Szegény György
A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat
Napjainkban egyre inkább előtérbe kerül a munkahelyen tapasztalható stressz és az ebből következő egyéni és szervezeti következményeinek vizsgálata. Azonban ez csak egy – kétségkívül jelentős- tényező a pszichoszociális kockázatok témaköréből. A 21/2003. (VI.24.) HM-ESzCsM együttes rendelet megfogalmazásában a kockázati események (bizonyos esetben, pl. stressz, mint kóroki tényező) között nevesíti a pszichoszociális kockázatot, veszélyt. Igaz, összefoglalóan nevez meg pszichoszociális tényezőt, de könnyen belátható, hogy ez óriási területet takar, gyakorlatilag az egyén állapotától, a csoporthatásokig, a szervezetpszichológiai hatásokig mindent felölel. Amennyiben konkrét szervezetbeni munkakörre és munkavállalóra kívánjuk meghatározni a pszichoszociális tényezőket, így a munkahelyi stresszt, akkor nem kerülhetjük meg a szervezeti kultúra (szubkultúra) témakörét. Egyrészt azért, mert ez az a szervezeti keret, amire (ahogy) a munkakört meghatározzák, ebbe illeszkedik az egyén a munkahelyi szocializáció során, másrészt a szervezeti kultúra határozza meg azt a kockázati szintet, stressz kritériumokat, amit a tagjai vállalnak. Ez nem minden esetben a konkrét munkavégzésből adódik, hanem inkább a szervezetben meghatározó szociális és emberi tényezőktől. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra ismerete nélkül nem lehetséges a munkahelyi stressz mértékének, milyenségének meghatározása. Ugyanúgy nem lehetséges a menedzselése sem. Az 1930-as években létrejött Human Relations irányzathoz kapcsolódóan Barnard volt az első, aki abban látta a vezető elsődleges feladatát, hogy kialakítsa és menedzselje a szervezet közös céljait és hangsúlyozza a vállalati értékrendszer formálásának jelentőségét. Később Selznick vezette be a szervezeti karakter fogalmát, amely már előre vetítette a szervezetek sajátos kultúraként való felfogását. A kultúra antropológiai értelemben, a történelem során a társadalmak által kialakított szokásokra és rituálékra vonatkozik. A kultúra kollektív jelenség, melyet azok osztanak - legalábbis részben, akik egy adott társas környezetben élnek, vagy éltek és a kultúrát ott sajátították el. A kultúra tanult jelenség, melyet az adott közösségbe tartozó ember a szocializáció folyamán sajátíthat el. Vagyis a szervezeti kultúra nem más, mint: "A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amely segítségével meghatározzuk önmagunkat és környezetünket." (Bakacsi 1996 ) Esetünkben célszerű két tipológiát figyelembe venni, mert a Schein féle tipológia írja le szemléletesen és differenciáltan a kultúra rétegeit, annak arányait a jéghegy modelljében. Egyértelműen az ember pszichikus és szociális jellemzőire, viszonyaira helyezve a hangsúlyt. A másik modell a Hofstede modell, ami már interkultúrális összehasonlításban vizsgálja a nemzeti (szervezeti) kultúrákat. Amiért jelen esetben fontos, hogy a Magyar Honvédség szervezeti kultúráját ezen dimenziók mentén vizsgálták. Ezzel a vizsgálattal összehasonlítási alapot is biztosít más nemzetek hadseregeivel. Nyilvánvalóan az eltérő szervezeti kultúrák találkozása, például a külszolgálat során, okozhat pszichoszociális terhelést. Azonban bizonyosan állítható, hogy a szervezeti szubkultúrák szintjén, (például áthelyezés,
összevonások) a más civil szervezetekkel való interakciók szintjén, (például a házastárs munkaszocializációja, a média, a gazdasági szervezetek) várható hogy növekszik a pszichoszociális kockázat, mely esetünkben tartós stresszhez vezethet. A Schein (1981) féle tipológia, mely a szervezeti kultúrának több szintjét azonosítja: A kultúra látható jegyei képezik a felszíni réteget. Ehhez a réteghez tartozik a környezet, melyet a szervezet kialakított önmaga számára, az építészeti megoldások, irodák kivitelezése, technológia, öltözködés. Ez a szint hasonlónak tekinthető Hofstede szimbólumok rétegéhez, mivel a külső szemlélő számára is jól megfigyelhető olyan felszíni réteget képvisel, melynek az értelmezése nem egyértelmű, csak következtetésekre ad lehetőséget. A középső szint az értékek szintje ( Hofstede szerint ez a központi mag ). Ezt már nem lehet közvetlenül megfigyelni, csak következetni lehet rájuk. Ehhez a szinthez a szocializáció során elsajátított tudatos és tudattalan értékek, ideológiák tartoznak, melyeket az emberek megneveznek viselkedésük okaiként, amelyek gyakran a viselkedések racionalizálását szolgálják. A harmadik - legmélyebb szint - a legnehezebben tanulmányozható. Ez az alapvető feltevések szintje, ami magába foglalja, hogy a csoport hogyan vélekedik olyan alapkérdésekről mint pl. a környezethez való viszonyulás milyen, a hithez, valósághoz, térhez, időhöz emberi kapcsolatokhoz és az aktivitáshoz milyen a viszony. Az alapvető feltevések a tudatosságon kívül esnek, elhatárolódást tesz lehetővé más csoportoktól