A TEKNO POINT KERESKEDELMI VÁLLALAT LOGISZTIKAI KISZOLGÁLÁSI SZÍNVONALA

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

A TEKNO POINT KERESKEDELMI VÁLLALAT LOGISZTIKAI KISZOLGÁLÁSI SZÍNVONALA

Készítette: Budai Ágnes

Budapest, 2011.

BEVEZETÉS ............................................................................................................................ 5 ANYAGÁRAMLÁSI FOLYAMATOK ................................................................................. 7 A logisztika és a folyamatorientáltság .................................................................................... 7 A Tekno Point tevékenységi köre ............................................................................................... 8 A logisztikai kiszolgálási színvonal ......................................................................................... 9 Beszerzés .................................................................................................................................. 11 Beszerzés a Tekno Point esetében ............................................................................................ 12 Raktárgazdálkodás ................................................................................................................. 13 Tekno Point raktározási folyamatai .......................................................................................... 14 Rendelés-feldolgozás és – előkészítés .................................................................................... 18 A Tekno Point rendelés-feldolgozási és előkészítési folyamatai ............................................. 19 Értékesítési rendszer .............................................................................................................. 20 Tekno Point értékesítési rendszere ........................................................................................... 21 Tekno Point üzletpolitikája....................................................................................................... 22 Készletgazdálkodás................................................................................................................. 24 Tekno Point készletgazdálkodása ............................................................................................. 25 Szállítás .................................................................................................................................... 27 Tekno Point szállítási folyamatai ............................................................................................. 28 FOLYAMATOK IDŐTÉNYEZŐ SZERINTI VIZSGÁLATA ......................................... 31 Rendelés-átfutási idő .............................................................................................................. 32 Raktározási folyamatok ......................................................................................................... 35 A Tekno Point raktár-kiszolgálási mutatója ............................................................................. 35 Tekno Point raktár-kiszolgálási színvonala az éves készletfeltöltési időszakban .................... 38 Beszerzési folyamatok ............................................................................................................ 40 A Tekno Point időszakos készletutánpótlása............................................................................ 40 Tényleges szállítási idő ........................................................................................................... 42 HALSZÁLKA DIAGRAM .................................................................................................... 44 Anyag halszálka ...................................................................................................................... 46 A Tekno Point készletezési hiányosságai ................................................................................. 46 A Tekno Point klímabeszerzéseinek költségvonzatai .............................................................. 48 Eszköz halszálka ..................................................................................................................... 50 A Tekno Point készletnyilvántartó rendszere ........................................................................... 51 Problémák a készletnyilvántartó rendszerrel ...................................................................... 53 3

Megoldások a készlet-nyilvántartási problémákra .............................................................. 54 A Gamma Sprint bevezetésének költségvonzatai ................................................................. 55 Új kódrendszer bevezetése ................................................................................................... 56 Ember halszálka ..................................................................................................................... 58 Kis- és középvállalatok Olaszországban.............................................................................. 59 Kisvállalatok általános jellemzői ......................................................................................... 60 Tekno Point vállalat belső felépítése ........................................................................................ 61 Megoldás a vállalat szervezeti felépítésére ......................................................................... 64 Módszer halszálka .................................................................................................................. 67 Menedzsment-csoport .......................................................................................................... 68 BEFEJEZÉS ........................................................................................................................... 69 FELHASZNÁLT IRODALOM ............................................................................................ 71 FELHASZNÁLT HIVATKOZÁSOK .................................................................................. 72 ÁBRAJEGYZÉK .................................................................................................................... 73 TÁBLÁZATOK ...................................................................................................................... 74

4

Bevezetés Napjainkra a logisztikai kiszolgálási színvonal fontossága egyre nagyobb hangsúlyt kap az üzleti életben. A logisztikai folyamatok elsődleges célja a rendszer logisztikai költségeinek optimalizálása mellett, a minél magasabb vevő-kiszolgálási színvonal megteremtése. A magas szintű logisztikai kiszolgálási színvonal, már nemcsak a nagyvállalatok, hanem a kis-és középvállalatok logisztikai célkitűzései közt is megtalálható. Dolgozatom témája a logisztikai kiszolgálási folyamatok bemutatása és vizsgálata egy olasz kisvállalat esetében. Szakmai

gyakorlatomat

Olaszországban,

a

Tekno

Point,

klímaberendezések

forgalmazásával foglalkozó kisvállalatnál töltöttem. A vállalat kis méretéből adódóan több logisztikai folyamatba is betekintést nyerhettem. Az itt töltött hónapok során megtapasztalhattam, milyen logisztikai kiszolgálási eszközöket alkalmaz a cég a vevőkiszolgálás eléréséhez, és milyen problémákkal kell megküzdenie a piacon maradásért. A vállalat logisztikai kiszolgálási színvonalát, a rendelés-átfutási idő vizsgálatán keresztül elemzem. A vizsgálathoz a Tekno Point adatbázis rendszeréből kinyert adatok és információkat használom fel. A dolgozat első részében a Tekno Point anyag-és információáramlási folyamatait mutatom be. A vállalat fő eladási termékére, a klímaberendezésekre koncentrálva, a vállalat beszerzési, raktározási, készletezési és értékesítési folyamatait jellemzem. Mivel a rendelés-átfutási időt rengeteg logisztikai tényező befolyásolja, fontosnak tartom a vállalat részletesebb és átfogó jellemzését. Nem elégséges egyetlen elem kiemelése a vizsgált probléma megértéséhez, hisz a kis részek alkotják a nagy egészet. A dolgozat második részében a vállalat rendelés-átfutási idejét, az egyes logisztikai kiszolgálási folyamatok időtényező szerinti vizsgálata alapján elemzem. A már eddig, a dolgozatban felvázolt a részfolyamatok helytelen működésére és a kritikus pontokra koncentrálok. A raktározási, beszerzés folyamatok és a termék tényleges kiszállításának átfutási idejét vizsgálom. A dolgozat harmadik részében, az Ishikawa problémaelemző módszer segítségével keresem az okokat és egyben a megoldást a vállalat számára a rövidebb rendelés-átfutási idő eléréséhez. A módszer célja, a fő problémát kiváltó okok, hatások és feltételek

5

vizsgálata. Nem csak a fő problémát kiváltó okokat tárja fel, hanem megmutatja a köztük lévő kölcsönhatást is, miképp befolyásolja egyik hatás a másikat. A dolgozat záró részében a vizsgálat tapasztalatait és következtetéseit összegzem. A Tekno Point milyen szintű logisztikai kiszolgálási színvonalat nyújt vevőkörének. A logisztikai folyamatok mely elemeinek helytelen működése okozza a rendelés-átfutási idő növekedését. Illetve milyen eszközök alkalmazásával lehetne javítani a Tekno Point magasabb logisztikai kiszolgálási színvonalának megteremtését.

6

Anyagáramlási folyamatok

A logisztika és a folyamatorientáltság Ahhoz, hogy lássuk milyen tényezők befolyásolják a vizsgált problémát, folyamatában kell látnunk a vállalat működését. Ha a logisztikai kiszolgálási színvonal bármelyik elemét vizsgáljuk (rendelés-átfutási idő, időbeli pontosság, készletrendelkezésre állás, mennyiségi pontosság stb.) elengedhetetlen átlátnunk az egész logisztikai folyamatot. Természetesen a dolgozat nem tér ki az összes logisztikai elemre, de nagyvonalakban betekintést kell nyernünk, hogyan is működik a vizsgált cég. „A logisztika menedzsmentszemlélet, amely áramlási folyamatok- alapvetően anyagok (alapanyagok, félkész- és késztermékek), energia, információk és személyek egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti áramlásának tervezésére, szabályozására, megvalósítására irányul, és amelynek célja a teljes áramlási folyamathoz járuló optimális összköltség és a vevőkiszolgálás színvonal elérése.”1 A vállalatok alapvető célja,- mint ahogy a logisztika definíciójából is láthatjuk-, a rendszer logisztikai költségeinek optimalizálása mellett, a minél magasabb vevő-kiszolgálási színvonal megteremtése. A kiszolgálási színvonal megteremtése során keletkezik a vevői érték. (A vevői érték, a vásárló szubjektív véleménye egy termékről és/vagy szolgáltatásról, hogy az milyen mértékben felel meg előzetes elvárásainak.) Amikor a vállalat a vevői értékre koncentrálva végzi a logisztikai folyamatainak működtetését, ún. értékteremtő folyamatot végez. Az értékteremtő folyamat megvalósulása során a logisztika folyamatorientáltság jellemzője érvényesül. A folyamatorientáltság az egyedi folyamatok logikus egymásutániságát feltételezi, amelyek összessége egy teljes folyamatba fogható össze, a meghatározott vevői érték megteremtéséért.2 Tehát, ha az egyik részfolyamat nem működik, akkor hatással van az egész folyamat zavartalan működésére. 1

Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika, Szolgáltatások, versenyképesség, Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998. 33 p 2

Halászné Sipos Erzsébet [1998] 25 p.

7

A fő áramlási folyamatok a következők: 1. anyag- és termékáramlás 2. információáramlás 3. okmányáramlás 4. pénzáramlás A következőkben a Tekno Point logisztikai folyamatait csak a termék- és az információáramlás oldaláról, azaz a beszerzési, rendelés-feldolgozási, raktározási, készletezési, áruszállítási vállalati folyamatokon keresztül fogom bemutatni. Az anyagáramlási folyamatok tárgya a klímaberendezések, és a hozzájuk kapcsolódó információáramlás.

Tekno Point A dolgozatomban vizsgált cég, vagyis a Tekno Point olasz tapasztalatokat hasznosítva 1992-ben először Magyarországon, majd 2000-ben Olaszországban és Romániában kezdte meg működését. Székhelye Olaszországban található, de Magyarországon és Romániában is rendelkezik raktárépülettel és irodával. Annak ellenére, hogy több országban is jelen van, a kisvállalat kategóriába sorolhatjuk. Az állandó alkalmazásban lévők száma mindössze 46 fő (Magyarországon 29, Olaszországban 11, Romániában 6), éves forgalma kb. 5-6 millió euró. A Tekno Point tevékenységi köre A Tekno Point cég klímaberendezések, ipari- és háztartási ventilátorok, légtisztító berendezések, fan-coilok (klímakonvektorokok), központi porszívók, kül- és beltéri világítási armatúrák, audio- és video kaputelefonok vállalkozói/szerelői és viszonteladói értékesítésével foglakozik. A vállalat főtermékének a klímaberendezések mondhatók, hiszen ez 2010 évi eladásának 67%-át jelentette. A tavalyi évben az eladások második helyén a fűtőberendezések állnak 23%-kal. A maradék 10% a központi porszívók, távirányítós garázsnyitók, ventillátorok és különböző alkatrészek eladásából származott. A készletek mintegy 80%-át a klímaberendezések alkotják, ami átlag éves szinten 3650 darab klímaberendezést jelent.

8

A cég logisztikai folyamatait a dolgozat vizsgált termékének beszerzésén, készletezésén, raktározásán, szállításán, felmerülő vevői igényen keresztül mutatom be.

A logisztikai kiszolgálási színvonal „Kiszolgálási színvonal a logisztikai tevékenységek összességének megnyilvánulási formája, az a „szolgáltatás-csomag”, amellyel a vevő találkozik. Tehát a kiszolgálási színvonalon keresztül lehet eljuttatni a vevőhöz azt az értéket, amelyet a logisztika előállít. A logisztika által nyújtott kiszolgálási színvonal ez által értéket hozhat létre (pl. rendelkezésre állással, időbeliséggel, szállítási konzisztenciával), amely ezen keresztül a vevői elégedettséghez vezethet.”3 Akár kisvállalatról akár nagyvállalatról van szó, a vállalat alapvető célja a vevői igények kielégítése a logisztikai költségek optimalizálása mellett. A vállalat a logisztikai folyamatok összehangolásával, optimalizálásával törekszik a jobb logisztikai kiszolgálási színvonal, ezáltal magasabb vevői megelégedettség elérésére. A kis- és középvállalatok nem rendelkeznek olyan kiterjedt vevőkörrel, mint a nagyobb vállalatok, ezért vevőköre nagyobb hatással van működésére, döntéshozatalára. Ez egyfajta kiszolgáltatottságot jelent a számára. Ebből következik, hogy a kisebb vállalatoknak a magasabb logisztikai kiszolgálásra kell törekedniük, hogy a meglévő vevőkörüket megtartsák, illetve bővíteni tudják. 4 A kiszolgálás színvonalának vizsgálatához szükséges ismerni azokat az elemeket, amelyek a logisztikai kiszolgálási színvonalat alkotják. Ezek az elemek egymással szoros kapcsolatban állnak, s alkotják a logisztikai folyamatokat. A logisztikai kiszolgálás többféle csoportosításával találkozhatunk a hazai és a külföldi szakirodalomban. Bowersox és Closs szerint a kiszolgálási elemek meghatározása során a kiszolgálási színvonal dimenzióiból indulnak ki és ez alapján három csoportot alkotnak: 

a rendelkezésre állás (készlethiány gyakoriság, teljesítési arány, teljes rendelési

kiszállítás);

3

Horváth Annamária: A logisztika és a vevői elégedettség kapcsolata- A logisztikai kiszolgálási színvonal vizsgálata, Ph.D. értekezés, 2001,Budapest 31.p. 4 Halászné Sipos Erzsébet [1998] 16-30. p.

9



a

működési

teljesítmény

(gyorsaság,

konzisztencia,

rugalmasság,

hiba/helyreállítás); 

megbízhatóság (logisztikai minőség).

LaLonde és Zinszer a kiszolgálás színvonalát a tranzakció során betöltött szerep alapján három csoportra osztották. 

Tranzakció előtti elemek, olyan tényezők, amelyet a vevő közvetlenül nem

érzékel, viszont jelentős hatást gyakorolnak a már észlelt és ezért a vevői értéket közvetlenül befolyásoló tényezőkre. Ezek a tevékenységek, bár nem tartoznak szorosan a logisztikához, jelentős hatással vannak a termékértékesítésre. A tranzakció előtti elemek, mint például a vállalat szervezeti felépítése, a rendszer rugalmassága, a vevőkiszolgálás politikája, a vállalat elérhetősége, hozzáférhetősége stb. mind a vásárlás előtti folyamatok részét képezik. 

Tranzakció alatti elemek, amelyek hagyományosan kapcsolódnak a kiszolgálási

színvonalhoz. Pl. a készlethiányos állapot gyakorisága, rendelés-feldolgozás minősége, rendelés-átfutási idő, rendelési kényelem, szállítási rugalmasság, szállítási gyakoriság és pontosság, termékhelyettesítés stb. 

Tranzakció utáni elemek, amelyek terméktámogatást és a magasabb vevői-

elégedettségi színvonal elérését segítik elő. pl. installáció, garancia, javítás, módosítás, alkatrészek pótlása, fogyasztói reklamáció, termék ideiglenes cseréje.5 Dolgozatomban nem veszem górcső alá a fent említett összes kiszolgálási elemet. Csak azon elemekre terjed ki vizsgálatom, amelyek közvetlen hatással vannak a munkám fő vizsgálati elemére, a rendelés-átfutási idő hosszúságának alakulására. (Pl. a rendelésfeldolgozás folyamatai, készletgazdálkodás, szállítási pontosság és rugalmasság, raktárgazdálkodás stb.)

5

Horvát Annamária [2001] 45-47.p.

10

Beszerzés A logisztikai kiszolgálás elengedhetetlen folyamata a beszerzés. Ha nem fektetünk kellő figyelmet a megfelelő beszerzési stratégiára, akkor hiány áru lép fel, amely a vevő elégedetlenségéhez, illetve a rendelés-átfutási idő növekedéséhez vezet. A beszerzési folyamat a szükségletek megismerésével kezdődik. Pontosan kell tudnunk, hogy mennyi áru van készleten, mekkora a raktárkapacitás, milyen rendszerességgel és milyen mennyiségben merül fel az adott áru iránt a vevői igény. (A készletgazdálkodás és a beszerzés szoros kapcsolatban állnak egymással.) Miután tisztában vagyunk a rendelési mennyiséggel, a megfelelő szállítót kell kiválasztanunk. A megfelelő szállító kiválasztása nem egyszerű feladat, hiszen sok szempontot figyelembe kell vennünk. Mint pl. földrajzi elhelyezkedése; vevőköre; milyen árakkal dolgozik; milyen fizetési feltételekkel rendelkezik; milyen a szállítás gyorsasága és megbízhatósága stb. A beszerzésnél a cégek nem csak egy szállítóval dolgoznak együtt. Akik tehetik, igyekeznek a több lábon állás érdekében, több beszállítói kapcsolattal is rendelkezni, elkerülve a kiszolgáltatottságból fakadó költségeket. Miután kiválasztottuk a megfelelő beszállítót/kat, megállapodtunk az árban is, következik a szerződéskötés és az áru megrendelése. Majd az áru útnak indítása után, különböző technikai eszközökkel nyomon követhetjük a megrendelt árunkat.6 Mint, ahogy majd látni fogjuk a további folyamatok áttekintésénél is, a beszerzés részfolyamatainak zökkenőmentes működéséhez elengedhetetlen a vállalat megfelelő, belső kommunikációja. Nagyon fontos a megfelelő beszerzéshez a többi vállalati alosztállyal történő együttműködés. A készletekkel foglalkozó munkatársak szolgáltatnak információt a termékmennyiség alakulásáról. A beérkező áru raktárba szállítása, a raktárban való elrendezés, nyilvántartás, már a raktár-gazdálkodási kollégák felelőssége. A sort még folytathatnánk tovább, mivel a logisztika az egész vállalati működést átszövi.

6

Dr. Majoros Pál, Dr. Barta Péter, Dr. Zimler Tamás (1999): Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana, Partnerek és alvállalkozók kezelése, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 13-26. p.

