, hogy a vevő fogadja

az

üzenetet,

majd

dekódolja

azt,

esetleg

válaszüzenetet

küldjön.

Először tekintsünk át néhány definìciót a kommunikációról annak sokszìnűségét kifejezve: “Kommunikációról akkor beszélünk, ha egy üzenetforrás jeleket továbbìt egy csatornán át a rendeltetési helyén levő felvevőhöz.”32 “A kommunikáció az a cement, amely a társadalmat egybeforrasztja.”33 “Kommunikáción emberi üzenetek szabályozott cseréjét” értjük, „legáltalánosabb értelemben a kommunikációt úgy határozhatjuk meg, mint információk átvitelét egy feladótól egy címzetthez”34. 32

Miller, G. A.: Language and communication. 1951. New York: McGraw Hill Wiener, N.: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. Cambridge, 1948. Mass., M.I.T., Technology Press. 34 Forgas, J. P.: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat Kiadó, Budapest.1989.; Zrinszky László: Gyakorlati pedagógiai kommunikáció. Szombathely. 2002. 33

26

Kétféle kategóriát különböztetünk meg: ¾ Egyirányú és kétirányú kommunikációt, valamint ¾ Felülről lefelé -, alulról felfelé irányuló, és vìzszintes irányú kommunikációt.35 2.5.1. Egy-, és kétirányú kommunikáció: A kétirányú kommunikáció akkor jön létre, ha az adó visszajelzést vagy választ kap az üzenetére. Kétirányú kommunikáció például a beszélgetés, levelezés. Nagyon lényeges, hogy a kommunikáció mindig kétirányú legyen. Bár ez a folyamatot meghosszabbìtja, és talán bonyolìtja, de csak akkor beszélhetünk hatékony üzenetközvetìtésről általános értelemben, ha a feladó visszajelzés(eke)t kap, ez hosszú távon kifizetődő számára. Ha mindezt globális vállalati szinten vizsgáljuk, akkor pedig azt kell megállapìtanunk, hogy folyamatos, egész éven át tartó, kétirányú kommunikációs munkára van szükség, hisz az egyirányú kommunikációs rendszer esetén minden jel, jelzés, információ csak és kizárólag csak egy irányba áramlik, és nincsenek reakciók, visszajelzések. A kétirányú kommunikáció jellegzetességeit Leavitt vizsgálta a ’70-es években, és érdekes megállapìtásokra jutott: bár a kétirányúság pontosabb a cél szempontjából, és kellemesebb a beszélők számára, esetlegesen járhat bizonyos pszichológiai kellemetlenségekkel az adó számára (pl. szorongás, negatìv kritikától való félelem, környezeti zavaró tényezők, stb.). Mindezek ellenére nyilvánvaló, hogy a kétirányúság hatványozott hatékonyságnövekedést eredményez, és pozitìvabb megelégedést vált ki a résztvevőkben. Az egyirányú kommunikáció alkalmával az adó nem kap visszajelzést vagy választ az üzenetére. Ebbe a csoportba sorolhatók például a rádió- és televíziós adások, a szónoklatok. Egy vállalat életben akkor beszélhetünk egyirányú kommunikációról, ha nem kérik ki az alkalmazottak véleményét, illetve azok nem kapnak magyarázatot a menedzsmentben született döntésekre, csupán közlik velük a történéseket, és nincs alulról felfelé irányuló információáramlás, csupán felülről lefelé halad az információ. Itt emlékezhetünk vissza (párhuzamot vonva) a már korábban kifejtett vezetési stílusokra, hisz ha egyirányú az

35

Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004.

27

információáramlás a vállalton belül, akkor egyfajta autokratizmusról, ha pedig kétirányú, akkor egyfajta demokratizmusról beszélhetünk. (lásd: 11. oldal) Összegzésként elmondható tehát, hogy a megfontolt vezető, vagy vezetőség kicsit sem elhanyagolható tényezőként kell, hogy számontartsa, hogy ha már kibocsátott egy üzenetet dolgozói számára, akkor szükségszerűen válaszreakció(ka)t kell arra kapnia, annak érdekében,

hogy

további

döntéseit,

intézkedéseit

az

alkalmazottak

igényeinek,

szükségleteinek függvényében mérlegelhesse. Sajnos a tapasztalatok ennek ellenére mégis azt mutatják, hogy nagyon sok vállalat a mai napig nem érti meg a visszajelzések (‘feedback’) fontosságát, és megmarad az egyirányú tájékoztatás, közlésszerű infromációáramlás szintjén, annak ellenére, hogy egyértelműen, számokban is kimutatható a dolgozók felől jövő információk jelentősége a vállalt számára, hisz mégiscsak ők alkotják a szervezeti működés bázisát, minden működést alapvetően ők határoznak meg.

2.5.2. Felülről lefelé -, alulról felfelé irányuló, és vìzszintes irányú kommunikáció: A szervezeten belül lefelé irányuló kommunikációról akkor beszélünk, ha az információáramlás csupán egy irányban, a vezetőség vagy menedzsment felől halad az alacsonyabb hatalmú beosztottak felé. Nyilván ez a fajta irányultság is rendelkezik előnyökkel, illetve hátrányokkal: Előnyként tartható számon, hogy ez feltételez egyfajta előzetes pozitív kommunikációs attitűdöt, és hitelt, mivel a beosztottak csak akkor fogadják el vezetőik egyirányú instrukcióit, ha megelőlegezik a bizalmat a top-management felé, hisznek a döntéseik jogosságában és szükségszerűségében. Így tehát a kommunikációt tudatosan vezérli a vezetőség, persze ehhez magas fokú informáltság szükséges a részükről. Ha azonban nincs meg ez a bizalom, akkor a dolgozók információhiány miatt frusztráltabbak lesznek, kiszolgáltatottnak érezhetik magukat, és nem látják át az ok-okozati összefüggéseket, így kevésbé képesek jól teljesíteni. Ezt a fajta rendszert egyébként előnyeiből és hátrányaiból kifolyólag

elsősorban

munkatevékenységgel

kapcsolatos

instrukciók,

munkacélok

megértetése, szervezeti eljárások, és intézményi célok felfestése esetén alkalmazzák

28

előszeretettel. Az átadott információk pedig késztethetnek cselekvésre (determináló információ),

megfogalmazhatnak

problémát

(problémafeltáró

információ),

megállapíthatnak szükséges teendőket (stimuláló információ), előidézhetnek korrekciót (szabályozó információ), vezérelhetik a működést (irányító információ), orientálhatnak közös, szervezeti célokra (koordináló információ), és végül alakíthatják a munkahelyi légkört (kondicionáló információ).36 A felülről lefelé irányuló információs rendszer alkalmazása tehát nem feltétlenül negatív, hiszen bizonyos esetekben nagyon is indokolt annak használata, csak arra kell vigyázni, hogy megfelelő mennyiségű információt juttassunk beosztottainkhoz, mivel túl kevés információ érdektelenséget, bizalmatlanságot okozhat, túl sok pedig túltelítettséget, és így nehezebben szűrhető meg az igazán fontos mondanivaló. A jó vezetőség pedig nem csupán kibocsátja, útjára engedi az üzenetet, hanem folyamatos figyelemmel végig is kíséri azt, annak érdekében, hogy a megfelelő célközönséghez jut-e el az információ, és a vevők a kibocsátási célnak megfelelően értelmezik-e azt. A felfelé irányuló kommunikáció általában nagyon lassan jut el a vezetőséghez, mivel annak ellenére, hogy úgy tűnhet, rövidebb az információs út a hierarchiai rendszer felépítése miatt, többszöri szűrésen kell átmennie az üzeneteknek, annak okán, hogy egy beosztott nem feltétlenül csak a kulcsinformációkat továbbítja ‘főnökei’ felé, esetleg bizonyos félelmei is lehetnek, vagy nehézséget okozhat számára a magasabb rangú személyekkel való őszinte, nyílt kommunikáció.37 Sőt, legtöbbször mindezt nem tudományos háttérrel, megalapozott kommunikációs ismeretekkel és készségekkel teszi. A nehézségek ellenére nagyon fontos a menedzsment számára, hogy információhoz jusson az alsóbb rétegek felől is, mivel ezzel tudja nyomon követni a kitűzött célok megvalósulásának menetét. A gyakorlat mégis azt mutatja, hogy bár a cégvezetők tisztában vannak ennek fontosságával, nem mindig alkalmazzák következetesen,

azaz

nem

mindig

kíváncsiak

az

igazi

véleményütközésekre,

nézeteltérésekre. A legjobb megoldás az lenne, ha a munkahelyeken minden további ‘megtorlás’ és félelmek nélkül lehetőség lenne a beosztottak számára valódi véleményük 36

Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. (Bálint, 1973.) Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. 37 Uo.

29

kinyílvánítására. Erre azért ma már vannak alkalmak és bevált módozatok, csak sajnos kevesen alkalmazzák őket. A felfelé irányuló kommunikáció egyik formája például a név nélküli módszer, amikor a dolgozók panaszládákat használva megoszthatják problémáikat, elégedetlenségük okát, igényeiket a vezetőséggel, anélkül, hogy fel kellene fedniük kilétüket, és ez megzavarná őket, vagy torzítaná az információt. A módszer előnye, hogy ilyenkor a beosztott minden bizonnyal nagyobb őszinteséggel képes a menedzsment felé fordulni. A vízszintes irányú kommunikáció szükségességét már a korábbiakban röviden hangsúlyoztam, a szervezeti struktúrában való információáramlás megfelelő útjánál (4. ábra). Ez a rendszer hidat jelent az egy szinten lévő beosztottak között, lehetőséget biztosítva a munkatársaktól jövő visszajelzések szabad útjának, mely az individuum szempontjából kiemelendő. Egyéni ötleteire, véleményére, tetteire, és munkájára kaphat így válaszokat, ez nagyban szükséges az önmegvalósítás folyamatához. Nem egy olyan helyzet előfordulhat, amikor ez a fajta üzenetközvetítés sokkal fontosabb, mint a felettesektől kapott állásfoglalás, mert az egyén úgy gondolhatja, közvetlen társai sokkal inkább ismerik őt, tisztában vannak az őt érintő ügyekkel, eseményekkel, nem beszélve arról, hogy ha az egyes szinteken belül dolgozók együttműködnek, akkor ez is növeli a vállalat hatékonyságát, eredményességét. Gondoljunk csak bele, hogy ma már hány olyan céges tréningről hallunk, amelynek célja a dolgozók közötti kooperáció elősegítése (például közös problémamegoldási feladatokon keresztül), és a társak megismerése, közelebb hozása egymáshoz, hiszen a munkatársak együttműködése nélkül szinte semmilyen vállalati akadály leküzdése, vagy egy nehéz időszak áthidalása sem lehetséges. 2.6. Összefoglalás A vállalati kommunikációról, és a belső pr-ről szóló elméleti fejezetemet egy a Menedzsment Fórum által publikált felméréssel, annak eredményeivel szeretném összefoglalni, majd pedig a Le Meridienben szerzett tapasztalataimat fejtem ki, összehasonlítva a tudományos álláspontokat a gyakorlattal.

30

“Nincs még egy olyan gyakori vezetési hiba, mint a dolgozók semmibe vétele. Az elhanyagolt emberek, akikkel nem kommunikál a vezető, sokkal gyengébb teljesítményt nyújtanak, így ezt a főnök teljesítménye is megsínyli - derül ki egy most publikált felmérésből.” – írja a Menedzsment Fórum 2006 június 20.-án.38 A Ken Blanchard Group 1400 csúcsvezető körében végzett felmérése kiábrándító eredményeket hozott, ugyanis a levont konklúzió az, hogy sajnos a legtöbb menedzser híján van a vezetői készségeknek, sőt kommunikációs ismeretei is szegényesek. “A csúcson a vezérek 40 százaléka gondolja azt, hogy csupán kinyilatkoztatásokra van szükség, az alkalmazottakat meghallgatni pedig felesleges időveszteség.” Szomorúságra adott okot az az eredmény is, mely szerint a főnökök 25%-a elbukott a munkatársak ellenőrzését vizsgáló kérdések során, ez a feladatok következetes kontrollálásának hiányára vezethető vissza. “A szakemberek szerint a vezetők sikere jórészt a beosztottakon múlik, így meglehetősen rövidlátó dolog csupán utasításokon keresztül kommunikálni velük.” Vagyis nagyon fontos időt szakítani a beosztottak meghallgatására, és nemcsak azért, mert problémamegoldásban ez az elsődleges forrás, hanem azért is, mert ez elősegíti a lojalitás kialakulását a szervezet felé, növeli a hatékonyságot és a teljesítményt, és új ötletek generálására motiválja a munkatársakat. Ha ők úgy érzik, hogy fontos a véleményük a vezetőség számára, akkor sokkal inkább involválódnak a vállalatba, és többet tesznek azok sikerének elérése érdekében.

