A több országra kiterjedő bérszámfejtés kihívásai Kelet-Európában

A több országra kiterjedő bérszámfejtés kihívásai Kelet-Európában A Webster Buchanan Research Különleges Tanulmánya

Webster Buchanan Research, 2012. október

www.websterb.com

Kiadva a

közreműködésével

W E B S T E R  B U C H A N A N  R E S E A R C H

Tartalomjegyzék

Jogi nyilatkozat ......................................................................................................................... 3 Szerzői jogok és disztribúciós kikötés ......................................................................... 3 Vezetői Összefoglaló .............................................................................................................. 4 Bevezetés ...................................................................................................................................... 6 Első rész: A Kihívások megértése................................................................................... 8 1.1 Nyelv és Kultúra ................................................................................................................ 8 1.2 A jogszabályi megfelelés megőrzése ........................................................................ 9 1.3 Kifizetések ......................................................................................................................... 10 1.4 Szolgáltatók és rendszerek ......................................................................................... 10 Második rész: A több országra kiterjedő bérszámfejtés irányítása ......... 11 2.1 HR adminisztráció ........................................................................................................... 11 2.2 HR nyilvántartások kezelése ...................................................................................... 12 2.3 HR/Bérszámfejtési interfész ....................................................................................... 13 2.4 Befizetések ........................................................................................................................ 14 2.5 Beszámolás (bérjegyzékek)........................................................................................ 14 2.6 Munkavállalói helpdesk................................................................................................. 15 Harmadik rész: Stratégiai megközelítések ............................................................. 16 3.1 A HR elválasztása ........................................................................................................... 16 3.2 Regionális központ ......................................................................................................... 17 3.3 Outsourcing ....................................................................................................................... 19 3.4 Több országra kiterjedő outsourcing ...................................................................... 21 Zárszó ............................................................................................................................................ 22 A Szerzőkről.............................................................................................................................. 22 Információk a Szponzorról .................................................................................................. 22

Webster Buchanan Research © 2012

2


Jogi nyilatkozat A jelen tanulmány a Webster Buchanan Research Ltd (a továbbiakban: Webster Buchanan) gondozásában jelent meg. A Webster Buchanan nem vállal felelősséget a jelen tanulmány tartalmának, illetve az abban szereplő információk hibáiért vagy hiányosságaiért, illetve az azok felhasználásából eredő következményekért. Önt és a társaságát terheli az információk és/vagy a tartalom pontosságával kapcsolatos felelősség. A Webster Buchanant nem terheli felelősség a jelen tanulmány elkészítésében résztvevő harmadik személyek által szolgáltatott információkért és véleményekért. A jelen tanulmányban foglaltak vonatkozásában szigorúan figyelembe kell venni, hogy a Webster Buchanan nem foglalkozik a jelen tanulmányban bemutatott szakmai szolgáltatások nyújtásával. Ennek megfelelően a jelen tanulmány nem helyettesíti a szakértőkkel folytatott konzultációt. Minden információ a „beszerzett állapotában” kerül megosztásra, vagyis a teljesség, pontosság, időszerűség garanciája, vagy a jelen információk felhasználásával megszerezhető eredmények ígérete nélkül, továbbá mindenfajta kifejezett vagy hallgatólagos szavatosság nélkül, ideértve, de nem kizárólag a teljesíthetőséget, eladhatóságot és/vagy egy adott célra való alkalmasságot. A Webster Buchanan és partnerei, azok vezetői, tisztviselői, munkavállalói, képviselői, jogutódai és engedményesei semmi esetre sem felelnek a jelen tanulmányban szereplő információk alapján meghozott döntésekért vagy megtett intézkedésekért, vagy a közvetett, véletlenszerű, következményi, különös, vagy esetleges károkért, bármilyen formában is jelentkezzenek ezek, ideértve, de nem kizárólag az elmaradt hasznot vagy az ahhoz kapcsolódó egyéb gazdasági veszteséget, még abban az esetben is, ha a Webster Buchanannek tudomása volt az ilyen jellegű károkról.

Szerzői jogok és disztribúciós kikötés A tanulmány tartalma bizalmas és szerzői jogi védelem alá tartozik. A Szerzői Jogról szóló törvényben meghatározott szabad felhasználás eseteit -kivéve a tanulmány részeit - tilos elektronikus, illetve mechanikai rögzítő eszközökkel, vagy más módon bármilyen formában újraalkotni, vagy egy visszaolvasó rendszerben tárolni, közvetíteni vagy sugározni a Webster Buchanan Research előzetes írásbeli engedélye nélkül.


3


Vezetői Összefoglaló A bérszámfejtés több kelet-európai országon keresztül történő irányítása számos kihívással jár, ezek némelyike bármely több országra kiterjedő bérszámfejtési projekt során megszokott, mások azonban a földrajzi környezet okán egyedülállóak. Egy olyan sajátságos kutatási modell alkalmazásával, amely lehetővé teszi az egyedi kihívások és a résztvevők fenntartásainak feltárását, a Webster Buchanan Research 11, a kelet-európai térségen belül bérszámfejtésért regionális vagy globális szinten felelős senior menedzsert kérdezett meg. Az interjúk alkalmával megvitattuk, hogy milyen problémákkal szembesülnek, valamint hogy hogyan szándékoznak megbirkózni azokkal. A részvevők többféle iparágból kerültek ki, és különböző méretű multinacionális cégek alkalmazásában állnak, a közepes méretűektől a Fortune 500-ban számon tartott cégekig. A kutatás számos olyan kihívást tárt fel, amelyekkel olyan cégeknek kell szembenézniük, akik egy egységes, központosított, több országra kiterjedő bérszámfejtési modell bevezetését tervezik a régióban. A problémák a nyelvtől és kultúrától kezdve, a jogszabályi megfelelésen, a kifizetéseken keresztül a szolgáltatók és rendszerek kezeléséig terjednek. Ezeket a kihívásokat a bérszámfejtési ciklus különböző állomásai szerint csoportosítottuk, és közös gócpontokat tártunk fel az alábbi témák körül: 

    

HR adminisztráció A munkavállalói adminisztrációs team-eknek gyakran további, munkaviszonnyal kapcsolatos adminisztrációs (a továbbiakban: HR admin) feladatokat is el kell végezniük - például a szerződések és szabadságolás kezelése -, amelyek jellemzően nem tartoznak a bérszámfejtés hatókörébe HR nyilvántartások kezelése A bürokratikus követelmények (pl. a nyilvántartások papír alapú vezetése) egyes országokban súlyos terhet jelentenek HR/bérszámfejtési interfész A HR admin-nal kapcsolatos további bonyodalmak problémákat okozhatnak a bérszámfejtésben, így nem utolsósorban a bérszámfejtési ütemterv betartásában Befizetések A társaságoknak figyelemmel kell lenniük a kifizetésekkel kapcsolatos korlátozásokra Jelentések (bérjegyzékek) A bérjegyzékek és a jelentések elkészítése túlságosan manuális lehet Munkavállalói ügyfélszolgálat Komplex bérszámfejtési kérdésekben gondot okozhat a megfelelő nyelvi támogatás biztosítása


4


Válaszul ezekre a kihívásokra a több országra kiterjedő team-ek a különféle megoldások keverékét alkalmazzák, így például:   

Helyi team-ek fenntartása (amely felveti a kérdést, hogy a multinacionális cégek teljes mértékben kihasználják-e a több országra kiterjedő, központosított bérszámfejtés előnyeit) Regionális központok létrehozása, amely egy ellenőrzési környezetet hoz létre a lokális tevékenység felügyeletére A bérszámfejtési tevékenység kiszervezése (outsourcing) különböző szolgáltatásnyújtási modelleken keresztül

Az egyes megközelítések sajátos előnyökkel és kihívásokkal járnak, melyeket részletesen bemutatunk a jelen tanulmányban.