11

Beszerzés a Tekno Point esetében A Tekno Point egy kiskereskedelmi vállalat, amely termékek vásárlásával és üzletkötői hálózaton keresztüli viszonteladással foglalkozik. Azért fontos ezt megemlíteni, mert a klasszikus beszerzés nem tartozik a Tekno Point tevékenységébe, mivel nem végez termelést. Készterméket, átalakítás nélkül értékesít. (A vállalat disztribúciós folyamatait a későbbiekben elemzem.) Annak ellenére, hogy a dolgozatban vizsgált fő termékcsoport a klímaberendezés, mindenképpen fontosnak tartom a cég termékskálájának az ismertetését. A fő termék profil, azaz a klímaberendezések szezonalításából fakadóan a Tekno Point igyekszik olyan termékekkel pótolni a kieső bevételt, amelyek eladási gyakorisága egyenletesebb. Ilyenek például a szellőzőrendszerek, a napkollektorok, a központi porszívók

és

a

kapumozgató-berendezések,

amelyek

értékesítése

független

a

szezonalítástól. A téli időszakban a hűtőberendezések helyét teljes mértékben a fűtőberendezések veszik át, mint pl. gázkazánok, pallet kazánok, padlófűtés, hordozható fűtőelemek. A fő termék, a klímaberendezések, valamint a fűtő konvektorok beszerzése két kínai cégtől, a Greetől7 és a Mideától8 történik. Miért pont a kínai cégektől vásárol a Tekno Point? 

globális vállalat mindkettő, ezért alacsonyabb áron tudják értékesíteni a termékeiket



nagyságából és a dolgozók szakértelméből adódóan folyamatos innováció jellemzi őket



jó és megbízható áruval látják el a „klímapiacot”



jól kiépített vevőszolgálattal rendelkeznek. (Ha bármi probléma merül fel a beszerelés

vagy a működés során, azonnal tudnak reagálni a felmerülő kérdésekre.) 

Mideától nagyobb berendezések érkeznek, amelyek főképp ipari használatra

szolgálnak. Greetől lakossági, kisebb klímákat rendelnek. A lakossági berendezések megbízhatóbbak, kevesebb probléma merül fel a beszerelés után, kevesebb utómunkálatot igényel. A kínai cégeknek történő megrendelés leadása előtt, a cég vezetői felmérik a szükségleteket. Az elmúlt évek eladási tendenciájából következtetnek a vásárolandó 7 8

Gree Electric Appliances http://www.gree.com/english/ (Letöltés: 2011-11-05, 19:52) Midea Group http://www.mideaaircon.com/ (Letöltés: 2011-11-05, 20:02)

12

mennyiségre. Viszont gyakorta szemben találják magukat azzal a problémával, hogy a légkondicionáló berendezések, mint a számítógépes technika is, rohamosan fejlődnek, és mindig lépést kell tartaniuk az újításokkal. Ezért évente egyszer, a megrendelés előtt, a cég tulajdonosa és a műszaki osztály vezetője, mindkét cégnél gyárlátogatást tesznek. Itt megismerkednek az új modellekkel. Mérlegelik, hogy a cégnek van-e lehetősége az újabb modellek megvételére; a vállalat dolgozóinak ezzel kapcsolatos szakmai továbbképzésére. Megegyeznek a termékek vételi árában, a szállítási feltételekben és a fizetési kondíciókban.

Raktárgazdálkodás

A következő folyamatelem, a raktárgazdálkodás. Az áru- és információáramlást tekintve, miután a beszállítónktól megrendelt árumennyiség leszállításra került, a raktár gazdálkodási funkció lesz a következő lépés. Az ellátási lánc áramlási folyamatai nem mindig folytonosak, és megesik, hogy nem zökkenőmentesen áramlik az áru és az információ. Ezt az időbeli eltérés és földrajzi távolság is okozhatja. Némon Zoltán az áruáramlás időbeni lebonyolítása szempontjából 3 alapesetet különböztet meg. 

Amikor egy adott időszakban a termék-kibocsátás üteme megegyezik a termék-

felhasználás mértékével. Tehát, nincsen szükség készletre, így raktározásra sem. 

A másik eset, amikor az adott időszakban vizsgált termék-kibocsátás üteme nagyobb,

mint a termék-felhasználásé. Tehát, felesleg termelődik. Kereskedelmi vállalat esetén ilyen eset akkor áll elő, amikor az előző évi készletből nem sikerült minden terméket értékesíteni. Árufelesleg maradt, amelyet a következő időszakig meg kell őrizni, vagyis raktározni kell. 

A harmadik eset, amikor az adott időszak termék-kibocsátása alacsonyabb, mint a

termék-felhasználás. Tehát, a felmerülő többletigényt kell raktározni. A kereskedelmi vállalatok esetében egy esetleges többletigény felmerülése miatt tudatosan tartanak készletet. Az első esetben a vállalat pontosan tudja, hogy mennyi megrendelést kell az adott időszakban lebonyolítania, s a felmerülő vevői igényt azonnal ki is tudja elégíteni. Nem

13

jelent plusz költséget, hogy nincs készleten az áru. Ez csak akkor valósulhat meg, ha a vállalat megbízható beszállítói közel vannak. Készletet tartunk akkor ha, a vevői igény nem kiszámítható, ha szezonális termékről beszélünk, vagy ha a beszállító partnerek távol vannak, ez által a szállítási költség magas és a tényleges szállítási idő hosszabb lenne, mint a vevő azt megköveteli. Ekkor a vállalat ellátási láncába beépül a raktározás eleme is. A fenti felsorolásból következően két esetben raktározhatunk. Egyik, amikor az előző évi készletből nem sikerült minden terméket értékesíteni, a termék iránti kereslet alacsonyabb volt, mint azt előrejelzéseink alapján vártuk. Árufelesleg maradt, amelyet a következő időszakig meg kell őrizni. A másik esetben, azért tartunk készletet, hogy a vevői igényeket azonnal, maradéktalanul ki tudjuk elégíteni (szezonális termékek esetében). A vállalat vezetése a piac előzetes felmérése alapján következtet a következő időszak várható keresletalakulására. A raktárat az ellátási láncban való elhelyezkedés szempontjából kétféleképpen lehet vizsgálni: o funkcionális, vagyis milyen pozíciót tölt be az ellátási láncban o térbeli elhelyezkedés.  közvetett ellátás: központi és regionális raktárakból látják el a vevői igényeket  közvetlen ellátás: központi raktárakból az áru átrakó állomásokra kerül, ahol csak addig van, amíg a rakományokat tovább nem rakják a megrendelőhöz irányzott járatokra. A raktározás összefoglalóan, a raktározás ellátási és tárolási folyamatait foglalja magában. A beérkező megrendeléseket a leggyorsabb átfutási idő alatt, de mindemellett minimális készlettárolással valósítja meg. Ehhez külső és belső feltételeket is meg kell teremteni. A külső feltétel közé tartozik a megrendelőkkel való kommunikáció. A belső feltételek megvalósulását a különböző raktári folyamatok gyors és pontos lebonyolítása alkotja. A fő raktározási folyamatok az alábbiak: ÁRUBESZÁLLÍTÁS → TÁROLÁS → KOMISSIÓZÁS → EXPEDIÁLÁS Tekno Point raktározási folyamatai A Tekno Point vállalat raktára térbeli elhelyezkedése alapján az ellátási láncban közvetett ellátást biztosít, ami központi és regionális raktárakat jelent. Ez az alábbiakat jelenti: 14

rendelkezik az olaszországi, velencei székhelyen egy kb. 1500 m2 – 5500 m3 nagyságú raktárral, ami 1000 darab paletta befogadására alkalmas. A központi raktáron kívül Lombardia (2db), Campania, Lazio, Puglia, Szicília tartományban 6 kisebb regionális raktárat működtet. Ezek a raktározási pontok a szállítási és megrendelési idők lerövidítését hivatottak szolgálni. Az időszakos vevői igények alakulása szerint töltik fel, amelyet a tulajdonos bírál el. A regionális raktárakban lévő klímaberendezések is Tekno Point tulajdonát képezik. A cég folyamatos készletjelentést kér, ezzel felügyelve az eladásokat. Általában az év végére, a raktárban lévő termékek elfogynak. Ami pedig nem, azt a Tekno Point központi raktárába szállítják vissza. Az északon lévő raktárakban kb. 20-30 darab klímaberendezést tárolnak, a feltöltés havonta történik. A déli raktárakban ennek a száma az éghajlati adottságokból fakadóan nagyobb, mintegy 50-60 légkondicionáló berendezéssel rendelkeznek. 2010-ben az összes készlet 37%-át alkották a regionális készletek. A következő kép a Tekno Point raktárainak elhelyezkedését mutatja. A legnagyobb fekete pont a központi raktárat, míg a kisebbek a regionális raktárakat jelölik. 1. ábra A Tekno Point üzletkötői hálózata és raktár-rendszere 1.

Forrás: http://www.autovelox-fissi.com (Letöltés: 2011-11-05, 21:31)

A központi raktár raktározási folyamatai A beérkező áru fogadása, illetve az expediálás során áru kiszállítási egységekbe történő berakodása a raktár központi, fogadó részében történik, ami a beérkező szállítmányok

15

dokumentumainak átvételezésének is a helye. Miután a cég átvette a megrendelt árut, a betárolás folyamata következik. Tárolás A Tekno Point darabárut fogad és szállít is ki, hiszen klímaberendezésekről beszélünk. A tárolási egység megegyezik a kiszállítási egységgel, vagyis a raktárból bontatlan egységrakományokat szállítanak ki a megrendelőknek.9 A tárolási rendszer állványos, statikus. 11 sor 4 szintes és 8 oszlopos statikus állványból áll a raktár. Az áruk elrendezése cikkelyenként történik. Soros tárolási módot alkalmaznak, vagyis a termékek a közlekedő utak mentén jobbra és balra egy-egy sorban helyezkednek el. Áruelhelyezés A raktár első hat sorát az új klímaberendezésekkel töltik fel. Az árusúly alapján helyezik alulról felfelé. Vagyis, a nehezebben mozgatható, nehezebb termékek az alsóbb szinten helyezkednek el, míg a könnyebb áruk, a felsőbb szinteken. A raktár további részeiben a fűtőberendezések, illetve az egyéb termékek (amelyek bemutatására a dolgozatomban nem térek ki) helyezkednek el. A raktár utolsó két sorában pedig a készleten maradt klímaberendezések

találhatók,

amiket

vagy

visszaküldenek

a

gyártónak,

vagy

kedvezményes áron próbálják eladni. Anyagmozgatás Az áruk mozgatása gépi és manuális módon történik. A magasabban lévő árukat targoncával veszik le, majd a hidraulikus raklapmozgató segítségével továbbítják a raktár egyik pontjából a másikba. Sajnos, ez a módszer sok időt vesz igénybe. Egyszerre csak 1-2 ember tudja végezni a komissiózási feladatokat, ami lassabb raktárkiszolgálást eredményez. Komissiózás10:

9

Tevékenységmenedzsment, Aula Kiadó, 2008, 210-211. o.

16

Az áruelőkészítés, ahogy az előbbiekben említettem, statikus módon, manuális és targoncás eszközzel történik. A vállalat dolgozói a beérkező megrendelések során készített lista alapján saját maguk mennek az áruhoz, megkeresik, kiválasztják. Egylépcsős komissiózást alkalmaznak, mivel egyenként válogatják ki a termékeket a megrendelések szerint. Vagyis nem párhuzamosan, csoportosan történik a kiválogatás. Expediálás11: A komissiózási folyamatok után az árut a csomagolótérbe viszik, ahol előkészítik a kiszállításra. Szabványméretű palettákra (80x120 cm) helyezik és védelemmel (fólia, hungarocell, rögzítő huzalok, kisebb ékek) látják el, hogy a szállítás során ne sérüljön. Majd gépesített módon felrakják a megrendelt fuvareszközre, kitöltik a szállítóleveleket, s az árut elküldik a megrendelőhöz.

10

„A komissiózás az áruk konkrét megrendelés szerinti kigyűjtését és összeválogatását megvalósító folyamat (Prezinszky, 2002)” (Tevékenységmenedzsment, [2008], 206.p.) 11 A raktározási folyamat utolsó részfolyamata, amely az előzetes komissiózási munkálatok során kiválasztott árut szállításra készíti elő. (pl. csomagolás, kiszállítási egység képzése, az áru járművekre történő rakodása stb.) (Uo. [2008], 209.p.)

17

Rendelés-feldolgozás és – előkészítés

A rendelés-feldolgozás a vállalat logisztikai folyamatainak a kulcseleme, hiszen a felmerülő vevői igény egy sor logisztikai folyamatot indít el. A legfőbb cél, olyan logisztikai kiszolgálási színvonal megteremtése, amely a felmerülő vevői igényeket maradéktalanul kielégíti. 12 A jobb logisztikai kiszolgálási színvonal eléréséhez, s ez által magasabb vevői megelégedettség biztosításához rövid és állandó nagyságú rendelésátfutási időre van szükség. A rendelés-feldolgozás és –előkészítés folyamatai 

Rendelés elkészítése, továbbítása (vevő részéről)



Rendelés beérkezése, és annak vállalati feldolgozása (eladó részéről)



Rendelés előkészítése



Rendelési állapotjelentés

Az előzetes ajánlatkérés elfogadása után, a vevő közvetíti rendelési igényét a vállalatnak. Többféle módja van annak, hogy a vevői megrendelés eljusson a vállalat rendelésfeldolgozás folyamatába. Hagyományosan papír formában juttatja el a vevő a rendelési igényeit. Ezzel szemben a telefonon történő rendelés már egy személyesebb rendelésfelvételt és visszaigazolást tesz lehetővé. Ennél még fejlettebb módszer a számítógép és a hozzátartozó információ- és kommunikációtechnológia használata. Ez a megoldás nemcsak gyors és pontos, hanem a vevőszolgálatban dolgozóknak azonnal lehetőségük nyílik ellenőrizni, hogy a kívánt termék kiszolgálható-e a raktárkészletből vagy sem. Ezen kívül azonnali adminisztrációs lehetőségeket is nyújt a számítógépes rendeléskezelés. A beérkező megrendelés tartalmazza: - a termék pontos megnevezését, - a mennyiségét, - a pontos árat, - a szállítási és fizetési feltételeket - és a megrendelő adatait.

12

Tevékenységmenedzsment, [2008], 145. p.

18

Ez után a vállalat beilleszti a beérkező megrendeléseket az erre kiépített vállalati információs rendszerébe, majd utasításokat küld a raktározási és szállítási folyamatokat végző és felügyelő dolgozóknak. Ez után következhetnek a komissiózás, expediálás, kiszállítás, dokumentum-kezelés részfolyamatai. Az áru raktárból való kiállítása és a vevőhöz történő leszállítása közt a rendelés nyomon követése történik. Manapság, már a kisebb vállalatok is megtehetik, hogy nyomkövető programokat alkalmaznak. A vevői igény kielégítését követően, vagyis amikor a megrendelt áru megérkezik a vásárlóhoz, a vevőszolgálatnak még fogadni és kezelni kell a teljesítésigazolásokat. Csak e dokumentum birtokában számlázható ki a termék és a hozzá kapcsolódó logisztikai szolgáltatás költsége. 13

A Tekno Point rendelés-feldolgozási és előkészítési folyamatai A későbbikben ismertetett üzletpolitikájából is kitűnik a Tekno Point beérkező megrendeléseinek 80%-a üzletkötőkön, a nevéből is adódóan, egy közvetítő személyen keresztül érkezik. A maradék 20% kisebb szerelővállalatok egyéni rendelésfeladásából származik, ami többnyire telefonos, illetve elektronikus úton érkezik be a céghez. A vevői megrendelés folyamatát két részre bonthatjuk, attól függően, hogy milyen termék iránt merül fel a vevői igény. Ha az adott üzletkötő rendelkezik a kívánt termékkel a regionális raktárában, akkor a megrendelés csak közvetve, egy visszaigazolás formájában jut el a Tekno Point központjához. Viszont, ha olyan termék iránt merül fel a vevői igény, ami csak a központi raktárban található meg, akkor közvetlen rendelésről beszélhetünk. Az üzletkötők közvetítik a felmerült vevői igényeket a cég felé. Majd a fentiekben röviden bemutatott rendelési folyamatokat a Tekno Point látja el, s az árut a központi raktárból szolgáltatja ki.

13


19

Értékesítési rendszer14 Egy vállalat értékesítési rendszer struktúráját két főbb szempont alapján vizsgálhatjuk. Az egyik a csatornapolitika, a másik nagy csoport pedig a készletezési pontok meghatározása. Értékesítési csatorna Megmutatja, hogy milyen közvetítőkön keresztül jut el a termék és/vagy szolgáltatás a vevőhöz. Elsődleges csatorna tagok közé tartoznak az olyan termelők, nagykereskedők és a kiskereskedők, akik rendelkeznek a konkrét áruval. A szakosodott csatorna tagok olyan szervezetek, amelyek a konkrét áruval nem rendelkeznek, hanem azzal kapcsolatos szolgáltatást nyújtanak díj ellenében. Készletezési pontok A vállalati értékesítési struktúra másik szempontja a készletezési pontok feltárása. Vagyis milyen készletezési pontok közbeiktatásával (vagy a nélkül) jut el a termék és/vagy szolgáltatás a végső felhasználóhoz. Ez lehet közvetett, lépcsős rendszer; közvetlen, direkt rendszer vagy rugalmas rendszer. A közvetett rendszer esetében, a vállalat legalább egy készletezési pontot közbeiktat. Ilyen készletezési pont lehet egy központi vagy regionális raktár. A rendszer lényege, hogy készlet keletkezik. Pozitív hozadéka, - ami a készlettartás pozitívuma mellett szól -, hogy rugalmasabban tud a vállalat reagálni a vevői igényekre. Viszont a készlet mindig lekötött tőkét, illetve plusz költségeket jelent a vállalatnak. A közvetlen (direkt) rendszer alkalmazása esetében a termék, készletezési pont nélkül jut el a fogyasztóhoz. Ez a módszer többnyire akkor alkalmazható, ha nincsenek nagy távolságok az eladó és a fogyasztó közt, illetve kisszámú vevőkört elégít ki az adott cég. A rugalmas rendszer a közvetett és közvetlen elosztás előnyeit egyesíti. Vagy szükségállapotban, vagy előre meghatározott vállalati stratégia alapján alkalmazzák ezt a fajta elosztási rendszert. Bizonyos helyzetekben vagy nem tudja a vállalat a raktárból

14

Némon Zoltán, Sebestyén László, Vörösmarty Gyöngyi: Logisztika: Folyamatok az ellátásban, KIT 2005, Budapest, 89- 93.p.