38

www.mfor.hu, Menedzsment Fórum, letöltés ideje: 2007. október 27.

31

3. Gyakorlati tapasztalatok a Le Meridien Budapest-ben Bevezetés 2007 szeptemberétől dolgozom a Le Meridien Budapest szállodában. Szakmai gyakorlatom eltöltésére először ugyan egy PR ügynökséget tűztem ki célul, azonban amikor lehetőségem nyílt megismerni a szállodaipart, úgy gondoltam, hogy mindenképp csak tanulhatok, hisz itt is van pr osztály, valamint itt is folytathatom szakdolgozatomhoz szükséges vizsgálódásaimat a teljesítmény-elvű vezetés, a munkaerő-gazdálkodás, és a belső kommunikáció területén. Olykor meglepő ismeretekre tettem szert, összességében azonban nagyon jó gyakorlati ‘alapanyagot’ kaptam diplomamunkám megírásához. Igyekeztem az elméleti fejezetek során felvázolt láncot követni, eszerint végezni kutatásaimat. Megfigyeléseket végeztem, interjúkat készítettem,

és nagyon sok

jelentéktelennek tűnő, de annál fontosabb részletből építkeztem, annak érdekében, hogy egy reális képet fessek erről a világról. Nagy segítségemre volt munkám során a szálloda HR igazgatója, Grün Gabriella, koordinátora, Csolti Csaba, illetve PR igazgatónk, Keserű Franciska. Külön köszönöm Nekik. 3.1. A vezetés mechanizmusa, jellegzetességei a szállodában A Le Meridien Budapest egy nemzetközi szállodalánc, a ‘Starwood Hotels’ egyetlen magyarországi tagja. Ezen a láncon belül megtalálhatóak további Meridien, illetve egyéb szállodák, összesen kilenc csoport nyolcszázötven szállodája. Ez okból kifolyólag látni fogjuk, hogy sajnos nagyobb mértékben érvényesülnek a globális, legfelsőbb szintű elvárások szinte minden téren, mint az egyes szállodák egyéni, lokális sajátosságai, legyen szó akár az arculatról, a vezetési stílusról és szokásokról, vagy éppen az egyes részlegek működéséről. A vezetőséget vizsgálva láthatjuk, hogy annak strukturális felépítése a többi szállodáéhoz hasonlít, egyfajta piramis-jelleget követve. A szálloda élén egy skót úr áll, ő a ‘General Manager’. Őt követi második emberként a szálloda tulajdonképpeni magyar igazgatója, ő az ‘Executive Assistant Manager’. Minden egyes szállodai részlegnek van egy-egy igazgatója, legyen az Sales&Marketing, F&B (Food and Beverages), Restaurant, Accounting, Housekeeping, Security, vagy éppen a Front Office. (Az idegen kifejezések 32

használatát sajnos sok esetben nem tudtam kikerülni, mivel ezeket használják a szállodában a magyar megfelelőknek is, illetve minden területen, a legtöbb ezek közül azonban nem szorul magyarázatra.) Ezek a részlegvezetők koordinálják saját beosztottaik munkáját, ők felelnek a részleg működésének zavartalanságáért, és minden ott zajló eseményért, így természetesen ők alkotják a menedzsmentet, vagyis az ő kezükben van a szállodai döntéshozatal legnagyobb része. Az egyes részlegeken vannak helyettes vezetők, további koordinátorok, majd pedig a beosztottak következnek. A hétvégi, szünnapi, illetve ünnepnapi vezetés problémamentes fenntarására pedig mindig kijelölnek egy ‘Duty Manager’-t, aki lényegében az adott időszak felelős vezetője. Feladata az, hogy ha ez idő alatt bármilyen probléma merül fel, vagy bármilyen helyzet igényelné a General Manager jelenlétét, akkor annak hiányában neki kell eljárnia a helyzetben, azaz az ő ‘helyébe kell lépnie’. 3.1.1. A “nyitott stílus” A szálloda vezetési stílusát megvizsgálva, azt a választ kaptam, hogy jellemző a demokrata és az autokrata jegyek keveredése. Miben nyilvánul meg mindez? A HR igazgató úgy magyarázza ezt a sajátosságot, hogy ő inkább egy harmadik, általa “nyitott stílusnak” nevezett vezetésről beszél. Bár a szakirodalom nem említi ezt a fogalmat, mégis elég jól érthető, miről is van szó. A szálloda vezetősége számára elsődleges szempont minden kérdés megválaszolásakor, vagy döntés meghozatalakor, hogy a dolgozókat a lehető legnagyobb mértékben bevonja a folyamatba. Maximális nyitottsággal áll tehát a beosztottak felé, először mindenben kikéri az ő véleményüket, és ezt alaposan meg is vizsgálja, mérlegeli, és ezek után történik maga a döntés meghozatala, az azonban már egy zárt vezetői kör jogosultsága. Létezik ugyanis egy úgynevezett “executive committee” a szállodában, amely 6-7 főt foglal magában az egyes részlegek vezetői közül. Ők felelősek azért, hogy helyes, megalapozott döntések szülessenek. Érdekesség egyébként, hogy ezek a személyek elég nagy arányban nem magyar nemzetiségűek, talán ezért is szoktak hozzá egyfajta ‘nyugatiasabb’ menedzseléshez. Ebből kifolyólag viszont a szállodai menedzsment-szintű kommunikáció nagyrészben angol nyelven folyik. Az executive committee tehát meghozza a döntéseket, előtte pedig nagy

33

mértékben bevonja az érintetteket. Ezzel magyarázható tehát, hogy jelen van a demokratikus, és az autokratikus vezetés is egyaránt. 3.2. Informálás - Napi, heti, havi meetingek Minden reggel meetingelnek az operációs kulcsrészlegek vezetői. Ezeken a rövid, kb. félórás találkozókon megbeszélik az előző napi eseményeket, a bevételeket, és azt, hogy mi várható az adott napra az egyes részlegeken, kinek mi a tennivalója, feladata. Véleményem szerint a teljesítményre való ösztönzésnek ez is egy nagyon jó formája, hiszen így mindenki köteles a többiek előtt beszámolni saját munkájáról, nem lehet ‘lábat lógatni’ vagy csak a munka látszatát kelteni, muszáj dolgozni. Ezek a fajta meetingek egyébként a különböző részlegeken is jelen vannak, én például a Sales&Marketing osztályon dolgoztam, ahol szintén minden reggel számot adtunk előző napi munkánkról, és napi feladatainkról. Nagyon jó ötletnek tartom ezt. A meetingek második csoportjába tartoznak a heti szakosított megbeszélések, ahol a különböző ‘department’-ek dolgozói találkoznak, hasonló célból. Ezen kívül vannak még úgynevezett havi ‘infomeetingek’ is, ahol az elmúlt hónap eredményeit

vitatják

meg,

emellett

azt,

hogy

mire

kell

majd

készülni

az

elkövetkezendőkben, mik várhatók, esetleg lesz-e valami kiemelt esemény, például ha egy neves ember száll meg a szállodában. (Amikor George W. Bush budapesti látogatást tett a közelmúltban, akkor az egész szállodát ki kellett költöztetni, és az összes vendéget más szállodákban kellett elszállásolni.) Ahhoz, hogy ezek a viszonylag gyakori események zavartalanul működjenek, nagyon jó alkalmak a rendszeres meetingek, ahol mindent előre meg lehet beszélni, mindenre előre fel lehet készülni. Az úgynevezett ‘yield meeting’-ek pedig gazdasági célból jönnek létre, ekkor a bevételeket, kiadásokat, hozamokat, profitot, stb. tárgyalják meg a vezetők, közülük is a főigazgató, a marketing-, és pénzügyi vezető, valamint az ármeghatározással foglalkozó revenue manager. Ezen a találkozón tűzik ki a legújabb célokat három hónapra előre, és az azok elérése érdekében elvégzendő feladatokat.

34

3.3. A teljesítmény-elv és a motivációs hajtóerők a szálloda életében Egy szálloda életében állandó mozgás és munka van, nincsenek szünnapok, nincs ‘hétvége’, nem lehet bezárni az épületet, ezért különösen fontos szerepet kap az, hogy az ott dolgozókkal megértessük, nagyon fontos a munkájuk és precizitásuk, szükség van a gyors feladatvégzésükre, és még inkább nagyobb teljesítményre kell ösztönöznünk őket. Több olyan tényezőt is megvizsgáltam, amelyek a beosztottakat ösztönzik, jobb teljesítményre motiválják, és jutalmazással új körforgást indítanak el. Vegyük sorra ezeket! ƒ

A hónap dolgozója

Ezt a címet minden hónapban két szállodai dolgozó nyerheti el a vezetői ellenőrző-értékelő folyamat részeként. Közülük egy úgynevezett ‘front-os’, azaz aki közvetlenül a vendégekkel dolgozik napi szinten, a másik személy pedig ‘back’ részlegen van, a háttérmunkákban vesz részt, például marketing osztályos, vagy az éttermi konyha dolgozója. A címre minden részlegvezető javasol egy-egy személyt, választását pedig meg kell indokolnia. Persze a fair play itt is előírja, hogy saját emberre nem lehet szavazni. A hónap dolgozója címet elnyerő személy pénzjutalomban részesül, valamint a szálloda szolgáltatásai közül egyet választhat magának, például egy éjszakát eltölthet egy szobában, vagy egy vacsorát kap, vagy pedig valamilyen wellness szolgáltatással kényeztetik jutalmául. Azt gondolom, hogy a jutalmazásnak ez a formája elsősorban nem is pénzben kifejezve nagy, hanem az elismerés, az eszmei érték az igazi jutalom. A hónap dolgozója ugyanis kap saját részére egy oklevelet is, amit ki tehet a falára irodájában (ez a szokás), valamint minden ilyen dolgozó fényképét kiteszik a kantin falára, ahol mindenki láthatja ezt. ƒ

Az év dolgozója

A Starwood lánc körében bevett szokás ‘az év dolgozóinak’ megválasztása is, ez már egy még magasabb elismerés. A címet elnyerő alkalmazottak a hónap dolgozói közül kerülhetnek ki, és még nagyobb jutalomban részesülnek. Nevüket már magasabb körökben is jegyzik.