5


Bevezetés Miközben az egykori szovjet blokkhoz tartozó kelet-európai országok jelentős strukturális és gazdasági változásokon mentek keresztül az elmúlt 20 évben, és ennek megfelelően integrálódtak Európa többi részéhez, időnként továbbra is könnyebb kimutatni a különbségeket Kelet és Nyugat között, mint a hasonlóságokat. Különösen a nyelvi különbségek, a politikai környezet, a szociális és üzleti kultúra eltérései fogalmazódnak meg. Mialatt a közelmúltban Lengyelország, a Cseh Köztársaság, Szlovákia, Magyarország, Románia és Bulgária valamennyien az EU tagjaivá váltak, és az Oroszország és Európa többi része közötti kereskedelem jelentősen megélénkült, Európa továbbra is messze van attól, hogy egységes egészként tekintsünk rá, és akkor még ne is említsük az eurózóna problémáit. Csak egy példát kiemelve, az ENSZ által készített Emberi Fejlettségi Indexen („Human Development Index”) - amely az egészségügyet, oktatást és életszínvonalat méri – a legrosszabb eredményeket felmutató országok között található Románia és Bulgária. Ugyanakkor a korrupció-ellenes szervezet, a Transparency International által 3.000 vállalati vezető bevonásával tavaly folytatott felmérés megállapította, hogy a vizsgált 28 ország közül Oroszország - holtversenyben Kínával - az az ország, ahol leginkább valószínű az aktív megvesztegetés. A globális vagy regionális bérszámfejtési menedzser számára a kelet-európai országok gyakran problémás területnek tűnnek, mivel a multinacionális cégek számára nehéz rálátást nyerni a helyi bérszámfejtési tevékenységekre, így az is, hogy ezen országokat egy központilag irányított modell részévé tegyék. A kelet-európai országok növekvő gazdasági súlya egyre sürgetőbbé tette az ilyen kihívások megoldásának keresését. A kutatási projekt válaszadói különböző méretű és különféle iparágakban tevékenykedő multinacionális vállalatok munkatársai közül kerültek ki, a több országban kiépítendő kezdő társaságoktól kezdve számos Fortune 500 cégig. Az iparágtól és mérettől függetlenül a projekt résztvevői feltűnően hasonló kihívásokkal szembesültek a bérszámfejtés Kelet-Európában történő irányítása során. Egyeseknek jelentős a régiós jelenléte, közülük sokan több mint ezer munkavállalóval dicsekedhetnek, egy vagy több országban. Némelyek felvásárlások, új üzemek alapítása vagy közös szolgáltatási központok régióban történő létrehozatala révén növekedtek, és azt tervezik, hogy a szolgáltatásokat nagyszámú munkavállalónak nyújtják. Ugyanakkor más válaszadók is - akik csak kisszámú, a kelet-európai országokban szétszórt munkavállalóval rendelkeznek - sok esetben ugyanazokkal a kihívásokkal szembesülnek. Valójában a multinacionális cégek – csakúgy, mint világszerte -


6


gyakran aránytalanul nehezebben kezelhetőnek találják a kisebb munkavállalói létszámokat. A kelet-európai országok jogszabályi környezete szintén fejlődésen ment keresztül, egyes esetekben azzal a kifejezett szándékkal, hogy a hazai munkavállalók kezelésének és fizetésének társaságok részére történő egyszerűsítésével növeljék a közvetlen külföldi beruházásokat. Például:   



A jogszabályban előírt jelentéstételi kötelezettséget tavaly központosították és egységesítették Romániában, továbbá a papír alapú munkakönyveket elektronikus munkaszerződések váltották. A shared service központok növekvő száma különösen Lengyelországban és Szlovákiában - növelte a helyi szabályozási kérdésekkel kapcsolatos tudatosságot és megértést. Az elektronikusan folytatható kommunikáció iránti igény növekszik, mind a munkavállalókkal (idén első ízben engedélyezték Lengyelországban az elektronikus bérjegyzékeket), mind a kormányzati hivatalokkal szemben (Romániában 2011 óta elektronikus értesítés küldhető a hatóságok részére). A papír alapú nyilvántartásokkal kapcsolatos követelményeket és a hatóságokkal folytatandó kapcsolattartást megkönnyítették egyes országokban. Emellett számos ország korszerűsítette saját Munka Törvénykönyvét és növelte a más országokkal megkötött adóegyezményei számát.


7


Első rész: A Kihívások megértése 1.1 Nyelv és Kultúra

Az egyik legalapvetőbb kihívás, amellyel egy centralizált bérszámfejtési teamnek a kelet-európai országokban szembesülnie kell, az a kommunikáció. Ez nem is annyira a munkavállalókkal folytatandó kommunikációval – mivel a legtöbb multinacionális cég rendelkezik egy hivatalos nyelvvel (amely gyakran az angol) és kommunikációs csatornákkal -, hanem a helyi vállalati vezetők igényeinek megértésével, a helyi szolgáltatókkal történő bánásmóddal, továbbá a hatóságokkal történő belföldi egyeztetéssel kapcsolatos. Ezek gyakran az adott ország nyelvén történnek, továbbá figyelembe kell venni és megfelelő érzékenységgel kell kezelni a vállalati kultúrát és az adott ország kulturális sajátosságait. Egyes válaszadók számára a nyelvi támogatás hiánya nem teszi célravezetővé, hogy kelet-európai országokat közös szolgáltatási rendszerbe vonjanak be. Az egyik problémát az okozza, hogy a dokumentációnak gyakran a helyi nyelven kell meglennie: például Oroszországban nagyszámú papír alapú dokumentum van, amelyeket lebélyegezve és aláírva kell tárolni a helyszínen, valamennyit oroszul, cirill betűkkel (lásd lent az 1.2 pontot). Egyes esetekben a hatóságok megkövetelik papír alapú másolatok készítését a benyújtott dokumentumokról, melyeket a társaság képviselőjének be kell mutatnia a hivatal helyi irodájában. Az egységesítésre és központosításra törekvő multinacionális társaság számára fontos annak felismerése, hogy a követelmények közül melyek jogszabályi kötelezettségek és melyek a helyi vállalati kultúra részei. A kutatási felmérésünk egyes válaszadói megerősítik, hogy alkalmanként nem voltak biztosak abban, hogy azért képeztek helyi kivételt, mert erre törvény kötelezte őket, vagy mert ők mindig így jártak el. Ahogy egyikük megjegyzi: „Nem számít, hogy melyik országban vagyunk, amennyire csak lehetséges egységesíteni próbálunk. [Egyes országok] megközelítése kissé régimódi szemléletűnek tűnhet. Ugyanakkor megpróbáljuk összhangba hozni őket az Európa többi részén alkalmazott folyamatokkal, ezen a téren vannak fejlesztési lehetőségek. Megpróbáljuk biztosítani, hogy a megfelelő módon dolgozunk velük, illetve közöljük a lehetséges előnyöket.” A vállalati kultúra mellett figyelembe kell venni a helyi kulturális sajátosságokat is. Egyes országokban – természetesen nemcsak KeletEurópában, hanem az Ázsiai és Csendes-óceáni térségben („AsiaPac”) és máshol is – nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a státusznak és a nyilvánosság előtti jó hírnév megtartásának, amely megnehezítheti a munkavállalói kapcsolatokat. Ahogy az egyik résztvevő kifejtette: „Vannak