20

kielégíteni a vevői igényeket, vagy nem is úgy alakítja a készletezési politikáját, hogy ez megvalósuljon. Ebben az esetben közvetlenül a gyártótól érkezik az a kívánt áru a vevőhöz. Viszont a rendszerben megtalálható a közvetett elosztás is, mivel rendelkezik a vállalat raktárral. Tekno Point értékesítési rendszere A cég értékesítési politikája a cég alkalmazásában lévő közvetítőkön keresztül a nagykereskedelmi szintet kihagyva egy erős viszonteladói hálózat kiépítése a nagyobb hozam elérése érdekében. Szinte egész Olaszországot lefedő közvetítő hálózattal rendelkezik, akik a kiskereskedőknek, s általuk magánszemélyeknek értékesítik a termékeket. A cég alkalmazásában 16 üzletkötő áll, akik igyekeznek egyre ismertebbé tenni az amúgy kevésbé elterjedt márkát, s ez által növelni a cég imázsát. Az üzletkötők ellenőrzése és továbbképzése a velencei irodában történik. Évente négyszer megrendezésre kerülő szakmai találkozásokkal és képzésekkel segíti a vállalat a munkájukat. Ahogy a rendelési folyamatok fejezetben olvashattuk már, a vevői megrendelések 80%-át az üzletkötői hálózaton keresztül bonyolítja le a Tekno Point. A vásárlók ritkán fordulnak közvetlenül a céghez termékvásárlás ügyében. Ezt közvetetten az üzletkötőkön keresztül teszik meg. A Tekno Point csatornapolitikájában elsődleges csatorna tagok nem különíthetők el ilyen egyszerűen. A gyártó cégek a kínai Midea és Gree, ahonnan az éves készleteiket töltik fel, illetve szükség esetén időszakos megrendeléseket adnak le. A folyamatot vizsgálva klasszikus nagykereskedelmi csoporttaggal nem találkozunk, hiszen a Tekno Point üzletpolitikája pont ezen szint kihagyásából ered. A nagykereskedelmi szint kimarad, és a gyártótól közvetlenül vásárolt termékeket üzletkötői hálózaton keresztül közvetve értékesíti a vásárlóknak. Szakosodott csatorna tagok azok a fuvarozók, akikkel a cég kapcsolatban áll. A disztribúciós folyamatok vizsgálatának másik szempontja készletezési pontok elemzése. A Tekno Point esetében közvetett rendszerről beszélhetünk, mivel Velencében, a cég székhelye mellett található a vállalat központi raktára. Illetve hat regionális raktár segítségével gyorsítja meg a szállítási időt, - ahogy azt már a raktározás fejezetben is olvashattuk-, ezáltal növelve a vevői elégedettségi szintet.

21

Tekno Point üzletpolitikája A következőkben a vállalat üzletkötői hálózatrendszerét mutatom be részletesebben. A Tekno Point Velence székhellyel rendelkezik, viszont igyekszik minél szélesebb körben megismertetni a termékeit Olaszországban. Ahogy már említettem, 16 üzletkötővel áll szerződésben, amely szerződések mindegyike egyéni megállapodás során jött létre. Az összes alkalmazott fizetésére jellemző, hogy nagyobb mennyiség eladása esetén, nagyobb a jutalék. Az alapfizetésen felül, az alkalmazottak az eladási ár 4-10%-ig terjedő további jutalékot érhetnek el. A Tekno Point alkalmazásába kerülő üzletkötők egy vállalati alapképzésben vesznek részt, ami a központi irodában történik. A képzés során megismerkednek a termékekkel és a vállalat üzletpolitikájával. Évente többször megrendezendő üzletkötői továbbképzéseken tapasztalatot cserélhetnek, értesülhetnek a vállalat újításairól, jövőbeli terveiről. A továbbképzések segítik a tulajdonos és az alkalmazottak közötti viszony elmélyítését, javítását, nem utolsó sorban a munka értékelését és ellenőrzését. 2. ábra A Tekno Point üzletkötői hálózata és raktár-rendszere 2.

Forrás: http://www.autovelox-fissi.com (Letöltés: 2011-11-05, 21:31)

22

A fenti ábra piros satírozásai jól mutatják, Olaszországban merre van jelen a Tekno Point, természetesen a közvetítő hálózatán keresztül. A vállalat termékei főképp ÉszakOlaszországban ismertek, de a déli részekben dolgozók is jelentős eladásokat realizálnak. Az ábrán szereplő fekete pontok a központi és regionális raktárakat jelzik. A Tekno Point üzletpolitikájához hozzátartozik a regionális raktárak működtetése a földrajzi távolságok leküzdése miatt. A déli országrészbe történő termékkiszállítási idő jelentősen lecsökken a két dél-olasz regionális raktárral. 1. Táblázat A Tekno Point üzletkötők régiók szerint Régió Alto Adige Veneto Friuli Emilia Romagna Lombardia Piemonte Liguria Toscana Lazio Campania Puglia Sicilia Sardegna Összes

Üzletkötők száma 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 16

Regionális raktár

2

1 1 1 1 6

Forrás: A Tekno Point Gamma Enterprise adatbázisa

A következő táblázat az üzletkötők számát és jelenlétét mutatja a különböző olasz régiókra lebontva.

23

Készletgazdálkodás

Készletgazdálkodás szerepe Egy kereskedelmi vállalat életében a készletgazdálkodás hatalmas szerepet tölt be. Ha jól működik, akkor a hirtelen felmerülő vevő igényeket a megfelelő szinten tudjuk kezelni, ami nem okoz felesleges költségeket. Mindenképp meg kell említeni, hogy a raktáron lévő készlet lekötött tőkét jelent a vállalat számára, és mindenképp plusz költségekkel jár. (Rendelési

költségek,

készlettartási

költségek,

termékváltás/átállítási

költség

és

hiányköltség.) Egy jó készletezési stratégia elengedhetetlen eleme a piac ismerete, a folyamatos tájékozódás, - mind a technológiai változásokról, mind a változó vásárlói igényekről és a versenytársak piaci helyzetéről. A készletezés célja az anyagi folyamatok zavartalanságának biztosítása (rugalmasság), a gazdasági követelményeknek való megfelelés mellett. A készlettartás alapvető kérdései: 

Pontosan mit is tartsunk készleten?



Mekkora készletet tartsunk ezekből a termékekből?



Milyen készletezési stratégia alapján töltsük fel készleteinket?15

A fenti kérdések megválaszolása a vállalat vezetőségének hatáskörébe tartozik. A nagyobb vállalatoknál külön osztályokon, szakemberek dolgoznak a helyes készletpolitikai döntések meghozatalán. Úgy gondolom, hogy a kis-és középvállalatoknak is nagyobb hangsúlyt kellene fektetniük készletezési stratégiájukra. (Természetesen, amelyik vállalat úgy dönt, hogy tart is készletet.) Pontosan a méretükből adódóan kellene nagyobb figyelmet fordítaniuk a készletgazdálkodásra, hiszen a rossz készletezési döntések plusz ráfordításokat eredményeznek, amik a kis-és középvállalatokra gyakran jellemző

likviditási

problémákhoz vezethetnek. A készletezési döntéseket összvállalati szinten lenne szükséges meghozni. Ami azt jelenti, hogy a cég összes osztályával együttműködve kellene kialakítani a vezetőségnek (kisvállalat esetében a tulajdonosnak és 1-2 kereskedelmi szakembernek) a vállalat készletezési stratégiáját. A logisztikai osztály minden napi feladata a készletalakulások nyomon követése. A rendelés beérkezésétől egészen az áru leszállítása a vásárlónak, a 15

Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó 2005, Budapest, 353. p.

24

logisztikusok feladatköréhez tartozik. A folyamatok zavartalan működése megköveteli a készletek folyamatos ellenőrzését. A logisztikai osztály munkafolyamataival együttesen hozhatja meg a kereskedelmi osztály az eladással kapcsolatos döntéseit. Nagyon leegyszerűsítve a folyamatokat, azt mondhatjuk, hogy nem adhatunk el olyan terméket, amellyel nem is rendelkezünk. Sajnos, ez a legtöbb esetben probléma. Ahogy szakmai gyakorlatom során tapasztaltam, minden napos problémát jelentett a Tekno Point vállalatnak a hiányos készletinformációk, s ez által a rossz készletezési döntések meghozatala. Tovább vizsgálva a folyamatot,- mi szerint összvállalati szintű kérdéskör a készletezési stratégia kialakítása-, a pénzügyi osztálynak pontos adatokkal kell szolgálnia a vállalat pénzügyi helyzetét illetően. Vagyis, mekkora lekötött tőkével rendelkezik; mekkora tőkével rendelkezik a készletezési stratégiák megvalósításához, milyen egyéb finanszírozási lehetőségei vannak a vállalatnak stb. A műszaki osztálynak is tisztában kell lennie a készletek alakulását illetően, hiszen ez alapján tudják nyomon követni a piaci és innovációs igényeket. Ebből a rövid levezetésből is kitűnik, hogy a készletgazdálkodás az összes vállalati folyamatot áthatja. Tekno Point készletgazdálkodása A készletek mintegy 80%-át a klímaberendezések alkotják. A vállalat készletezési döntéseinek

megértéséhez

fontos

kiemelni

egy

jelentős

tényezőt,

vagyis

a

klímaberendezések termékjellemzőjét. Szezonális termékről van szó, amely jelentős bevételkiesést jelent a vállalatnak a téli hónapokban. (Ezen meggondolásból bővítette profilját olyan termékekkel, amelyek kereslete évszaktól független. Pl. légtisztító berendezések, fan-coilok (klímakonvektorok), központi porszívók, kül- és beltéri világítási armatúrák, audio- és video kaputelefonok stb.) A Tekno Point klímaeladásokból származó bevétele a nyári hónapokban nyolcszorosa a téli eladásoknak. Készletezési mechanizmus16 A szakirodalomban többféle készletezési mechanizmusról is olvashatunk. A különböző mechanizmusok a rendelési tételnagysággal és a rendelések közt eltelt időtartammal

16

Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper (2002): Supply Chain Logistics Management (Ellátási lánc menedzsment), McGraw-Hill Higher Education, New York, 283-287. p.

25

írhatók le. Ennek célja, hogy a készlettartás, készletutánpótlás és a hiány költségeinek összege minimális legyen a megrendelések kielégítésének zavartalansága mellett. 1. (t, q) azonos készletciklusonként, azonos tételnagyság Optimális tételnagyságnak is nevezzük ezt a készletezési típust. (A valóságban nagyon ritkán fordul elő, mégis gyakran építik be számítógépes szoftverekbe.) 2. (t, S17) azonos készletciklusonként, maximális készletszintre történő feltöltés 3. (q, s) amikor meghatározott készletszintre csökken a mennyiség, akkor rögzített mennyiséget rendelnek. Tehát, egy kijelölt minimum készletszint elérésekor, mindig azonos tételnagysággal töltik fel a készleteket az időtényezőt kizárva. 4. (S, s) meghatározott készletszint elérésekor, maximális szintre töltik fel a készleteket. Ebben az esetben sem befolyásolja az időtényező a készletezést.18 A Tekno Point készletezési mechanizmusa a fenti típusok közül leginkább a második típussal jellemezhető, de sajátos elemekkel is rendelkezik. Évente egyszer tölti fel a készleteket, s minden évben más tételnagysággal. Lehetőségeihez mérten igyekszik a maximális raktárkapacitást kihasználni a készletezés során. Általában a szezon előtt érkeznek be termékek, ami a februártól áprilisig tartó időszakot jelenti. Az alábbi diagram a 2008 és 2011 közötti beérkezett készletnagyságot mutatja, vagyis a beérkezett klímaberendezések darabszámát. 3. ábra Beérkező klímaberendezések 2008-2011 beérkező klímaberendezések 2008-2011

3850

3900 3800

(db)

3700

3650

3600

3600

3500

3500 3400 3300 2008

2009

2010

2011

évek

Forrás: A Tekno Point Gamma Enterprise adatbázisa alapján

17

„S” maximális készletszint: A maximális készletszinten a maximális raktárkapacitás értendő, mivel a dolgozatban egy kereskedelmi vállalat készletgazdálkodását vizsgáljuk. 18 Némon Zoltán, Sebestyén László, Vörösmarty Gyöngyi, [2005], 111.p.

26

Ahogy a diagramból is kiolvashatjuk, a legnagyobb készletszintet 2011-ben érte el a vállalat. Ennek két oka is van. Egyrészt a cég 2010-ben költözött el a régi telephelyéről egy másik irodába, s egyben egy másik raktárépületbe. Az új épület raktárkapacitása 10%-al nagyobb, mint amekkora a régebbi volt. Továbbá, ahogy az előzőekben már említettem, a vállalat évente egyszeri rendeléssel tölti fel a készleteit, legtöbbször a maximális raktárkapacitást kihasználva. A

rendelt

tételnagyság

növekedésének

másik

magyarázata,

hogy

új

típusú

klímaberendezéseket vezetett be a cég a termék profiljába. Az újabb technológiával rendelkező termékek mellett, természetesen megtalálhatóak a régi, és egyben olcsóbb légkondicionáló berendezések is.

Szállítás Szállítási folyamat A logisztikai kiszolgálási folyamat, következő vizsgálati pontja, a szállítás lebonyolítása. Miután a vevői rendeléseket feldolgoztuk, továbbítjuk a raktár felé, hogy az árut előkészítsék a szállításra. A termék mindaddig alacsony értéket képvisel, amíg azt el nem juttatjuk a felhasználás helyére. A szállítás feladata a vevői érték - idő- és helydimenziójának biztosítása. Az időérték elsődlegesen úgy keletkezik, hogy biztosítjuk a termék raktározását és tárolását, amíg arra a vevőnek szüksége lehet. Emellett az áruszállítás az a tevékenység, amely megteremti a vevői érték hely- és idődimenzióját azáltal, hogy eljuttatja az árut az egyik pontból a másikba.19 A szállítás szervezését és lebonyolítását a vállalat logisztikai dolgozói végzik. A folyamat első eleme a szállítási igények fogadása. Vagyis a vállalathoz beérkező megrendelések és a rendelkezésre álló készlet egybevetése után szolgálják ki a raktárból az árut, és készítik elő a szállításra. Az áru a rendeltetési helyre történő fuvarozása kapcsán felmerül a kérdés, hogy saját fuvareszközzel vagy külső partnerekkel végezzük a szállítást. Költségvonzati szempontból mérlegelni kell, hogy megéri-e beruházni egy vagy több saját fuvareszközbe,

19


27

vagy alkalmazkodva a szállítmányozó és fuvarozó cégek kondícióihoz, végezzük a termékek kiszállítását. Az első esetben, a szállítás házon belüli megvalósításakor beruházási és működési költségek egyaránt felmerülnek. A beruházás, egyszeri fix ráfordításként jelentkezik, mivel a szállítójárművet vagy járműveket egyszer kell megvásárolni. A fix ráfordítások között kell számon tartani a kiszállítást támogató informatikai rendszer kiépítését. Fix ráfordításokat jelentenek még a járművek fenntartási költségei, illetve a járművezetők bérezése. Emellett a rendszer működési ráfordításai a kiszállított mennyiséggel és a szállítási gyakorisággal arányosan változnak, mint pl. üzemanyagköltség, a sofőrök teljesítménybére és rakodási költségek. A saját fuvareszköz előnyei közé tartozik, hogy a vevő igényeket gyorsabban és rugalmasabb keretek közt tudjuk kielégíteni. Saját fuvareszközzel rendelkező vállalat nem függ olyan mértékben a fuvarozó és szállítmányozó vállalatok által diktált piaci helyzettől. Sokkal jobban tud igazodni az egyéni vevői igényekhez, így rugalmasabb logisztikai kiszolgálásra képes. Tehát ez által a rendelési idő és a megrendelt termék leszállítása közt eltelt idő rövidülhet. A kiszervezés mellett szól még, hogy a szállítmányozók olyan fuvar- és árupiaci ismeretekkel rendelkeznek, amelyek segítenek a legmegfelelőbb csomagolási, szállítási módszer megválasztásában. Ezért jelentős költségmegtakarításokat érhetünk el. A szállítmányozó és fuvarozó vállalatok az azonos földrajzi területre eső megrendeléseket egyszerre szállítják ki. Ez kedvezőbb fuvareszköz kihasználtságot és alacsonyabb szállítási költséget eredményez. A külső szolgáltatók, a költségek csökkentése érdekében törekednek az üres járatok elkerülésére. Tekno Point szállítási folyamatai A Tekno Point belföldi (olaszországi) és nemzetközi szállításokat is bonyolít. Belföldi szállítmányok Elmondhatjuk, hogy a vállalat egész Olaszország területén végez áruszállításokat, mivel az ország majdnem minden pontjából érkeznek megrendelések. Ez köszönhető a cég eladási stratégiájának, mivel üzletkötői hálózaton keresztül történik az eladások nagy része. A 28