35

ƒ

A munkatársi kapcsolatok ösztönző hatása

A Meridien igyekszik közelebb hozni a dolgozókat egymáshoz, erre több módszer használatos. A legelső, bár jelentéktelennek tűnő dolog az, hogy a dolgozók számára adott a lehetőség minden nap a szállodai kantinban együtt ebédelni munkatársaikkal. Ez elsőre nem is tűnik olyan fontosnak, valójában azonban nagyon nagy szerepe van a kapcsolatépítés, és –fenntartás szempontjából. A szállodában eltöltött pár hónapom alatt ez volt az elsődleges helyszín, ahol ismeretségeket kötöttem, az éttermi dolgozóktól kezdve a biztonsági szervezet alkalmazottain keresztül a vezetőségig mindenkivel. Egy másik dolog, amely talán sokaknak fel sem tűnik, az, hogy minden alkalmazott visel egy saját kersztnevével ellátott, egységes kinézetű névtáblát. Nyilvánvaló, hogy ennek legfőbb célja az, hogy a vendégek lássák a velük foglalkozó személyek nevét (és ez sok más nagyvállalat működésében is így van), de van ennek egy további funkciója is: a munkatársak is sokkal rövidebb idő alatt megtanulhatják egymás nevét, és ez is csökkenti az újak idegenségérzetét. Emlékszem, milyen jó érzés volt, amikor második, harmadik munkanapomon sokan már a nevemen szólítottak legnagyobb meglepetésemre. Ennyire egyszerű dolgokon is múlhat a belső atmoszféra javítása. A szervezett alkalmak közül az egyik a minden évben megrendezésre kerülő staff party, ahol oldott hangulatban, kevésbé munkahelyi légkörben nyílik arra lehetőség, hogy a munkatársak megismerjék egymást, ez nagyon fontos a már sokat emlegetett belső kommunikáció, és aktívan működő információs hálózat szempontjából, emellett az alkalmazottak úgy érezhetik, hogy közelebb hozzák számukra az ‘érzéseket’, a kapcsolatok fontosságát. Egy másik ilyen esemény a szálloda életében a nyaranta megrendezett kirándulás. Ez általában egy egy-két napos pihenéssel egybekötött játékos kirándulás, szintén olyan célból, hogy az alkalmazottak közelebb kerüljenek egymáshoz és vezetőikhez is. Azért fontos, hogy ezek a rendezvények rendszeresek legyenek, mert nyilvánvaló, hogy létezik itt is fluktuáció, tehát az alkalmazotti kör egy része folyamatosan cserélődik, másrészt pedig így a dolgozók érzik, hogy állandó jelleggel foglalkoznak velük, és nem csak kampányszerűen.

36

ƒ

A részlegek közötti vándorlás

Ennek a jutalmazási formának két módja ismeretes: egyfelől jelenti azt is, hogy az alkalmazottak lehetőséget kaphatnak más-más részlegek megismerésére néhány nap erejéig, így bepillantást nyerhetnek társaik napi munkájába, másrészt viszont van ennek egy továbbfejlesztett formája. Ha egy dolgozó már nagyobb kihívásra vágyik, esetleg szeretne más részlegre átkerülni, akkor a vezetőség ezt szem előtt tartja, ugyanis a ‘házon belüli mozgást’ preferálja elsődlegesen az újak felvétele előtt. Ez az úgy nevezett ‘cross exposure’ abban az esetben is igaz, ha egy állás megüresedik, akkor először is házon belül kezdenek el keresni a pozícióra alkalmas embert. ƒ

A munkafeladat ösztönző hatása

Ez a tényező csak röviden jellemezhető a szállodára vonatkozóan, ugyanis nyilvánvaló, hogy mindenki a pozíciójának megfelelő státuszban dolgozik, az ottani feladatait igyekszik ellátni. Az egyes részlegvezetők dolga, hogy beosztottainak munkáját folyamatosan figyelemmel kísérje, és új, de azért képességeit nem jelentősen felülmúló munkát is adjon nekik. Amennyiben pedig valaki már újabb kihívásokra vágyik, és úgy érzi, képes túllépni az aodtt munkakörén, akkor következik a fent említett ‘cross exposure’ jelenség, azaz áthelyezés egy másik részlegre. ƒ

Jutalmazás, büntetés

A jutalmazás körébe a következő egyéb, még nem említett dolgok tartoznak: Itt is találkozunk a 13. havi fizetéssel, mint sok másik munkahelyen. Ez önmagában véve csak pénzjutalom, de mégis fontos motivációs tényező. Ruhapénzt nem kapnak az alkalmazottak, ugyanis a legtöbb dolgozó ‘frontember’, azaz közvetlenül is találkozik a szálloda vendégeivel, az egységes arculat miatt pedig az egységes öltözék automatikusan jár mindenkinek már munkába álláskor, amelyet mindig kötelező viselnie munkahelyén. Különleges jutalmazási formaként tartható számon, hogy a dolgozók további külföldi Meridien illetve Starwood-os szállodák szolgáltatásait engedményes áron vehetik igénybe, amennyiben üdülni szeretnének. Ez nagyon nagy kedvezmény lehet, a legtöbb esetben

37

ugyanis mintegy 50%

körüli árat, azaz úgynevezett ‘staff rate-et’ kell csak a

társszállodákban megfizetni. Büntetés esetén a vezetőség fegyelmit adhat a dolgozónak. Ezt két okból kifolyólag szokták megtenni: vagy valamilyen diszciplináris, vagy pedig az egyéni teljesítményt illető kihágás okán. Először egy szóbeli figyelmeztetéssel illetik a munkavállalót, majd ezt követheti írásbeli figyelmeztetés két fokozatban. Ezen figyelmeztetések elavulási ideje fél év általában. A figyelmeztetések legvégső fokozata, amikor már eltanácsolják a dolgozót, ez szerencsére ritkán fordul csak elő. Természetesen vannak egyéb olyan tényezők is, amelyek automatikusan a munkaviszony megszűnését vonják maguk után, mint például lopás, alkohol fogyasztása, drogok használata, stb. Nagy figyelmet fordít a vezetőség az alapos indoklásra ilyen téren, és csak a legmegalapozottabb esetben, konkrét bizonyítékok mellett válik meg alkalmazottjától. (A Meridienben eltöltött gyakorlati időm alatt fordult például elő az alábbi eset: már többször történt lopás rövid időn belül a vendégek szobájában, a vezetőség pedig egy konkrét személyre gyanakodott a takarító személyzet közül, de bizonyítékok hiányában nem lehettek biztosak állításukban. A menedzsment végül azt találta ki, hogy berendezett egy ‘álszobát’, ahová az adott személyt osztották be aznapra takarítani. A szobában elérhető módon nagy értékben pénzt helyeztek el csábításként a személy számára, aki be is sétált a csapdába, és így bebizonyosodott, hogy valóban ő lopott a személyzet közül. A dolgozót végül rendőrök vitték el. Ez az eset is azt mutatja, hogy a menedzsment képes időt, pénzt, és energiát áldozni arra, hogy csak a legmegalapozottabb esetekben, a legalaposabb indoklással váljon meg alkalmazottaitól, az alaptalan vádakra nem ad, így a tisztesség, és az igazságosság maximálisan érvényt kaphat. Az eset egyébként felkavarta az egész személyzetet, mindenkihez eljutott a hír, de mégis megnyugtató volt, és sokakat meglepett, hogy mennyire foglalkoznak minden egyes munkavállalóval, és mennyire odafigyelnek az ő munkavégzésére.) Fontos kiemelni, hogy a Le Meridien is rendelkezik egységes ‘Starwood-os’, tehát a szállodalánc többi tagjára egyaránt vonatkozó etikai kódexszel, amely az alapvető szabályokat illetően tartalmaz rendelkezéseket, és azt köteles mindenki betartani, illetve aláírni munkábaálláskor.

38

ƒ

Egyéb tényezők

Talán már a belső kommunikáció részeként is lehetne emlegetni a következő dolgokat, azonban mégis itt emelném ki motiváló hatásuk miatt: A humán erőforrás részleg nagyon fonotsnak tarja, hogy bizonyos információkat kiemelten kezeljen a dolgozókról, ezek között szerepel az egyes alkalmazottak születésnapi jókívánsága. Ez annyit tesz, hogy minden adott hónapban kiteszik a személyzeti kantin hirdetőtáblájára a születésnaposok listáját. Jóleső érzés látni, hogy ilyen apró részletekre is odafigyel a vezetőség, és nem megy el ilyen információk mellett. Amennyiben a beosztottak családját gyermekáldás éri, abban az esetben sem marad el a hír megosztása a személyzettel, és a jókívánság a menedzsment felől. A legszebb cselekedet pedig az a vezetőség felől, hogy nemcsak közlik ezeket a híreket, hanem lépéseket is tesznek: ha bárkinek születésnapja van az alkalmazottak közül, akkor azt mindig meglátogatja a szálloda első számú embere, a General Manager, és a magyar igazgató úr, és nők esetében egy rózsa, plusz egy üdvözlőlap, férfiak esetében pedig egy üveg pezsgő, és szintén egy üdvözlőlap keretében adják át személyesen is jókívánságaikat. Ez nagyon nagy dolog, és hatalmas lépés a belső légkör javítása és a jóhangulat fenntartása érdekében. 3.4. Teljesítményértékelés A Le Meridienben két formája van a teljesítményértékelésnek: ¾ Felső- és középvezetőknek online, ¾ a “Katonáknak” pedig offline, face to face módon történik az értékelése. A telejsítményértékelés egy nagyon érdekes, megszokott módon, egy ütemterv szerint történik Starwood-os szinten, az egész évre vonatkozóan. A felső- és középvezetők a januárfebruári időszak alatt ki kell hogy tűzzenek maguk elé célokat. Ez 5 darab üzleti célt, és 3 darab személyes célt jelent. A ‘nem vezetők’-nél ez 3 üzleti célra, és 2 darab személyes

39

célra módosul. A célokat egy 100%-os skála elosztása alapján pedig súlyozni kell, úgy, hogy melyiknek mekkora jelentőséget tulajdonìtanak. A katonák mindig közös, az egész szállodát és közös munkát érintő célokat határoznak meg, amely egységes érdekük. Tavasszal készül az úgynevezett ‘Talent Review’, ez körülbelül annyit jelent, hogy a teljesítményt, a munkát, a tehetséget vezetői szinten számba veszik online formában. Ez úgy történik, hogy a menedzsment tagok mintegy önéletrajz-szerű beszámolót írnak, amely tartalmazza a saját kitűzött célokat, ezt annak érdekében teszik, hogy azok teljesülése és kiemelkedő eredménye esetében tovább mehessenek más, magasabb pozíciókba, vagy esetleg más szállodába is, hisz ezt a szállodalánc preferálja egymás között. Nyáron a következő lépés a ‘Mid-review’, ez a köztes időszak értékelése. Két évente ősszel pedig 360º-os értékelést tartanak az egyes vezetőkről. Ez annyit tesz, hogy ilyenkor nemcsak az adott személy főnökei (a top-menedzsment), hanem beosztottai, munkatársai is értékelik az egyént. Az általános szabály az, hogy legalább 4 ember, valamint a főnöke és a beoszotottak értékeljék az embert. Erről egy titkos riport készül, körülbelül 40 oldal terjedelemben, amelyet az egyén, illetve közvetlen főnöke kap meg. Az értékelési riportra reagálva egy tervet kell készíteni, ezt leadni, és így indul útjára az új körforgás, vagyis az újonnan kitűzött célok megvalósítása, végrehajtása elkezdődhet. A Starwood egyébként használ egy globális értékelési “jegyrendszert”, ez a következő eshetőségeket tartalmazza: A PMP, azaz a Performance Management Process (nagyjából annyit tesz, hogy a teljesìtmény szabályozásának folyamata) a következő minősìtésekkel, éves besorolásokkal láthatja el a vezetők munkáját, arra vonatkozóan, hogy mennyire teljesìtették a kitűzött célokat: ¾ O, azaz OUTSTANDING (kiváló, kiemelkedő teljesìtmény, túlteljesítés, mely elvárásokon felüli) ¾ E, azaz EXCEEDED EXPECTATIONS (a teljesítmény meghaladja az elvárásokat) ¾ M, azaz MET EXPECTATIONS (megfelelt az elvárásoknak) ¾ D, azaz DID NOT MET EXPECTATIONS (nem felelt meg az elvárásoknak).