8


határozott kulturális különbségek; a legfontosabb az, hogy tisztában legyünk azokkal az érzékeny területekkel, amelyekre figyelni kell.” Egy másik válaszadó azza érvel, hogy az atyáskodóbb munkavállalói kultúra miatt a dolgozók egyes országokban jobban támaszkodnak a munkáltatóikra, mint más országokban. Például egy társaság az egyik kelet-európai tagja esetében még mindig kiküldi a team tagjait, hogy azok segítséget nyújtsanak a munkavállalóknak az év végi bevallásaik kitöltéséhez. „Ezek nagyon is kulturális beidegződések. A hatóságok nem léptek még előre a feladat munkavállalókra való visszahelyezésében – a munkavállalók azonban megszokták, hogy ezt valaki meg fogja tenni helyettük. A társaság szemszögéből a dolgok nincsenek ennyire meghatározva, és bár megtehetnénk elektronikusan is, így az egész még mindig papír alapú.”

1.2 A jogszabályi megfelelés megőrzése

Nyelvi és kulturális nehézségekkel szembesülve, komoly számviteli kihívást jelenthet a törvényesség megtartása, és hogy képesek legyünk a jogszabályi megfelelőség betartására. Egy kívülálló számára túlságosan bürokratikusnak tűnhet lépést tartani a helyi előírásokkal és a papír alapú beszámoló-készítési követelményekkel járó adminisztratív terhekkel a különböző régiós országokban. Az egyik válaszadó szerint: „Tapasztalatom szerint azokban az országokban ez nem annyira a bérszámfejtésről szól, hanem arról, hogy a bérszámfejtés eredendően összekapcsolódott a kormányzat részére történő jelentéskészítési kötelezettséggel, amely viszont nem fejlődött eleget ahhoz, hogy az ügyeket elektronikusan is elintézhessük. Így a dolgok elvégzésére tényleg nem lehet egy globális team-et használni, ugyanis a szó szoros értelmében szükség van valakire, aki fizikailag bemegy egy irodába egy dokumentummal, hogy valaki lepecsételje és aláírja azt, papír alapú aktákkal kell rendelkezni.” A különféle területeken az alábbi kihívásokkal szembesülünk a törvényességi követelmények megtartása során:    

Munkaszerződések Egyes országokban előírások szabályozzák a munkaszerződések tartalmi korlátait Munkakönyvek Melyek alapvetően munkaviszony-nyilvántartások, melyeket a munkáltató vezet, és amelyek tartalmazzák a munkavállaló valamennyi korábbi munkahelyét és munkaköreit HR adminisztráció Néhány országban nehézkes lehet számos HR admin követelmény (utasítások, értesítések) elválasztása a bérszámfejtéstől Munkaügyi előírások Minden országnak megvan a saját Munka Törvénykönyve, amely határozottan eltérhet a nyugat-európai országok Munka Törvénykönyveitől, továbbá az egyes országok között is lényeges eltérések lehetnek


9


 

Szabadság és távollét Egyes országokban a szabadság és távollét elosztása és adminisztrációja különösen nagy terhekkel járhat Vizsgálatok Egyes társaságok riportjai szerint újra és újra átvizsgálják őket, ennek eredményeképpen gondosan kell kezelniük dokumentációjukat annak érdekében, hogy az aláírt, teljes és naprakész legyen. „Nálunk minden évben zajlik vizsgálat” mondja egyikük „ez olyan biztos, mint éj után a hajnal”.

1.3 Kifizetések

A multinacionális cégek eltérő megközelítést alkalmaznak a munkavállalók és a hatóságok részére történő kifizetésekkel kapcsolatban azzal, hogy sokan inkább a saját rendszereiket preferálják a kifizetések igénylése és engedélyezése során. Ugyanakkor a jogszabályi előírások bonyolíthatják a képet. Egyes esetekben a hatóságok csak a társaság saját bankszámláiról indított kifizetéseket ismerik el, így partnerek megbízása a kifizetések lebonyolítására nem feltétlenül lehetséges. Ezzel kapcsolatban a résztvevők arról számoltak be, hogy egyes hatóságok gyakran változtatják a kifizetések eredetének és céljának megjelölésére szolgáló kódokat, amelyek hibákhoz vezetnek. A problémát súlyosbítják azok a panaszok, amelyek szerint egyes hatóságok rugalmatlanok a hibásan megjelölt kifizetések elfogadásával kapcsolatban. Az egyik társaság riportja szerint három esetben kaptak hivatalos figyelmeztetést 12 hónapon belül úgy, hogy a kifizetések pontosak voltak, csak nem lettek összesítve az esedékes összegekig, mert rossz kódot használtak. Ráadásul egyes országokban a kifizetéseket manuálisan végzik és a bérjegyzékeket még mindig át kell adni papír alapon is a munkavállalók részére. Ismételten kiemeljük, hogy ezek a korlátozások változnak; például Lengyelország az év elején változtatja meg előírásait és teszi lehetővé az elektronikus bérjegyzékeket („e-Payslips””).

1.4 Szolgáltatók és rendszerek

A többek között az Egyesült Államokban és az Egyesült-Királyságban kialakult, jellemzően kiforrott bérszámfejtési piacok nagy múlttal rendelkező szolgáltatói kínálatához képest Kelet-Európában sokkal vegyesebb a szolgáltatói kép. Jelen vannak a hosszú m últra visszatekintő szolgáltatók, mind a helyszíni rendszerek, mind a kiszervezett szolgáltatások területén: ugyanakkor néhány országban a választási lehetőségek korlátozottak, egyes helyi szolgáltatók viszonylag kis méretűek és emellett új résztvevőnek is számítanak a bérszámfejtési szolgáltatások piacán. Ez elgondolkodtatja a nagyobb multinacionális cégek beszerzési osztályait. Még a jól megalapozott háttérrel rendelkező szolgáltatók esetében is előfordul, hogy egyes jogszabályi környezetek adminisztratív összetettsége miatt a


10


multinacionális cégek nehezebbnek találhatják interfészek kiépítését a HR rendszereiktől a GL könyvelési rendszereikig.