és konkrét értékek kapcsolódnak hozzá. A szervezeti kultúrának vannak látható és nem látható, a felszín alatt meghúzódó elemei: Elsődleges mechanizmusok: A szervezeti kultúra nem látható elemei (ezekből következtethetünk a szervezet tagjai által vallott értékekre, hiedelmekre, attitűdökre): • Az explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek, normák, attitűdök. Ha a pszichológus a szervezeti kultúrához nyúl, vizsgálni akarja, általában erre talál rá. • A mélyen rejlő alapvető hiedelmek, feltevések, meggyőződések a szervezetről, amelyeknek sokszor tudatában sem vagyunk, olyan kézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogjuk fel, egészen addig, míg egy másik szervezeti kultúrával közvetlenül nem szembesülünk.(Bakacsi, 1996.) • A vezetők figyelmének középpontjában álló ügyek: mire helyez nagy hangsúlyt a vezetés költségellenőrzésre, személyzeti munkára? amennyiben ez érzékelhető a dolgozók számára, akkor ez jelzés értékű a tevékenység fontosságára vonatkozóan. • A válsághelyzetekre és a kritikus eseményekre adott vezetői válaszreakció. • Szerepmodellezés (a beosztottak másolják a vezetők magatartását és hozzáállását és azt beépítik saját viselkedési repertoárjukba.) • Elismerési kritériumok: lojalitás vagy teljesítmény utáni elismerés. • A kiválasztás, előléptetés és a foglalkoztatás megszüntetésének kritériumai. kiválasztás, szakmai előmenetel, megszűnés módjai a maradókban is kelthetnek ellenérzést
Másodlagos mechanizmusok: A szervezeti kultúra látható elemei (a külső szemlélő számára is megfigyelhetők, megragadhatók): • Ceremóniák, szertartások: olyan rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, kik a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsemberek • Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok közötti beszélgetésekben ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak, de néha kitalált elemek is keverednek bele. Szerepük, hogy látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást, és a kívánatos értékek szerinti cselekvést. • Nyelvezet, szakzsargon: - A sehol máshol nem használt kifejezések, külsők számára érthetetlen rövidítések és mozaikszavak használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának egyik legbiztosabb jele. • Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: Itt a fizikailag is megjelenő szimbólumokról van szó, pl. a cégfilozófiát tükröző logóról, iroda-berendezésekről stb. A látható elemek azért különösen fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását. Azonban az alapvetően meghatározó szerep az elsődleges mechanizmusoknak jut, amikor a szervezeti kultúrát meghatározni, annak hatásmechanizmusát kívánjuk vizsgálni. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra -a jéghegymodell szerint- az emberekben (szervezeti tagokban) reprezentálódik, azaz megjelenik az emberi tényező. A szervezetek kultúrája gyakran egy sor szubkultúrából áll össze, amelyeknek különbözőségük ellenére összehangoltan kell működniük. A szervezet tagjainak a szervezeten belüli mozgásuk, előmenetelük során újabb és újabb szubkulturális összetevőket kell elsajátítaniuk és beilleszteniük a szervezet átfogó, úgynevezett domináns kultúrájába. A domináns kultúrát tulajdonképpen a tagok többsége által elfogadott és követett értékek alkotják, míg a szubkultúra a domináns kultúra adott szervezeti egységre, csoportra jellemző megjelenési formájának tekinthető. A szubkultúrák jelenlétével kapcsolatban Bakacsi (1996) arra hívja fel a figyelmet, hogy a túl erős szubkultúrák megakadályozhatják az integráló domináns kultúra kialakulását, fennmaradását, esetenként a szubkultúrák közötti értékkonflikusokhoz vezethetnek, vagy akár ellenkultúra kiépülését okozhatják a szervezeten belül. Ugyanakkor a változások időszakában bizonyos szervezetekben éppen ezekből a szubkultúrákból kinövő ellenkultúrák garantálhatják a szervezet megújulását, túlélését. A szervezeti kultúra megismerése, elsajátítása olyan kapaszkodókat, támpontokat ad a szervezet tagjai számára, amelyek segítségével könnyebben tájékozódhatnak az őket körülvevő szervezeti környezetben, megítélhetik a különböző viselkedési formák kívánatosságát. Mivel a szervezeti kultúra elsajátítása nem csak a szervezet tagjai számára jelent biztonságot, hanem a szervezet egészére nézve is stabilitást és kiszámíthatóságot biztosít, a szervezet vezetése igyekszik pozitív megerősítésekkel jutalmazni a szervezeti kultúrához illeszkedő magatartásformák átvételét. A Magyar Hadseregben két alkalommal történt vizsgálat a szervezeti kultúra azonosítása érdekében, először 1995- ben John Soeter, másodszor 1999- ben Charles Boyle. A vizsgálatok a Hofstede kérdőíve alapján történtek. Soeter egy nemzetközi vizsgálat részeként 49 fővel a katonai akadémiai hallgatók körében végzett vizsgálatokat. A minta nagysága és specifikussága nem engedhetne meg valid általánosításokat. Tendenciaként