40

A dolgozók, beosztottak értékelése offline módon történik, erre mindig októberben kerül sor, és év végére születik eredmény. Fontos, hogy ilyenkor a vezetőség egy közvetlenebb utat alkalmaz, a beosztottakról reális képet csak szemtől szemben kaphat és adhat. Az ehhez szükséges információkat a legközvetlenebb, legegyenesebb úton igyekszik beszerezni, így teszi ezt sokszor a közvetlen munkatársakon keresztül, valamint kérdezéssel, megfigyeléssel. Komoly munka áll ennek hátterében a vezetőség részéről, és az az elsődleges szempont, hogy az alkalmazottak megértsék ennek jelentőségét, hisz ezen keresztül jutunk el ahhoz, hogy mindenki globálisan átlássa saját szerepét, feladatának jelentőségét a vállalatban. Nem véletlen az sem, hogy a menedzsment komoly figyelmet szentel annak, hogy mintegy ‘bejárás’ szerűen ellátogasson az egyes részlegekre, annak érdekében, hogy ha valakinek valamilyen problémája, mondanivalója van, vagy például bármiért nem érzi jól magát a szervezetben, akkor ezt személyesen közölhesse a vezetőséggel. Itt is azt a nyitott stílust látjuk, amit az igazgatás előtérbe helyez, tehát valóban a közvetlen, nyitott, kétirányú kommunikáció az alkalmazott eszköz minderre. Aranyszabályok Mint a legtöbb munkahelyen és szervezetben, itt is találkozunk belső működési aranyszabályzattal, - renddel, ezek egyfajta általános szabályok, amiket a zavartalan munka érdekében be kell tartani, és a dolgozók egymás közötti kapcsolatát is ezek hivatottak rendezni. 3.5. Szervezeti kommunikáció és belső PR a Le Meridien Budapestben 3.5.1. Az információ jelentősége Kutatásaim azt bizonyítják, hogy az információáramlás jelensége kiemelkedő szerepet kap a Meridienben. Ezen állításomat több érv is alátámasztja: ¾ Minden folyamat alapja az információ. ¾ Az egész szállodai működés egy komplett operációs rendeszeren keresztül működik, amelyet minden kulcsrészleg használ.

41

¾ A pontosság, precizitás elsődlegessége miatt (amely alapvetően elvárható egy ötcsillagos szállodától) a gyors információáramláson van a hangsúly. ¾ A Meridien egy nemzetközi lánc tagja, ennek okán sok szempontból igazodnia kell az egész világban megtalálható többi hasonló szállodához, ezt legegyszerűbben a gyors, közvetlen információáramlás révén teheti meg. ¾ A belső működés, és a különböző részlegek dolgozóinak összehangolt munkája megköveteli az aktív vertikális és horizontális információközvetítést. ¾ A külvilág elérése, és végső soron a szállodáról szóló információk, hírek, adatok potenciális vendégekhez való eljuttatása alapvetően a szálloda gazdasági működésének célja, és alapja, és így a jövedelem forrása. Kinek van szüksége információra? Az elmélet és a gyakorlat ebben a kérdésben teljes mértékig alátámasztja egymást, tehát mindenkinek! Azt tapasztaltam a Meridienben, amit a szakkönyvek is írnak, vagyis a hatékony működés alapja a jólinformált dolgozói kör. Itt is megemlíteném, hogy éppoly fontos a horizontális információáramlás, mint a vertikális, és szinte egyetlen részleg sem tudna a többi nélkül hatékonyan tevékenykedni, ezért a legnagyobb fokú információátvitelt igénylik az egyes részlegek dolgozói. Emellett sokszor nagyon fontos a célközönség szegmentálása, azaz részekre bontása, az alapján, hogy kinek célozzuk az üzenetet, azaz kihez kell elsősorban eljutnia az információnak. Aki nem illetékes egy ügyben, ahhoz felesleges idő és költségek árán jut el az üzenet, és ez torzító tényezőként is hathat. Ha viszont nem megfelelő a szegmentáció, akkor előfordulhat, hogy valaki(k) kimarad(nak) a célcsoportból. Ezért tehát mindig gondoskodni kell arról, hogy átgondoltan, célzottan, és a legrövidebb úton haladjon az információ. 3.5.2. Opera, a belső információs hálózat Sok más szállodához hasonlóan a Meridien is az Operát használja szinte minden működést érintő információ továbbítására. Ez egy olyan szállodás számítógép-program, amely nagyban megkönnyíti a működést, hisz minden kulcsrészleg, és gyakorlatilag a legtöbb dolgozó hozzáférhet, így bármilyen információ elérhető rövid időn belül. Bár ezen adatok

42

elsősorban a vendégekről szólnak, így nem a szakmai értelemben vett belső kommunikáció elsődleges részei, mégis ide sorolhatjuk, mivel a dolgozó minden egyes munkája, cselekedete, feladata ezen keresztül válik láthatóvá társai számára, és erre épül a többi dolgozó feladata, felelőssége. Számos információ lekérhető, melyek során elérhetővé válik, hogy ki, mikor, mit csinált, milyen adatot vitt be a rendszerbe. A kintről érkező hívások, és foglalások itt öltenek először adat-formátumot, ebbe a rendszerbe viszik be a lényeges dolgokat a rezerváció munkatársai. A foglalásokat aztán érkezéskor a front office vagy recepció alkalmazottai dolgozzák fel, és ezen keresztül látják el a vendégek igényeit ittlétük során. Távozás alkalmával pedig szintén minden ezen keresztül tud csak működni, és a könyvelés, pénzügyi osztály is beszáll a folyamatba. Amennyiben pedig bankettről, rendezvényről van szó, akkor további részlegek is bekapcsolódnak a láncba, mint például a sales, és banquet részlegek. Az belső informálás egyéb lehetséges módjai a már fent említett meetingek, amelyek mindennemű általános témakörben rendszeresen lehetőséget biztosítnak az aktív információközvetítésre. Az operának köszönhetően igazából nincs is szükség a sok más helyen megszokott intranetre, vagyis belső hálózatra, hiszen minden lényeges információ ezen keresztül elérhető. 3.5.3. A részlegek közötti együttműködés jellegzetességei Az első dolog, amit ki szeretnék emelni a részlegek közötti viszony vizsgálatakor, nagyon fontos, és nagyban meghatározza vizsgált témaköröm jellegzetességeit. Meglepő volt számomra ugyanis, hogy egymástól meglehetősen elkülönül a szállodán belül a PR és a HR osztály, feladatukat illetően. Mint kutatásaim során kiderült, ez bevett szokás más szállodákban is, tehát nem egyedülálló jelenségről van szó. Talán azzal magyarázható ez a dolog, hogy mivel a Le Meridien a Starwood nemzetközi lánc hatálya alá esik, ezért úgymond ‘felülről meghatározott’ minden olyan tényező, ami a PR hatáskörébe esne, legyen szó például az arculati jellemzőkről, a konfliktusmenedzsment folyamatain át a kampányokig. Így tehát valóban kevés olyan dolog marad, amely megszokott értelemben a PR részleg feledata kell, hogy legyen. Sajátos tehát az, hogy mindössze egy embert

43

találunk, aki a PR osztály egyszemélyes képviselője. Ennélfogva a klasszikus belső PR feladatok a szálloda HR osztályán belül kerülnek elintézésre. Itt foglalkoznak tehát a belső kommunikációval, tájékoztatással, sok működést érintő kérdéssel, írott és íratlan szabályokkal, az információs táblákkal, panaszokkal, belső problémákkal, képzésekkel, tanfolyamokkal, stb. Tulajdonképpen állíthatjuk, hogy kidolgozott belső PR-ről van szó, csak ez inkább a humánpolitika feladatai közé tartozik. A PR részleg pedig olyan dolgokkal foglalkozik, mint az imázs, a sajtókapcsolatok, a televíziós forgatások és megjelenések, stb. A többi részleggel együtt vizsgálva a képet, azt kapjuk, hogy nagyon nagy együttműködésről, és összehangolt munkáról van szó. Valóban olyan hely egy szálloda, ahol szinte senki nem mehet el bizonyos információk mellett, és ez nagyfokú kooperációt igényel. A kooperáció, és az együttműködésre való hajlam alapja pedig az, ha az alkalmazottak jólinformáltak. A belső PR szerepe így már nyilvánvalóvá vált számunkra, a következő fejezetekben pedig annak kidolgozottsága kerül megvilágításra. 3.5.4. A belső PR kidolgozottsága Az alábbi fejezetben igyekeztem számbavenni a klasszikus értelemben vett belső PR eszközöket, és fogalmakat, megvizsgáltam, hogy azok milyen formában vannak jelen a szálloda életében, és arról is szó esik majd, hogy bizonyos eszközök miért hiányoznak az eszköztárból. Eszközök, fogalmak: ƒ

Kapcsolattartás

Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a kapcsolattartás jeletősége milyen nagy a szálloda életében. Itt most elsősorban nem is a dolgozók közötti, hanem az egyes ‘Starwood-os’ szállodák közötti kapcsolat jelentősőgéről beszélek. Az ötcsillagos besorolás megköveteli az azonos minőségi színvonal nyújtását minden ország Meridien szállodájában, emellett az arculati, megjelenési formák egyezését, és szállodák közötti kooperációt. Nem ritka jelenség, hogy a szállodák vezetői, részlegvezetői ezért találkoznak, vagy csak telefonon

44

beszélnek egymással, de folyamatosan naprakésznek kell lenni a mindenkit érintő ügyekben. ƒ

Tájékoztatás, információszerzés

A gyors, hatékony tájékoztatás módja ma már elsősorban az elektronikus út. Bár a belső email-ekre alább még kitérek, fontos megemlíteni, hogy vannak olyan esetek, amikor a belső tájékoztatás gyorsasága nagyon meghatározó, alapvető dolog. Gyakorlati időm letöltése alatt fordult például elő, hogy a vezetőség biztonsági, ellenőrzési célokból próba-tűzriadót szervezett. Ami a tájékoztatás (és információhoz jutás) gyorsaságát illeti, már előbb tudott szinte minden alkalmazott a titkosnak tervezett tűzriadóról, mint ahogy azt egyáltalán megszervezték volna, vagy egyáltalán megtörtént volna. Így persze a titkos tűzriadó-próba hatását vesztve el is maradt, és átrakták későbbre, mivel már mindenki előre tudott róla. ƒ

Működési szabályok (írott és íratlan szabályok)

Ezek a szabályok a működés alapjait fektetik le, és tájékoztató jellegük mellett az esetleges kihágásoknál az igazságos döntéshozatalt is megkönnyítik. Ma már a legtöbb szervezetnél találunk ilyen szabályokat, már-már ez előírásnak is tekinthető. A Le Meridien Budapest is alkalmazza ezeket, emellett vannak ‘aranyszabályok’ is. ƒ

Információs táblák

Egyszerű, de hatékony, így jellemezhető legjobban ezen táblák használata. Sok olyan helyzet van, amikor az a legegyszerűbb, ha egy közérdekűnek szánt információt ilyen módon osztunk meg az alkalmazottakkal, és a Meridien szívesen alkalmazza is a használatukat. Ezek a táblák megtalálhatóak egyébként a vendégtérben is, amelyeken néhány alapinformáció szerepel (például az, hogy minden hétfőn 12 órakor tűzriadó próba van), de ugyanakkor előszeretettel alkalmazzák őket a dolgozói térben is, tájékoztatás, informálás céljából (például ki az adott héten a Duty Manager, vagyis felelős vezető; mik az adott hét eseményei; kik a születésnaposok, ünnepeltek; hol szabad doháyozni; mi a napi ebéd; kik a hónap dolgozói; stb.) ƒ

Füzetek, ötletdobozok, panaszláda

Ez az a kategória, ami viszont teljesen kimarad a szálloda életéből. Bár sok helyen alkalmazzák ezeket az eszközöket, itt azért nem találkozunk velük, mert mint már fent említettem, a Meridien a nyílt, közvetlen, kétirányú kommunikációt preferálja mindenek

45

előtt. Azért nincs szükség ezekre, mert bárki egyszerűen a felettesekhez, vagy vezetőkhöz fordulva megbeszélheti ilyen jellegű dolgait a legegyszerűbb módon. ƒ

Panaszok, problémák kezelése

Itt is azt láthatjuk, hogy nagy figyelmet szentelnek a problémamegoldásnak, és mindezt a legközvetlenebb úton kell tenni. Persze érvényesül a “néma gyereknek anyja se érti a szavát” mondás, tehát kell egyfajta felvállalás ahhoz, hogy megoldják gondjainkat. Ha már viszont

egy

probléma

megfogalmazódott,

akkor

a

legegyszerűbb

a

közvetlen

kommunikáció a megoldására. Sokat emlegeti például a HR vezető azt, hogy ha dolgozók között van konfliktus, akkor mindig meghallgatják mindkét fél véleményét, és nem döntenek egyoldalúan. ƒ