Második rész: A több országra kiterjedő bérszámfejtés irányítása Akár kulturális, akár jogszabályon alapul, néhány kelet-európai országban a bérszámfejtés és a HR adminisztráció körüli bonyodalom a bérszámfejtési ciklus számos pontján okozhat nehézségeket a több országért felelős bérszámfejtési menedzser számára. A főbb akadályok közé tartozik a HR adminisztráció, a nyilvántartások kezelése, a HR és bérszámfejtési interfészek, a befizetések, a jelentés-készítések, a bérjegyzékek és a támogatási szolgáltatások.

2.1 HR adminisztráció

Sok társaságnál a HR adminisztrációt vagy a munkavállalói helpdesket szintén a bérszámfejtés látja el. Idetartoznak az olyan feladatok, mint a munkaszerződések, a munkahely-váltások és kinevezések, az áthelyezések, a szabadságolások és a munkaidő. A szervezeti felépítéstől függően ezek a feladatok elvégezhetőek helyileg vagy regionálisan egy közös team segítségével – bárhogyan is, ezek nemzeti megállapodások a helyi társaság és a munkavállaló között, az elvégzésük pedig jogszabályi kötelezettség. Egyes országokban a munkaszerződéseknek papír alapúaknak kell lenniük, melyeket mind a társaságnak, mind a munkavállalónak alá kell írnia és tartalmazniuk kell egyes jogszabályon alapuló elemeket, úgymint a szabadság kiadása. A jogszabályi kötelezések előíró természete további adminisztratív terheléssel járhatnak. Romániában az egyik résztvevő beszámolt arról, hogy a multinacionális cégek néha két változatot készítenek a szerződéseikből: egy standard munkaszerződést, amely tartalmazza a juttatásokra, IT használatra, adatvédelemre, stb.-re vonatkozó kikötéseket, míg a másik egy jogszabályon alapuló szerződés, amely nem tartalmazhatja ezeket a kiegészítő elemeket, de amelyet be kell nyújtani az illetékes munkaügyi hivatalhoz. Hasonlóképpen, amikor egy munkavállalót előléptetnek vagy áthelyeznek egy üzleti egységből egy másikba, egyes országokban nyomtatványokat kell kitölteni, melyeket a társaságnak le kell bélyegeznie és a munkavállalónak azt alá kell írnia. A hiányzások kezelése sajátságos kihívásokkal jár. Szabadság-igénylőket kell kitölteni az olyan országokban, mint Oroszország, azzal, hogy a szabadságolásról a társaságnak és a munkavállalónak meg kell állapodnia. Oroszországban a szabadság alatt járó fizetést (az egyéb távollétekre, pl.: betegségre járó fizetéssel együtt) az azt megelőző 12 vagy 24 hónapos időszak átlagkeresetének alapul vételével számítják ki, amely úgyszintén külön


11


igényeket támaszt a bérszámfejtési team-mel szemben. Oroszországban és Ukrajnában a szabadság időtartamára járó fizetést a szabadság kiadása előtt kell kifizetni, amely eltér a nyugat-európai országok gyakorlatától, ahol ezt utólag, a szabadság kiadásának hónapjában kell kifizetni. Egy résztvevő magyarázata: „A legtöbb országban a szabadságokat a kiadás hónapjában ellenőrzik és fizetik ki. Ukrajnában egy különleges szabály alapján a szabadságot hamarabb kell igényelni, és a társaság köteles a szabadság tényleges kiadását megelőzően kifizetni az erre az időszakra járó munkabért. Ez némi zavart okoz.”

2.2 HR nyilvántartások kezelése

Az összes ilyen HR adminisztrációs feladat kapcsán a munkavállaló és a társaság közötti megállapodások másolatait be kell nyújtani a hatóságokhoz, és az eredetiket meg kell őrizni a helyszínen egy bizonyos ideig. Például a következő szokatlan nyilvántartásokat kell vezetni: 

   

 

Foglalkoztatási rend, ami egy megállapodás a társaság és a munkáltató között, amely alapján egy személyt egy bizonyos munkakörbe helyeznek át meghatározott munkabérért (ez a dokumentum elkülönül a munkaszerződéstől) Szabadságolási rendelkezések, amely a szabadság kiadására vonatkozó megállapodás, melyet egy vezető és a munkavállaló írnak alá Vezetéknév változása, mellékelni kell a házassági anyakönyvi kivonat másolatát és egy vezető által aláírt kérelmet Üzleti út igénylése, amely tartalmazza az utazás részleteit Béren kívüli juttatások, mellékelni kell annak a dokumentumnak a másolatát, amely engedélyezi a munkavállaló részére a kedvezményeket, továbbá egy megrendelőt, amely jóváhagyja a további összegeket Átlagkeresettel kapcsolatos tájékoztatás, a távollétek idejére járó kereset megállapítása érdekében A szervezeti felépítés változásai. Amennyiben a team kibővítése érdekében egy új pozíciót hoznak létre, egy megrendelőt kell kitölteni

A helyzetet könnyíti, hogy az olyan országok, mint Magyarország, Lengyelország vagy Románia, a manuális helyett egyre növekvő mértékben teszik lehetővé az elektronikus kommunikációt. Ugyanakkor egyes nehézségek továbbra is megmaradnak. Romániában például, ahol a tavalyi évtől az értesítések, továbbá a munkavállalói változások és a munkaszerződések elektronikussá váltak, a fájloknak - amelyek arra szolgálnak, hogy az ilyen információkat feltöltsék a munkaügyi hivatal honlapjára - egyedi formátuma van (ez egy olyan probléma, amit a multinacionális cégek világszerte tapasztalnak). Ezenkívül a személyes aktákat, amelyek a munkaszerződések, kiegészítések, igazolások, döntések és egyéb dokumentumok eredeti


