A VÁLLALATIRÁNYÍTÁS RÉSZTERÜLETEI A saját márkanév felépítésének művészete. Az IBM PC-üzletágát felvásárló Lenovo esete A kínai cégek a múltban elsősorban olcsó termékek gyártójaként és nagy márkák beszállítójaként értek el sikereket. A növekvő árnyomás azonban a kínai vállalatokat is arra ösztönzi, hogy saját márkanevekkel és márkás termékekkel jelenjenek meg a külföldi piacokon. A nemzetközi márkanév felépítése lépésenként, külföldi diszkont forgalmazókon keresztül vagy egy már bevezetett márkaforgalmazó megszerzésével történhet. A kínai cégek számára mindkét esetben a globális márkanév felépítése a fő probléma. Ez előtt a kihívás előtt áll a kínai cég, a Lenovo, amely az IBM PC-üzletágának megvásárlásával megvalósította az első több milliárd dolláros „East meets West” (kelet-nyugati) tranzakciót, és bekerült a világ három legnagyobb PC-forgalmazója közé. Tárgyszavak: márkastratégia; márkavezetés; marketing; menedzsment; számítógép.
Kínai vállalatok és termékmárkák külföldön A globalizáció a kínai cégeket is egyre inkább rákényszeríti arra, hogy a világpiacon versenyezzenek, és termékeiket a fejlett ipari országokban eladják. Ez elsősorban az erős versenynek kitett ágazatokra érvényes, amilyenek pl. a fogyasztói elektronika vagy a számítógéphardverek gyártása. Ezekben az ágazatokban a nyugati gyártók már áttelepítették gyártásuk nagy részét alacsony bérszintű országokba, hogy az árversenyben versenyképesek maradjanak. Alacsony bérköltségeiknek köszönhetően a kínai gyártók uralják a munkaigényes gyártási területet, és mint világszerte ismert márkák beszállítói és kiskereskedői vetették meg a lábukat. A múltban a kínai gyártók bíztak teljesen integrált hazai értékláncaikban és saját technológiáikban, és saját termékeiket a külföldi minták szerint fejlesztették. Külföldön azonban rendszerint nem rendelkeznek még értékesítési csatornákkal vagy szervizekkel.
A kínai gyártók hazai piaci lehetőségeiket részben már kihasználták, és úgy látják, hogy egyre jobban ki vannak téve a kemény helyi árharcnak. A csökkenő árrések és növekvő minőségi követelmények dilemmájából kivezető egyik út a belépés az ún. „márkaüzletbe”, ami nagyobb haszonkulccsal és a külföldi piacokra történő belépéssel kecsegtet. Liu Chuanzhi, a legnagyobb kínai számítógépgyártó vállalat, a Lenovo alapítója a közelmúltban a következőképpen írta le ezt a kiindulási helyzetet: „Piaci részesedésünk egyre nagyobb. A kínai PC-piac több mint 30%-át tartjuk kézben. Tovább haladva azonban előbb-utóbb elérjük korlátainkat, és így egyszer, feltehetőleg 2005 után meg kell kezdenünk a külföldi terjeszkedést.” A kínai kormány a nagyvállalatokat arra ösztönzi, hogy márkás termékeket gyártsanak, és azokat külföldi piacokon saját nevükön forgalmazzák. A kínai gyártók eddigi üzleti modellje a fejlett piacokon természetesen még nem állja meg a helyét. A márkás cikkek területén való terjeszkedés feltétele a minőségileg nagy értékű és innovatív termékkínálat. A kutatást és fejlesztést ennek megfelelően kell kialakítani, és erősíteni kell a saját márkaprofilt. Az alacsony árra épülő arculat megszüntetése a vevők szemében, illetve a márkanév bevezetése komoly marketing-, pr- és márkakampányt igényel. A kínai gyártók alapjában véve két módon hozhatnak létre globális márkaneveket: 1. szerves felépítéssel, illetve 2. akvizícióval (felvásárlással). 1. Szerves felépítés Ez a megközelítés a saját márkás termékek független helyi forgalmazókon, pl. áruházakon vagy diszkontláncokon keresztüli értékesítésére épül. A gyártók ezeken a csatornákon átvergődve gyűjtik első tapasztalataikat a helyi fogyasztói magatartásról, és teszik ismertté saját márkáikat. A globális márkakampányok következtében fokozódik a jelenlét a további értékesítési csatornákban, és szükség esetén saját értékesítési és szervizegységeket hoznak létre. A Samsung, a világszerte ismert fogyasztói elektronikai vállalat (2005. évi forgalma 60 Mrd USD) így, szerves felépítéssel érte el, hogy tisztán gyártóból ún. globális prémiummárkává fejlődjön. 2. A vásárlás A globális márkanév megteremtésének másik útja bevezetett, márkás termékeket gyártó cégek megvásárlása. Ily módon megszüntethetők