Tekno Point alkalmazásában lévő üzletkötők az északkeleti (Liguria, Lombardia), az északnyugati (Friuli, Veneto), a közép-olaszországi (Marche, Lazio), a dél-olaszországi tartományokban (Campania, Puglia) és Szicilíában végzik a tevékenységeiket. A belföldi fuvarokat a fent említettek szerint szerződött fuvarozók végzik. Nemzetközi szállítmányok Ami a nemzetközi szállítást eladási oldalról illeti, a magyar leányvállalattól gyakran érkeznek megrendelések áruutánpótlás miatt. Ez a cég nemzetközi szállításának a 90%-át teszi ki. A fuvarozások maradék 10%-át a szlovén és román szállítások alkotják. Annak ellenére, hogy a magyarországi leányvállalat is rendelkezik saját raktárépülettel, a szezon megkezdése előtt hasonló problémák merülhetnek fel a klímaberendezések számát illetően, mint az olaszországi székhelyen, vagyis a megrendelt mennyiségből nem, vagy nem a megfelelő mennyiséggel rendelkeznek. Ebben az esetben, ha az anyavállalat teheti, saját raktárépületéből elégíti ki a magyarországi igényeket. Ez évente kb. 100-150 klímaberendezést jelent. Dolgozatom témája nem tér ki a magyarországi logisztikai folyamatokra. Vizsgálatom színtere megmarad olaszországi viszonylatban. Tekno Point fuvareszköz alkalmazása Annak ellenére, hogy a vállalat rendelkezik saját fuvareszközzel, költség-ráfordítási okok miatt csak közeli árubeszerzések, megrendelések vagy termékbeszerelés esetén használja. A vállalat méretéből adódóan nincsen arra kapacitása, hogy saját fuvareszközzel bonyolítsa le az összes megrendelést. Költségvonzati okok miatt kedvezőbb a fuvarozások külső szolgáltatóknak történő kiadása. Emellett szól, hogy ezek a fuvartársaságok gyűjtőfuvarozást vállalnak. Tehát, az azonos földrajzi területre eső megrendeléseket egyszerre szállítják ki. Ez kedvezőbb fuvareszköz kihasználtságot és alacsonyabb szállítási költséget eredményez. A külső szolgáltatók a költségek csökkentése érdekében törekednek az üres járatok elkerülésére. A Tekno Point két fuvarozási vállalattal áll napi kapcsolatban, akik az országon belüli megrendelések fuvarozását bonyolítják le. A megrendelések sürgősségétől, a szállítási költségektől és a rendeltetési helytől függ, hogy melyik szolgáltatót bízza meg az adott áru kiszállításával. A cég elsődleges szempontja a vevői elégedettség maximális kiszolgálása, és ehhez mérten dönt a fuvarozó vállalatok választása esetében. 29

A Tekno Point megbízásában álló fuvartársaságok egyike a Bartolini20 vállalat, amely belföldi és külföldi fuvarokat is bonyolít. Jellemzően megbízható és gyors szállítást végez. Észak-Olaszországban az áru fuvareszközbe rakása után számított 1 napon belül leszállítja a megrendelést. Dél-olaszországi viszonylatot tekintve pedig 2 napot vesz igénybe az áru kézbesítése. A Tekno Point sürgős szállítmányok esetében veszi igénybe a Bartolini vállalat szolgáltatásait, mivel meglehetősen magas díjjal dolgozik. Ezzel szemben, a másik fuvartársaság, az Arco Spedizioni21 alacsonyabb díjon, ugyanolyan megbízhatósággal, de hosszabb szállítási időt biztosítva fuvarozza a megrendeléseket. Hogy számadatokkal érzékeltessem a különbséget, észak-olasz területekre 1 napon belül, míg Dél-Olaszországban, mint Szicília, Puglia, Róma és környéke 3-4 napos szállítási idővel dolgozik.

20 21

Bartolini Corriere Espresso http://www.bartolini.it/it/index.do (Letöltve: 2011-11-12, 14:26) Arco Spedizioni http://www.arco.it/ (Letöltve: 2011-11-12, 14:27)

30

Folyamatok időtényező szerinti vizsgálata A dolgozat első részében megismerkedhettünk a Tekno Point logisztikai folyamataival. Honnan szerzi be a később forgalmazandó termékeket; milyen készletezési és raktározási folyamatokon áramlik, megy keresztül az áru; milyen módszer alapján értékesíti a terméket stb. Mindenképp szükségesnek tartottam a folyamatok bővebb leírását, mert csak így kaphatunk átfogó képet a vállalat működéséről. Nem elégséges egyetlen elem kiemelése a vizsgált probléma megértéséhez, hisz a kis részek alkotják a nagy egészet. A dolgozat második részében a vállalat rendelés-átfutási idejét, az egyes logisztikai kiszolgálási folyamatok időtényező szerinti vizsgálata alapján elemzem. A folyamatok vizsgálata során, a már eddig a dolgozatban felvázolt a részfolyamatok helytelen működésére és a kritikus pontokra koncentrálok. Az időtényező szerinti vizsgált folyamatok a következők: 

raktározási folyamatok átfutási ideje (árubetárolás, komissiózás, expediálás)



beszerzési folyamatok átfutási ideje (itt: a készlet-utánpótlási folyamatokat

vizsgálom:

konkurens

olasz

vállalatoktól,

a

Midea,

kínai

cég

görögországi

leányvállalatától, Kínából, az anyavállalattól) 

tényleges szállítási idő (az áru fuvareszközre bocsájtásától a megrendelőnek történő

eljuttatás közt eltelt időtartam) Az egyes folyamat elemek átfutási idejét a logisztikai kiszolgálási mutatókkal vizsgálom, mint a raktár-kiszolgálási színvonal és a szállítási megbízhatóság. A készletutánpótlás átfutási idő vizsgálata során azt elemzem, hogy a beérkező megrendelés pillanatában van-e raktáron a kívánt termék, a kívánt mennyiségben. A vizsgált folyamat mellett a többi tényező változatlanságát feltételezem. Vagyis, a raktározási folyamatok átfutási idejének vizsgálata során, feltételezem, hogy a vállalat rendelkezik a megfelelő termékkel, illetve a tényleges szállítási időtartam is optimális.

31

Rendelés-átfutási idő Ahhoz, hogy megértsük, és pontosabb képet kapjunk a dolgozat fő vizsgálati tényezőjéről, először a rendelés-átfutási idő definíciójával kezdeném. A rendelés-átfutási idő magába foglalja mind a vevői igény felmerülése után történő rendelésleadás, a rendelés-feldolgozás, a kívánt termék komissiózása, expediálása és a szállítás során eltelt időt. 22 Választásom azért esett a rendelés-átfutási idő vizsgálatára, mert szakmai gyakorlatom során a legtöbb problémát e tényező okozta. A beérkezett reklamációk 80%-a a késedelmes szállításra vonatkozott. Munkám során sikerült bepillantást nyernem a vállalat belső logisztikai folyamataiba. Átláthattam a rendszerben rejlő problémás területeket, amik mind felelősek az átfutási idő növekedéséért. A vevői panaszok nem a termékminőségére irányultak, hanem inkább a megrendeléstől a kívánt áru leszállításáig eltelt idő hosszúságára. A következőkben látni fogjuk, hogy nemcsak a folyamat egyes részeinek időtényezői befolyásolják az átfutási idő hosszát, hanem egyes teljesítményelemek is. (Pl. munkaerő, raktár teljesítménymutatói, termékelérhetőség, szállítási mutatók, rendelések teljesítése stb.)

A rendelés-átfutási idő hossza A Tekno Point, ahogy a dolgozat első részében már láthattuk, Észak-Olaszországtól, DélOlaszországig, Szicíliát és Szardíniát is beleértve értékesíti termékeit. Észak és dél esetében a rendelés-átfutási idő hosszát a földrajzi távolság miatt gyakorlatilag csak a fuvarozási idő hosszúsága befolyásolja. Hiszen a rendelés-feldolgozás, a raktározási folyamatok átfutási ideje független ettől. A következő táblázat a termékek tényleges szállítási idejét mutatja, a különböző olasz tartományok közt. Az átfutási idő hossza változik, attól függően, hogy a Bartolini vagy az Arco Spedizioni vállalattal fuvaroztatunk.

22

Némon Zoltán, Sebestyén László, Vörösmarty Gyöngyi: Logisztika: Folyamatok az ellátásban, KIT 2005, 87. o.

32

2. Táblázat A tényleges szállítási idők régiók szerint Tartomány

Tényleges szállítási idő (nap) Arco Bartolini Spedizioni

Alto Adige Valle D'Aosta Veneto

ÉszakOlaszország

Friuli

1 nap

1 nap

1 nap

2 nap

2 nap

3 nap

3 nap 3 nap

4 nap 4 nap

Emilia Romagna Lombardia Piemonte Liguria Marche

KözépOlaszország

Toscana Umbria Lazio Abruzzo Molise

DélOlaszország

Basilicata Campania Calabria Puglia Szicília Szardínia

Forrás: http://as777.bartolini.it/vas/tempi_consegna_parametri.html?lang=it (Letöltés: 2011-11-05, 18:02) http://www.arco.it/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Itemid=61&lang=it (Letöltés: 2011-11-05, 18:05)

Optimális rendelés-átfutási idő A rendelésbeérkezés telefonon vagy elektronikus úton történik, amit még aznap feldolgoz a vállalat. A rendelési igényt elküldik a raktárba, az áru előkészítése és szállításra való kiszolgáltatásáért. Szezonális időszakban naponta kétszer érkezik a Tekno Pointtal szerződésben álló fuvarozó cég, szezonon kívüli időszakban pedig napi egyszer vagy kétnaponta. (Ez természetesen a beérkező megrendelések függvénye.)

33

Ha előzetesen jól mérte fel a piacot a cég, megfelelő készletezési politikát alkalmaz, akkor a rendelkezik raktáron a kívánt termékből, a megrendelt mennyiségben. Tehát, a termék még aznap, de legkésőbb másnap, fuvarozásra kerül. Egy szicíliai megrendelést, ha minden folyamat az optimális szinten működik (azonnali rendelés-feldolgozás, áru gyors kiállítása, szállítási gyorsaság), akkor 4, de legkésőbb 5 munkanapon belül megérkezik a vevőhöz. 4. ábra A Tekno Point optimális rendelés-átfutási ideje

Rendelés beérkezése

Rendelés feldolgozás

1 nap

Raktározási folyamatok (Komissiózás, expediálás)

Bartolini fuvarvállalat

3 nap

Arco Spedizioni fuvarvállalat

4 nap

4 nap

5 nap

Forrás: Saját készítésű ábra a Tekno Point adatbázisa alapján

34

Raktározási folyamatok A vállalat logisztikai folyamata részfolyamatok sorozatából tevődik össze. Minden részfolyamat hozzájárul a kiszolgálási színvonal növeléséhez, vagy hibás működés esetén a színvonal hanyatlásához. Nincs ez másképp a raktár kiszolgálási színvonallal sem. Az átfutási idő, a raktározási kiszolgálási színvonal egy fontos mutatója, amely lassúsága jelentős gondot okozhat. 

átfutási idő: a raktárban lezajló folyamatok átfutási ideje, mint pl. a beérkező áru

átvétele, betárolása, megrendelések előkészítése, komissiózás, áru fuvareszközre bocsátása. Az átfutási idő, jelentős mértékben hozzájárul, a vevő által is elfogadottnak tartott, a rendelés-átfutási idő optimális hosszához. A Tekno Point raktár-kiszolgálási mutatója A logisztikai folyamatokat vizsgálva időtényező szempontjából, megvizsgáltam a Tekno Point raktározási folyamatainak átfutási idejét. Az áru készletezése, betárolása megtörtént. Azon raktározási folyamatokra helyezem a hangsúlyt, amelyek az áru szállításra történő előkészítéséhez szükségesek (komissiózás, expediálás.) Feltételezzük, hogy a beérkező megrendelésekből rendelkezünk a megrendelt mennyiséggel. Tehát, a felmerülő készletezési problémákat jelenleg nem vizsgálom. A vállalat raktár-kiszolgálási színvonalának megállapítás megmutatja, hogy a raktározási folyamatok átfutási ideje optimális szinten működik-e. A vizsgálatot két szakaszra bontottam. Az egyik a szezon előtti, vagyis az októbertől áprilisig terjedő időszak, illetve a szezonális hónapokra, ami májustól szeptemberig tart. 3.

Táblázat

Szezon előtti raktár-kiszolgálási színvonal 2010-ben

Naponta beékező megrendelés Teljesített megrendelés* Teljesítési mutató

Január

Február

Március

Április

Október

November

December

0

0

2

8

3

1

0

0

0

2

8

3

1

0

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%



100%

* Teljesített megrendelések, vagyis az áru, szállításra kész állapotban van. Forrás: A Tekno Point Gamma Enterprise adatbázisa alapján

35

A Tekno Point raktár-kiszolgálási színvonala 2010-ben, a szezon előtti időszakban 100%os. Az eredmény főképp a beérkező megrendelések alacsony számának köszönhető. Ahogy a dolgozat első fejezetében már olvashattuk, a vállalat a téli időszakban kieső bevételét, egyéb termékekkel, mint pl. fűtőberendezések, légtisztító berendezések, központi porszívók, kül- és beltéri világítási armatúrák, audio- és video kaputelefonok eladásával igyekszik pótolni. 4. Táblázat Szezon alatti raktár-kiszolgálási színvonala 2010-ben

Naponta beékező megrendelés Teljesített megrendelések Teljesítési mutató

Május

Június

Július

22 22 100%

25 25 100%

30 28* 93%

Augusztus Szeptember 28 28 100%

20 20 100%



98,60%

* 1 nap átlagosan 28 klímaberendezés fuvareszközre bocsátására képes a Tekno Point. Ezért számoltam 28 db teljesített megrendeléssel. 1 db klíma előkészítéséhez átlagosan 15 percre van szükség, tehát 28 db klíma 420 percet, kb. 7 órát vesz igénybe. A fennmaradó 1 órában a dolgozó/k egyéb logisztikai folyamatokkal foglalkoznak. (Pl. készletinformációk ellenőrzése, rendelési dokumentációk, utánrendelések, készlet kimutatások stb.)


A második táblázat a 2010. év májustól szeptemberig terjedő időszak megrendelések teljesítéseit mutatja. Elmondhatjuk, hogy a klímaszezon idejében is magas raktárkiszolgálási színvonalat nyújt a vállalat, mivel a számolt mutató 98,6 %. A fenti számításokból kitűnik, hogy a vizsgált vállalat raktárfolyamatait átfogó átfutási idő optimálisnak

mondható,

a

rendelés-átfutási

időt

nem

befolyásolja

negatívan.

(Természetesen, ha az értékek átlagát tekintjük.) Az átfutási idő hosszúságát tovább lehetne csökkenteni, ha megoldást találnánk az eszközés a munkaerőhiányból fakadó lassabb munkavégzés javítására. Eszközhiány Csak egy targoncával rendelkezik a cég, tehát egy időben egy alkalmazott csak egy raklapnyi árut tud mozgatni. A raktár elrendezéséből és az áruk súlyából adódóan a betárolás 90%-ban gépesített módon történik.

36

Munkaerőhiány Az átfutási idő hosszúságáért felelős, másik tényező a munkaerőhiány. Hiába rendelkezne a vállalat több és korszerűbb raktározási eszközzel, az alacsony alkalmazotti létszámból fakadóan nem lenne gyorsabb a raktár átfutási ideje. Jelenleg két alkalmazott végzi el a raktározási feladatkört, ide értve az összes raktározási folyamatot. De ahogy a vállalat szervezeti felépítéséből is kitűnik (lásd. Ember halszálka c. fejezet), gyakorlatilag csak egy alkalmazott foglalkozik ténylegesen a raktárban felmerülő folyamatokkal. A másik dolgozónak a készletezési, beszerzési és szállítási feladatköröket is el kell látni.

37

Tekno Point raktár-kiszolgálási színvonala az éves készletfeltöltési időszakban Az eszköz- és a munkaerőhiány főképp az éves készletfeltöltési időszakban jelent gondot. A raktár-kiszolgálási színvonalból fakadó vevő-kiszolgálási szint az éves betárolási időszakban alacsonyabb. A készletek feltöltése februártól áprilisig esedékes. (A vállalat igyekszik maximális szintre feltölteni a raktárát, még a klímaeladási szezon kezdete előtt.) A beérkezett áru betárolása, elrendezése 1 hetet vesz igénybe. Ami azt jelenti, hogy a beérkező megrendelések előkészítése a szállításra 3-4 napot is csúszhat. Ez csak a raktározási folyamatok átfutási idejéből adódó csúszás. Ezen kívül még figyelembe kell venni rendelés-feldolgozási és a tényleges szállítási időt is. A következő táblázatok segítségével a Tekno Point készletfeltöltési időszakában adódó időbeli

problémákra

szeretnék

rávilágítani.

Láthatjuk,

hogy

a

megnövekedett

munkatempójú időszakban az alkalmazottak alacsony létszáma és az eszközhiány miatt nem képes a vállalat megfelelőképpen ellátni a raktározási folyamatait. 5. Táblázat Tekno Point készletbeérkezési adatai

beérkezett készlet időpontja beérkezett készlet mennyiség* szükséges betárolási idő átlag megrendelések száma**

2008 február

2009 március

2010 március

2011 április

3600 2 nap 0-1 db

3500 3 nap 2-3 db

3650 3 nap 2-3 db

3850 5 nap 8-10 db

* csak a beérkező klímaberendezéseket tartalmazza a táblázat **A számadatok az adott év, adott hónapjában a készletfeltöltési időszakban beérkezett átlagos megrendelések számát mutatja.