12


példányait tartalmazzák, a munkáltató irodájában egy speciális, zárható, vízés tűzálló szekrényben kell tárolni. A nyilvántartások kezelése nem teljesen bürokratikus tevékenység – a fontossága kettős. Egyrészről nem ritkák a munkaügyi viták, a társaság és a munkavállaló közötti megállapodások hiánya pedig a munkáltatóra nézve lesz hátrányos. Hasonlóképpen a nyilvántartásokat sem lehet felhasználni a viták során, ha azokat nem vezetik helyesen. Oroszországban például külön problémát jelent a nemzetségnevek (amelyet az apa keresztnevéből keletkeztetnek) feltüntetése minden egyes hivatalos dokumentumban. Az egyik résztvevő szerint: „Számos olyan dolog van, amelynek a jogszabályok alapján helyesnek kell lennie, különben a szerződés semmisnek minősül.” Másrészről a helyi hatóságok bármikor elrendelhetik a társaság birtokában lévő dokumentumok átvizsgálását, és egyes résztvevők beszámolói alapján a hatóságok ellenőrzési szigora túlzónak minősülhet. Az ellenőrzések hónapokig tarthatnak, amely alatt a hatóságok a teljes dokumentációt átnézik. A résztvevők figyelmeztetnek arra, hogy ez egy olyan dolog, amire a nemzetközi bérszámfejtési menedzsereknek fel kell készülniük, ugyanis nagyon könnyű elmaradni a dokumentumok – például a munkakönyvek – naprakészen tartásával, így ezt folyamatosan figyelemmel kell kísérni. Az egyikük elmondta: „Bevezettünk egy tervet az ellenőrzésre való felkészülésre, így minden dokumentumunkat folyamatosan átnézzük. Minőségjelzőkkel rendelkezünk annak biztosítására, hogy a dokumentációnk és az aktáink teljesek, továbbá minden alá van írva és naprakész.”

2.3 HR/Bérszámfejtési interfész

Akár lokálisan oldjuk meg ezen HR admin feladatok kivitelezését, akár egy regionális szolgáltató központban vagy egy partnerhez kiszervezve, a bürokratikus terhek nyomást gyakorolhatnak mind a rendszerekre, mind a folyamatokra. Például amennyiben egy társaság központosított rendszerrel rendelkezik és az adatokat egységesen, globálisan kezeli, úgy egy bérszámfejtési rendszerrel történő illesztés - pl. Oroszországé - kihívásokkal járhat. Az egyik résztvevő szerint: „Jelentős gondot okoz a rendszereink közötti interfészek kezelése, amikor valaki az egyik entitástól egy másikhoz távozik. A jogszabályokat áttekintve látható, hogy az entitás-váltás Oroszországban sok adózási célzatú beállítással jár, például több személyazonosító számmal. Amennyiben a globális rendszered nincs megfelelően konfigurálva, úgy a rendszerillesztés nehézkes lesz és manuális egyeztetésre lesz szükség. Ennek eredményeképp sok társaság két különálló rendszert tart fenn, egyet a helyi adminisztrációra és egy másikat a központi nyilvántartások kezelésére.


13


A HR-rel kapcsolatos adminisztratív többletteher is okozhat problémákat a bérszámfejtési folyamatokban, bonyolítva mind az állandó, mind a változó teljesítményi adatok bérszámfejtés részére történő előkészítését. Az egyik résztvevő véleménye szerint a havonta két alkalommal történő kifizetés követelményétől (Oroszországban és Ukrajnában) az átlagkereseten alapuló előleg-fizetésekig, a folyamat „összetett és időigényes” lehet. Egy másik résztvevő elmondása alapján, annak érdekében, hogy megbirkózzunk ezzel, „megpróbáljuk rábírni üzleti partnereinket, hogy egyszerűsítsék a dolgokat és támogassanak minket azért, hogy a siker érdekében ne túl szoros határidőkkel dolgozzunk.

2.4 Befizetések

Mint ahogy az a fenti 1.3 pontnál bemutatásra került, a hatóságok részére történő kifizetések további komplikációt jelentenek. A válaszadók nagyszámú online adózási űrlapról számoltak be, azzal, hogy az adótörvények és leírások gyakran változnak és az űrlapokat nem fogadják el, mert azok nem tartalmazzák a helyes információkat. Az egyikük a megfizetett adók és adókötelezettségek hatóságok általi összevezetését „furcsának” írja le, kiemelve azt, hogy néha tisztázatlan a társaság számára, hogy a hatóság részéről miért merülnek fel a kérdések. Hasonlóképpen az 1.3 pontban hivatkozott társaság - amelynek három kifizetését kérdőjelezték meg tizenkét hónapon belül – is kifejtette, hogy a kifizetések feltöltéséért felelős helyi megbízott vagy nem tudta csatolni a helyes kódot, vagy mivel nem találta azt, így helyette a társaság nevét adta meg. „Mindhárom esetben elvégeztük a kifizetéseket, de mivel nem adtuk meg az egyedi megjelölést, azonnal a követelés-behajtási osztályhoz kerültünk.” Egy másik társaság arról panaszkodott, hogy véletlenül kétszer tette meg ugyanazt a kifizetést, és kilenc hónapba került, amíg egy jelentős összeget vissza tudott igényelni a hatóságoktól. Megoldást nyújthat ezekre a problémákra harmadik fél megbízása a befizetések elvégzésével, ugyanakkor egyes országokban a bérszámfejtési szolgáltatók nem jogosultak a kifizetések teljesítésére az ügyfeleik nevében (lásd a lenti 3.3 pontot). Számos résztvevő különleges megoldásokat alakított ki az egységes kifizetési eljárásaikhoz, így a helyi irodák érintkezhetnek a társaság kifizetési rendszerével és feltölthetik a kifizetések részleteit, azzal, hogy a központi team ezt követően ellenőrzi és jóváhagyja az összegeket.

2.5 Beszámolás (bérjegyzékek)

Csakúgy, mint a HR admin esetében, amennyiben a jelentéseket a helyi nyelven kell elkészíteni, úgy azt általában az országon belül készítik el. Egy résztvevő, aki valamennyi tranzakciós tevékenységét külföldre szervezte ki és


14


csak a téma szakértőinek kisszámú csapatát tartotta meg az országon belül, kitartott amellett, hogy „ahol csak tudjuk, a jelentéseinket elektronikusan készítjük el – a jelentés-készítésre, mint egy tranzakciós gyakorlatra tekintünk. Ez az egyetlen módja annak, hogy jó minőséget és egységes eljárásokat kapjunk. Ha az országon belül végezzük el, akkor nem lesz egységes.” Ugyanakkor az aláírásra vonatkozó követelmények miatt a modell gyakorlati alkalmazása kétséges. „Habár valamennyi riportunkat külföldön készítjük, a nem egységes változatokat - amelyeket körbeküldünk és gondoskodunk róla, hogy azokat mindenki aláírja - helyileg kell elkészíteni.” A bérjegyzékek vonatkozásában a legtöbb résztvevő jobban kedvelné, ha azokat elektronikusan és központilag kezelnék, azonban az egyes országokban irányadó jogszabályi követelmények, a szolgáltatók korlátozásai, vagy a kulturális normák miatt egyes esetekben még mindig kötelezőek a papír alapú bérjegyzékek. „Országonként és platformonként kell rá tekintenünk” mondja az egyikük. Ugyanis jogszabályi előírás, hogy a bérjegyzékeket át kell adni a munkavállalók részére, így a munkavállalók esetében az elektronikus bérjegyzékre történő átállás változás menedzsment projektté válik, amelyet kellő óvatossággal és pragmatikusan kell kezelni.