Belső képzések, tanfolyamok

A szálloda lehetőséget biztosít több formában is önmagunk képzésére, tanulásra. Ezek között szerepel az angol tanfolyam, amelyre a dolgozók jelentkezhetnek, ha nyelvtudásukat szeretnék továbbfejleszteni. Azért fontos ez, mert a szálloda életében szinte minden kommunikáció angol nyelven zajlik, ennélfogva nagy segítséget adhat az anyanyelvi tanárral való rendszeres gyakorlás. Ezen kívül vannak még különböző tréningek, elsősorban a vezetők részére, ezek legtöbbször összevontan történnek más Starwood-os vezetőkkel. ƒ

Újságok

A szálloda hivatalos újsága a Le Journal címet viseli, ebben megtalálható minden fontos információ a Meridient illetően. Ez az újság 4 havonta jelenik meg, és mindig az adott időszakra vonatkozó hírek vannak benne. A mostani téli szám tartalmazza például a Karácsonyra, Szilveszterre vonatkozó dolgokat, rendezvényeket, eseményeket és árakat. Jellegéből adódóan ez elsősorban nem belső újság, de mégis kiemelném, mert nagyon sok alkalmazotthoz eljut, mindenki olvassa információszerzés céljából. ƒ

Belső e-mail rendszer

Talán az egyik legfontosabb eszköz a szálloda belső PR eszköztárából. Az Outlook program használata a napi működés egyik alapfeltétele, minden részleg alkalmazza. Ez a leggyorsabb, és legegyszerűbb eszköz arra, ha valamilyen információt el kell juttatni a többiekhez, akár mindenkihez. Mivel minden részleg, és minden részleg vezetőségén

46

dolgozók használják -sőt, ez követelmény is-, ezért másodpercek alatt eljuttatható bármilyen információ bárkihez. Külön kiépített intranet rendszert a szálloda nem használ. ƒ

Belső telefonhálózat

Hatékonysága, eredményessége és gyorsasága megkérdőjelezhetetlen. Gyors, kétirányú, és tulajdonképpen közvetlen kommunikációt tesz lehetővé (bár bizonyos értelemben közvetettként értelmezzük a telefon eszköz mivolta miatt). A napi munka során kétségtelenül ezt használja mindenki a leggyakrabban, azért is, mert ugyan furának tűnhet, de mégis vannak “távolságok” a szállodán belül, amiket olykor gyorsan át kell hidalni, nem lehet minden apró kérdéssel társainkhoz sietni. Ez az eszköz az alapja a vendégekkel való kommunikációnak is, az egyes szobákat ez köti össze egymással, valamint a személyzettel is. 3.5.5. A kommunikáció irányultsága a Meridienben Ahogyan azt már a korábbi fejezetekben kifejtettem, szervezeti szempontból tekintve, a kommunikáció lehet felfelé -, és lefelé irányuló, valamint beszélhetünk vízszintes irányú információáramlásról is, emellett létezik egy-, és kétirányú kommunikáció. Mivel a Meridien szálloda működési jellegéből adódóan részlegekre, különböző munkaterületekre osztható, ezért élesen megfigyelhető az a jelenség, hogy úgymond ‘szegmentálják’ a belső kommunikációs célcsoportokat. Ez nem véletlen: számos olyan információ van, amely csak egyes részlegekre, esetleg csak egyes emberekre tartozik, ezért meg kell tudni oldani azt, hogy mindig célzottan jusson el az adott információ az illetékes ember(ek)hez, a célcsoporthoz. Ez igaz a vezetőség és a részlegek közötti információáramlásra is, emellett akkor is jellemző, ha az egyes részlegek közötti információcserét vizsgáljuk. Érdekes dolgot figyeltem meg. Míg egyes részlegek jobban tartják a napi, aktív kommunikációs kapcsolatot a menedzsmenttel, azaz a már kifejtett kommunikációs piramis felső részével, addig más részlegek csak kevésbé aktívan vesznek részt ebben a folyamatban,

ehelyett

inkább

más,

egyenrangú

részlegekkel

állnak

folyamatos

kapcsolatban. Visszavezethető mindez ismét a működési jellegre: a Front Office például szinte állandó kapcsolatban áll a vezetőséggel, mivel ők azok, akik lényegében a működés ‘látható’ részét végzik, emellett a VIP vendégekkel, és a magasrangú emberekkel elsőként 47

találkoznak. Így az ő kötelességük az is, hogy szinte mindenről mindent tudjanak, még ha ez néha lehetetlennek is tűnik. Itt tehát azt láthatjuk, hogy a felülről lefelé, és a lentről felfelé irányuló kommunikáció működése zavartalan. Ebben a sorban említeném meg a rezerváció munkatársait is, hisz ők végzik a Front Office munkájának első lépését, emellett a Sales, és a Banquet munkatársait is, mivel a szállodában lezajló eseményekről folyamatos kölcsönös tájékoztatást feltételez a sikeres munka. Más kérdés az egymás mellé rendelt részlegek közötti kommunikáció. Ebben a kérdéskörben arra jutottam, hogy egyes részlegek ismét szoros kommunikációs kapcsolatban állnak egymással, vannak azonban olyan területek is, amelyek között szinte egyáltalán nem beszélhetünk interaktivitásról. Logikát követnek a tények: a pénzügy és az igazgatás, emellett a sales munkája is szorosan összefügg, egy folyamat lépéseit írják le, így természetes, hogy itt jólműködő információcserét találunk. A Housekeeping dolgozói viszont ezekből a folyamatokból teljesen kimaradnak, ők más érdekeltségűek, természetes, hogy elsősorban a műszakkal, vagy a Front Office-szal kommunikálnak gyakrabban. Szinte hálózatszerűen

lerajzolható,

hogy

melyik

részleget

melyik

másikhoz

fűzhetjük

információáramlás szempontjából. A kommunikáció irányultságát és áramlását vizsgálva még egy egészen egyszerű dolog is szembetűnt, amit talán észre sem veszünk a mindennapi munka során: a fizikai elrendezés. Teljesen egyértelmű, hogy azok a részlegek, amelyek közel helyezkednek el egymáshoz képest, aktívabb kommunikációt folytatnak egymással, mint azok, amelyek esetleg a szálloda két távoli pontját jelentik. Igaz ugyan, hogy ezek a távolságok másodpercek alatt áthidalhatók, de mégis megmarad ez a jellegzetesség. Az egy- és kétirányú kommunikációról szóló korábbi fejezetben már számba vettem azok előnyeit és hátrányait. Ezekből és a vezetés nyitott stílusából adódóan egyértelmű, hogy a menedzsment igyekszik a kétirányú információáramlást preferálni. Szükség is van erre. A vezetőség amennyire lehet, bevonja alkalmazottait minden ügybe, tájékoztatja őket, ugyanakkor kíváncsi az ő véleményükre, mivel ők azok, akikre támaszkodhatnak, építhetnek. Kevés olyan vállalat van, amely ennyire igényli funkcionális szempontokból is a hatékony információcserét.

48

4. Saját kérdőíves kutatásom a témában A témában végzett vizsgálódásaimat egy a dolgozók körében végzett kérdőíves kutatással folytattam. Ennek azért láttam szükségét, mert mindenképp szerettem volna alátámasztani a megfigyelt, kutatott, megkérdezett és így kifejtett információkat, emellett egy ilyen kérdéskörben az elsődleges és leghitelesebb

forrás

mindig maga

a dolgozó.

A vezetőségről, a teljesítmény-elvről, a dolgozói motiváltságról, valamint a belső információáramlás hatékonyságáról összeállítottam egy 11 kérdésből álló, feleletválasztós kérdőívet. A kérdések megalkotása során igyekeztem szem előtt tartani, hogy a lehetséges válaszok a valós véleménylehetőségek egész skáláját lefedjék, emellett arra is figyeltem, hogy néha ugyan rejtve, de minden fontos információra rákérdezzek. Olykor - a kérdés típusától függően persze - arra is lehetőséget adtam, hogy az ‘egyéb’ kategóriában saját gondolataikat is kifejthessék a munkatársak. A kutatást a szálloda 140 dolgozója közül mintegy 40 emberrel töltettem ki, tehát az így kapott eredmények egészen reális képet festenek a valós összképről, a kutatás reprezentativitását illetően megfelelő. A kérdőívek kitöltetése egyébként egyenként nagyjából 5 percet vett igénybe, az összes kérdőívet három nap alatt sikerült beszereznem. A kutatás során kapott információk leggyakrabban alátámasztották a korábban leírtakat, tehát tulajdonképpen legnagyobb részben egyezik a valóság a vezetőségtől kapott információkkal, egyes kérdésekben viszont meglepő eredményekre jutottam, ezekre a következőkben

kérdésenként

részletesebben

kitérek

majd.

Ez a kutatás egyébként létezik egy eredeti formában is a szállodán belül, vagyis a dolgozók elégedettségét minden évben rendszeresen megvizsgálják, egy internetes kérdőíven keresztül. Ez a kutatás a Starvoice (Employee Satisfaction) nevet viseli, és hasonló témákban keresi a válaszokat. Ez a fajta kutatás szintén Starwood-os szinten működik, olyan célból, hogy a vezetőség minél több információhoz jusson a dolgozók motiváltságát, hozzáállását illetően, és így azokon a dolgokon, amelyek leggyakrabban felmerülnek, változtatni lehessen. Ha jobban belegondolunk, ez is a teljesítmény-elvre, és a hatékonyságnövelésre vall.

49

4.1. A kutatás kiértékelése: A dolgozói motiváltságot illető válaszok... ...meglepő módon szinte 60-70%-ban a következő eredményt hozták: az alkalmazottak magas szintű motiváltsággal, elhivatottan végzik munkájukat a szállodában. Ez nagyon fontos, hisz így csupa olyan emberrel találkozunk, aki komolyan veszi munkáját, átgondoltan, akarattal végzi azt, vagyis a dolgozók nagy része feltehetően szereti, amit csinál, ez az alapja a hatékonyságnak. Persze talán mindenki máshogy értelmezheti saját maga számára a motiváltságot, és azt, hogy munkája melyik részére vonatkoztatja azt, de a lényeg, hogy ez a tényező egyértelműen

nagymértékben

betudható

a

menedzsment

teljesítmény-elvű

vezetésének: a hatékonyság feltétele az elhivatottság, a motivált munkaerő. (Csupán néhány esetben kaptam azt a választ, hogy az illető maga nem eléggé motivált. Érdekes viszont, hogy ezek a személyek kivétel nélkül jellemzően valamilyen alacsonyabb részlegen dolgoznak, tehát nem vezetőségbeliek, vagy az egyes ‘back’ részlegek dolgozói, hanem a napi általános működtetési szolgálatok tagjai.) A legfontosabb motivációs tényezőket illetően... ...a következő kecsegtető eredményre jutottam. Az adott válaszlehetőségek az alábbiak voltak: a munkafeladatom, a vezetőség stílusa, a munkatársi kapcsolatok, az ellenőrzés-értékelés, a jutalmazás-büntetés, egyéb (itt szabadon megadhatták saját gondolataikat). Ennél a kérdésnél megengedtem, hogy több választ is megjelölhetnek, amennyiben több tényezőről is úgy gondolják, hogy azok hatnak motiváltságukra, jelentősen befolyásolják azt. Nagyon nagy dolog az, amit az eredmények mutatnak: a dolgozók 90%-át saját munkafeladata motiválja leginkább. Annak ellenére tehát, hogy ott szerepelt a lehetőségek között például a jutalmazás, az ellenőrzés, stb., a legtöbb embert mégis saját feladata ‘hajtja’ leginkább, amiatt dolgozik, és amiatt igyekszik teljesíteni. Ebből az a következtetés vonható le, hogy a megfelelő emberek vannak a megfelelő helyeken, vagyis a dolgozók szeretik, amit csinálnak, és feltehetően elsősorban azt szeretnék csinálni.