A fenti táblázat a 2008-2011 közti időszak készletfeltöltési időszakának adatait mutatja. Pontosabban, melyik hónapban, hány darab légkondicionáló berendezés érkezett be; mennyi betárolási időre volt szükség, illetve az adott időszak átlag klímamegrendeléseinek száma. 2008-ban a Tekno Point már februárban feltöltötte készleteit, ami több előnnyel is járt. Mivel a beérkező megrendelések száma 0 vagy 1-re tehető, így a betárolási munkálatok mellett is optimális szinten tudták biztosítani az átfutási időt, vagyis a megrendelések

38

időben leszállításra kerültek. A szükséges betárolási idő pedig azért volt rövidebb, mert februári hónap még nem tartozik bele a szezonális időszakba, így több ideje jutott a vállalat dolgozóinak a betárolási munkálatok elvégzésére. 2009-ben és 2010-ben is, márciusban töltötték fel a készleteket. Ebben a hónapban sem jellemző a klímamegrendelések dömpingje, ezért mind össze 1 nappal növekedett az átfutási idő. 2011-ben a készleteket csak április végén töltötték fel, amely meglehetősen megnehezítette a folyamatokat. A betárolási idő, ahogy a táblázatban is láthatjuk, 5 napig tartott. A raktározási folyamatok átfutási ideje, s ez által az áru, szállításra történő kiállítása 3-4 nappal hosszabbra nyúlt. A következő táblázat pontos adatokkal szemlélteti ezen időszak nem teljesített megrendelésinek számát. 6.

Táblázat

Éves készletfeltöltési időszak-2011. április, 17. hét hétfő

kedd

csütörtök

szerda

péntek

összes beérkezett megrendelés

8

9

8

10

7

teljesített megrendelések

1

4

4

5

10

nem teljesített megrendelések

7

12

16

21

19

időre teljesített megrendelések

1

0

0

0

0


A táblázat a 2011. áprilisi készletbetárolási időszak adatait mutatja a beérkezett megrendelések oldaláról. A táblázatból jól kitűnik, hogy a vállalat nem volt képes a beérkezett megrendeléseket időre teljesíteni. Tehát, a heti 42 db klímaberendezésre érkező megrendelésből, csak 1 darabot sikerült időre leszállítani. (A vizsgálat során feltételeztem, hogy a rendelés-feldolgozás és az áruszállítás folyamatai optimálisan működtek.)

39

Beszerzési folyamatok A dolgozat első részében részletesen bemutattam, hogy honnan szerzi be a Tekno Point a légkondicionáló berendezéseket és milyen gyakorisággal. Az éves rendelés leadástól számított két héten belül érkeznek be a klímaberendezések a velencei raktárba. A dolgozatban vizsgált rendelés-átfutási idő szempontjából a készlethiányból származó beszerzési folyamatokat, és az azokhoz szükséges átfutási időt szeretném bemutatni. Ahogy már láthattuk, a vevői megrendelés beérkezik, feldolgozzák. Ellenőrzik, hogy rendelkezik-e a vállalat készleten a kívánt termékkel, a kívánt mennyiségben. Ha igen, akkor a következhetnek a raktározási, majd a szállítási folyamatok. Viszont, a Tekno Point esetében gyakorta előfordul, hogy egy rendelés beérkezésekor döbben rá a vállalat logisztikai dolgozója, hogy nincs készleten a kívánt áru. Tehát, nem tudják kielégíteni a megrendelést az optimális rendelés-átfutási időn belül, a cég készletutánpótlásra szorul A Tekno Point időszakos készletutánpótlása A vállalat több megoldás közül is válogathat, ha nem rendelkezik a megrendelt áruval. Ha a megrendelés pillanatában döbben rá az áruhiányra, akkor legtöbbször a konkurens olasz vállalatoktól szerzi be a klímaberendezéseket, akik szintén a kínai gyártó cégtől vásárolják termékeiket. Ezek a vállalatok főképp a Tekno Point székhelyéhez közel helyezkednek el, mint Trevisoban, Padovában, Veronában, Vicenzában. Viszont a távolság ellenére is legalább 1-2 nappal növekszik a rendelés-átfutási idő, s ez által csökken a vállalat vevő-kiszolgálási színvonala. Ha a konkurens cégek rendelkeznek raktáron a kívánt mennyiséggel, akkor 1-2 nap időveszteséggel áruszállításra is bocsáthatja a Tekno Point a megrendelt terméket. Természetesen nemcsak presztízsvesztést jelent a vállalatnak, hanem jelentős költségnövekedést is. A konkurens cégektől vásárolt klímaberendezéseket már csak 2%-os árréssel tudja eladni a vállat, ami 100-200 darab termék esetén már jelentősebb bevétel kiesést jelent. Ha a konkurens cégek nem rendelkeznek a kívánt típusú klímaberendezéssel, akkor a Tekno Pointnak másik utánpótlási utat kell választania. A Midea kínai gyártó cég rendelkezik saját raktárépülettel Görögországban, Athénban. A Tekno Point gyakran pótolja készleteit a görög raktárból.

40

Az új termékek szállítási ideje 4-5 napot vesz igénybe, amely legalább 4-5 nappal növeli a vállalat rendelés-átfutási idejét. A költségvonzatai nem olyan magasak, ha a görögországi kínai leányvállalattól szerezzük be a termékeket, mivel ugyanolyan eladási árral dolgoznak, mintha közvetlen a gyártó cégtől vásároltunk volna. A harmadik megoldás a kínai gyártó cégtől történő készletutánpótlás lenne. Viszont sem idő, sem költség szempontból nem megtérülő, ha kis mennyiséget vásárolunk. A Kínából történő beszerzés átfutási ideje 14 nap, ami olyan mértékben megnöveli a rendelés-átfutási időt, hogy a vásárló a konkurens vállalat mellett dönt.

41

Tényleges szállítási idő A tényleges szállítási idő az áru fuvareszközre történő felrakásától annak a vevőnek történő kézbesítése közt eltelt idő. Egy vállalat szállítási színvonalát több mutatóval lehet mérni. Ezek közé tartozik a szállítás minősége, megbízhatósága és szállítási rugalmasság. A tényleges szállítás átfutási idejének optimális működését a vállalatszállítási megbízhatóság mutatójával vizsgáltam. Vagyis, a fuvareszközre bocsájtott termék az optimális szállítási idő alatt jut-e el a vevőhöz. A következő táblázat a 2010. év májustól szeptemberig tartó időszakban számított, a Tekno Point szállítási megbízhatóságát mutatja.

7. Táblázat A Tekno Point szállítási megbízhatósága Május Napi átlagos kiszállítás (db) Időre teljesített szállítás Szállítás megbízhatósága

Június

Július

Augusztus Szeptember

22 20

25 24

28 26

28 27

20 20

91%

96%

93%

96%

100%



95%


A táblázatból kitűnik, hogy a Tekno Point szállítási megbízhatósága meglehetősen magas, 95%-os. A kiszállításra már elküldött megrendeléseket, a Tekno Point alkalmazásában lévő fuvartársaságok honlapján található, GPS program segítségével követhetjük nyomon. A program jelzi az időben pontos és a késedelmes szállítást is. Főképp a távolabbi fuvarok esetén tapasztaltam késedelmes kiszállítást. Pl. Szardíniára, Szicíliára, Campania és Puglia területére. Ez az érték csak közvetve a Tekno Point megbízhatósági indexe, mivel a vizsgált fuvarokat, a már említett két fuvartársasággal bonyolította (Bartolini és Arco Spedizioni). Természetesen a vevői elégedettség szempontjából, nem a fuvarozás módja, hanem az ideje a lényeges.

42

Összegzés A vizsgált folyamatok időbeni működését áttekintve elmondhatjuk, hogy a tényleges szállítási idővel nincsenek problémák. Jelentősen nem befolyásolja a rendelés-átfutási idő hosszát. Ezzel szemben azt láthattuk, ha a megrendelés beérkezése pillanatában, nem rendelkezünk raktáron a kívánt áruval, akkor 2-5 napig terjedően növekszik a rendelésátfutási idő. (Természetesen, ha emellett a többi folyamat zavartalan működését feltételezzük.) Ez a növekedési érték a készlet utánpótlásából fakad, amit vagy a konkurens vállalatoktól, vagy a Midea gyártó cég görögországi leányvállalatától vásárolunk. A raktár-kiszolgálási színvonal vizsgálata azt mutatja, hogy jelenleg a Tekno Pointnak nem okoz problémát a raktározási folyamatok megfelelő szintű kiszolgálása. Viszont egy nagyobb vevőkör-bővítés esetén, nagyobb eladási szám mellett, ez az teljesítmény már tarthatatlan lesz. Jelenleg a Tekno Point napi 28 db klímaberendezést képes szállításra kiállítani. A számításokból is kitűnik, hogy júliusban már a vállalat raktár-kiszolgálási kapacitása (alkalmazotti állomány és eszközállomány) kevés volt a megfelelő vevőkiszolgálás eléréséhez. Az egyes folyamatok átfutási idejének vizsgálata rámutatott arra/azokra az elemekre, amelyek a rendelés-átfutási idő növekedéséért felelősek. Az egyes elemeket vizsgálva átláthatjuk, hogy a folyamatok megfelelő vagy nem megfelelő működése miképp és mennyivel befolyásolja a rendelés-átfutási idő hosszát. Ebben a fejezetben csak az időtényező szempontjából vizsgáltam a vállalat logisztikai kiszolgálási színvonalát. Rávilágítottam a kritikus pontokra, amiknél hosszabb átfutási időt tapasztaltam az optimálishoz képest. A dolgozat további részében arra keresem a választ, hogy az egyes folyamatok átfutási ideje milyen okokból hosszú, és miképp lehetne azokat csökkenteni. Milyen belső szemlélet-, ill. módszerváltásra lenne szüksége a Tekno Pointnak a magasabb logisztikai kiszolgálási színvonal eléréséhez.

43

Halszálka diagram A dolgozatom harmadik részében, az Ishikawa problémaelemző módszer segítségével keresem az okokat és egyben a megoldást arra, hogy a Tekno Point vállalat rövidebb rendelés-átfutási időt tudjon elérni. Olyan problémaelemző módszer, amely nem csak a fő problémát, de azt kiváltó okokat is feltérképezi. A szakirodalomban ok-hatás diagramnak szokás nevezni. Ezen kívül Ishikawa diagramnak, a módszer kitalálója, Kaoru Ishikawa neve után, illetve a modell formájából fakadóan „halszálka-diagramként” is megtalálhatjuk a különböző publikációkban. A módszer célja, a fő problémát kiváltó okok, hatások és feltételek vizsgálata. Nem csak a fő problémát kiváltó okokat tárja fel, hanem megmutatja a köztük lévő kölcsönhatást is, miképp befolyásolja egyik hatás a másikat. 5. ábra Tekno Point halszálka diagramja

ANYAG

ESZKÖZ

• készlethiány • adminisztrációs hiba • rossz készletgazdálkodás

• elavult készletnyilvántartó rendszer • nem egyeznek a raktárban ténylegesen tárolt, s a számítógépben kiadott készletértékek

• pontatlan rendelés-feldolgozás • menedzser-csoport hiánya

RENDELÉSÁTFUTÁSI IDŐ

• lassú munkavégzés • menedzsment-szemlélet hiánya • kevés alkalmazott

EMBER

MÓDSZER

Forrás: http://www.improhealth.org/fileadmin/Documents/Improvement_Tools/Fishbone_diagram.pdf (Letöltve: 2011-10-24 22:23)

44

A modell, ahogy az ábrán is látszik, tényleg hasonlít egy halszálkára. A fej részénél található a vizsgált probléma. A testéből négy fő halszálka indul ki, amely a különböző problémaköröket jeleníti meg. Ezért 4M gyűjtőnéven is ismert, mint a „materials”, „machinery”, „man”, „method”, vagyis anyag, gépek (eszköz), ember és módszer. A négy fő szálkát további alrészek alkotják, amelyek az adott problémakör okait tárják fel. Viszont, ha megfigyeljük az ábrát, akkor jól látszik, hogy közvetve vagy közvetlenül, de minden szálka befolyást gyakorol a fővonalra, ami pedig a „fej”-be torkollik.23 A diagram „fej” részénél a vizsgált probléma található. Vagyis, a Tekno Point vevőköre szerint, a vállalat által szolgáltatott rendelés-átfutási idő hosszú. A törzsből kinyúló négy fő halszálka, mint anyag, eszköz, ember és módszer, a fő problémáért felelős csoportok.

23

Cause and effect diagram http://www.saferpak.com/cause_effect_articles/howto_cause_effect.pdf (201110-14, 17:29)

45

Anyag halszálka A Tekno Point logisztikai kiszolgálási színvonalának nem megfelelő működése eredményezi, a legtöbb panaszt érintő problémát, a rendelés-átfutási idő hosszúságát. A vállalat vásárlóköre úgy vélekedik, hogy az átfutási idő hosszú. A panaszok 80%-a a késedelmes rendelés megérkezésre vonatkozik. A halszálka diagram segítségével igyekszem a probléma okait feltárni. A fejezetben az „anyag” problémakört vizsgálom. A rendelés beérkezése pillanatában rendelkezésre áll-e a klímaberendezés a megrendelt mennyiségben? A rendelés átfutási idejét elősegíti-e a Tekno Point készletezési politikája? Ahogy már az előző fejezetekben olvashattuk, a vállalat évente egyszer tölti fel készleteit. A készletbeérkezési időszak februártól áprilisig terjed. A vállalat igyekszik a klímaszezon beállta előtt feltölteni készleteit. A klímaberendezések eladási szezonjának a májustól szeptemberig tartó időszak tekinthető. A Tekno Point készletezési politikája a szezonális időszakra koncentrál. A vállalat fő célja a májustól szeptemberig tartó időszakban felmerülő vevői megrendelések maximális kielégítése. Ahogy a továbbiakban látni fogjuk, a vállalat készletmennyisége csak a szezonális időszakot fedi le. Az októbertől áprilisig beérkező megrendeléseket a Midea cég görögországi leányvállalat vagy a konkurens cégek segítségével pótolja.

A Tekno Point készletezési hiányosságai ( A fejezetben végzett számításokhoz a Tekno Point Gamma Enterprise adatbázisában szereplő adatokat használtam fel.)

A Tekno Point vállalat 2010-ben 3650 db klímaberendezéssel töltötte fel a velencei raktárépületét. A klímaberendezések Kínából, a Midea és Gree cégtől érkeztek. Megvizsgáltam a vállalat összes eladását hónapokra lebontva. 2010-ben a klímaeladások száma 4255 db volt. Az éves készletmennyiség az eladások 85,8%-át fedezte. A következő táblázat jól szemlélteti, hogy 2010-ben, melyik hónapban mennyi klímaeladást realizált a vállalat.

46

8. Táblázat Megrendelések beérkezési napi és havi bontásban (2010. év)

hónapok január február március április május június július augusztus szeptember október november december 

napok száma 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31

napi átlag klímaeladások 0 0 2 8 22 25 30 28 20 3 1 0

havi klímaeladások 0 0 62 240 682 750 930 868 600 93 30 0 4255


A táblázatban szereplő sárga színű hónapok a klímaszezon időszakát, a narancssárga színűek a szezonon kívül eső , elő- ill. utószezoni időszakot jelölik. A kék színnel beszínezett hónapok a szezonális időszakon kívül esnek, amikor a vállalat egyáltalán nem értékesít klímaberendezéseket. A téli időszakban nincsen kereslet a hűtőberendezésekre. A táblázatból jól látható az egyes hónapok napi átlag eladásai, illetve az összes havi klímaeladás. A vállalat szeptember közepére az éves készletmennyiségét felhasználta. Szeptember mintegy 420 darab klímaberendezést értékesített a készleten lévő termékekből, s a hónap maradék 180 darab megrendelését utólagos beszerzéssel kellett megoldania. Ahogy már az előző fejezetekben is említettem a Tekno Point szükség esetén, kisebb tételre vonatkozóan a Midea vállalat görögországi leányvállalat segítségével pótolja készleteit. 2010-ben, egyszeri alkalommal kb. 350 darab klímaberendezés érkezett Görögországból. A maradék 255 darab megrendelést csak a konkurens vállalatoktól történő minden napos beszerzéssel teljesítette. Ha a szezonon kívül eső, de klímaeladásokat realizáló hónapokat tekintjük, akkor naponta kb. 2-3 darab termék érkezett a konkurens vállalatoktól. Csak a beérkező vevői megrendelés beérkezése után fordult a konkurens olasz cégekhez, amely a rendelés átfutási időt minimum 1 nappal növelte. De a vállalatnak nemcsak idő-, hanem bevételvesztesége is adódik.

47

A Tekno Point klímabeszerzéseinek költségvonzatai Kínából történő beszerzés A Kínából vásárolt klímaberendezések darabára 215 euró. 1 darab konténer fuvarköltsége Kínából Olaszországba 4000 euró. A klímaberendezések 40’HQ konténerekben érkeznek, amely kb. 395 darab berendezés szállítására nyújt elegendő helyet. (1 darab klímaberendezés átlagos térfogata: 0,192 m3, 40’ HQ konténer térfogata: 76 m3 ) 2010-ben 10 darab konténernyi áru érkezett összesen (3650 darab klímaberendezés), ami 40.000 fuvarköltséget, plusz a termék vételárát (784.750 euró), vagyis összesen 824.750 euró költséget jelentett a Tekno Pointnak. Görögországból történő beszerzés A Midea vállalat görögországi leányvállalatától 2010-ben 350 darab klímaberendezés szerzett be a Tekno Point magasabb, azaz 235 euró vételáron. Egyéb költségként konténerenként 3000 eurós fuvarköltség merül fel. Tehát, 2010-ben összesen 85.250 euró kiadást jelentett a vállalatnak a 350 darab klímaberendezés beszerzése a görög vállalattól. (Az összes klíma vételára: 82.250 euró, fuvarköltség: 3000 euró.) A konkurens olasz vállalatoktól történő beszerzés A cég a 2010 évi maradék klímaberendezéseit konkurens vállalatoktól 265 eurós eladási árért szerzi be. A vállalatok közelsége miatt a fuvarköltségre nem térek ki a számítások során. Ennél hangsúlyosabb a vételár kérdése. A vállalat eladási ára, ebben az esetben is termékenként átlagosan 270 euró. Az így beszerzett klímaberendezések eladásából származó bevétel jelentősen, mintegy 91%-kal csökken, ahhoz képest, ha ugyanezt az árut 215 eurós vételáron vásároltuk volna. (A 255 darab klímaberendezés vételára: 67.575 euró volt.)