azonban figyelembe vehető, annál is inkább, mert a kapott eredmények hasonlóak a későbbi vizsgálat megállapításaival. Boyle 462 fős mintán vizsgálta a nemzeti kulturális attitűdöket. A vizsgálat reprezentatívnak mondható, abból a szempontból, hogy a mintavétel a honvédség különböző területeiről és minden hierarchikus szintről történt. Várható, a vizsgálat időpontja alapján, hogy a hadsereg átalakításából származó bizonytalanság, a szervezeti és egyéni szinten kialakult kompetenciaharc erősen befolyásolhatta az eredményeket. Fontos, hogy a szervezeti kultúrát más országok hadseregeinek kultúrájával összehasonlítva értékelte Boyle. Tehát megfelel annak a célomnak, hogy a szubkultúrák figyelembe vétele nélkül ugyan, a domináns kultúra vizsgálatához kiindulási alapként szolgáljon. A magyar katonai mintán végzett felmérés eredményei a Hofstede dimenziók alapján: Hatalmi távolság: A kultúra milyen mértékben járul hozzá, hogy a felelős személy a hatalmát gyakorolja. Soeter vizsgálataiban a pontérték 38, ami a nemzetközi összehasonlításban a második legalacsonyabb érték. ( Nagy - Britannia: 131, USA: 84, Norvégia: 26) Az elvárás az volt, hogy a hatalmi távolságot mindig nagyobbnak érzékelik a fegyveres erőknél, mint a civil társadalomban. Előfordulhat, hogy a jelenleg is folyó szervezeti változások okoznak ilyen alacsony indexet. Boyle eredményeiben még alacsonyabb értéket kapott. A magasabb beosztású tisztek körében a befolyásolás mértéke szintén csökkenő tendenciát mutatott. A tisztek nem értettek egyet azzal az állítással, hogy a feladat elvégzéséhez az elöljárónak tekintélyüket, vagy hatalmukat igénybe kellene venni. A beosztottak kevésbé függnek a vezetőiktől. A két fél között kicsi az érzelmi távolság. Az alacsonyabb beosztású tisztek többsége úgy érzi, hogy részt kell vállalnia elöljárói döntéshozatalában. A válaszolók magas egyenlőségre törekvési attitűdje azt jelzi, hogy a kiváltságok elosztása a rendfokozati hiererchiában lehetőleg egyenlően legyenek elosztva. A státuszt kifejező jelek illetve tárgyak nem kapnak jelentős szerepet. Ez azt is mutatja, hogy inkább együtt osztoznának elöljáróikkal a nehéz és fontos feladatokban, mint hogy azt a munkát végezzék, amivel a feletteseik megbízzák őket. A beosztottak konzultatív vezetői stílust várnak el, de elfogadják, hogy a végső döntést a vezetők hozzák meg. Bizonytalanság kerülés: Milyen mértékben támogatja az adott kultúra a kockázatvállalást és tolerálja a kétértelműséget. Ha kétértelműséget tolerálja, kevesebb stressz és kisebb jelentőségű a szabálykövetés. Ebben a dimenzióban a magyar katonák magas értéket mutatnak, azaz a jól átlátható feladatokat, szabályokat, a hivatás iránti elkötelezettséget és a szükséges mértékű kihívást preferálják. Szeretnek keményen dolgozni, az élet rohanás, az idő pénz. Preferált érték a pontosság. Fontos számukra a munkával kapcsolatos követelmények, elvárások pontos meghatározása. Ezen kultúrában veszélyes fogalma abszolút és jól körülhatárolt. A jó és rossz közötti megkülönböztetés nagyon éles, a másságot kevésbé tolerálják. A törvények részletesek és precízek. Nem kedvez az új szokatlan ötletek kipróbálásának. Szeretik tudni, pontosan mit várnak tőlük. A kiszámítható kockázatot keresik és tartózkodnak a nagy bizonytalanságot jelentő szituációktól. A változást kényszernek tekintik, valamint az az előfeltevésük, hogy a dolgok kimenetele rosszabb lehet, mint a kiinduló állapot. (Igaz, az
eddigi átalakítások kapcsán tapasztaltak megerősítették ezen elvárásaikat.) A szélsőséges bizonytalanság nagy szorongást eredményezhet. A mai bizonytalan helyzetben valószínű a munkahelyi stressz intenzitásának növekedése a hivatásos állomány körében. individualizmus - kollektivizmus : Az index értéke 40 pont, (Norvégia: 75, Nagy-Britannia: 44, Olaszország: 25) megállapítható, hogy a magyar katonatisztek a kollektivizmust tekintik fontosabb értéknek, mint az induvidializmust. Jellemző a kölcsönös kötelezettségvállalás, ami az alkalmazó oldalán gondoskodást, alkalmazott oldaláról pedig lojalitást jelent. Az egyéni jellemvonások, az önállóság és függetlenség nem központi értékek, valójában rosszul tolerálja a hadsereg. Azokat a szakmai kapcsolatokat és eseményeket helyezik előtérbe, amelyek a munka és a hosszabb távú katonai karrier szempontjából fontosak, amiért áldozatokat is hajlandóak vállalni. A feladatorientáltság mellett súlyt helyeznek a kapcsolatok milyenségére is. A csoportos döntéshozatalt preferálják az egyéni helyett, viszont fontos számukra az az érzet, hogy egyénileg milyen mértékben járultak hozzá a csoport teljesítményeihez. Fontosnak tartják a munkahely (fizikai környezet) kellemességét, optimális kialakítását. A rituálékat rendkívül fontosnak tartják. Boyle eredményei ellentmondanak Moskos (1997) " intézményi foglalkozási" modelljének, amelyben azt állapították