2.6 Munkavállalói helpdesk A válaszadók többféle megközelítést alkalmaztak a munkavállalói kérdésekkel kapcsolatos támogatási eljárásaik kialakítása során, de ez még így is az egyik legtöbb problémát okozó terület marad a régió társaságai számára. Ez részben a nyelvi követelmények miatt van így, ugyanakkor az is közrejátszik, hogy a kérdések gyakran esnek épp a HR és a bérszámfejtési területek közé. Számos résztvevő rendelkezik egy elsődleges belső szolgálati központtal, amelyhez a kérdések beérkeznek, de a megoldáshoz általában helyi szakértők vagy egy outsourcing-szolgáltató bevonása szükséges. Ennek eredményeképpen az egyik résztvevő elismeri, hogy a munkavállalók hajlamosak közvetlenül az outsourcing szolgáltatókat megkeresni, pedig a szabályzatok azt írják elő, hogy elsődlegesen a munkavállalói helpdesk-kel kell kapcsolatba lépniük. „A legtöbb esetben a kérdés nem a bérszámfejtési kalkulációkra, sokkal inkább a betáplált információkra, a változó adatokra vonatkozik. Ezek azok a kérdések, amelyekkel kapcsolatban a bérszámfejtési szolgáltató nincs abban a helyzetben, hogy válaszolhasson.” „Jelenleg ez a legnagyobb hézag a stratégiánkban,” - vallja be egy másik résztvevő - „ugyanis bíznunk kell abban, hogy a HR munkatársaink választ adnak a kérdésekre.” A legfontosabb kérdés a munkavállaló számára az, hogy az egész folyamat zökkenőmentes legyen. Az egyik résztvevő szerint: „A munkavállaló számára lényegtelen, hogy a bérszámfejtési központ, a bérszámfejtési szakértő vagy a


15


szolgáltató nyújt segítséget, nálunk, a bérszámfejtésnél marad a kérdés és mi szerezzük meg a szükséges információt a munkavállaló számára.” Ennél a társaságnál folyamatban van az egyes országokra irányadó bérszámfejtési irányelvek kialakítása. A fejlesztés a bérszámfejtési szakértőik tudásán alapul annak érdekében, hogy a szaktudást minél szélesebb körben elérhetővé tegyék.

Harmadik rész: Stratégiai megközelítések Az ilyesfajta kihívásokkal szembesülve, a kutatási projektben résztvevő multinacionális cégek különféle megközelítéseket kezdtek alkalmazni, amelyeket három kategóriába lehet sorolni:   

A HR feladatok elválasztása a bérszámfejtési folyamatoktól Egy országon belüli központ létrehozása a HR/bérszámfejtési feladatok ellátására Kiszervezés („Outsourcing”)

A gyakorlatban végül a legtöbb társaság részben mindhárom megközelítést alkalmazza. Ugyanakkor a domináns szemléletben kifejezve, a résztvevőink közül négyen főleg outsourcing szolgáltatókkal dolgoztak a régióban; négy még mindig rendelkezett helyi megoldásokkal; és három megpróbált egy regionális központot létrehozni azzal, hogy a felügyeleti és felelősségi jogkör egyes részeit a központi team-nél hagyta.

3.1 A HR elválasztása

Az egyik lehetőség arra, hogy megfeleljünk a Kelet-Európában előforduló kihívásoknak az, hogy szétválasztjuk a feladatokat a hagyományos szervezeti felelősségek szerint és a bérszámfejtéshez nem kapcsolódó feladatokat áthelyezzük más, helyi funkciókhoz. A kisebb társaságok többsége egyetlen pénzügyi controller-rel vagy irodavezetővel rendelkezik, akinek megfelelő képesítése van a nyilvántartások vezetésére, a hatóságok előtti eljárásra, a kifizetések engedélyezésére és a munkavállalói kérdések kezelésére, míg nagyobb vállalatok akár jelentős HR team-ekkel is rendelkezhetnek. Természetesen a szervezetek tipikusan így épültek fel egy centralizációs vagy egységesítési kezdeményezés bevezetése előtt, és ebből a szemszögből ennek a típusú modellnek a megtartása talán hátralépésnek tűnhet. Ugyanakkor azon társaságok számára, amelyek mindössze egy maroknyi munkavállalóval rendelkeznek Kelet-Európában, ez lehet a leggyakorlatiasabb választás. Elvégre kisszámú munkavállaló kiszolgálására létrehozni egy külön munkavállalói helpdesk állományt túlzás lenne.


16


Ez a lehetőség sikeresen választja külön a HR adminisztrációt és a nyilvántartások vezetését, ugyanakkor fontos felhívni a figyelmet arra, hogy ez nem feltétlenül fogja segíteni az akadálymentes egyeztetést a HR és a bérszámfejtés között. Amennyiben az adatok ismerete és forrása megmarad helyi szakértőknél, úgy a hibákat nem lesz egyszerű visszavezetni olyan hiányzó vagy rossz adatokra, amelyeket a helyi állomány adott meg. Ezen elrendezés legnagyobb hátránya a központi átláthatóság és az irányítás hiánya. A társaság voltaképpen a helyi műveletvégzők szakértelmétől és tapasztalatától (és bizonyos esetekben a jóindulatától) függ a jogszabályi megfelelés biztosítása érdekében. Ez gondot okozhat a multinacionális bérszámfejtési menedzserek és azok számára, akik a végső felelősséget hordozzák a pontosságért és a jogszabályi megfelelésért. Mint ahogy az egyik résztvevő elmondta: „Az embereink nem lelkesednek ezért. Egy pénzügyi vezető teljesen másra koncentrál, és ha ráadásul bérszámfejtéssel is foglalkoznia kell, akkor nem ugyanazt az odaadást kapod, mint amit egy bérszámfejtési szakértőtől.” Egy másik hozzáteszi: „Úgy érzem, hogy nem vagyok megfelelően felhatalmazva, mindig támaszkodnom kell valaki másra.” Ennél a résztvevőnél folyamatban van egy regionális központ kiépítése, annak érdekében, hogy enyhítse ezt a frusztrációt (lásd a lenti 3.2 pontot). Egy másik gond az, hogy mivel a folyamatot még mindig távolról irányítják, amennyiben problémák merülnek fel, vagy ha az ellenőrzések szabálytalanságokat tárnak fel, akkor arról a senior menedzserek csak később szereznek tudomást. Az egyik résztvevő szerint segíthet, ha a helyszínen erős kommunikációs csatornákkal és jó képességekkel rendelkező személyzet van: „Rendszeres hívásokat szervezünk és próbáljuk éreztetni, hogy egy nagyobb team részei. Azt szeretnénk, ha előre tudnánk a folyamatban lévő eseményekről és nem csak ellenőrzések során szereznénk róluk tudomást.”