48

Összegezve 9. Táblázat A Tekno Point klímabeszerzésének költségvonzatai 2010-ben

Beszerzési forrás

Beszerzett Beszerzési Fuvarköltség Összes mennyiség ár (euró) (euró) bekerülés (db) (euró)

Kína

3650

215

4000/konténer

824.750

Görögország

350

235

3000/konténer

85.250

Olaszország

255

265

elhanyagolható

67.575

összesen:

977.575

Forrás: Saját számítások a Tekno Point 2010. év készletezési kimutatásai alapján

A Tekno Point klímabeszerzésének összes költsége 2010-ben, ami a termék vételárát és a felmerülő szállítási költségeket jelentette, 977.575 euró volt. Megoldás a Tekno Point készletezési problémáira Lehetséges megoldásként szolgálna egy új készletezési stratégia kiépítése. Ahogy a fenti számításokból láthattuk, a vállalat

2010-ben 605 darab klímaberendezést utólagos

beszerzéssel pótolt. (Természetesen a készlethiány problémája nemcsak a 2010-ben jelentkezett.) Ez a mennyiség az összes eladás 14,2 %-át jelentette. Felmerül a kérdés, hogy miért nem rendel kétkonténernyi áruval többet az éves beszerzéskor? Azért, mert a vállalat raktárkapacitása csak mintegy 10 konténernyi áru raktározására elegendő. Tehát nem jelent megoldást, ha az éves készletmennyiséget növeljük. Viszont, ha az egyszeri készletfeltöltés helyett, évente kétszeri beszerzéssel töltené fel készleteit, már hatékonyabb logisztikai kiszolgálási színvonalat tudna nyújtani a vállalat. Évente kétszer 6-6 db konténernyi klímaberendezés érkezne Velencébe.

49

Számítás Feltételezzük, hogy a 2010-ben az összes eladott klímaberendezés Kínából érkezett a fent említett kétszer hat konténernyi mennyiségben. A fuvarköltséggel és a vételárral együtt, összesen 962.825 euró (4255*215 euró + 12*4000 euró) kiadást jelentene a Tekno Pointnak. Összevetve a fenti adatokkal 14.750 eurót tudna megtakarítani a vállalat, ami 1,5% költségmegtakarítást jelentene évente.

Eszköz halszálka

A Tekno Point vállalatirányítási információs rendszerének, azon belül a készletnyilvántartó alrendszer bemutatásával vizsgálom a vállalat „eszköz” problémakörét. A következőkben rávilágítok a rendszer azon hiányosságaira, amelyek miatt rossz készletinformációval rendelkezik a vállalat tulajdonosa és a többi dolgozó is. A nem pontos és naprakész készletinformációk hátráltatják a dolgozók munkáját, amely lassabb vevőkiszolgálást eredményez. A klímaszezonon kívül eső hónapokban beérkező megrendeléseket csak utólagos készletbeszerzéssel elégíti ki, ami a rendelés-átfutási időt növeli. Vállalatirányítási információs rendszer „ A vállalatirányítási információs rendszer alatt a vállalaton belül lezajló termelési, kereskedelmi, raktározási, készletgazdálkodási, pénzügyi, vezetési, irányítási és számos egyéb folyamat egységes, integrált informatikai kezelését megvalósító infokommunikációs rendszert értjük.” 24 Készletnyilvántartó rendszer25

A vállalatirányítási információs rendszeren belül a készletadatok kimutatásával foglalkozó rendszert vizsgálom.

24

Dr. révész György-Révész Péter (2010): Kisvállalkozások nagy gondjai, Jegyző Szolgáltató Kft.,Budapest, 235.p. 25

Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Alan Betts (2009): Operations and process management, Principles and practice for strategic impact (Menedzsment tevékenység és folyamatok, A stratégiai hatás elmélete és gyakorlata); FT Prentice Hall; 300-301.p.

50

A pontos készletadatok tárolására szolgáló készletnyilvántartó rendszer meglehetősen megkönnyíti

a

készletezéssel

foglalkozó

szakemberek

döntéseit.

Segítségével

megállapíthatjuk, hogy mikor, mennyit és miből érdemes rendelni. A készletnyilvántartó rendszer főbb funkció közé tartozik, hogy a legfrissebb adattal szolgál a vállalat készletmennyiségét illetően, hiszen a rendszer nyomon követi a kimenő és a beérkező készletmennyiségeket. (Természetesen e funkciók a program hibátlan működését feltételezve értendőek.) Visszamenőleg is pontos adatokat kaphatunk a vállalat készletmozgásait

illetően.

Diagramokkal,

táblázatokkal

illusztrált

beszámolókat

készíthetünk, s megállapíthatjuk az optimális rendelési készletmennyiséget. A múlt adataiból levont következtetésekből nemcsak a jelen készletváltozásra kaphatunk választ, hanem előrejelzéseket is készíthetünk, amely jelentősen megkönnyíti a készletezési döntésekkel foglalkozó dolgozók feladatát. Szükséges megemlíteni a rendszer általános hiányosságait is! Legtöbbször nem a valós értékeket tartalmazza a készletnyilvántartó rendszer. Nyitókészlet+ bemenő tétel – kimenő tétel ≠ új készlet Milyen okok eredményezhetik a fenti egyenlőtlenséget? 

A programban szereplő termékeket rossz kóddal látják el az áru betárolását követően.



Helytelen mennyiségi adatok kerültek a programba a készletmozgás során.



A már betárolt, de időközben elavult, megsérült, ellopott termékeket nem jelzi a

rendszer. 

A raktárból már kimenő tételek és a program készletadatainak frissítése közt eltelt idő

hosszú. Ami szintén helytelen információval szolgál a vállalat dolgozóinak.

A Tekno Point készletnyilvántartó rendszere A Tekno Point a Gamma Enterprise, kis-és középvállalatok irányítására kifejlesztett vállalat irányítási információs rendszert használja. A program segítségével a könyvelési, pénzügyi és készletezési folyamatok működése követhető nyomon. Nemcsak adatokat tárol, hanem időszakos kimutatások is készíthetők vele. A Gamma program többféle

51

dokumentum kiállítására alkalmas, többek között szállítólevél, árajánlat-készítés a vevőnek, a beszállítónak, garancialevelek, számlák stb. A cég vezetősége egyszerűen lekérdezheti egy adott időszak beszerzésre vonatkozó kiadásait, vagy az értékesített termékek bevételeit. A rendszer egyik legfontosabb funkciója, a beérkező és kimenő áruforgalom nyilvántartása. Elvileg minden bemenő és kimenő tételt azonnal jegyezni kellene a rendszerben a későbbi pontos adatlehívás miatt. Hogyan használja a Tekno Point a készletnyilvántartó rendszerét a logisztikai folyamatok lebonyolításában? Dolgozatomban csak a rendszer logisztikai folyamatait lebonyolító feladatokra helyezem a hangsúlyt. Nem térek ki a program számlázási és egyéb feladatköreire. Röviden vegyük sorra, hogy milyen feladatokat is lát el a rendszer. Az éves készletfeltöltés betárolását követően a készletnyilvántartó rendszer adatbázisát is frissítik. Minden beérkező terméket saját kóddal látnak el. (A rendszerben szereplő termékkód megegyezik a termékkatalógusban szereplő kódokkal. A megrendelések beérkezésekor, a vásárlónak fel kell tüntetni a kívánt áru termékkódját.) A rendszerben szereplő adatokat egyrészt a beérkező tételmennyiséggel növelik, más részt ha új termék érkezik, akkor új kóddal ellátva vezetik be a programba. A naponta beérkező megrendeléseket és a napi kimenő árutételt folyamatosan rögzítik a programban. A későbbi nyomon követés miatt poziciószám és dátum is társul a megrendelésekehez. A készletnyilvántartó rendszer tartalmazza a vásárlók nevét, számlázási adatait. Minden tételnél fel kell tüntetni, hogy a vállalat, melyik üzletkötői alkalmazottjához tartozik az adott eladás. (A teljesítmény arányos kifizetések miatt.) Az eladott tételek mellett nem csak a vevői adatok szerepelnek, hanem a szállítók adatai és a fuvardíjköltségek is. Késedelmes kiszállítás esetén könnyedén ellenőrizni tudjuk, hogy az árut melyik nap, hány órakor bocsátották szállításra. A program nemcsak adattárolási funkcióval rendelkezik. Heti, havi vagy akár éves készletkimutatásokat készíthetünk. A vállalat tulajdonosa a kimutatások segítségével következtet a következő év készletrendelés mennyiségére. A készletmennyiségek változásán túl, az üzletkötők munkáját is nyomon tudjuk követni.

52

Problémák a készletnyilvántartó rendszerrel A fentiekben a program zavartalan működését feltételezve mutattam be a Tekno Point készletnyilvántartó rendszerét. Sajnos, a program működése nem mindig ilyen zavartalan és átlátható. A legnagyobb problémát az jelenti, hogy sokszor a rendszerben szereplő készletadat nem ekvivalens a raktárban tényleg meglévő készletmennyiséggel. Ez a vállalat minden napos problémája, ami beszerzési és eladási nehézségeket szül.

Okok: 

Adminisztrációs hiba: o

A készletnyilvántartó rendszer feladatainak ellátásáért a vállalat logisztikai

dolgozója felelős. Egy logisztikai alkalmazott kevés az összes logisztikai munkafeladat ellátására. Kevés ideje jut az adminisztrációs teendőkre, ezért gyakran elfelejtkezik a rendszerben szereplő adatok módosításáról. (Az „ember” halszálka c. fejezetben részletesebben kifejtem.) o

A számos munkafeladatból fakadóan könnyebben ejt hibát. Rossz mennyiségi

adatot visz be a rendszerbe, vagy rossz termékkódhoz rendeli azt. 

Termékkód: o

A termékeket kódok alapján követhetjük nyomon. A Tekno Point számos

termékkóddal dolgozik, amelyek az évek során folyamatosan változtak, mivel a vállalat folyamatosan bővíti termékskáláját. Mára már a készletnyilvántartó rendszer kódrendszere átláthatatlanná vált. Nehéz nyomon követni, hogy melyik kódhoz pontosan melyik termék tartozik, illetve forgalomban van-e még az adott áru. o

A helyzetet még nehezíti, hogy a beszállítók is más-más termékkóddal

dolgoznak ugyanazt az árut illetően. Ha egy új termék beérkezésénél nem regisztráljuk azonnal a beszállítói kódot is, akkor később sok kellemetlenséget okozhat számunkra. Rendszeres utánajárást igényel minden egyes utánrendelés esetében, ami megint csak lassítja a munkafolyamatokat.

53



Rendszerhibák: o

A Tekno Point által használt készletnyilvántartó rendszer egyik legjellemzőbb

hiányossága, hogy nem lehetséges a megrendelések törlése. Csak módosítani tudjuk a helytelenül bevitt adatokat, ami növeli a hibalehetőség esélyét. Ezen felül, a már nem használt termékkódok törlésére sincsen lehetőség. Következmények: A rendszerben szereplő adatok nem megbízhatóak, minden egyes megrendelés elfogadása előtt fizikálisan is ellenőrizni kell a raktáron lévő készletmennyiséget. A folytonos ellenőrzés egy váratlan rendelés beérkezésénél meglehetősen lassítja a dolgozók munkáját. A program helytelen működése miatt hamis készletadatokkal rendelkeznek a dolgozók. Ebből kifolyólag gyakran előfordul, hogy a raktáron nem található terméket adnak el. A rendelés-átfutási idő 1 vagy akár 5 nappal is növekedhet. Ez az érték attól függ, honnan szerezzük be a raktáron nem lévő terméket. (Kínából, Görögországból vagy a konkurens vállalatoktól.) Az utórendelés mindenképp többletköltséget jelent, mivel azonnal, kisebb mennyiséget kell beszereznie. Ha nem a kínai vagy a görögországi beszerzés mellett dönt a vállalat, akkor a konkurens cégek segítségével pótolja hiányzó készleteit. Megoldások a készlet-nyilvántartási problémákra A továbbiakban azon megoldásokat vizsgálom, amely a magasabb szintű vevőkiszolgálást segíthetné elő. A készletezési problémákból fakadó feladatok megoldására keresem a választ. Ha csökkentenénk a készletezési problémákat, akkor a rendelés beérkezéstől az áru leszállításig eltelt időt meggyorsíthatnák, emellett jelentős logisztikai költségeket takaríthatnánk meg. Gyorsabban tudnánk reagálni a hirtelen felmerülő vevői igényekre, változtatásokra. A Gamma Enterprise vállalatirányítási rendszer továbbfejlesztését, a Gamma Sprint bevezetését javasolnám a vállalatnak a készlet-nyilvántartási problémák orvoslására. Jelentősen meggyorsítaná és megkönnyítené a logisztikai kiszolgálást. A rendszer adatai sokkal átláthatóbbak lennének, és az értékek bevitele egyszerűbbé válna, mivel

a

54

Windows konfigurációt alkalmazva egy időben több „ablakban” lehetne műveleteket végezni. Míg a Gamma program csak egy „ablakos” munkavégzést engedélyez. A Gamma Enterprise programra alapvető rendszerhibák jellemzőek. (Például a régi kódokat nem képes törölni a rendszerből stb.) Az átláthatatlan kódrendszer szintén lassítja a munkafolyamatokat. Utánrendelés esetén mindig utána kell nézni, hogy pontosan melyik kód jelöli a kívánt terméket. Rendelésmódosítások esetén, a mennyiségi csökkenést vagy növekedést nem javítja ki a rendszer. A tényleges készletmennyiségről, a heti készletellenőrzés során mindig meg kell győződni, illetve manuálisan is vissza kell keresni és ki kell javítani a rendelésmódosításokat. Ezzel szemben az új program segítségével, Gamma Sprint rendszerrel, korszerűbb heti és havi kimutatásokat lehetne készíteni a készletalakulásról. (Természetesen a program nem csak a készletek alakulását rögzíti, hanem könyvelési műveletek elvégzésére is alkalmas.) - Milyen termékből mekkora mennyiségi változás történt, pontosan mikor, s ez mekkora értéket jelentett; - Hova, mikor és melyik fuvarozó vállalattal szállították a terméket; - Az egyes megrendelések átfutási idejének kimutatása; - Készletek pontos forgási sebességének meghatározása stb. A pontos adatrögzítés, a könnyebb kezelhetőség és a rendszeres, megbízható kimutatások segítségével pontosabb készletezési stratégiát tudna kialakítani a vállalat. Nem kellene utórendeléseket feladni, amikor egy termékből hirtelen hiány lép fel. Magasabb logisztikai kiszolgálási színvonalat nyújtana a vállalat, amivel lerövidíthetné a rendelés-átfutási időt. Az új program bevezetésével a tulajdonos is könnyebben átlátná az eladások alakulását. Pontosabb képet kapna arról, hogy melyik termék, melyik időszakban, milyen eladási értéket produkált. Természetesen az üzletkötők munkáját is hatékonyabban nyomon tudná követni, ha pontosabb adatokkal elkészített diagramok szemléltetnék az anyagáramlási folyamatokat. A Gamma Sprint bevezetésének költségvonzatai Az előbbiekben már láthattuk, hogy az új készletnyilvántartó rendszer bevezetése szükséges,

és

rengeteg pozitív

hozadékkal

rendelkezne.

De

vegyük

sorra

a

költségvonzatokat is. A jelenlegi, vagyis a Gamma Enterprise rendszer éves szoftverkezelési költsége 2010-ben 3700 euró volt, és a reggel 8-tól délután 6-ig 55

rendelkezésre álló ügyfélszolgáltatás éves szinten 1160 eurót jelentett. Ez összesen 4860 euró évente. Ezzel szemben az új program költségei másképp alakulnak, mivel egy összegben kell kifizetni a programot, ami 3000 euró lenne. Nincsen mód az éves bérletre. A program installációja, illetve a dolgozók betanítása is költségekkel járnának, amelyet órabérben határozható meg. A rendszer beüzemelése minimum két teljes napot venne igénybe, ami 16 órát jelentene. Az egyes dolgozók betanítása (feltételezzük, hogy a képzéseken minden egyes dolgozó, aki használja a programot, részt tud venni), a rendszer működésének részletes ismertetése kb. egy hetes képzési folyamatot igényelne. Ez még minimum 40 órát jelentene, ami összesen már 56 óra. A képzés és az installáció órabére 40 euró lenne, vagyis összesen 2240 euró költséggel járna a program elindítása. A reggel 8 órától délután 6 óráig rendelkezésre álló ügyfélszolgálati díj éves költsége maradna 1160 euró. Tehát az új program összköltsége 6400 euró lenne. Első évben a Gamma Sprint program bevezetése nagyobb költségeket jelent, viszont fontos megjegyezni, hogy ez a kiadás egyszeri, mivel a további években csak az éves állandó költség, az 1160 eurós ügyfélszolgálati díj jelentkezne. A Tekno Pointnál eltöltött szakmai gyakorlatom során látott és tapasztalt készletezési problémák megoldását jelentené a Gamma Sprint vállalatirányítási-rendszer bevezetése. Az egyes logisztikai folyamatok átfutási idejét meggyorsítaná, illetve a feladatok elvégzését megkönnyítené. Ha a készletek nyilvántartására már nem kellene akkora energiát és időt fordítani, akkor egyéb vállalati problémákra tudnának összpontosítani a dolgozók. Pl. raktárfolyamatok ellátása, szállítási minőség javítása, magasabb szintű vevőszolgálat stb. Új kódrendszer bevezetése A készletezési problémák orvoslására egy teljesen új kódrendszer bevezetése is megoldásként szolgálna. Az új kódrendszerben az egyes termékcsoportok elkülönítettek lennének. A kódból azonnal látható lenne, hogy melyik termék melyik termékcsoporthoz tartozik. A kódrendszer végén szereplő számok jelölnék a termék raktárban elfoglalt helyét. Így nemcsak a rendszer használata és kezelése lenne átláthatóbb, hanem a raktározási folyamatok is egyszerűbbé válnának.