meg, hogy a katonák a katonai szolgálatot egyre inkább egy szokványos foglalkozásnak fogják fel. A korábbi intézményi felfogás inkább foglalkozási jelleget ölt. maszkulinitás - feminitás : Értéke 46 pont, (Kanada: 29, USA: 18, Nagy-Britannia: 3, Franciaország: -10, Hollandia: 42) Megállapítható, hogy a magyar katonák körében a maszkulin értékek dominálnak. (Boyle vizsgálatában valamelyest a feminim értékek felé való elmozdulást mért.) A maszkulin kultúrák nagy hangsúlyt fektetnek az anyagi javak megszerzésére, az ambiciózus beállítottságra, valamint világos különbséget tesznek a férfi és női szerepek között. A foglalkozásbiztonság mellett fontos a szakmai kapcsolatok szerepe is. Véleményük szerint a problémákat csakis logikus, racionális módon lehet megoldani. A határozottság, az asszertív viselkedés, az ambíció, a saját jogok megvédésének képessége központi értéket képvisel. Preferált konfliktus megoldás a versengés. Határozott, önálló döntéseket hozó, asszertív vezetők vannak. Alapvetően megegyeznek abban a válaszadók, hogy a magasabb beosztásokban a férfiak jobban teljesítenek mint a nők. Ezért kevésbé elfogadható számukra a női felettesek gondolata. Amennyiben erre mégis sor kerül, akkor nem tartják elfogadhatónak a szociális kivételezést a női tisztek iránt. Ezek a vizsgálatok nem tartalmazzák a jövőorientáció dimenzióját. Alapvetően a domináns szervezeti kultúrát kívánták vizsgálni. A domináns szervezeti kultúrák stabilabbak, mint a szubkultúrák. Szinte bizonyos, hogy az eltelt időben szubkulturális szinten jelentős változások következtek be. Nem feltétlenül kedvező irányban, hiszen maradt a kiszámíthatatlanság, a presztízs csökkenés és a marginalizáció. A szervezetektől sem várhatunk többet, mint amire tagjai, munkacsoportjai és vezetése képes. Minél bonyolultabbak a megoldandó feladatok annál hosszabb ideig tart a személyi és szervezeti képességek megteremtése. Ebben az aspektusban is tetten érhető a hadsereg legnagyobb problémája: az alulfinanszírozottság. Ennek következtében a hadsereg hivatásos, szerződéses és sorállománya alulfizetett, a hivatásos és a szerződéses állomány jelentős része napi megélhetési problémákkal küzd, az élet- és elhelyezési körülmények nem megfelelőek, a
munkakörülmények nem teszik lehetővé a magas színvonalú munkavégzést. A sok alakulatból és az elavult struktúrából adódóan túlságosan magas a tisztek száma. A rendfokozati arányok torzak, kevés a csapattiszt. A tiszthelyettesi kar többségében alulképzett és nem kapja meg a neki reálisan járó feladatokat, jogköröket és elismerést sem. A Magyar Honvédség rákényszerült a piacorientált szemlélet kialakítására a humán szférában, ugyanis ha munkaerőt keres, azt a munkaerő piacon keresheti, valamint a piaci viszonyok között kell megtartania az embereit. A hadsereg rákényszerült a munkaerőért folyó versengésre. A Hofstede tipológia szerint a Magyar Honvédség az " olajozott gépezet " jellemvonásaival rendelkezik. E szerint megállapítható, hogy a Magyar Honvédségen belül a döntési jogkörök magas fokon centralizáltak és erősen szabályozottak. A kommunikációra a vertikális meghatározottság a jellemzőek. A tagoltság, alá - fölérendeltségi viszonyok, hatáskörök jól áttekinthetők, ezáltal a szervezet tagjainak biztonságigényét képesek kielégíteni, de egyben korlátozzák az egyéni megoldásmódok tolerálását. Elmondható, hogy meglehetősen zárt rendszer, bár az utóbbi időben valamelyest nyitottabbá vált. Alapvetően a belső folyamataira koncentrál. A társadalmi hatásokra való reakciója késleltetett. Vannak törekvések a nyitottság növelésére, de módszereit és lehetőségeit tekintve még alacsony hatásfokú megoldásokkal operál. A kiszámítható működés, a stabilitás érdekében hosszú távú tervezésre van szüksége a szervezetnek, de jelen viszonyok közt ez nem reális elvárás. A feladata azonban a tevékenységét hosszú távra meghatározza. Igaz, a NATO elvárásoknak megfelelően egyre inkább specializálódva. A hadseregben végzett munka nagymértékű szervezettel és a munkakörrel való azonosulást feltételez. A hivatástudat az, ami alapvetően jellemzi a katonai szemléletet. A katonai tevékenység sikerét a csoportmunka garantálja. A csoportcélok elérése a fontos az egyéni teljesítményeken keresztül. A feladat végrehajtása az elsődleges szempont, de fontos a kapcsolatok milyensége is. A parancsnokok számára a szervezet előírja az alárendeltekről való gondoskodást, aminek számos emberi vonzata van, de dominánsan a bürokratikus jellegből adódóan a feladat-végrehajtás érdekében. A hadsereg felépítése csak korlátozott önállóságra ad lehetőséget az egyes tagok számára. Feladataikat szigorúan szabályozott keretek között végezhetik. Alapvetően a szervezet normáinak, szabályrendszereinek megfelelő tevékenységet, illetve a célok eléréséhez való hozzájárulást tekinthetjük jutalmazási kritériumnak. A viselkedés és a magatartási