A szervezeti önértékelés mint minőségfejlesztő eszköz Katonai Zsolt (Q-MASTER TRUST) Aktuális helyzetkép Az utóbbi évek gazdasági nehézségei komoly kihívást jelentenek a szervezetek vezetői számára a válságból való kilábalás útjának megtalálásában. Ezzel párhuzamosan az tapasztalható, hogy a korábban sikeresen működtetett menedzsment- és vezetési-, valamint díj-modellek nem elég rugalmasak arra, hogy a gyorsan változó külső és belső környezeti hatásokra megfelelően reagáljanak. A Nemzeti Minőségi Díj, a regionális és a szakágazati minőségi díjak egyre inkább kiesnek a politikai fókuszból, és így nem töltik, azaz nem tölthetik be hivatásukat a gazdaság élénkítésében és a kiválósági kultúra terjesztésében. A minőségügy támogatásának hiánya, a minőségfejlesztések pályázati lehetőségeinek
beszűkülése
azt
sugallja,
hogy
a
minőség,
mint
a
versenyképesség egyik legfontosabb attribútuma egyre inkább háttérbe szorul. Sok szervezet a költségcsökkentés jelszava alatt megszünteti korábban tanúsított irányítási rendszereinek fenntartását, felmondja tagságát olyan szervezetekben, amelyeken keresztül a fejlődéshez hasznos információkhoz juthat, sőt gyakran előfordul, hogy az árverseny miatt csökkenti termékeinek, szolgáltatásainak minőségi színvonalát. Üdvözlendő, hogy az 1997 évi CLIV törvény az egészségügyről 2012-ben módosított változatában a belső minőségügyi rendszeren túlmutatóan megjelenik a külső minőségügyi rendszer, amelynek működése az egészségügyi szolgáltatók működési engedélyezési rendjére épül, és a) a
szolgáltatások
biztonságos
követelményeknek,
43
nyújtáshoz
szükséges
b) az egyes szolgáltatások szakmai tartalmának, c) a szolgáltatások értékelési szempontjainak, d) az alkalmazott eljárások dokumentációs rendszere és adatszolgáltatás minőségi követelményeinek meghatározásán, nyilvánosságra hozatalán és rendszeres felülvizsgálatán, továbbá az egészségügyi szolgáltató hatósági szakfelügyeletén, valamint szakmai
minőségértékelésén,
az
akkreditációs
rendszeren,
valamint
a
megfelelőség-tanúsítás rendszerén keresztül valósul meg. A jogszabályban megjelenik az egészségügyi szolgáltatók akkreditációja és tanúsítása. Az alulfinanszírozott egészségügyben új pénzügyi forrásokra vagy a humánerőforrás hiányának radikális javulására sajnos nem lehet számítani, így kiemelt fontossággal bír a meglévő erőforrások optimális kihasználására való törekvés. Ugyanebből a megfontolásból egyre nagyobb fontossággal bír az egészségügyi haszon maximalizálása, amit az egészségügy szereplői által nyújtott szolgáltatások eredményességének folyamatos javításával lehet elérni. A kiépítés alatt álló intézményi akkreditáció, valamint a klinikai auditrendszer széleskörű bevezetése olyan új és kórszerű törekvések, amelyek az egészségügyi ellátások minőségének, a betegbiztonságnak, szervezeti hatékonyságnak és szakmai eredményességnek javítását támogatják. A siker feltételei A siker elengedhetetlen feltételei a következők: • Megalapozott, egyértelmű jövőkép meghatározása. • Az érdekelt felekre fókuszáló kiegyensúlyozott stratégia kialakítása és kommunikálása. • A célokkal összehangolt irányítási rendszer működtetése. • A célok teljesítése melletti elkötelezettség és motiváció megteremtése.
44
• Az egyéni képességek és szinergiák megfelelő kiaknázása és a szerepek felelősségteljes vállalása. • A hatékonyság folyamatos javítása. • A bizonyítékokon alapuló orvoslás feltételeinek biztosítása és az eredményesség javítása. • A külső és belső környezeti változásokra való gyors reagálás. • A sablonos irányítási rendszermodellek rugalmasságának, az érdekelt felek igényeinek kiegyensúlyozott teljesítési képességének javítása. • Folyamatos innováció – mint a fejlődés egyik legfontosabb motorja -, de ha nem társul az érdekelt felek elvárásait és elégedettségét tartósan szolgáló minőséggel, az innováció képtelen arra, hogy az elvárt növekedést biztosítsa. • A legjobb gyakorlatok gyors elsajátítása, ami összefogást és koordinációt igényel. • Benchmarking, tudás-, információ- és legjobb gyakorlat megosztása. • Olyan értékelő és visszacsatoló modellek alkalmazása, amelyek megelőző jelleggel képesek támogatni a vezetőket és a szakembereket a helyes és megalapozott döntések meghozatalában. • Partnerkapcsolatok fejlesztése és a kölcsönös előnyök kihasználása. Egyértelmű, hogy a fenti felsorolásban az MSZ EN ISO 9000:2005 szabványban is megjelent minőségirányítási alapelvekkel találkozunk.