56

Példa: Minden klímaberendezés termékkódja a „CL”, mint „clima” betűkkel kezdődne. Majd a klímaberendezés fajtáit, mint mono, dual, trial is külön csoportot alkotnának, amelyeket ABC első néhány betűje jelölne, mint A, B vagy C. A kód következő eleme mutatná, hogy egy beltéri vagy kültéri berendezésről van-e szó, mint „I” indoor-unit, „O” outdoor-unit. Végezetül a számok megmutatnák, hogy a raktárban hol foglal helyet a termék. Például: CL A I 1 II 4 Vagyis, az első állvány, második sorának negyedik oszlopában található a mono-split fajtájú beltéri használatra alkalmas klímaberendezés.

57

Ember halszálka Az Ishikawa-diagram következő vizsgált problémaköre az „ember” halszálka. A munkafolyamatok optimális idő alatt történő teljesítéséhez elengedhetetlen a vállalat szervezeti felépítésének vizsgálata. A vállalat sikeres működésének egyik kulcseleme a megfelelő számú és minőségű emberei erőforrás alkalmazása. A következő fejezetben azt vizsgálom, hogy a Tekno Point belső szervezeti felépítése miképp befolyásolja, a vállalat rendelés átfutási idejének alakulását.

Kis- és középvállalatok Mielőtt rátérnék a Tekno Point vállalati felépítésére, először röviden bemutatom, milyen általános jellemzőkkel bírnak a kis –és középvállalatok. Illetve, hogy milyen szerepet töltenek be az olasz gazdaságban. A vállalatok kis-, közepes vagy nagyvállalati kategóriába besorolása esetén az alkalmazotti létszámot, a vállalat mérlegfőösszegét és az éves árbevételt kell vizsgálnunk. Az Európai Bizottság által megfogalmazott határértékek a következők: „A mikro-, a kis- és középvállalatok (KKV-k) olyan vállalatok, amelyek 250-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyek éves forgalma nem haladja meg az 50 millió eurót, és/vagy éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 43 millió eurót.” 26 Ezen határértékek mellett még a függetlenségi kritériumnak is érvényesülnie kell, vagyis az állam, az önkormányzat vagy a középvállalatnál nagyobb méretű vállalat tulajdoni részesedése nem haladhatja meg a 25%-ot. A fentiek alapján, a Tekno Point a kisvállalati kategóriába sorolható, mivel állandó alkalmazotti létszáma 46 fő és éves forgalma mindössze 5-6 millió euró.

26

Idézet a 2003/361/EK ajánlás mellékletének 2. cikkéből http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf (Letöltés: 2011-1120, 11:30)

58

Kis- és középvállalatok Olaszországban27 Az olasz gazdaság motorját a kis-és középvállalkozások jelentik, mivel az aktív dolgozók kb. 80%-nak biztosítanak megélhetési lehetőséget. Mára kb. 5 millióra duzzadt a kis- és középvállalatok száma. Az összes vállalkozás 94,6 %- a mikro vállalkozás, ahol a foglalkoztatottak száma nem haladja meg a 9 főt. 4,8% a kisvállalkozás, ahol a dolgozók száma 10 és 49 fő között mozog. Az 1970es években terjedt el az a kifejezés, hogy „piccolo é bello”, vagyis a kicsi a jó. Ez a szlogen is jól tükrözi az olasz vállalkozók gondolkodásmódját. Az üzleti tevékenység bővítése, illetve a foglalkoztatottak számának növelése nem tartozott az elsődleges prioritások közé. Így nem csodálkozhatunk azon sem, hogy a legtöbb kisvállalkozás vezetői nem sajátították el a menedzserszemléletet, a folyamatos vállalatfejlesztés módszertanát. Ezek a vállalkozások többnyire a minden napos operatív teendőkre koncentráltak (nagy részük manapság is ezt teszi), figyelmen kívül hagyva a folyamatos piaci térnyerést, modernebb

üzletpolitika

alkalmazását,

modernebb

technológia

átvételét

a

munkafolyamatok meggyorsításához. Három alapvető és általános problémakör jellemzi őket: - Kevesebb pénzügyi lehetőséggel rendelkeznek. Nehezebben jutnak hozzá az állami vagy akár magán hitelforrásokhoz, mivel az általuk biztosítható fedezet jóval kisebb. - A tulajdonos, aki sok esetben egyben a vállalat vezetője is, kevés figyelmet fordít a vállalkozás növekedési stratégiájára. - A szervezés hiánya minden kereskedelmi műveletet átsző.

A

kis-

és

középvállalatokra

jellemző,

hogy

szervezetlenebbek.

A

vállalati

munkafolyamatok átláthatatlanná vállnak a belső szervezetlenség miatt. Az előbbiekben felsorolt három sarkalatos pontra megoldást jelenthetne egy erős vállalkozói kultúra megteremtése, és a tulajdonos menedzser szemléletű gondolkodásmód átvétele.28 27

Instituto Guiglielmo Tagliacarne: Le piccole e medie imprese nell’economia italiana (A kis-és középvállalatok az olasz gazdaságban), Rapporto 2007, Il dinamismo della ristrutturazione (Az újraszervezés dinamizmusa), FrancoAnglei s.r.l., Milano, Italy/ Paolo Carnazza, Domenico Barricelli, Giuseppe Russo, 824.p.

59

Kisvállalatok általános jellemzői29  Pozitívumok 

A méretüknek és szerkezeti felépítésüknek köszönhetően, - természetesen bizonyos

gazdasági kereteken belül -, képesek a gyors alkalmazkodásra. A vevői igényekre sokkal gyorsabban tudnak reagálni és hatékonyabb szolgáltatást nyújtani. Például ha a vásárolt termékkel probléma adódik, vagy szükségünk van egy alkatrészre, akkor a vásárlási ponton azonnal, vagy rövid időn belül hozzájutunk. 

Viszonylag kevés vevővel állnak kapcsolatban, ezért egy ügyfél befolyása nagyobb

hatással bír a vállalat működésére. Ez esetben a vevőkkel szemben a kiszolgáltatottság mértéke nagyobb. A kis- és középvállalatok sokkal inkább igyekeznek kielégíteni a vevői igényeket, és sokkal inkább hajlandóak a vevők egyedi kívánságainak eleget tenni, mint a nagyobb társaik. 

Mivel kevés alkalmazottat foglalkoztató vállalatokról beszélünk, a vezetők iránt

nagyobb a dolgozók lojalitása. Szorosabb együttműködés alakul ki a dolgozók és a munkaadó közt. A szervezeti struktúra egyszerűbb, kevésbé hierarchizált. A munkatársak mindenkivel állandó kapcsolatban állnak, ezáltal a köztük lévő kommunikáció gyors. 

Az alacsony alkalmazotti létszámból és a vállalat méretéből fakadóan informálisabb

viszony alakul ki a vezető és a dolgozók közt. A köztük lévő információáramlás gyorsabb és közvetlenebb. 

A dolgozók feladatkörei nem határolódnak el élesen egymástól, kevésbé,

specializáltak. Jobban átlátják a vállalat teljes működését, gyorsabban tudnak reagálni a hirtelen felmerülő vevőigényekre.

28

Cao Davide Luigi, Partiamo dalla piccola e media Impresa http://www.noiconsulenti.com/component/content/article/3-pmi-in-italia/49-partiamo-dalla-piccola-e-mediaimpresa.html (letöltve: 2011-06-20, 16:08) 29 Fodor Zita: Ph. D. értekezés, Budapest, (2005): Logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatása a kis-és középvállalatok versenyképességére; 9-17. p.

60

 Negatívumok 

A kis- és középvállalatoknak negatív jellemzőkkel is bírnak, ami méretükből, az

alkalmazottak alacsony számából, a forgalmukból adódik. Sokkal sebezhetőbbek, gyengébbek, mint a nagyvállalatok, amelyek stabil, kiépített vállalati struktúrával, logisztikai és információs rendszerekkel rendelkeznek. 

Az egyik legproblémásabb terület az értékesítési és a marketing tevékenység. Ennek a

legfőbb oka az elegendő pénzügyi források hiánya. Kevesebb hangsúly jut a promóciók és a piackutatás területére. 

A vállalat élén a cég tulajdonosa áll, aki egyben a vezető is. Ez esetenként statikus

gondolkodásmódot eredményezhet. Nem alakul ki egy menedzsment vezetői réteg, amely kreatívabb megoldásokkal

szolgálna a felmerülő problémákra. A menedzserek

munkájukkal segítenék a tulajdonost a cég versenyképességének javításában és a jobb vevői elégedettségi színvonal kialakításában. 

A menedzsment szemlélet és -módszer hiányában, a tulajdonos gyakran elveszik a

mindennapi operatív teendőkben, és nem marad ideje a fontosabb, stratégiai célok, döntések meghozatalára. 

Az alkalmazottak száma alacsony, a nagyobb beruházásokhoz szükséges tőkével, és

információs rendszerekkel nem rendelkeznek olyan mértékben, mint a nagyobb cégek. 

A beruházásokat, bővítéseket, technológiai fejlesztéseket illetően nem tudnak olyan

gyorsan reagálni, mint a nagyobb tőkével rendelkező vállalatok. A világgazdaságban történő negatív változásokat, hatásokat, - mint hitelválság, infláció, olajár-emelkedés stb. azonnal megérzik, hiszen nem rendelkeznek jelentős likvid tőkével.

Tekno Point vállalat belső felépítése

A Tekno Point belső szervezetét egyvonalas, és funkcionális munkamegosztás jellemzi. Vagyis, homogén szakmai tevékenységeket különítenek el egymástól, mint pl. marketing, logisztika, számvitel stb.

61

A Tekno Pointban tapasztalható vállalati struktúra tipikus kisvállalati szervezeti formát mutat. A csúcson a vezető áll, akihez minden döntés és információ beérkezik. Az alkalmazottak csakis a tulajdonostól kapnak utasításokat. Az ilyen jellegű vállalati struktúra csak alacsony létszám esetén működik jól. Kb. 6-10 fő esetén. Az információáramlás gyors, a feladatok és felelősségek tisztázottak, átláthatóak.30 6. ábra Tekno Point szervezeti diagramja

Tulajdonos / Vezető

Műszaki osztály 2 alkalmazott

Kereskedelmi és marketing osztály

Logisztikai osztály

Pénzügyi osztály

1 alkalmazott

2 alkalmazott

2 alkalmazott

1 raktári kisegítő Forrás: Saját készítésű ábra a Tekno Point adatbázisa alapján

A szervezeti diagramon is jól látszik, hogy a vállalat élén a tulajdonos áll, aki egyben az egész cég működésért felel. Mint ahogy a legtöbb kisvállalatra jellemző, úgy a Tekno Pointra is, a „tulajdonos egyben a vezető” kisvállalati tulajdonság. Egy kézben, a tulajdonos kezében összpontosul az összes vállalati tevékenység. Ezáltal a vezető jobban átlátja a folyamatokat, és döntéseit ez alapján hozza meg. Mivel napi szinten felügyeli a vállalat működéseit, gyorsabb döntéshozatalra képes. Viszont ha a tulajdonos mindent egy kézben akar összpontosítani, semmilyen feladatkört nem ad ki a kezéből, akkor egy idő után átláthatatlanná vállnak számára a vállalati 30

Dr. Polyák Zoltánné Vállalati gazdaságtan 5. előadás ftp://jegyzet.sth.sze.hu/!Tais_cuccok/BSc/1_evfolyam/NGB_SV001_1_Vallalati_gazdasagtan/vallalt_gazdas agnat_oraidiak/A_vallalat_makrostrukturaja__belso_szerkezete_es_a.pdf (2011-10-30, 17:55)

62

folyamatok. Egy bizonyos alkalmazotti létszám felett már nem képes minden dolgozóra megfelelően koncentrálni. Nem képes minden egyes folyamatot mindig naprakészen, és megfelelő minőségi szinten nyomon követni. Szakmai gyakorlatom során azt tapasztaltam, hogy a Tekno Point vezetőjének, s egyben tulajdonosának energiája és figyelme elveszik a minden napos operatív teendőkben, s nem képes komplexen kezelni a folyamatokat. A vállalat nem fordít elég figyelmet a folyamatos technológiai fejlesztésekre, a dolgozók továbbképzésére, a vállalati folyamatok átlátására. A Tekno Point csak a hagyományos logisztikai kérdésekkel, mint pl. beszerzés, készletfeltöltés, szállítás, foglalkozik. Az operatív feladatokon kívül nem jut idő a logisztikai kiszolgálási színvonal fejlesztésére, amelyhez komolyabb raktár- és készletgazdálkodási politikára lenne szükség. A Tekno Point belső, vállalati felépítése, a vezetőn kívül 5 alosztályból áll. Külön osztályba nem sorolható, a vállalat egy fő raktárkisegítő dolgozója, aki a logisztikai osztály dolgozójával együtt a raktározási folyamatok ellátását (árubetárolás, komissiózás, expediálás) végzi. Mérnöki osztály Két fő vállalati alkalmazott felel a termékek installációjáért, fejlesztéséért és egyben az eladás utáni vevőszolgálati teendőkért is. Az éves készletfeltöltés előtt, a mérnöki osztály egyik dolgozója látogat el Kínába a tulajdonossal, hogy felmérjék a termékek technológiai változását. Az egy hetes kínai látogatás során együtt döntenek a megrendelendő termék fajtájáról és a rendelési mennyiségről. Az osztály másik dolgozója, főképp az eladás utáni vevőszolgálati teendőkért felelős. Pl. jótállás, termékmódosítás, javítás, alkatrészpótlás, vásárlói panaszok kezelése stb. Kereskedelmi és marketing osztály Két fő alkalmazott dolgozik a kereskedelmi és marketing folyamatokon. A kereskedelmi dolgozó feladata az ügynöki kör felügyelete és továbbképzése. Ezen kívül árajánlatokat is ő készíti az új vásárlóknak. Az árképzés tekintetében a tulajdonossal együtt hozzák meg a döntéseket. 63

Az

osztály

másik

dolgozójának

feladatkörébe

tartozik

az

üzletkötőkkel

való

kapcsolattartás, a beérkező megrendelések kezelése, iktatása és továbbítása a logisztikai osztály felé, a vállalati marketing anyagok összeállítása stb. Az évente kétszer megrendezendő szakmai vásár teendőiért is felelős, amit a tulajdonossal együtt szerveznek meg. Logisztikai osztály A logisztikai feladatköröket,- annak ellenére, hogy a vállalati folyamatok egészét áthatják-, csak egy fő alkalmazott látja el. Feladatai közé tartozik: a beérkező rendelések kezelése; a raktározási

folyamatok

elvégzése

(árubetárolás,

komissiózás,

expediálás);

készletnyilvántartás; a fuvarozókkal történő kapcsolattartás; hiánykészlet pótlásához szükséges operatív teendők ellátása; késedelmes fizetések lebonyolítása stb. Pénzügyi osztály Két fő alkalmazott végzi a Tekno Point pénzügyi teendőit, mint pl. beszállítói és fuvarozói kifizetések, munkabérek rendezése, számlázás, könyvelés, banki ügyletek rendezése stb. Megoldás a vállalat szervezeti felépítésére A szakmai gyakorlatom során azt láttam és tapasztaltam, hogy a logisztikai folyamatok hibátlan elvégzéséhez a Tekno Point alkalmazotti létszáma nem elegendő. A dolgozók 8 órában nem képesek elvégezni a szükséges munkákat, ami mulasztásokat, emberi munkavégzésből származó hibákat szül. A vállalat halszálka diagramjából is jól kitűnik, hogy a rendelési átfutási idő hosszához jelentős mértékben hozzájárul az „emberi” tényező. A következőkben csak a logisztikai osztály működésére térek ki. (Természetesen, ez nem azt jelenti, hogy a többi osztály vizsgálata során nem találnánk problematikus pontokat.) A Tekno Pointnál eltöltött féléves gyakorlat során sikerült betekintést nyernem a vállalat logisztikai folyamataiba. Azt tapasztaltam, hogy egy dolgozó nem képes elvégezni minden egyes folyamatot hiba elkövetése nélkül. Jellemző problémák: 64



A beérkező megrendelések nem azonnal, hanem csak másnap kerülnek feldolgozásra. o

Okok: egyéb teendők miatt nem jut rá idő, a naponta sokasodó munkák miatt

elfelejtkezik róla o

Következmények: Ha a vevői megrendelések csak másnap kerülnek feldolgozásra,

akkor a rendelési folyamat helytelen működése 1 nappal növeli a rendelési átfutási időt. 

Adminisztrációs hibák. Pl. rossz készletmennyiséget visz be az alkalmazott a

készletnyilvántartó rendszerbe. o

Okok: figyelmetlen, kapkodó munkavégzés a leterheltség miatt

o

Következmény: 

valótlan adatok szerepelnek a rendszerben, amely további készletellenőrzést

igényel. 

A

programban

szereplő

hamis

adatok

gyakran

olyan

eladásokat

eredményeznek, amelyeket nem képes a vállalat az ígért szállítási időpontra teljesíteni. 

Az éves készletfeltöltés tervezése során a tulajdonos nem rendelkezik

pontos adatokkal. 