normák erősen meghatározottak, részletekbe menően szabályozottak, amit rendszeresen ellenőriz és szankcionál a szervezet. Az ellenőrzés a magánélet bizonyos területeire is kiterjed. A kiszámítható, biztonságos szervezeti működés érdekében a kockázatvállalás minimalizálására törekszik a hadsereg. Jellegéből adódóan rákényszerül kockázatos tevékenységre a hadsereg, de ezt szigorúan szabályozza a kiszámíthatóság érdekében. A hadsereg rosszul tűri a konfliktusokat és általában hatalmi módszerekkel igyekszik megoldani a felmerülő problémákat. A szervezet elleni támadásként interpretálja az esetleges kritikákat és konfliktusos helyzeteket. Ezért hajlamos eltitkolni, elfojtani és saját hatáskörben kezelni az esetleges konfliktusokat. Azonban a hadseregnek van egy sajátos emberi dimenziója, amit a szervezeti magatartás dimenzióival lehet leginkább leírni. A katonák hite, elkötelezettsége, kapcsolatai, a bizalmi hálózata tartozik ide, amely értékek érdekek és szükségletek által meghatározottak. Stratégiai problémaként kell kezelnünk az emberi képességeket és viszonyokat, mert amit a békében felépítünk az lesz a harctevékenység során is. A NATO a vezetést humán paradigmaként fogja fel és értelmezi: a vezetők és beosztottak közti együttműködésnek, a közöttük meglévő kapcsolatoknak, a bizalomnak, a szakértelmen és hozzáértésen alapuló vezetői kiválasztásnak, a személyiség gyarapodását figyelemmel kísérő karriertervezésnek megfelelően. A humán paradigma: "Az ember személyiségén, képességein, készségein, attitűdjén, hitén, attribúcióján személy - és környezetészlelésén keresztül vizsgálja a szervezet
működését." (Szabó, 2000.10.o.) Mivel emberi értékekről, személyiségről, csoporthatásokról beszélünk a szervezeti kultúra kapcsán, óhatatlan, hogy a domináns szervezeti kultúrába való szocializáció és a szervezeti kultúra sajátosságaiból (működéséből) adódó konfliktusok megjelennek a konkrét feladat végrehajtás során. Azaz a konkrét munka kapcsán. A fentebbiekből kitűnik, hogy a Magyar Honvédség alaprendeltetéséből adódó feladatain túl is jelentős konfliktusokat generálhat a tagjai számára, mégpedig a szervezeti kultúrájának sajátossága folytán. Ebből az következik, hogy vannak olyan munkakörök, amik jelentős stresszel járnak. Azaz, kialakul a tartós stressz, melynek számos egyéni és szervezeti következménye van. Az alábbiakban megnézzük mik azok a helyzetek, amik stresszorként jelentkeznek: Ahhoz hogy kialakuljon az általános alkalmazkodási tünetegyüttes, stresszorokra van szükség. A fizikai sérülések, külső környezeti ártalmak (fény, hang, vibráció, stb.) kívül jelentős szerepet játszanak a kognitív faktorok. Ebben a szemléletmódban a stresszkeltő események a következő kategóriák egyikébe tartoznak: az emberi tapasztalat szokásos határain kívül eső traumatikus események, befolyásolhatatlan események, bejósolhatatlan események, az események, amelyek kihívást jelentenek képességeinknek és énképünknek. Mik lehetnek ezek? Traumatikus események – Természeti katasztrófák, ember által okozott katasztrófák (háború), fizikai támadások. Befolyásolhatóság – Ilyen egy személy halála, az elbocsátás és a súlyos betegség. Annak észlelése, hogy egy esemény mennyire befolyásolható a személy által, és ezt hogyan éli meg. Bejósolhatóság – Egy stresszkeltő esemény bekövetkezésének előrejelzése akkor is csökkenti a stressz súlyosságát, ha a személy nem képes ezt befolyásolni. Próbatételek – Pl. a vizsgák az iskolában, gyakorlatok, azaz, ami a jövőbeli eseményekre (minősítésre) jelentős hatással van. Belső konfliktusok – A stresszt belső folyamatok is kiválthatják. A legáthatóbb és legnehezebben megoldható konfliktus a következő motívumok között fordul elő. Függetlenség vagy függőség – szeretnénk, ha valaki gondoskodna rólunk és megoldaná problémáinkat, miközben az autonómiát keressük. Intim kapcsolat vagy magány – Párkapcsolati problémák, vagy épp a párkapcsolat hiánya miatt kialakuló belső feszültség. Együttműködés vagy versengés – A közösségből való kitűnés vagy a közösségbe való beilleszkedés vágyának be nem teljesülése. Az impulzusok kifejezése vagy az etikai normák betartása – Az elfojtott érzelmek, gondolatok, vágyak okozta belső feszültség. Általánosságban ezek a dimenziók határozzák meg, hogy mit érzünk, gondolunk stresszoroknak. Ez az élet minden területén így van. Azonban ha konkrét eseteket kívánunk vizsgálni, akkor tovább lehet és kell differenciálni a kiváltó tényezőket. A stresszkeltő események kategorizálásakor egyre inkább előtérbe kerül a stressz egy meghatározott helyen