Az MSZ EN 9004:2010 szabvány 2009-ben megjelent az ISO 9004:2009 szabvány, amely a minőségirányítási alapelvekre fókuszálva határozza meg azokat a feltételeket, amelyek a tartós siker garanciáit képezik. A szervezet tartós (fenntartható) sikerének néhány elemét ismertetjük az 1. sz. ábrán:
45
A nemzetközi szabvány: • A tartós siker megvalósítását támogatja a minőségirányítási megközelítés alkalmazásával. • Foglalkozik minden vonatkozó érdekelt fél szükségleteivel és elvárásaival, és útmutatást ad a szervezet teljes működésének módszeres és folyamatos fejlesztésére. • A társadalmi felelősség a szervezet jellegének megfelelően az érdekelt felek viszonylatában jelenik meg. • Alkalmazható bármilyen szervezetre, tekintet nélkül annak méretére, típusára és tevékenységi körére. • Összhangban áll a nemzetközileg széles körben alkalmazott egyéb menedzsment szabványokkal - kiemelten az ISO 9001:2008 szabvánnyal úgy fogalomrendszerében, mint struktúrájában, ezáltal is segítve az alkalmazókat a helyes értelmezésben és a saját irányítási rendszereiknek fejlesztésében. • Támogatja a szervezetet abban, hogy kiegyensúlyozott módon, hosszú távon, következetesen teljesíteni tudja érdekelt felei szükségleteit és elérje céljait. • Alapelvei és ezek lebontásai összhangban vannak a TQM alapelvekkel. • Minden - a kiválósági modellekben is fellelhető - lényeges kritériumra kiterjed, amelyek kézbentartása a szervezet sikerének garanciáját jelenti. • Szervezeti önértékelési modellt kínál, amely alkalmazása rámutat a szervezet érettség (fejlettségi) szintjére és segíti a fejlesztendő területek feltárását. • A minőségirányítási alapelvekhez rendeli az eredményeket, ami egy tiszta és logikus kapcsolatot segít megteremteni a szervezet saját stratégiája és a szabvány között.
46
• A szabványfejezetek részletezik azokat a megközelítéseket, amelyek alkalmazása az alapelvekben ismertetett eredmények elérését garantálják. Annak érdekében, hogy minden szervezet számára értelmezhető legyen, a szabvány magas absztrakciós szinten ismerteti az elvárásokat, tehát a helyes alkalmazás kulcsa a helyes értelmezés.
Az ISO 9004 szabvány alapú ÉSZ (Érett Szervezet) Szervezeti önértékelés A minőségirányítási alapelvek követését számos módszer támogatja. Ezek közül érdemes megemlíteni az ÉSZ Szervezeti Önértékelés módszerét, melynek szakszerű alkalmazása hasznos eszköz lehet a szervezetek vezetőinek kezében. Az ÉSZ Szervezeti Önértékelés egy olyan diagnosztikai eszköz, amely az egyes szervezetek fejlesztésén túl aktív szerepet tölthet be az ágazati és a gazdasági fejlődés támogatásában. Az ÉSZ Szervezeti Önértékelés hozzáadott értékének maximalizálása érdekében az alkalmazandó modellel szemben az alábbi követelmények fogalmazhatóak meg: • legyen minden szervezetre alkalmazható és a tartós sikerre fókuszáljon, • a szervezet jellegzetességei és stratégiája álljon a középpontban, • az eredményeket a befolyásoló tényezőkkel való összefüggésben vizsgálja, • garantálja az objektivitást, • legyen átfogó, strukturált elemzés, • szolgálja a folyamatos célirányos fejlődést, • segítsen a fejlesztéseket támogató módszerek megtalálásában, • biztosítson széleskörű benchmarkingot • legyen egyszerű,
47
• az alkalmazás haszna legyen arányban a ráfordított energiákkal. Más szervezeti önértékelésektől eltérően hangsúlyozott cél, hogy a ne arra fektesse a hangsúlyt, hogy egy szervezet mennyire tud megfelelni egy ideálisnak vélt elméleti modellnek, hanem hogy a saját stratégiájának megvalósításával legyen sikeres. Ennek érdekében egy olyan rugalmas szervezeti önértékelő eszközre van szükség, ami figyelembe veszi a gazdasági, ágazati, szervezeti és egyéb sajátosságokat és az önértékelésbe bevont személyek számára egyértelmű kritériumokat vizsgál.