Lassú munkavégzés. o

Okok: minden alkalmazott munkaideje 8 órából áll. Ez nincs másképp a

logisztikai osztály dolgozójával sem. Nem képes minden, naponta elvégezendő logisztikai feladatot ellátni. Ebből kifolyólag egyes munkák tolódnak. o

Következmény: A munkafeladatok tolódása leginkább az adminisztratív

munkákat jelenti. Vagyis, a készletnyilvántartó rendszer kezelése, megrendelések rendszerezése, heti készletkimutatások leadása a tulajdonosnak, kintlévőségek áttekintése stb.

A szakdolgozat folyamatok időtényezőinek c. fejezet, raktár-kiszolgálási színvonal vizsgálati rész számadatokkal is szolgál az alacsony alkalmazotti létszám problémáját illetően. Vagyis, a logisztikai osztály dolgozójának naponta 28 darab klímaberendezés fuvareszközre bocsátására van kapacitása. A vizsgált 2010. év júliusát kivéve, minden hónapban teljesíteni tudta az összes, beérkező megrendelés szállításra bocsátását. A raktározási folyamatokat jelenleg elfogadható szinten kielégíti a vállalat. Viszont, egy esetleges bővítés során, már ez az érték alacsony lesz a raktárfolyamatok optimális átfutási idejének eléréséhez. 65

A számítás továbbá nem tért ki a logisztikai dolgozó egyéb feladatkörére. Ha a logisztikai dolgozó főszezonban csak a klímaberendezések raktárból fuvareszközre történő kiállításával foglalkozik, akkor az egyéb logisztikai munkákra, mint pl. készletfigyelés, utánrendelés, beszámolók készítése stb., nem jut ideje. A fenti problémákat felsorakoztatva átláthatjuk, hogy mindenképp létszámbővítésre lenne szüksége a vállalatnak. Legalább egy dolgozóval növelnie kellene a logisztikai osztály alkalmazotti létszámát ahhoz, hogy a vizsgált halszálka diagram „ember” tényezője ne okozzon problémát a rendelés optimális átfutási idejének megvalósításához. A vállalat beszerzési stratégiájának megváltoztatásából (korábban az „anyag” halszálkánál javasoltak szerint) adódó költségmegtakarításból fedezni tudná egy új logisztikai alkalmazott éves bérét (kb. 14.000-15000 euró), vagy éppen egy új készletnyilvántartó rendszer

bevezetését,

amiről

az

„eszköz”

halszálkában

írtam

részletesen.

A

költségmegtakarításon túl nem növekedne az utólagos beszerzések miatt a rendelés átfutási ideje sem. Ez által a Tekno Point hatékonyabb logisztikai kiszolgálási színvonalat tudna nyújtani vevőkörének.

66

Módszer halszálka Az Ishikawa diagram „módszer” halszálkája a vállalat által alkalmazott, vagy éppen hiányzó módszereket vizsgálja. A Tekno Point esetében a menedzsment-szemlélet hiányát fedeztem fel a folyamatok nem kielégítő működése mögött. A következőkben röviden bemutatom, hogy a Tekno Pointnál milyen módszerbeli változás lenne szükséges a vállalati folyamatok

működésének

hatékonyabb

ellátásához.

(A

menedzsment-szemlélet

részletesebb kifejtése nem tartozik a jelen logisztikai témájú dolgozat vizsgálati tárgyába, ezért ezt a témakört csak nagyvonalakban, a teljesség igénye nélkül tekintem át. Viszont abból a szempontból fontosnak tartom megemlítését, hogy az Ishikawa diagram minden fő tényezője vizsgálat alá kerüljön a Tekno Point cég esetében.) A vállalat szervezeti struktúráját megismerve láthatjuk, hogy a vállalat élén a vezető áll, aki egyben a kisvállalat tulajdonosa is. A Tekno Point belső szervezeti felépítése négy vállalati osztályt tartalmaz, mint a mérnöki, kereskedelmi és marketing, logisztikai és pénzügy/számviteli osztály. Ezen kívül a vállalat értékesítési politikájából fakadóan egy „külső” alkalmazotti csoporttal is rendelkezik, azaz az üzletkötői dolgozókkal. A tulajdonosnak nem csak a belső, de a külső dolgozók munkáját is felügyelnie és irányítania kell. A jó vezető feladata, hogy folyamataiban lássa át a vállalat működését. A vállalat céljait megtervezze, a hozzá szükséges folyamatokat megszervezze, koordinálja, vagyis vezesse. Ezen felül a jó vezető ellenőrzi az alkalmazottak munkáját, fejleszti képességeiket és folyamatosan motiválja őket. Szakmai gyakorlatom során azt tapasztaltam, hogy a Tekno Point vezetője,- aki egyben a tulajdonosa is a vállalatnak-, egy kézben akarja összefogni a vállalat összes munkafeladatát. Semmilyen hatáskört nem enged ki az irányítása alól. Csak a minden napos operatív teendőkre koncentrál, s nem marad ideje, sem energiája a vállalat tényleges, és hatékony irányítására. A tulajdonos nem fektet sem energiát, sem pénzt a vállalat fejlesztésére. Pl. új és korszerűbb

vállalatirányítási

rendszer

bevezetésére,

a

vállalat

belső

és

külső

alkalmazottainak képzésére, motiválására, vállalati stratégia kidolgozására. A vállalati folyamatok sokkal hatékonyabban működnének, ha a vezető egy kisebb csoporttal együttesen irányítaná a vállalatot. Megoldásként szolgálna, ha a tulajdonos a

67

belső vállalati szervezeten belül egy kisebb csoporttal, egy úgy nevezett „menedzsmentcsoport” segítségével irányítaná a vállalatot.

Menedzsment-csoport A vállalat szervezeti struktúrája egy új osztállyal, vagy nevezhetjük szintnek is, bővülne. Minden egyes osztályban a vezető egy-egy menedzsert nevezne ki, aki a vállalatirányítási döntésekben segítené a tulajdonos munkáját. A tulajdonos a menedzserek által elkészített beszámolók, kimutatások alapján követné nyomon az egyes osztályok működését. Nem kellene minden nap részt vennie az apróbb operatív teendőkben, ezt a feladatot az osztályokon működő menedzserek látnák el. Teljes mértékben koncentrálhatna a vállalat irányítására, döntéshozatalra, alkalmazottak képzésére és nem utolsó sorban a vállalat folyamatos fejlesztésére. A vállalat szervezeti átalakításhoz elengedhetetlen, hogy a tulajdonos nagyobb hatáskörrel ruházza fel a kijelölt menedzsereket. Minden egyes menedzser feladata a hozzá tartozó osztály irányítása lenne. Az osztály dolgozóival együtt hajtanák végre a vezető által előzetesen kijelölt célokat, feladatokat. A menedzserek a rendszeres heti „vezető-menedzser” összejövetelen beszámolnának a heti eredményekről. Az előzetesen kitűzött feladatokat mekkora hatékonysággal, hogyan tudta elvégezni az adott osztály. A vállalat minden osztályát hatékonyabban tudná irányítani a tulajdonos, hiszen döntéseit a menedzserekkel együttesen hozná. A kijelölt munkatársak sokkal jobban átlátnák az osztályukra jellemző folyamatokat, hiszen nem a teljes vállalat, hanem csak egy kisebb egység van rájuk bízva. Jobban ismernék az alkalmazottak képességeit, munkamorálját. A menedzser-csoport segítségével, a tulajdonos sokkal könnyebben ellátná a vezetői feladatait, ami a vállalati célok kitűzése és irányítása; problémamegoldás és döntéshozatal; megfelelő kommunikáció a beosztottakkal; a vállalat dolgozóinak motiválása, és képességeik fejlesztése.31

31

Dr. Roóz József (2006): A menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 30 p.

68

Befejezés Dolgozatomban a rendelés-átfutási idő vizsgálatán keresztül elemeztem a Tekno Point vállalat logisztikai kiszolgálási színvonalát. A fő hangsúlyt azokra a logisztikai folyamatokra helyeztem, amelyek közvetlenül befolyásolják a rendelés-átfutási időt. Pl. raktározási, beszerzési és a tényleges szállítási folyamatok. A dolgozat első részében bemutattam a vállaltra jellemző logisztikai folyamatokat. A fő terméket képviselő klímaberendezéseket vizsgálva a főbb vállalati folyamatokon vezettem végig a termék- és vele együtt az információáramlást. Mindenképpen szükségesnek tartottam a vállalat bővebb bemutatását, mert nem elégséges egyetlen elem kiemelése a vizsgált probléma megértéséhez. A dolgozat második és harmadik részében kétféle megközelítésből vizsgáltam a rendelésátfutási időt befolyásoló tényezőket. Kutatásom során egyrészt a már eddig a dolgozatban felvázolt egyes logisztikai kiszolgálási folyamatok időtényező szerinti vizsgálata alapján elemeztem a részfolyamatok nem megfelelő működését, rávilágítva a kritikus pontokra. Más részről, az Ishikawa diagram, vagy más néven halszálka diagram segítségével kerestem az egyes logisztikai folyamatok hosszabb átfutási ideje mögött rejlő okokat. A második rész, a raktározási, beszerzési és tényleges szállítási folyamatok időtényező szerinti vizsgálata rámutatott a rendszer kritikus pontjaira. A Tekno Point optimális raktárkiszolgálási színvonalat nyújt, mivel a számolt teljesítménymutató 98,6 %. A számításból kitűnik, hogy a vállalat raktárfolyamatait átfogó átfutási idő optimálisnak mondható, a rendelés-átfutási időt nem befolyásolja negatívan. Viszont a vevőkör növekedése esetén, nagyobb eladási szám mellett, ez az érték már tarthatatlan az eszközhiány és az alacsony alkalmazotti létszám miatt. A vállalat szállítási megbízhatósága meglehetősen magas, 95%-os. Elmondhatjuk, hogy a tényleges szállítási idővel nincsenek problémák. Viszont gyakran előfordul, hogy egy rendelés beérkezésekor nincs raktáron a kívánt áru. Tehát, nem tudják kielégíteni a megrendelést az optimális átfutási időn belül. Attól függően, hogy honnan pótoljuk a készletet, 2-5 napig terjedően is növekedhet a rendelésátfutási idő. A dolgozat harmadik részében, az Ishikawa problémaelemző módszer segítségével kerestem az okokat és egyben a megoldást a vállalat rövidebb rendelés-átfutási idő eléréséhez. A halszálka diagram négy fő csoport (anyag, eszköz, ember, módszer)

69

vizsgálata alapján vontam le következtetéseket a logisztikai folyamatok hiányos működéséről. Az anyag halszálka vizsgálata során,- vagyis a rendelés beérkezése pillanatában rendelkezésre áll-e a klímaberendezés, a megrendelt mennyiségben-, megállapítottam, hogy az éves készletmennyiség, az eladások 85,8%-át fedezték. Tehát, a maradék 14,2%-ot utólagos készletutánpótlással kell beszerezni. A számadatok bebizonyították, hogy 14.750 eurót tudna megtakarítani a vállalat, ha új készletezési stratégiát vezetne be, ami 1,5 % költségmegtakarítást jelentene évente. A Tekno Point vállalatirányítási információs rendszerének, azon belül a készletnyilvántartó alrendszer bemutatásával vizsgáltam a vállalat „eszköz” problémakörét. A valótlan készletinformációk hátráltatják a dolgozók munkáját, amely lassabb vevőkiszolgálást eredményez. A klímaszezonon kívül eső hónapokban beérkező megrendeléseket csak utólagos készletbeszerzéssel elégíti ki, ami a rendelés-átfutási időt növeli. Egy új vállalatirányítási rendszer bevezetése megkönnyítené a dolgozók munkáját. A pontos adatrögzítés, a könnyebb kezelhetőség és a rendszeres, megbízható kimutatások segítségével pontosabb készletezési stratégiát tudna kialakítani a vállalat, amely elősegítené a rendelés-átfutási idő csökkenését. Az „ember” halszálka c. fejezetben bemutattam a Tekno Point vállalat szervezeti felépítését és az alosztályok munkaköreit. A vizsgálatból kitűnik, hogy alacsony alkalmazotti létszám nem képes megfelelő színvonalon ellátni a vállalati folyamatokat. A logisztikai osztályon tapasztalt pontatlan, lassú munkavégzés, adminisztrációs hibák mind a logisztikai folyamatok helytelen működéséhez vezetnek. Legalább egy dolgozóval növelnie kellene a logisztikai osztály alkalmazotti létszámát a rendelés optimális átfutási idejének megvalósításához. Ha az új készletezési stratégia alapján töltené fel készleteit, akkor a költségmegtakarításból alkalmazhatna egy új logisztikai dolgozót. Az Ishikawa diagram negyedik csoportjának, a „módszer” halszálkának a vizsgálata során láthattuk, ha a Tekno Point módszerbeli változásra lenne szükséges a vállalati folyamatok működésének hatékonyabb ellátásához. Megoldásként szolgálna, ha a tulajdonos, a belső vállalati szervezeten belül egy kisebb csoporttal, egy úgy nevezett „menedzsment-csoport” segítségével irányítaná a vállalatot.

70

Felhasznált irodalom 1. Chikán Attila (2005): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 353. p. 2. Demeter Krisztina - Gelei Andrea - Jenei István - Nagy Judit (2008): Tevékenységmenedzsment, Aula Kiadó, Budapest 3. Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper (2002): Supply Chain Logistics Management (Ellátási lánc menedzsment), McGraw-Hill Higher Education, New York, 283-287. p. 4. Dr. Majoros Pál, Dr. Barta Péter, Dr. Zimler Tamás (1999): Iparvállalatok beszerzésgazdaságtana, Partnerek és alvállalkozók kezelése, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1326. p. 5. Dr. révész György-Révész Péter (2010): Kisvállalkozások nagy gondjai, Jegyző Szolgáltató Kft., Budapest, 235.p. 6. Dr. Roóz József (2006): A menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 30 p. 7. Fodor Zita: (2005): Logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatása a kis-és középvállalatok versenyképességére; Ph. D. értekezés, Budapest, 9-17. p. 8. Halászné Sipos Erzsébet (1998): Logisztika, Szolgáltatások, versenyképesség, Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, Budapest 9. Horváth Annamária (2001): A logisztika és a vevői elégedettség kapcsolata- A logisztikai kiszolgálási színvonal vizsgálata, Ph.D. értekezés,Budapest 10. Instituto Guiglielmo Tagliacarne: Le piccole e medie imprese nell’economia italiana (A kis-és középvállalatok az olasz gazdaságban), Rapporto 2007, Il dinamismo della ristrutturazione (Az újraszervezés dinamizmusa), FrancoAnglei s.r.l., Milano, Italy/ Paolo Carnazza, Domenico Barricelli, Giuseppe Russo, 8-24.p. 11. Némon Zoltán, Sebestyén László, Vörösmarty Gyöngyi (2005): Logisztika: Folyamatok az ellátásban, KIT, Budapest 12. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Alan Betts (2009): Operations and process management, Principles and practice for strategic impact (Menedzsment tevékenység és folyamatok, A stratégiai hatás elmélete és gyakorlata); FT Prentice Hall; 300-301.p.

71

Felhasznált hivatkozások 1. Arco Spedizioni http://www.arco.it/ (Letöltve: 2011-11-12, 14:27) 2. Bartolini Corriere Espresso http://www.bartolini.it/it/index.do (Letöltve: 2011-11-12, 14:26) 3. Cao Davide Luigi, Partiamo dalla piccola e media Impresa http://www.noiconsulenti.com/component/content/article/3-pmi-in-italia/49-partiamodalla-piccola-e-media-impresa.html (letöltve: 2011-06-20, 16:08) 4. Cause and effect diagram http://www.saferpak.com/cause_effect_articles/howto_cause_effect.pdf (2011-10-14, 17:29) 5. Dr. Polyák Zoltánné Vállalati gazdaságtan 5. előadás ftp://jegyzet.sth.sze.hu/!Tais_cuccok/BSc/1_evfolyam/NGB_SV001_1_Vallalati_gazdasag tan/vallalt_gazdasagnat_oraidiak/A_vallalat_makrostrukturaja__belso_szerkezete_es_a.pdf (2011-10-30, 17:55) 6. Gree Electric Appliances http://www.gree.com/english/ (Letöltés: 2011-11-05, 19:52) 7. Idézet a 2003/361/EK ajánlás mellékletének 2. cikkéből http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf (Letöltés: 2011-11-20, 11:30) 8. Midea Group http://www.mideaaircon.com/ (Letöltés: 2011-11-05, 20:02)

72

Ábrajegyzék 1. ábra: A Tekno Point üzletkötői hálózata és raktár-rendszere 1. .................................... 15 2. ábra: A Tekno Point üzletkötői hálózata és raktár-rendszere 2. .................................... 21 3. ábra: Beérkező klímaberendezések 2008-2011................................................................. 26 4. ábra: A Tekno Point optimális rendelés-átfutási ideje .................................................... 33 7. ábra: Tekno Point halszálka diagramja ........................................................................... 43 8. ábra: Tekno Point szervezeti diagramja ........................................................................... 61

73

Táblázatok 1. Táblázat: A Tekno Point üzletkötők régiók szerint.......................................................... 23 2. Táblázat: A tényleges szállítási idők régiók szerint .......................................................... 33 3. Táblázat: Szezon előtti raktár-kiszolgálási színvonal 2010-ben ...................................... 35 4. Táblázat: Szezon alatti raktár-kiszolgálási színvonala 2010-ben.................................... 36 5. Táblázat: Tekno Point készletbeérkezési adatai ............................................................... 38 6. Táblázat: Éves készletfeltöltési időszak-2011. április, 17. hét ......................................... 39 7. Táblázat: A Tekno Point szállítási megbízhatósága ......................................................... 41 8. Táblázat: Megrendelések beérkezési napi és havi bontásban (2010. év) ........................ 47 9. Táblázat: A Tekno Point klímabeszerzésének költségvonzatai 2010-ben ...................... 49

74

A TEKNO POINT KERESKEDELMI VÁLLALAT LOGISZTIKAI KISZOLGÁLÁSI SZÍNVONALA

Recommend Documents