való átélése és ennek következményei. Ez a meghatározott hely: a munkahely. Mindez világjelenség. A svéd Karolinska Intézet kutatói 3500 dolgozón vizsgálták a munkahelyi stressz szervezetre gyakorolt hatását. Megállapították, hogy a szoros határidővel elvégzett munkák leadását követő napon hatszorosára nőtt a szívroham veszélye. A férfiaknál 80%-kal nő a betegségek valószínűsége, ha sorozatos munkahelyi konfliktusokkal küzdenek. A nőknél pedig akkor emelkedett háromszorosára, ha csökkentették fizetésüket. Mindkét nemre egyformán rosszul hat a munkahelyi felelősség növekedése, és a szívroham is veszélyeztetheti a cég valamennyi dolgozóját. Stresszt okoz a kialvatlanság is, aki pedig nem tudja kialudni magát, annak gyengül az immunrendszere, és egyre fogékonyabb lesz a betegségekre. Az unió munkavállalóinak mintegy 28 százaléka munkahelyi stressztől szenved, és az Európai Bizottság adatai szerint a betegállomány igénybevételét is 50-60 százalékban a munkahelyi stressz számlájára lehet írni. Az unió 27 tagállamában mintegy 27 000 embert kérdeztek meg a munkahelyi stresszel kapcsolatban. Ennek alapján a munkahelyi stressz a menedzserek 45 százalékát, míg a magánvállalkozók 44 százalékát érinti. Az elmúlt 45 évben 33 százalékkal nőtt a 40-69 év közötti férfiak halálozása. Két évvel ezelőtt 11 ezerrel több férfi halt meg ebben az aktív korosztályban, mint 1960-ban, jelentős részük a munkahelyi stressz következtében. Magyarországon a Semmelweis egyetem (SOTE) Magatartástudományi Intézete végzett négy alkalommal (1983, ‘88, ‘95, ‘02) felmérést a stresszről. Tartós stressz hatására a fiziológiai eltérések állandósulnak és szervi elváltozásokhoz, például az erek beszűküléséhez vagy szívmegnagyobbodáshoz vezethetnek. Nagyon sokan arról számolnak be, hogy negyvenéves korukra már megjelent náluk az életminőséget rontó tartós stressz. Mérhetően magasabb is volt a vérnyomásuk, rosszabbul aludtak, és általában altatót, nyugtatót vagy antidepresszánst is szedtek. A korosztályok közül a pályájuk elején álló, bizonyítani akaró fiatal diplomások, illetve a munkahelyeik elvesztésétől félő 45–54 évesek a legveszélyeztetettebbek. Azaz jelentős problémáról beszélhetünk. A munkahelyi stressz a munkahelyi követelményeknek (ütem, minőség, normák, stb.) és azon eszközök hiányának a kombinációjából fakad, amelyekkel a dolgozók ezeket kezelni tudnák (támogatás, autonómia, stb.). Minél magasabbak a követelmények, miközben minél kevesebb eszköz áll a dolgozók rendelkezésére, annál inkább megnő a stressz veszélyének valószínűsége. Valamennyi forrás azt mutatja, hogy kb. a dolgozók egyharmadának nincs lehetősége a munkájában sem a feladatait megszervezni, sem az idejével gazdálkodni. Bizonyos javulás ugyan tapasztalható, de ez nem elegendő a növekvő – különösen a munka intenzitásának növekedéséből fakadó – követelmények ellensúlyozására. A munkahely kétségen kívül releváns eseménytér a minket ért összterhelés szempontjából. Egyes meghatározások szerint a munkahelyi stressz az, ami a munkahelyen ér bennünket. Azonban ez az állítás némi pontosításra szorul. A folyamat sokkal összetettebb, mint első pillantásra látszik. A pszichés kockázatelemzés lényegéből kitűnik, hogy csak sajátos eseménytérhez (pl.: munkahely) nem célszerű kötni a stressz reakciót sem mértékében, sem irányultságában. Beláthatóan nem mindegy, hogy ha úgy megy az ember a munkahelyre, hogy már eleve feszült a családi problémái miatt, amiért jó eséllyel máskor kisebb stresszornak értékelt eseményt is intenzívebben érez és intenzívebben reagál rá, mert akkor az nem nevezhető pusztán munkahelyi stressznek. Miközben a megterhelés adott, munkakörtől és szervezeti kultúrától, ciklikusságtól, valamint az interakcióktól függ. Azonban az igénybevétel számos egyéni és szituatív tényezőtől függ és ennek valós tényezőként való értékelése mindenképpen az egyén teljes életciklusának figyelembevételét feltételezi. A teljes életciklust azonban nagyon nehéz lenne minden egyes munkavállalóra dokumentálni és a dokumentációkból hiteles következtetéseket levonni. Ráadásul felvetődik a felelősség kérdése is, amennyiben a stresszért illetve annak következményeiért mennyire felelős az egyén, a munkáltató, vagy az állam. Ebbe a kérdéskörbe beleértem a maladaptívnak tartott stresszoldó
tényezőket is, mint például az alkoholt, drogot, dohányzást. Meglátásom szerint a felelősséget nem lehet egyoldalúan csak az egyik oldalnak tulajdonítani és nem lehet az aktuális érdekeink szerint egyoldalúan kiemelni és minősíteni az egyes tényezőket, még akkor sem, ha társadalmi konszenzus látszik kialakulni a megítéléséről. Az EU törekvései szerint azonban a munkahelyi stressz csökkentésében a legnagyobb szerepe magának a munkahelynek van. Ezt az EU annyira komolyan veszi tagállamaiban, hogy 2004. október 8-án keretegyezményben szabta meg: a vállalatoknak meg kell jeleníteniük a dolgozók testi és lelki egészségéért vállalt felelősség mértékét és hogyanját. Deklarálniuk kell, hogy milyen intézkedéseket terveznek a munkahelyi stressz csökkentésére olyannyira, hogy a vezetők munkaköri leírásának ezt tartalmaznia is kell. Deklarált az EU részéről, hogy a vezetőket szükséges ilyen irányú továbbképzésben