Az ÉSZ Szervezeti Önértékelés objektivitását az alábbiak biztosítják: • az intézmény-specifikus szervezeti önértékelő modellekben a bevont személyek számára olyan egyértelmű, követelményrendszer található, amely az adott szervezet stratégiáján alapul, a szervezet indikátorait, eredményeit, valamint módszereit és megközelítéseit vizsgálja, • az értékeléshez részletes pontozási tábla áll rendelkezésre, • a pontozáson kívül a fejlesztést szolgáló javaslatok és vélemények összegzését szolgálja, • a szervezet több szintje értékel, • minden bevont személy csak azt értékeli, amire érintettként rálátása van, • a helyszíni vizsgálatot megfelelő szakmai besorolással és ágazati tapasztalattal rendelkező, a modell alkalmazására kiképzett értékelők végzik a pártatlanság elvének érvényesítésével.
48
Az ÉSZ Szervezeti Önértékelés támogatására tervezett díjrendszer működtetését az 1. sz. ábra szemlélteti.
Oklevél Érettség
ÁGAZAT Ágazati indikátorok
SZERVEZET
ISO 9004
Alkalmazott indikátorok
Eredmények
Stratégia Ágazati módszerek
Fejlesztések és benchmarking
Minősítés Megközelítések
Alkalmazott módszerek
1. sz. ábra A modell lehetőséget nyújt arra, hogy a specifikus tevékenységek és eredmények átfogó, módszeres átvizsgálásával a szervezetek meghatározzák erősségeiket, gyengeségeiket, vagyis azokat a fejlesztendő területeket, amelyek döntően befolyásolják a stratégiamegvalósítási képességet, az eredményességet és hatékonyságot. Az ÉSZ Szervezeti Önértékelésnek az alábbi két szakasza van: 1. Előzetes szervezeti önértékelés - Az érettség értékelése (a szabvány A1; A2-A7 táblázatok alapján). Az Előzetes szervezeti önértékelés a 2. sz. ábrán szemléltetett öt érettség szintet különböztet meg.
49
2. sz. ábra 2. Átfogó szervezeti önértékelés - Az eredmények és az alkalmazott megközelítések értékelése. Az ÉSZ Szervezeti Önértékelési módszer az alapelveken alapuló eredményeket és megközelítéseket a stratégiai célokkal, a szervezet által alkalmazott indikátorokkal és módszerekkel összehangoltan a 3. sz. ábra szerinti két dimenzióban (bidimenzionálisan) vizsgálja és meghatározza a fejlesztendő területeket. JÓT Eredményes 100%
Elért % Eredményt fenntartani!
Kedvező körülmények
Kiváló Hatékony
Megfelelőségi határ % Megközelítés hiánya
Kritikus!
Hatékonyságot javítani!
Hatékonyság hiánya
JÓL Megfelelőségi határ %
3. sz. ábra 50
Elért % 100%
Az ÉSZ Szervezeti Önértékeléshez elérhető szoftveres támogatás lehetővé teszi azt, hogy a szervezet saját maga részére alakítsa ki a szervezet adottságait és prioritásait messzemenően figyelembe vevő szervezeti önértékelő modellt. A szoftver nagymértékben segíti az adatok feldolgozását, valamint a stratégiai célok, megközelítések és az eredmények közötti viszony objektív értékelését. A módszer a fejlődési potenciál azonosítása és a fejlesztési területek feltárása mellett egy folyamatosan bővülő módszertani adatbázis segítségével a fejlesztés lehetséges eszközeinek megválasztását is támogatja. Az ÉSZ Szervezeti Önértékelés visszacsatolása lehetőséget kínál az olyan összefüggések felismerésére, amelyek támogatják a stratégia megvalósító képesség fejlesztését, valamint egyértelművé válnak a szervezeti szintek értékítéletei közötti különbségek is. A
stratégia
megvalósító
képesség
szemlélteti.
4. sz. ábra 51
értékelését
a
4.
sz.