3.2 Regionális központ

A regionális központ megközelítést – amikor a központok egy helyszínen összpontosulnak és több kelet-európai országot szolgálnak ki – három résztvevő használja arra, hogy megbirkózzon a „nehezen kezelhető” országokkal. Ezek a központok jellemzően csak egy kisszámú bérszámfejtési/munkavállalói adminisztrációs személyzetből állnak, de gyakran más vállalati szolgáltatásokkal együtt helyezik el őket, úgymint könyvelés (AP), az infrastruktúra megosztása vagy a méretgazdaságosság javítása. A regionális központok egyik előnye, hogy fizikailag és kulturálisan közel helyezkednek el a kiszolgált országokhoz és többnyelvű támogatással rendelkeznek mind az országon belüli követelményeknek való megfelelés, mind a vállalati központtal történő kommunikáció fenntartása érdekében. A


17


személyzetet olyan bérszámfejtési szakértők alkotják, akik általában több, hasonló szabályozási környezettel rendelkező országról rendelkeznek ismeretekkel és mindenért felelősek, a munkavállalói kapcsolatoktól kezdve a szolgáltatók kezeléséig. Az egyik menedzser szerint: „Általában az ellátandó országok szerinti felelősség alapján kerülnek felosztásra. Számukra könnyebb kapcsolatot tartani a helyi bérszámfejtéssel, valamint ismerni a folyamat összes lépését és a helyi személyzetet. A teamet bevonják a toborzás és az előléptetés folyamatába is – ők igazából az adott országok HR vezetői.” Egy ilyen központ segítségével minden HR adminisztrációs feladatot el lehet látni, illetve felügyelni lehet, ideértve a befizetéseket és a beszámolók készítését is. A központok emellett interfészként is funkcionálhatnak a HR és a bérszámfejtés között, gyakran egy outsourcing szolgáltatót alkalmazva a bérszámfejtési kalkulációkra. Szintén felelősök lehetnek a munkavállalói kérdések megválaszolásáért, akár a szolgáltatóval együttműködve, vagy a tárggyal kapcsolatos saját szakértelmüket felhasználva. Elméletben a regionális központ megoldhatja az átláthatósággal és az irányítással kapcsolatos problémákat, amelyek a helyi modell velejárói. És mivel ez közvetlenül a központi főiroda felé felelős, azzal, hogy a kapcsolattartás gyakran angolul zajlik, a központi menedzsment számára könnyebb lehet lépést tartani a helyi eseményekkel. Ugyanakkor a központontosított modell egyik hátránya az, hogy függ a szaktudás és az erőforrások toborzásától, illetve megtartásától. Legalább az egyik résztvevő felhagyott a modell alkalmazásával, mert a régióban nem tudott megfelelően képzett és regionálisan alkalmazható erőforrásokat találni. A munkavállalóknak gyakran széleskörű ismeretekkel kell rendelkezniük, ideértve:  



Több nyelv ismerete Több országra kiterjedő bérszámfejtési szakértelem (jóllehet amennyiben komoly tapasztalattal rendelkeznek egy országgal kapcsolatban, az szilárd alapul szolgálhat a többivel kapcsolatos képzéshez) Jó humán- és folyamat-kezelési készségek, amelyek segítségével intézkedni tudnak a munkavállalók problémáival kapcsolatban és hatékonyan képviselhetik a társaságot a hatóságok előtt

Két válaszadó létrehozott egy formális eljárást a helyi követelmények megértéséhez szükséges szakmai információ összegyűjtésére, országonként összekapcsolva a formális tudásbázisokat az irányelvekkel, és folyamatosan felhalmozva a bérszámfejtési szakértőktől származó ismereteket, csak úgy, mint az országon belüli (erő)forrásokat. Végső soron ez nem csak a jogszabályi követelmények megértéséről szól, hanem a helyi perspektíva megbecsüléséről


18


is, továbbá a problémáknak a menedzsment részére történő elmagyarázásáról. „Ez a kultúra megértéséről szól és arról, hogy képesek legyünk elég határozottak lenni azzal kapcsolatban, hogy mit fogunk és mit nem fogunk megtenni. A menedzsment értékeli, ha megállunk és közöljük, hogy nem tesszük meg x-et, y miatt. Erről addig nem tudsz egyértelmű iránymutatást adni, amíg nem világos, hogy milyen körülmények vannak az adott országokban.

3.3 Outsourcing

Az outsourcing számos kihívást megoldhat, amely a bérszámfejtés irányításával kapcsolatban a kelet-európaihoz hasonló régióban előfordul, ugyanakkor vannak ellentmondások is. A belföldi jelenlét fenntartása érdekében az egyes országokban felmerülő egyedi követelmények miatt, számos résztvevő vitatta ebben a kutatási tanulmányban, hogy az outsourcing lenne az egyetlen hatékony modell a munkavállalói ügyfélszolgálatokkal kapcsolatos régióbeli igényeik támogatására. Az outsourcing egyik világos előnye az, hogy a jogszabályi és törvényes követelmények megértésének felelőssége átkerül a szolgáltatókhoz, akik szakismeretének lehetővé kell tennie, hogy megértsék a változó munkaügyi szabályok hatását vagy a reporting követelményeket. Egyes megbízottak többnyelvű támogatást nyújthatnak, a helyi nyelven intézkedhetnek a hatóságok előtt és foglalkozhatnak a munkavállalókkal, míg az ügyfélmenedzsernek már egy másik nyelven (általában angolul) számolnak be. Ezen kívül a megbízottakkal létrehozott szolgáltatási színvonalat meghatározó szerződéseken („Service Level Agreements”) keresztül az ügyfél részére biztosított egy bizonyos fokú átláthatóság és ellenőrizhetőség, habár a teljesítmény-értékelés és jelentés-készítés átfogása, mélysége és aprólékossága eltérő lesz. Az outsourcing különösen vonzó azon válaszadók számára, ahol a társaságaik kisebb munkavállalói létszámmal rendelkeznek, vagy egyáltalán nem rendelkeznek HR adminisztrációs támogatással. Az egyik részvevő szerint: „Ezekre a régiókra, mint fejlődő gazdaságokra gondolsz, tehát az outsourcing költségei nem magasak (habár egyes költségek gyorsan nőnek). Ennek megfelelően azt kell végiggondolni, hogy mit tehetnek érted, mennyibe fog kerülni – és rendelkezel-e a saját munkaerővel ott?” A résztvevők küszködtek, hogy megfelelően képzett és tapasztalt munkavállalókat találjanak Szlovákiában, ahol a társaság gyorsan növekedett, így leszerződtek egy outsourcing partnerrel a társaság országon belüli követelményeinek kezelése érdekében. Az outsourcing különösen jól alkalmazható lehet elkülönült HR admin feladatok és a nyilvántartások vezetésének elvégzésére, úgymint a szabadságengedélyezők elkészítése. Számos résztvevő növeli a HR admin feladatainak