50

A második ‘legsikeresebb’ válaszlehetőség a munkatársi kapcsolatok motiváló hatása volt. Ezt a lehetőséget a válaszadók 50%-a jelölte meg. A légkört, a belső vállalati atmoszférát dícséri mindez, vagyis feltételezhetően a dolgozók jól érzik magukat munkahelyükön, kedvelik kollégáikat, és ez is ösztönzi őket munkájuk során. Nem véletlen ez, hisz nagyon fontos preferencia a kollégákkal tartott jó viszony, bármilyen munkahelyről legyen is szó. Ez a válaszlehetőség olyan változatban is többször előfordult, hogy a dolgozók odaírták az egyéb lehetőségek közé, hogy mások segítsége, visszajelzése, illetve a vendégek visszajelzése is nagyon fontos számukra. Láthatjuk tehát, hogy az emberi kapcsolatok, a pszichológia, és az érzések itt is győzedelmeskednek,

sokan

nem

is

gondolnák

mennyire!

Nem kis meglepetésre szintén sokak jelölték meg számukra fontos motiváló tényezőként a vezetőség stílusát. Ez meglepő eredmény volt számomra, a vártnál nagyobb arányban emelték ki ezt. A konklúzió az, hogy igenis fontos a dolgozóknak, hogy milyen stílusú (a már említett autokrata, demokrata, vagy laissez fair) a menedzsment, milyen módon vonja be az embereket az ügyekbe. Mivel ez az alkalmazott stílus fontos az embereknek, és úgy érzik, motiválja őket, feltehetően bevált a vezetőség által használt ‘nyitott stílus’, tehát a maximális nyitottságot megelőlegező informálódás, majd az executive committee általi döntés. Talán már kicsit messzebbre menő következtetés, de még feltételezhetően reális és igaz, hogy a beosztottak ‘felnéznek’ vezetőikre, hisz fontos nekik, milyen az ő módszerük, és ez motiválja őket. A jutalmazás-büntetés válaszkategória a várható arányú, nagyjából 40%-os eredményt hozta, ennyien tartják jelentős motiváló erejű tényezőnek a jutalmazás és büntetés egyes formáit. Itt valószínűleg elsősorban a munka anyagi honorálására, azaz a munkabérre kell gondolnunk, emellett az egyéb juttatásokra, támogatásokra, a büntetéstől való tartás vagy félelem csak elenyésző lehet, mivel ez úgyis kevésbé jellemző. A munka kihívás jellegéről... ...kapott válaszok azt mutatják, hogy pont fele-fele arányban oszlik meg a nagy kihívásra, illetve az átlagosan, közepesen nagy kihívásra voksolók száma.

51

Szembetűnő az is, hogy akik magasabb beosztásban dolgoznak, például helyettes vezetők, egy részleg irányításáért felelősek, vagy például komolyabb odafigyelést és teljesítést, nagy felelősséget igénylő mukát végeznek, azok mindig nagy kihívásként tartják számon munkájukat. Ez fontos a mindennapok során, és szerencsére megfelel a menedzsment törekvéseinek. Összességében tehát a dolgozók 90%-a érzi úgy, hogy van mit kihozni munkájából, és az tud még újdonságokkal szolgálni számára. Mindössze csak három olyan válasz érkezett, melyben a dolgozó egyáltalán nem érzi munkája kihívás-jellegét. E téren talán lehetne változást elérni valamilyen módon a vezetőség felől, kivéve akkor, ha a belső elszántság, elhivatottság alapvetően hiányzik az adott személyből. Ezeknél a személyeknél egyébként a fő motiváló tényezőket megvizsgálva azt kapom, hogy kivétel nélkül mind a munkafeladatot jelölték be legfontosabbként, így tehát ha ezen dolgozók munkáján változtatnánk, esteleg komolyabb, nagyobb felelősséget igénylő feladatokkal is megbíznánk őket, valószínűleg

nagyobb kihívásként fognák

fel

munkájukat, és mindez az

eredményekben és a hatékonyságban is megmutatkozna a jövőben. A teljesítmény értékeléséről... ...talán az egyik legérdekesebb eredményre jutottam. 80% körüli azok aránya, akik nagyon fontosnak tarják, hogy értékeljék őket, munkájukat, és teljesítményüket, tehát kiemelten nagy jelentőséget tulajdonítanak ennek. Ebből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy igenis igénylik a dolgozók - akár negatív, akár pozitív kritikáról legyen is szó -, hogy elvégzett munkájukat folyamatosan ellenőrizzék, értékeljék, és ha szükséges, akkor kijavítsák a hibáikat. Ez a tény is csak azt erősíti, hogy az alkalmazottak meglehetősen fontosnak tartják feladatukat, igyekeznek pontosan végezni azt, ami szintén ok-okozati összefüggésben a hatékonysághoz vezet. Amennyiben ezt az ellenőrző-értékelő tevékenységet a menedzsment a jövőben is rendszeresen fogja végezni, az nagyon nagy mértékben hozzájárulhat a szálloda sikereinek továbbéléséhez, mivel a folyamatos kontrollal a feladatok menedzselése könnyebbé válik, a dolgozók oldaláról pedig a folyamatos törődéssel a maximális odafigyelést, és a hatékony munkavégzést váltják ki. Meg kell jegyezni, hogy sok más cégnél nem találkozunk ilyen mértékű ellenőrzéssel (sőt gyakran egyáltalán nincs is

52

ellenőrzés), ilyen esetekben viszont a munkafeladatok koordináltsága és a dolgozók hatékonysága sokkal kisebb arányú. Az információáramlás útjáról, és annak hatékonyságáról... ...feltett kérdésemet illetően az alábbi következtetésekre jutottam: nagyjából két nagy területet választhatunk szét információs irányultságot illetően. Mint ahogyan azt már a korábbiakban is leírtam, jellemző, hogy vannak olyan részlegek, amelyek jobban kötődnek -feladatukból kifolyólag is- a vezetőséghez, így ezek a csoportok sokkal aktívabb, rendszeresebb, folyamatosabb kapcsolatban állnak a menedzsmenttel (például a Front Office). Más részlegekkel viszont nem is feltétlenül kell rendszeresen kommunikálniuk, így tehát szerintük az információáramlás útja leginkább a felfelé és lefelé haladó modellt követi, a részlegek közötti párbeszéd itt kisebb szerephez jut. Ezek a feltevések maximálisan beigazolódtak a kérdőív alapján, tehát a tények is ezt a sémát követik. Ezzel szemben viszont vannak olyan ‘társrészlegek’, amelyek között aktívabb kommunikáció zajlik, viszont azok menedzsmenttel való párbeszéde csekélyebb. Ebben az esetben így a vízszintes irányú, horizontális információáramlás kap nagyobb jelentőséget. Az ilyen részlegeken dolgozók válaszadása is teljesen ezt tükrözte, vagyis a kutatásaim és feltevéseim eredményei megfelelnek a valóságnak. Az egy- és kétirányúságot vizsgálva, a kérdőív eredménye megfelel a vezetőség által leírtaknak, tehát elsőkörben a dolgozókat mindig bevonják az aktuális ügyekbe, a döntés viszont már egy magasabb hatáskörbe tartozik. Ha pedig nem döntésről, csupán például tájékoztatásról van szó, akkor arra a felsorolt és korábbiakban kifejtett kommunikációs csatornák biztosítanak lehetőséget, ezt a vezetőség igyekszik a lehető legjobban kihasználni. Mennyire érzed

munkád

során, hogy odafigyelnek Rád, törődnek munkáddal,

problémáiddal? Ezt a kérdést vizsgálva, a kérdőívekből a következők derülnek ki: pontosan három egyenlő csoportba sorolhatók a válaszadások. A megkérdezettek első harmada úgy véli, hogy maximálisan odafigyelnek rá, törődnek az őt illető ügyekkel, kérdésekkel,

53

problémákkal, ez a vezetőséget dícséri. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy azok a dolgozók, akik ezt a választ adták, többnyire már hosszú évek óta a szállodában dolgoznak, vagyis az ő véleményük, tapasztalatuk alapján hihető, hogy hosszabb távon valóban ezt érezhetik az alkalmazottak. Lehetséges, hogy azok, akik még csak kevesebb ideje tevékenykednek Meridienes-ként, azok még nem eléggé bizonyosodhattak meg erről a dologról. Tisztességes dolog ezek kapcsán, hogy a szálloda valóban megbecsüli a régóta ott dolgozókat, sőt. Lehet, hogy még az újaknál is jobban odafigyelnek rájuk. A válaszadók második harmada úgy gondolja, hogy általában jellemző, hogy odafigyelnek rá és munkájára. Ez a válasz nem tér el sokban az előzőtől, a maximális elégedettségnek egy árnyaltabb, valamivel enyhébb verziója, de még mindig azt tükrözi, hogy a vezetőség jól végzi feladatát e téren, és foglalkozik azzal, hogy mit gondolnak az emberek. A harmadik csoport azt a választ adta a kérdésre, hogy van amikor odafigyelnek rá, de mégis sok dolgot figyelmen kívül hagynak. Itt a válaszadók részlege, vagy az itt eltöltött idő alapján sem találtam semmilyen összefüggést, vagyis egymástól teljesen függetlenül véli ezt az alkalmazottak 30%-a. Ez végülis nem annyira nagy arány, tekintve a másik két csoport -összesen 60%- elégedettségét, bár némi további odafigyeléssel biztosan lehetne még ezen is javítani. Összességében jó eredményeket hozott a kérdés, a dolgozók többsége elégedett lehet. Csupán kettő olyan választ kaptam, mely elégedetlenségre utal, és ahol a dolgozó úgy érzi, nem figyelnek rá egyáltalán. Ezeknél a személyeknél a korábbi kérdésekből is kiderül, hogy csak közepesen érzik magukat motiváltnak, munkájukat egyáltalán nem érzik kihívásnak, sőt, az értékelés szükségességét is megkérdőjelezik. A szálloda belső légköréről... ...végzett kutatásaim azt az eredményt hozták, hogy a dolgozók 33%-a érzi úgy, hogy jó a hangulat, jól érzi magát a szállodában, vagyis a lehető legkedvezőbb körülményekre utaló választ adta. Ez elég jó arány, és azt jelenti, hogy többnyire jól kijönnek egymással a beosztottak, napi munkájuk során egy kellemes atmoszféra veszi őket körül. Ez a tényező elsősorban nem a vezetőség munkájából adódik -bár

54

kétségtelen, hogy ők is hozzá kell, hogy járuljanak-, hanem azt mutatja, hogy az egyének munkahelyi kapcsolatai jól működnek, és a hangulat, legyen akár szó a kantinban való közös ebédről, vagy a szállodán kívüli programokról, kirándulásokról, meghozzák

a

gyümölcsüket,

és

hozzájárul

a

dolgozói

elégedettséghez.

A beosztottak 50%-a adta azt a választ a kérdésemre, ami a második fokozat, vagyis hogy elégedett a belső hangulatot illetően, de pár dolgon változtatna. Azért tettem bele a ‘változtatás lehetőségét’ a válaszba, mert ha jól tudom, erre a fajta ötletadásra, és javaslatmondásra nem nagyon van lehetőség vagy megszokott módszer a szállodában, de kíváncsi voltam, hogy élnének-e vele a dolgozók, ha lenne. Az eredmény azt mutatja, hogy igen, tehát erre mindenképp lehetőséget kellene biztosítani, például ötletdoboz formájában. 16%-os volt azoknak az aránya, akik pedig közepesen jó hangulatról számoltak be a mindennapokat illetően. Így összességében tekintve jónak mondható az eredmény, és külön kiemelném, hogy egyetlen olyan dolgozó sem volt, aki azt a választ jelölte volna be, hogy ‘szerintem nem túl jó a légkör a szállodában’. A belső atmoszféra nagyon nagy mértékben hozzá tud járulni a hatékony munkavégzéshez, és mivel elég nehezen koordinálható, vagy szabályozható bármiféle módon ez a körülmény, nagyon oda kell rá figyelni. Ha bármilyen nagyobb zavar, konfliktus merül fel etéren, minél hamarabb kezelni kell, és helyre kell állítani a rendet. Egyéni vélemények arra, hogy mi a legjobb a szállodában: A kérdőívek végén néhány adatra kérdeztem rá, ezek a dolgozók részlegére vonatkoznak, és arra az időtartamra, amióta a szállodában dolgoznak. Emelett két nyitott kérdésben arra vártam véleményeket, hogy kit mit szeret legjobban a szállodában,

és

hogy

ha

lenne

rá

lehetősége,

min

változtatna.