részesíteni. A probléma kezelésére az Európai Bizottság keret megállapodást javasolt az európai szakszervezeti és az európai munkáltatói szövetség számára. A keret megállapodás célja felhívni a munkáltatók és a munkavállalók figyelmét a jelenségre, a munkahelyi stressz okainak és következményeinek feltárására, illetve a stresszt okozó helyzetek kialakulásának megelőzésére irányuló törekvések ösztönzése. Törekvés van a szakszervezetekkel való együttműködésre, melyek elfogadhatónak tartanák, ha a munkavédelmi törvényben vagy önálló jogszabályban rögzítenék a veszélyforrásokat, amelyek a munkavállalók egészségkárosodásához vezetnek. Álláspontjuk szerint rizikófaktorok nagymértékben megjelennek a munkahelyen, amiknek kialakulásáért, megelőzéséért a munkáltatók sokat tehetnek. A javaslatok között szerepel, hogy bizonyos munkaköröknél - például a fegyveres szervek dolgozóinál, a közalkalmazottak és köztisztviselők esetében - alkalmassági feltételként írják elő a stressztűrő, stresszkezelési képesség valamilyen szintű meglétét. A fentebbi okfejtésből kitűnik, hogy valóban jelentős problémáról van szó, kötődhet a munkatevékenységhez, a szociális környezethez a munkahelyen és a szervezeti kultúrához. Az is nyilvánvaló, hogy nem minden esetben csak tisztán a munkatevékenységből és a szociális hatásokból eredeztethető az észlelt stressz mértéke. Konkrét eseteket vizsgálva a munkahelyen átélt stressz mértéke számos más tényezőtől is függ. Ha a tartós stressz megállapításra kerül valakinél (pl.: szomatikus tünetekben), akkor beindulnak a játszmák az egyén részéről és a szervezet részéről is. Az utóbbi részéről gyakran az, hogy nem volt kötelező itt dolgozni, vagy aláírta a feltételeket a munkavállaló, azaz önként vállalta a következményeket is. Az egyén részéről, hogy a főnököm viselkedése miatt, más gyorsabban jut előre, neki emelték a fizetését, stb. Ebből adódóan szükséges élesen elhatárolni a munkahelyen a munkavégzésből, a munkahelyi interakciókból és a szervezeti kultúrából adódó –azaz munkahelyi stresszt, az egyéb hatásoktól és a munkahelyen kívüli streszzoroktól, amik a munkahelyen eszkalálódnak. Más megfogalmazással a megterhelés és az igénybevétel dimenziójában reális kritériumokat szükséges kialakítani. A stresszhatásokat egyértelműen differenciálni kell a munkakörre és a szervezeti kultúrára jellemző és az úgymond „felesleges” rizikófaktorokra. Ami jellemző hatás, ha úgy tetszik a munkakör jellegét adja (a fegyveres szervek alaprendeltetéséből adódó feladatok, pl.: harctevékenység) azt a stresszforrást nem lehet és nem kell csökkenteni. Optimalizálni lehet, ami jelen esetben nem jelent mást, mint hogy olyan emberekkel végeztetem a munkát, töltöm be a beosztást, akik ezeket a stresszforrásokat ismerik, elfogadják és megfelelően tolerálják, illetve biztosítom a megfelelő körülményeket a munkáltató részéről. A munkakörülménybe fokozottan beletartozik a szervezeti kultúra. Ez a kritérium rendszer meg kell hogy jelenjen a kiválasztásban és a munkahelyi szocializációban, különös tekintettel a karriertervezésben. Ezek a stresszforrások jelenthetik a megterhelést adott munkakörben, amihez illesztjük azon személyeket, akiknél meghatározott expozíciós idővel számolva, nem jelentkezik tartós egészségromlás. Azaz az igénybevétel nem haladja meg a munkakörre jellemző átlagos
szintet. Külön kérdés a „felesleges” stresszorok jelenléte és meghatározása. Nyilvánvaló, hogy meglehetősen szubjektív kategória az, hogy ki mit érez feleslegesnek. Az is nyilvánvaló, hogy itt nincs mit optimalizálni, itt releváns az elkerülés és a csökkentés igénye. Ebben a kérdéskörben jelenek meg a fizikai sérülések, külső környezeti ártalmak (fény, hang, vibráció, stb.) kockázatai, az emberi tapasztalat szokásos határain kívül eső traumatikus események, befolyásolhatatlan események, bejósolhatatlan események, az események, amelyek kihívást jelentenek képességeinknek és énképünknek. Itt jelennek meg a jelentősen nagyra értékelt rizikófaktorok, amik nem feltétlenül a munkakörből, hanem a szervezés hiányából, a nemtörődömségből, az interperszonális kapcsolatokból, az ésszerűtlen átalakításokból, a pillanatnyi érdekérvényesítésből, a teljesítmény visszatartásból, a hatalmi versengésekből (szinte végtelen a sor) adódnak. Például a szoros határidővel elvégzett munkák, a sorozatos munkahelyi konfliktusok, fizetés csökkentetés, munkahelyi felelősség növekedése, a rosszul kommunikált elvárások, a munkahely elvesztésétől való félelem, a bizonytalanság, a teljesítményértékelés szubjektivitása, a koncepciók változása. Mindezen tényezők jelentősen függenek a szervezeti kultúrától. A szervezeti kultúra alapvetően határozza meg a stresszforrásokat és azok menedzselését. Érdemes kellő hangsúlyt fektetni a szervezeti kultúra vizsgálatára. A döntő az, hogy: • a szervezeti kultúra dinamikus, a szervezet fejlődéséhez, változásaihoz