19


mennyiségét, amelyeket átadnak egy outsourcing-megbízott részére. Az egyik válaszadó szerint, aki a régió négy országában hajtott végre fokozatos kivonulást: „Az átadott ügyek átkerültek a helyi ország menedzsmentjéhez. Mik a folyamatok? Hol vannak a határvonalak? Ezt szinte folyamatosan át kellett értékelni. De az egyik oka annak, hogy azt a modellt választottuk és nem egy nagy globális szolgáltatót az volt, hogy rugalmasságra volt szükségünk. Négy év és országról országra történő vándorlás után mostanra az üzleti folyamatok kiszervezése (Business Process Outsourcing) mellett döntöttünk.” Ugyanakkor számos olyan ellentmondás van, amelyeket figyelembe kell venni az outsourcing modell bevezetése előtt. Először is, az outsourcing természetesen nem menti fel az ügyfelet teljesen a jogi felelősségei alól, így néhány outsourcing modellt alkalmazó résztvevő úgy döntött, hogy megőriznek egy bizonyos fokú tárgyi szakértelmet a cégen belül annak érdekében, hogy felügyelni tudják a megbízott teljesítményét. A megbízottal szemben alkalmazott ellenőrzés és irányítás szintje szintén különbözik a résztvevők között. További ellentmondások, amelyeket figyelembe kell venni  ‘Hulladék ki, hulladék be” Az outsourcing általában nem oldja meg a pontatlan adatok által generált problémákat: ha az adat minősége már az outsourcing ügylet előtt is problémákat okozott, akkor az azt követően is problémás lesz. Hasonlóképpen, ha a bérszámfejtési határidőket a cégen belüli rendszerben sem tartják meg, az outsourcing csak tovább fogja növelni ezeket az időzítési hibákat, tekintettel arra, hogy a szolgáltatók jellemzően hosszabb átfutási időket igényelnek és kevésbé rugalmasak a bérszámfejtési adatszolgáltatással kapcsolatban  Befizetések Amennyiben az ügyfél azt akarja, hogy a szolgáltató vegye át a hatóságok részére történő befizetések kezelését, biztosnak kell lennie abban, hogy azokat el fogják fogadni. Egyes országokban csak a társaság bankszámlájáról érkező átutalásokat fogadják el, így ezekben az esetekben egy speciális felhatalmazást kell adni a megbízott részére az ügyfél bankszámlája feletti hozzáféréshez. Csak néhány válaszadó választotta ezt a lehetőséget, inkább azt a megoldást részesítik előnyben, ahol a megbízott csak a levonások kiszámítását végzi el, de a felelősség magukért a befizetésekért a társaságnál marad.  Munkavállalói helpdesk A legtöbb résztvevő azt a megoldást választja, hogy a munkavállalói kérdéseket maga kezeli, tekintet nélkül arra, hogy a külsős megbízott részére a kérdést végső soron továbbították-e, vagy azt a megbízott oldotta-e meg. Ez lehetővé teszi számukra, hogy kövessék a kérdések volumenét és a megoldásokat, továbbá azt, hogy amennyiben a hibák visszavezethetőek a megbízottakra, azokat ne lehessen elfedni. Ahogy egyikük mondta: „A munkavállalók hajlamosak közvetlenül a bérszámfejtési társaságot


20


megkeresni. Ugyanakkor a szabályzatunk ezt másképp írja elő, így megkértük a megbízottat, hogy ne foglalkozzon közvetlenül a munkavállalói kérdésekkel. Ha valakinek problémája van a fizetésével, először a cégen belül kell felvennie a kapcsolatot a HR-rel.”

3.4 Több országra kiterjedő outsourcing

Amíg egyes válaszadók országonként más és más szolgáltatót kerestek fel, addig egyes szolgáltatók ajánlatai nemcsak egy, hanem több országra is kiterjednek. Ez magában foglalja, hogy az ügyfeleket egyetlen kapcsolattartóval látják el, továbbá azt, hogy a bérszámfejtésbe és onnan a GL könyvelési rendszereikbe irányuló interfészeket egységes módszerrel alakítják ki. Következetes támogatási modellt és egységes jelentéseket is kínálhatnak az egyes országokon keresztül. A központosított szolgáltatás mellett sok multinacionális cégnek szüksége van helyi kapcsolattartókra az országspecifikus szakmai kérdések, vagy az országon belüli egyedi követelmények megoldása érdekében, és ez a globális/lokális modell nagy múlttal rendelkezik a több országra kiterjedő bérszámfejtési outsourcing szektorban. A szolgáltatóknak számos mód áll rendelkezésükre az ilyen jellegű szolgáltatás nyújtására. Egyes szolgáltatók minden feldolgozási és kapcsolódó szolgáltatást cégen belül, a saját belföldi partnereiken keresztül kezelnek: mások egy nagy múltú technikát, az ún. ’aggregátor’-modellt választják, ahol a szolgáltató a bérszámfejtést a saját nevükben elvégző belföldi szolgáltatók egész hálózatával lép szerződéses kapcsolatba, majd ezt követően az egyedüli interfész lesz az ügyfél felé. Egyes esetekben a megbízottak egy hibrid modellt alkalmaznak, amely egyesíti a két modell egyes elemeit. A társaságok különböző elképzelésekkel rendelkeznek arról, hogy melyik modellt tervezik alkalmazni. Az egyik résztvevő erősen ellenzi az aggregátor modellt: „Ha alvállalkozót bízol meg és egy hiba, vagy a key account delivery-n keresztül korrekciós intézkedések iránti igény merül fel, az mindig lassabban fog menni, mint ahogy egyébként menne.” Ugyanakkor ezt a megközelítést széles körben alkalmazzák a több országra kiterjedő bérszámfejtési szektorban, amit egy másik válaszadó véleménye is megerősít: „A modell nagy előnye az, hogy van egy személy, aki keresztül tudja vinni a dolgokat az egész rendszeren. Nem szükséges, hogy valamennyi helyi irodát mi keressük fel. Ezt egyetlen kapun keresztül meg lehet tenni. A szolgáltató akár közvetlenül van jelen az országokban, akár alvállalkozókon keresztül, mi a szolgáltatóval állunk szerződéses kapcsolatban.”


21


Zárszó A Szerzőkről A Webster Buchanan Research egy piackutató és tanácsadó társaság, amely a nemzetközi HR-re és a több országra kiterjedő bérszámfejtésre specializálódott, tevékenységét Londonban, San Franciscoban és Szingapúrban létrehozott regionális központokon keresztül végzi. További információkért látogasson a www.websterb.com honlapra. Információk a Szponzorról A UCMS Group EMEA üzleti folyamatok kiszervezésére (Business Process Outsourcing) vonatkozó megoldásokat kínál back-office folyamatok számára, ideértve a bérszámfejtést, a HR-t és a könyvelést. A szolgáltatásait Magyarországon, Lengyelországban, Romániában, Oroszországban és Ukrajnában saját irodáin keresztül, míg más európai és EMEA piacokon egy erős partnerhálózat segítségével nyújtja. A UCMS Group 700 ügyfele – multinacionális és globális társaságok – gyakorlatilag a gazdaság valamennyi iparágát reprezentálják. További információkért látogasson a www.ucmsgroup.com honlapra.


22

A több országra kiterjedő bérszámfejtés kihívásai Kelet-Európában

Recommend Documents