Az előbbi kérdésre az alábbi válaszokat írták a leggyakrabban a dolgozók: a legjobb a szállodában a légkör, a csapat, a csapatszellem (közösségi szellem), a fejlődési lehetőség, a kollégák közvetlensége, a csapatszervező tréningek, a kihívások, a személyzeti ellátás, a családias hangulat, a kollégák közvetlensége, a nemzetközi környezet. Egyértelműen kitűnik a válaszokból, hogy legtöbben a csapatszellemre, a munkatársi kapcsolatokra, a kollégák közvetlenségére a legbüszkébbek, és ez a

55

legfontosabb nekik. A mostaninál tehát még nagyobb hangsúlyt lehetne fektetni ezekre a dolgokra, és még több közös programot, kirándulást, tréninget lehetne szervezni. Amin változtatni szeretnének: Sok dolgozó nem nagyon adott meg ötletet, javaslatot arra vonatkozóan, hogy mi az, amin változtatna, néhányan viszont írtak, ezek az alábbiak voltak leggyakrabban: sokan szívesen kipróbálnának új dolgokat is, és nagyobb kihívásokkal is szembenéznének, mások a juttatások, és a fizetések szintjén emelnének, megint mások egészen egyszerű dolgokra gondoltak, például az ebéden, vagy épp az irodák berendezésén, és elosztásán változtatnának. Volt olyan is, aki strukturális változtatásokat javasolna, és volt, aki több hangsúlyt fektetne a dolgozók motiválására, mert nem érzi, hogy ezért mindent megtesz a vezetőség. A legkedvesebb

javaslat

szerint

az

öt

csillagból

hatot

kellene

csinálni.

Érdekes dolgokat lehet megtudni az ilyen nyitott kérdésekből, mivel az így kapott ötletek nem az adott válaszlehetőségek közül kerülnek ki, és a valós érzéseket, gondolatokat lehet megtudni a dolgozói oldalról. Ezeket később hasznosítani is lehet, sokszor nagyon sokat segíthetnek a menedzsmentnek, ha a dolgozói elégedettség vizsgálatáról van szó.

56

5. Hipotézisek a szállodára és a témára vonatkozóan: Ebben a fejezetben azokat a hipotéziseket foglalom össze, amelyekre a témában való kutatásaim és vizsgálódásaim során jöttem rá. Bár ezek csak feltevések, többnyire az eredmények alapján fedik a valóságot, és megfelelnek a szakkönyvekben leírt elméletnek gyakorlati oldalról. A szállodában eltöltött gyakorlati időm alatt volt lehetőségem mind dolgozói, mind pedig vezetői oldalról is alaposan elmélyülni a témában, ezért szeretném kiemelni, hangsúlyozni a legfontosabb elsajátított gondolatokat. Ezek alapján a következő feltevéseket teszem: 1., A vezetőség elsősorban stratégiát dolgoz ki, döntéseket hoz, meghatározza a célokat, és az ahhoz vezető utakat, másodsorban viszont nagy mértékben felelős a vezetettek munkához való hozzáállásáért, motiváltságérzetéért. 2., A jó vezető mindezt szem előtt tartva és folyamatosan vizsgálva, tökéletesítve, sok-sok odafigyeléssel és törődéssel a teljesítmény magas fokát érheti el. 3., A vezetési stílus megválasztása jelentős mértékben kihat a dolgozók teljesítményére. 4., Egy cég sikerességét, eredményességét alapvetően harározza meg, hogy annak dolgozói mennyire motiváltak és mennyire törekednek a jobb teljesìtményre, mennyire lehet őket ösztönözni, mennyire értik meg feladataik fonotsságát, és ìgy saját szerepüket a szervezeti struktúrában. 5., A dolgozók motiváltságára több tényező hat, ezen tényezők egy része dolgozói oldalról, míg mások vezetői oldalról vannak jelen. Amennyiben a dolgozó képességeihez illő feladatot kap, és a motiváció is megfelelő, várhatóan igyekszik teljesítményét maximalizálni. 6., A dolgozó egyéni teljesítményének értékelése több szempontból is fontos: a folyamatos értékelés egyrészt jobb teljesítményre ösztönzi a dolgozót, hisz keményebben dolgozik, ha

57

munkáját ellenőrzik, más szempontokból pedig lehetőséget ad az egyéni céljainak könnyebb megvalósítására, az önmegvalósítás elérésére. A vezetőség szemszögéből az értékelés a teljesítményt megerősíti, és hatékonyságot növel. 7., Ha egy szervezeten belül aktív vertikális, és horizontális információáramlásról beszélhetünk, és mindenki hozzájut a számára fontos információkhoz, akkor az nagyban megkönnyíti, és felgyorsítja a napi munka menetét, emellett sokszor költséghatékony lehet. 8., A tudatosan alkalmazott belső pr a dolgozói participáció megteremtésére ad lehetőséget, ami pedig a teljesítés nagyobb fokozatában, ezáltal hatékonyságnövekedésben fejeződik ki. 9., Ideális esetben az egyszerű belső kommunikáció átalakul, és elvezeti a dolgozót a vállalattal való azonosulás legmagasabb fokára. 10., A belső pr tevékenység a belső, vállalati viszonyok harmonizálásával, a vállalati atmoszféra és a vállalati körülmények megfelelő kialakìtásával emeli a dolgozók egyéni teljesìtményét. 11., Feltételezem, hogy az aktív, és jól működő belső kommunikáció a vállalat gazdasági érdeke is, vagyis ideális esetben számokban is megmutatkozik. 12., Valószínűsíthető, hogy a kétirányú kommunikáció alkalmazása nagyobb fokú megelégedést, nyugalmat vált ki a dolgozókból, közelebb hozza emberileg a dolgozókat egymáshoz, ez szintén a teljesítménynövelés eszköze lehet.

58

6. Javaslatok a teljesítmény, a kommunikáció hatékonyságának, valamint a dolgozói elégedettség növelésére Az alábbi utolsó, zárófejezetben azokra az ötleteimre, javaslataimra szeretnék kitérni, amelykre a témában végzett kutatásaim ébresztettek rá, és amelyek véleményem szerint mindenképp hasznosak lehetnek, ha a Meridienben adaptálják őket. Ezek a javaslatok elsősorban a hatékonyság-, a teljesítmény-, a motiváltság növelésésre vonatkoznak. Célom nem a bírálás volt, hanem az, hogy - akár elvonatkoztatva a vizsgált szállodától – a meglévő információk birtokában, akár egy fiktív vállalatra kivetítve, hogyan oldanám meg, illetve tökéletesíteném a hatékonyságban közrejátszó területek működését. Az információáramlás tökéletesítése: A kérdőíves kutatásom eredményei, valamint az egyéb vizsgálódások alapján arra jutottam, hogy nem tökéletes az információáramlás a szállodában. Már korábban kitértem arra, hogy ez részben a működési jellegzetességekből akarva-akaratlanul adódik, azonban lehetne hatékonyságán és eredményességén némelyest változtatni. Nagyobb hangsúlyt lehetne fektetni arra, hogy a vezetőség rendszeres meeting-jein kívül amennyire lehet, talán egy más formában, de folyamatosan tájékoztassák minden eseményről a beosztottakat is. Azért nehéz ezt kialakítani, mert sok olyan információ van, amely nem minden részleget érintene, így ez zavart okozhatna, de mégis jobban össze kellene fogni, egységesíteni az információáramlást, hisz láttuk a kérdőívek alapján, hogy sokak úgy gondolják, nem jutnak hozzá minden fontos hírhez, és látják is, hogy egyes esetekben csak függőleges irányban, míg másoknál vízszintes irányban működik jól az információcsere. Talán több olyan alkalmat kellene biztosítani, ahol az egyes részlegek dolgozói találkozhatnak, hiszen az elsődleges, és leggyorsabb információközvetítő maga az ember, és az emberi társalgás. Vannak olyan részlegek, amelyeket jobban be lehetne vonni akár a belső e-mail hálózaton történő kommunikációba, mert mondjuk a fizikai távolság miatt is kissé el vannak zárva a többi részlegtől. (A szálloda Health Club-ja például nem rendelkezik számítógéppel, így sok információból ők kimaradhatnak.) Bár a telefonon keresztüli információközvetítés az egész szállodában jól működik, és hasznos, egyértelműen látszik az igényekből, hogy egyéb csatorákon történő információcserére is szükség lehet. Ezek nem feltétlenül nagy

59

befektetések, kis vizsgálódással lehetne rajtuk változtatni, és így a dolgozók elégedettségét, hatékonyságát fokozni, hisz a tájékozott ember magabiztosabb is. Tulajdonképpen mindez magával vonja a részlegek közötti jobb együttműködést is, tehát még inkább megtérűlő a befektetés. Az odafigyelést, törődést illető javaslatok: Többször volt már szó arról, hogy mennyire hangsúlyosan jelen van a szálloda életében a dolgozók bevonása, amennyiben például valami konfliktus merül fel, és mindenestben maximálisan megkérdezik a beosztottakat. Ez jó is, így is kell csinálni. Ha azonban belegondolunk, rájövünk, hogy még mindig nem minden dolgozó képes arra, hogy őszintén és nyíltan felvállalja véleményét, problémáit a vezetőség előtt, és ez néha érthető is. Ezért valamilyen más módon is lehetőséget kellene adni arra, hogy fény derüljön az ilyen problémákra is. Egyik lehetséges megoldás például a már emlegetett panaszláda-, vagy ötletdoboz módszer. Ez utat nyit a problémák, és a változtatási javaslatok felé is, és nem igényel különösebb befektetést. Viszonylag rövid időn belül kiderülhet, hogy van-e értelme a módszernek, megéri-e használni. Ha csak egy-két dolog is kiderül így, az is már információt szolgáltat a menedzsmentnek, és jelzi, ha valami probléma van, vagy valami nem működik jól. A kérdőíves kutatás 30%-os arányt hozott azokat a dolgozókat illetően, akik több odafigyelést, és valamivel nagyobb törődést szeretnének. A vezetőség egyébként érezhetően odafigyel a problémára, és próbál javítani az arányon. Egy fontos jelzője volt ennek az az alkalom is, amikor egyik reggel minden dolgozót forró csokoládéval, kakaóval, süteménnyel vártak, jó hangulatban, gyertyákkal, meglepetésszerűen. Később kiderült, hogy arról van szó, hogy a szálloda brand-je, illetve arculati elemei megváltoznak, és mindezt ilyen módon, vagyis a dolgozók felé kommunikálva vezették be elsőként. Látható tehát, hogy nagyon nagy fokú az odafigyelés, mindössze arról van szó, hogy ez egy olyan probléma vagy jelenség, amivel folyamatosan foglalkozni, törődni kell. A belső légkör, és a dolgozók kapcsolata egymással: Számomra az egyik legfontosabb eredménye volt a kutatásnak, hogy kiderült, mennyire fontos a beosztottak számára saját munkatársi körük. A legtöbben nagyon igénylik a társaikat, becsülik és tisztelik őket, és öröm, hogy a mindennapok során együtt

60

dolgozhatnak. Sokan hiányolják azonban azokat az alkalmakat (például csapatépítő tréningek, karácsonyi party), ahol oldott hangulatban, nem a megszokott munkahelyi körülmények között találkozhatnak, hisz ezekből csak kettő van egy évben. Több ilyen alkalmat lehetne szervezni, persze ez akár dolgozói körből is kiindulhatna, de valószínűleg sokan a vezetőségtől várják ezek koordinálását. Ezek a kirándulások, bálok és partyk mindig hasznosak olyan szempontból, hogy a munkatársi kapcsolatokat építik. Lehetne akár játékos vetélkedőkkel egybekötött kirándulásokat is szervezni, amelyek közelebb hozzák a dolgozókat vezetőikkel. Ez az egyik kulcsmotívuma és lényege ezen alkalmaknak. Másrészt pedig az előző problémára visszatérve építhető ezáltal az odafigyelés, és törődés mértéke is. Egyéb ötletek, javaslatok: Sok alkalmazott más, egészen egyszerű dolgokat sérelmezett mindennapi munkája során. Sokan például olyan irodában, térben dolgoznak, ahol nincs ablak, és ez zavarja őket, ezen változtatnának. Ezen problémák egy része talán megoldható lenne, a legtöbb viszont adott, nem nagyon lehet rajtuk módosítani. Vannak olyanok, akik az elismerés mértékén szeretnék változtatni, illetve a bérre, és az egyéb juttatásokra helyeznék a hangsúlyt. Van aki a személyzeti étkeztetés minőségén változtatna, és olyan is van, aki több kihívást szeretne munkája során, ami motiválná. Összességében elmondható, hogy a vezetőségnek, és főleg a humán erőforrás gazdálkodásnak folyamatosan nyomon kell követnie, és azonosítania a problémákat, hogy minden a legjobb, leghelyesebb módon haladjon. Az itt felsorolt problémák és hiányosságok mértéke pedig messze elmarad a komoly, nagy horderejű dolgoktól, így tehát a kellő odafigyelés jelenlétében nagyobb problémák nem fordulhatnak elő a szállodai életben.