alkalmazkodó jellege a szervezet túlélése és sikeressége szempontjából kulcsfontosságú, (Schein, 1981) • a szervezeti kultúrának is alkalmazkodnia kell azokhoz a változásokhoz, melyeket Greiner evolúciós és revolúciós folyamatoknak nevez. Az evolúciós szakaszokban csak kisebb változások zajlanak, folyamatos növekedés, fejlődés figyelhető meg, a revolúciós szakaszra a zavar, krízis jellemző, ami szükségessé teszi az új gyakorlatok kialakítását és módosított vagy új kultúra megteremtését, • a nemzeti kultúra jellege nagymértékben befolyásolhatja a szervezeti kultúrát és az eltérő kultúrák találkozásánál ezek a kulturális különbségek konfliktusokhoz és működési zavarokhoz vezethetnek. (Hofstede) Összefoglalva: Az Európai Közösségben 1989-ben vezették be azt a keretdirektívát (Tanács 89/391/EGK), mely irányelvként kimondja, hogy a magán és az állami szektorra egyaránt érvényesek ezek az alapelvek, illetve azt is, hogy nem kell ezen alapelveket alkalmazni, ha bizonyos közszolgálati tevékenységek (katonaság, rendőrség, stb.) jellemzői elkerülhetetlenül összeütközésbe kerülnének az alapelvekkel. Ezek a jellemzők azonban csak a konkrét alaprendeltetésből adódó tevékenységre vonatkoznak kivételként (a fegyveres szervekre) és nem a szervezeti kultúrára és nem a szociális interakciókra. Egyik legfontosabb alapelv, hogy a munkáltató általános kötelessége, a foglakozási veszélyeztetés megelőzése (nyilvánvalóan itt van szerepe a fenti kivételnek), az információáramlás biztosítása a munkavállalók érdekében, oktatás szervezése, a szükséges eszközök biztosítása. A munkáltató kötelezettségének határozza meg a kockázatbecslést, a kockázatkezelést, azt, hogy figyelembe kell vennie a munkavállaló milyen feladatokra képes, kötelezi a munkaadót a munkavállaló folyamatos képzésére, valamint meghatározza, hogy a kollektív védelem elsőbbséget élvez az egyéni védelemmel szemben. Természetesen a munkavállalónak is számos kötelezettséget ír elő. Leginkább azt, hogy köteles betartania azon intézkedéseket, amit az ő védelmében alakítottak ki a kockázatelemzés folyamatában. A Magyar Honvédség domináns szervezeti kultúrája, az abba szocializálódott munkavállalóknak a szervezeten belül biztosíthatja a stabilitást, azonban a –nyilvánvaló értékei ellenére- sem
képes megfelelően a más szervezeti kultúrákhoz való alkalmazkodásra jelentős stressz átélése nélkül. Nagyon valószínű, hogy a jelenlegi társadalmi környezet sem kedvező a fejlődéséhez. (A működéshez mennyire kedvező, azt nem tudom bizonyosan megítélni.) Ha elfogadjuk, a Hofstede dimenziók alapján készült vizsgálatok eredményét, akkor a Magyar Honvédség szervezeti kultúrája az adott társadalmi környezetben jelentős pszichoszociális stresszor a tagjai számára. Összevetve, hogy mik azok a tényezők, amik stresszorként jelentkeznek és a Hofstede dimenziókban megállapított domináns szervezeti kultúra által preferált értékek, attitűdök, jellemzőit, akkor nagyon valószínűvé válnak a fenti megállapítások. Azonban nem célom, hogy részletesen vizsgáljam (annál is inkább, mert a szubkultúrák jelentősen eltérhetnek) mik ezek a szervezeti kultúrából adódó stresszorok. Az, viszont igen, hogy felhívjam a figyelmet arra, hogy mind a szervezet tagjának, mind magának a szervezetnek megvan a maga felelőssége a psszichoszociális kockázatok reális, mindkét fél érdekeit szem előtt tartó felmérésére és menedzselésére. Annál is inkább, mert ezt 2008. január 1. óta Magyarországon is törvény írja elő. Fontosnak tartom, hogy a konkrét munkavégzés körülményei, a munkahelyi szociális viszonyok és a szervezeti kultúra figyelembevételével lehessen azt a kritériumrendszert kialakítani, ami az adott munkahely pszichoszociális kockázatát jelenti.
Veszprém, 2008-06-21.
Irodalomjegyzék Bakacsi Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bertók Lóránd: Újabb szempontok a stressz kórélettanában, Magyar Tudomány, 2007/05 607. Branyiczki I.(1993) Szervezeti tanulás-szervezeti kultúra-szervezeti változás. Kandidátusi értekezés 30/2004. (XII.6.) HM rendelet a fokozottan veszélyes, valamint az egészségkárosító beosztások köréről, az azokhoz kapcsolódó részletes, valamint csökkentett napi szolgálati időre vonatkozó szabályokról Juhász Ágnes: Munkahelyi streszz, munkahelyi egészségfejlesztés, Bp. 2002 Pascal Paoli: Munkahelyi egészség Európában. Leltár a munkakörülmény-felmérések alapján, ETUI-REHS, 2006 Soeter J., Boyle C.(1999) Attitűd vizsgálatok a Magyar Honvédségnél a Hofstede féle dimenziók alapján. ( Idézi Szilágyi, 2000) http://www.vitalmagazin.hu/index.php?szam=17&id=28 Stressz a munkahelyen, 2008-01-21 Szabó J.( 2000 ) A védelmi szektor stratégiai felülvizsgálata. Új Honvédségi Szemle, 9: 2 -18. Szegény György: Pszichikai kockázatelemzés a Magyar Honvédségben. Humán Szemle, 2006 http://nol.hu/cikk/444739/ Törvény készülhet a munkahelyi stressz ellen, 2008-01-21