ábra
A bidimenzionális értékelési logika alkalmazhatóságának területei Az 5. sz. ábra javaslatot tesz azokra a lehetőségekre, ahol a bidimenzionális önértékelési modell alkalmazható.
5. sz. ábra Az MSZ EN ISO 9004:2009 szabvány alapján a Q-MASTER TRUST Tanácsadó Kft. által kifejlesztett szoftver által nyújtott kiegészítő információk és az alkalmazás előnyei A szoftver fókuszában a szervezet stratégiamegvalósító képességének értékelése áll és az előzőekben ismertetett összefüggések figyelembevételével végzi el a kiértékelést, valamint a fejlesztendő területek meghatározását. Lehetővé teszi az előzetes szervezeti önértékelést a szabvány által felkínált táblázatok, valamint az alapelveknél ismertetett eredmények és intézkedések „JÓT S JÓL” összefüggésben történő értékelésével.
52
Az eredmények értékelése a szervezet stratégiai céljaival és az alkalmazott indikátorokkal (mutatókkal) összhangban történik. A szoftver az adott szervezet által alkalmazott módszereket hozzárendeli a szervezet megközelítéseihez, így segítve azt, hogy az értékelők megfelelően értelmezni tudják a szempontokat. Az alapelveknél ismertetett eredményeket összefüggésbe hozza a szervezet megközelítéseivel, ezáltal egy részletes szervezeti önértékelési modellt kínál. A konkrét fejlesztendő területek meghatározása érdekében a pontozáson túl biztosítja az értékelők észrevételeinek, javaslatainak összegyűjtését. A
szervezet-specifikus
önértékelési
modell
megtervezéséhez
egyszerű
felületeket kínál. A tervezést végző személyek összerendelik a szervezet stratégiai céljait és az alkalmazott indikátorokat a szabvány alapelveinél ismertetett eredményekkel. A szoftver felkínálja a lehetőséget arra, hogy az egyes indikátorok fontosságát differenciálni lehessen. Az indikátorok és a módszerek listázását a programba beépített segédlet támogatja (ez a segédlet ágazat-specifikusan továbbfejleszthető). Az adatgyűjtést egyszerű felületek támogatják. Az értékeléshez, azaz a pontozáshoz konkrét kiegészítő információk és pontozási táblázatok állnak rendelkezésre. A szoftver lehetővé teszi a több személy és/vagy szervezeti hierarchiai szint bevonását a szervezeti önértékelésbe és amennyiben valamely személy nem kompetens valamely kérdés megválaszolásában vagy nincs az igényelt információ birtokában, vagy az adott szempontot a szervezetére nézve nem találja értelmezhetőnek nem kell megválaszolnia a feltett kérdést, ami nem torzítja a végeredményt. 53
A válaszok, a beépített kapcsolatok és a tervező személyek által megadott megfelelőségi értékhatár figyelembevételével a szoftver azonosítja az érettségi szinteket. Az „eredmények / megközelítések” dimenziók szerint értékeli a stratégiai célokat a szabványfejezetek szempontjait, az alapelveknél ismertetett eredményeket valamint intézkedéseket és azonosítja a fejlesztendő területeket. A stratégiamegvalósító képesség, a szabvány ajánlásainak való megfelelés, valamint az eredmények és adottságok értékelése a 6. sz. ábrán szemléltetett modell szerint valósul meg:
6. sz. ábra A szoftver az alkalmazott módszerekre és indikátorokra fókuszál, így kiváló alapot szolgál az ágazat-specifikus szervezeti önértékelési modellek, valamint díjmodellek támogatásához.
54
A döntések támogatása és az eredmények átláthatóságának fokozása érdekében a szervezet pozicionálását és fejlődését támogató információkat a szoftver diagramokban is szemlélteti (lásd 7. sz. ábra).
Ügyvezető
Minőségirányítási alapelvek (a. és b. átlag)
MIR Középvezetés Folyamatgazdák
1. Vevőközpontúság
Beosztott munkatársak
100,0
8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a szállítókkal
80,0
2. Vezetés
60,0 40,0 20,0 0,0
7. Tényeken alapuló döntéshozatal
6. Folyamatos fejlesztés
3. A munkatársak bevonása
4. Folyamatszemléletű megközelítés
5. Rendszerszemlélet az irányításban
5. sz. ábra példák a szoftver által generált diagramokra Hangsúlyozandó, hogy az azonosított fejlesztendő megközelítésekhez a szoftver konkrét módszertani benchmarking információt szolgáltat.
55