61

Befejezés Elkészített szakdolgozatom alapja egy hosszabb időtartamot igénylő kutatás, ismeretszerzés, és feltérképezés volt. A téma különösen kedvelt volt számomra, hisz a főiskolai tanulmányaim során szerzett ismereteim közül a munkaerő-gazdálkodás, és a vállalati kommunikáció állt végig legközelebb hozzám. A teljesítményre való ösztönzés, a dolgozók motiválásának eszközei és módszerei, valamint mindennek a kommunikációhoz, és a vállalati belső kommunikációhoz, belső PR-hez való kapcsolódása egy logikai sort ír le. Ezt a logikai sort vizsgáltam kutatásaim alatt, és az így megszerzett ismereteket igyekeztem a gyakorlati helyemen tapasztalható dolgokkal összehasonlítani, illetve arra rávetíteni. Sok új dolgot fedeztem fel, és a szakirodalmat, az iskolapadban megtanultakat először volt alkalmam a valóságban megvizsgálni. Sok mindent igazol a tudomány mai állásfoglalása, ugyanakkor sok olyan dolgot is felfedeztem, amikre magamtól jöttem rá, és saját kutatásaim hozták meg a gyümölcsüket. Egy ilyen nagy terjedelmű és komolyságú, átfogó szakmai vizsgálódás már elég arra, hogy a témában alaposan el lehessen mélyülni, és az összefüggéseket több szempontból lehessen vizsgálni. Széles szakirodalmi kör állt rendelkezésemre ahhoz, hogy a legfontosabb, legalapvetőbb ismereteket, valamint az ezeket kiegészítő, alátámasztó vagy éppen kivételként erősítő részleteket is felkutathassam. Megvizsgáltam a vezetést, annak funkcióit, alapvető feladatait, majd ez vezetett a teljesítmény-elv feltárásához, magyarázásához, jelentőségének bemutatásához. A dolgozat elegendő információt biztosít arra, hogy a laikus olvasó is megértse, hogy miért olyan nagy manapság ennek a jelentősége, és miért fontos annyira, hogy minden munkahelyen elősegítsék a teljesítményre való ösztönzést, és ezen keresztül saját dolgozóik vezessék el a vállalatot közös sikereihez. Ma már nagyon sokféle módszer, és javadalmazási bázis áll rendelkezésre ahhoz, hogy akár a különböző dolgozói igényeket, szükségleteket is kielégíthesse a munkáltató. A legalapvető kulcs a sikerhez viszont az, hogy minden vezető, minden mendzsment tag, és minden olyan ember, aki felelős mások munkájáért megértse, hogy a dolgozókkal, a beosztottakkal kommunikálni kell, ez mindennek az alapja. Nem csak azért van erre szükség, hogy mi megértessük beosztottainkkal a vállalat céljainak értelmét, hanem azért is fontos, hogy mi megérstük azt,

62

mi rejlik azok fejében, mit miért csinálnak, és mitől végeznék jobban a munkájukat, mitől éreznék jobban úgy, hogy megbecsülik őket. Nagyon nagy igazság, hogy egy vezető hiába ‘vezető’, önmagában, beosztottai nélkül nem megy semmire, sikereit arra alapozhatja csak, amit a dolgozóktól közvetve, vagy közvetlenül kap. Szintén fontos megérteni azt – és ez volt dolgozatom során végzett kutatásaim másik nagy motívuma - , hogy a dolgozókkal való kommunikáció szükségképpen alaposan kidolgozott, szisztematikus kell, hogy legyen. Nagyon fontos egy olyan bázist, egy olyan rendszert létrehozni minden vállalaton belül, amely mindenkinek, mindenféle (jellegétől függetlenül) információ másokkal való megosztására lehetőséget ad. Oda kell figyeli arra, ha a beosztottnak valamilyen problémája van, de a jóhíreket, és a munkához kötődő dolgokat is foyamatosan kommunikálni kell a belső kör felé. Itt láthatjuk azt, hogy manapaság folyton csak a külvilág felé mutatott arculatról, a külvilág felé való kommunikálásól beszél mindenki, és azt helyezik minden vizsgálódás középpontjába, de mégis vegyük észre, az alapsikerek saját belső, vállalaton belüli körben, a dolgozóktól kiindulva születnek. Ezt a kommunikációt pedig többirányúsítani kell, felülről lefelé, és alulról felfelé is mindig meg kell adni a szabad utat az információáramlásnak. Ne felejtsük el, hogy az egyes részlegek is szükségképpen kapcsolatban kell hogy álljanak egymással, ez hatékonyságnövelő, és a jó működés feltétele. A jólinformált dolgozó magabiztosabb lesz, úgy érezheti – és ez legtöbbször igaz is - , hogy fontos szerepe van a vállalat életében, ez segíti elő abban, hogy mukáját még nagyobb odaadással, lelkesedéssel végezze. Érdekes volt látni, hogy miben tér el a gyakorlat a könyvekben leírtaktól. A Le Meridien szálloda máris egy új, sajátos, ‘nyitott’ vezetési stílussal, és egy sok tekintetben új működéssel van jelen a szállodaiparban. Bár egy szálloda sok szempontból eltér egy hagyományos értelemben vett multinacionális vállalattól, mégis az alap dolgoknak, a felépítésnek, a humánerőforrás-gazdálkodásnak egyezniük kell. Itt még nagyobb szerepet kap az információáramlás, hiszen nem lehet hibázni, egyetlen apró adat sem veszhet el, azonnal imázsvesztéshez vezet minden rossz lépés. Munkám során ki is derült, mennyire nagy hangsúlyt fektet erre a Meridien. Nagyító alá vettem az alkalmazott belső pr eszközöket, azok kidolgozottságát, és használatát is. Itt is találkoztam néhány olyan dologgal, ami eltér a könyvekben leírt

63

elmélettől, de mégis hozzájárul a hotel sikeréhez, elismertségéhez. Láthatjuk tehát, hogy nem szabályszerűen úgy működik minden, ahogy elő van írva. A mai piacon elég leleményesnek, és egyedinek kell lenni ahhoz, hogy egy piaci szegmenst meghódítsunk, kiaknázatlan területeket nyerjünk meg. Ennek a Le Meridien szálloda maximálisan megfelel. A megszerzett információimat végül egy kérdőíves kutatással támasztottam alá. A kérdőívet rövidsége ellenére úgy állítottam össze, hogy minden, a témámat illető fontos szempont, minden vizsgált terület szerepeljen benne, a lehető leginkább egyszerűen. A dolgozók kedvvel és őszintén töltötték ki azt, így valódi, első kézből származó információk is rendelkezésemre álltak ahhoz, hogy pontos és valódi összefüggéseket tárjak fel szakdolgozatomban. Munkám során nagy segítségemre voltak a gyakorlati helyemen dolgozó munkatársaim, elsősorban a szálloda HR igazgatója, az ő koordinátora, és PR igazgatónk. Külön köszönöm nekik is minden munkájukat, hozzájárulásukat dolgozatom létrejöttéhez . Nem feledkezem meg az egyes részlegek dolgozóiról, a munkatársaimról sem, hisz mégiscsak általuk, róluk, és nekik készült a dolgozat.

64

Melléklet KÉRDŐÍV – Kérlek karikázd be a véleményednek megfelelő választ! Köszönöm! 1. Mennyire érzed magad motiváltnak, elhivatottnak szállodai munkád során? A, nagy mértékben B, közepesen C, csak kevéssé D, egyáltalán nem vagyok motivált 2. Az alábbiak közül mely tényező(k) motivál(nak) leginkább mindennapi munkád során? (Több választ is megjelölhetsz!) A, a munkafeladatom B, a vezetőség stílusa C, a munkatársi kapcsolatok D, az ellenőrzés-értékelés E, a jutalmazás-büntetés F, egyéb: …………………….. 3. Számodra mekkora kihívást jelent saját munkád? A, nagy kihívás B, közepes, néha vannak új nehézségek C, csak kevéssé kihívás D, egyáltalán nem kihívás 4. Mennyire tartod fontosnak azt, hogy egyéni munkádat, teljesítményedet értékeljék? A, nagyon fontosnak tartom B, néha valóban szükség lehet rá C, szerintem nem fontos 5. Szerinted mi jellemző az információáramlás hatékonyságára a szállodában? A, minden irányban, minden részleg között jól működik, alulról felfelé (vezetőség felé), és fentről lefelé (beosztottak felé) is B, az egyes részlegek között jól működik, de felfelé és lefelé nem túl jól C, csak felfelé és lefelé működik jól, a részlegek között nem D, nincs hatékony információáramlás, csak a vezetőktől kapom az instrukciókat 6. Mennyire érzed munkád során, hogy odafigyelnek Rád, törődnek munkáddal, problémáiddal? A, maximálisan ezt érzem B, általában ez a jellemző C, van amikor odafigyelnek, de sok dolgot D, egyáltalán nem figyelnek rám figyelmen kívül hagynak 7. Szerinted milyen a belső légkör a szállodában? A, jó a hangulat, jól érzem magam B, elégedett vagyok, de pár dolgon változtatnék C, közepesen jó a hangulat D, szerintem nem túl jó a légkör 8. Szerintem a legjobb a szállodában:…………………………………………… 9. Amin változtatnék:…………………………………………………………… 10. A részleg, ahol dolgozom:…………................………………………………. 11. Mióta dolgozom a szállodában?(időtartam)...……………………………………… 65

Irodalomjegyzék 1., Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest, 1999. 2., Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest, 1996. 3., Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. 4., Bertrand R. Canfield – H. Frazier Moore: Public Relations. Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois, 1973. 5., Cutlip - Center - Broom: Effective Public Relations. (Az eredményes Public Relations) Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1985. 6., Dell: An Honest Day’s Work. (Egy őszinte nap munkája) 1988. 7., Forgas, J. P.: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat Kiadó, Budapest. 1989. 8., Hámori, Őri, Pongrácz, Takács: Bérezés – Ösztönzés. Budapest, 1998. 9., Krasz Kata: Teljesítményértékelés. BME jegyzet, 2007. 10., Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. (Tény vagy képzelgés) Management Review, 1981. 11., Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I-II. Szegedi Tud. Egy. JGYF Kiadó, Szeged, 1999. 12., Miller, G. A.: Language and communication. (Nyelv és kommunikáció) 1951. New York: McGraw Hill 13., Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005. 14., Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. 15., Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000. 16., Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Bp., 2003. 17., Wiener, N.: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. (Kibernetika vagy kontrol és kommunikáció élőlényben és gépezetben) Cambridge, 1948. Mass., M.I.T., Technology Press 18., Zrinszky László: Gyakorlati pedagógiai kommunikáció. Szombathely. 2002. 19., www.fn.hu; Szoboszlai Krisztina: Mit kezdjünk alkalmazottjaink ötleteivel?

66

Közlés ideje: 2007. július 7., 10:55, letöltés ideje: 2007. szeptember 19. 13:10. 20., http://erg.bme.hu/oktatas/tleir/ps168/vezetes.pdf Budapesti Műszaki Egyetem, Vezetési ismeretek. 2007. letöltés ideje: 2007 november 22. 15:15. 21., www.mfor.hu; Menedzsment Fórum, letöltés ideje: 2007 október 27.

67