a nemzetközi marketing területén meglévő tapasztalatlanságból adódó gondok. Miközben a vevő átveszi a márkanevét, valamint a helyi értékesítési és szervizegységeket, a gyártóegységeket áttelepíti Kínába. A kínai márkanévnek a fogyasztók körében történő bevezetése érdekében az átmeneti időszakban kettős márkanevet használnak. Amikor az új termékhez már elég nagy a vevők kötődése, a gyártó feladja az eredetileg átvett márkanevet. Erre példa a tajvani mobiltelefon-gyártó, a BenQ esete: 2005 júniusában a BenQ megvásárolta a Siemens mobiltelefonüzletágát és egyidejűleg azt a jogot, hogy a Siemens márkanevet további 5 évig használja. A BenQ a gyártás súlypontját Kínába helyezi át, és ott fogja gyártani a mobil telefonok 60%-át (az eddigi 30% helyett). 2007-től a Siemens márkanevet teljesen feladja. A tajvaniak már elkezdték fokozatosan helyettesíteni a régi nevet saját logójukkal. A Lenovo számítógépgyártó saját márkájának globalizációjához a második módot, a felvásárlást választotta, és átvette az IBM PCüzletágát. A márkajelenlét hosszadalmas felépítésével szemben – erre a japán és dél-koreai cégeknek több mint 20 évre volt szükségük – a Lenovo közvetlenül építhet a már nyugaton bevezetett márkanévre. Ahhoz, hogy a Lenovo márkanevet világviszonylatban ismertté tegye, a cégnek fel kell használnia az IBM marketing- és márka-know-howját.
Az innováció mint mozgatórugó A Lenovot az IBM PC-üzletágának átvétele előtt nyugaton kevéssé ismerték, ugyanakkor már figyelemre méltó története van: 1984-ben Liu Chuanzhi 10 mérnökkel közösen és 24 000 dollár indulótőkével a kínai Lian Xiang (magyarul: közös gondolkodás) és az angol Legend márkanévvel megalapította a Beijing Computer Technology Development Corporationt. A cél az volt, hogy a kínai nép számára feltárja az információtechnika előnyeit. Chuanzhi ma a Lenovo csoport elnöke, és Kína „PC-királyának”, ill. a kínai vállalkozók „keresztapjának” számít. A Legend cég kezdettől fogva számítógép-alkatrészek fejlesztésére és értékesítésére koncentrált, és hamarosan olyan számítógép-óriások beszállítója lett, mint az IBM, a Hewlett Packard és a Toshiba. A cég 1990-ben elkészítette az első saját PC-jét. A vállalat elsőként juttatta el a számítógépet a kínai háztartásokba, és támogatta azután számítógép-kiskereskedelmi üzletek létrehozásával a PC-k országos használatát Kínában. Az innovatív számítógépek különösen felhasználóbarát kivitelükkel tűntek ki, ami megfelelt a különböző igényeknek. Tíz évvel később a vállalat beszállt a mobiltelefonok, digitális kamerák és
szórakoztatóelektronikai cikkek üzletágába. 2003-ban változtatta márkanevét Lenovora. Az új márka a Legend „Le”-szótagjából és a latin novo (új) szóból tevődik össze. A névváltoztatás célja az volt, hogy az innovációs szellemet az új vállalat mozgatórugójává tegye. Az IBM (Industrial Business Machine) – mint ismert – az egyik legjobban bevezetett amerikai cég. 1981-ben a személyi számítógépeket gyártó részlegének (Personal Computing Division PCD) létrehozásával forradalmi fejlesztésbe kezdett, amennyiben az információtechnika attól kezdve már nem korlátozódott a nagy számítógépekre, hanem irodai és otthoni személyi használatra is hozzáférhetővé vált. A PCD egy sor újítással állandóan új mércét állított, az első notebooktól egészen a legmodernebb biztonságtechnikáig. A legnagyobb vívmány a ThinkPad (laptop számítógép), valamint azon szoftvereszközök kifejlesztése volt, amelyek a felhasználó termelékenységét növelik, és amelyek ThinkVantagetechnológiák elnevezéssel váltak ismertté. A legsikeresebb termékek a ThinkPad-laptopok és a ThinkCentre asztali PC-k, amelyeket elsősorban a nagyvállalatok és intézményi felhasználók igényeire terveztek. 2004. december 8-án jelentették be, hogy a Lenovo megvásárolta az IBM PC-üzletágát – az ügylet értéke 1,75 Mrd USD volt. Az átvétel öt hónappal később valósult meg. Az összevont egység világpiaci részesedése 7,2%, és ezzel a Dell (16,4%) és a Hewlett Packard (13,9%) után a harmadik helyen áll (1. táblázat). Ezenkívül a Lenovo 19 000 alkalmazottjával és 13 Mrd USD éves forgalmával Ázsia legnagyobb PCgyártójává lépett elő. Stephen M. Wardot, az IBM korábbi elnökhelyettesét és Personal Systems Group üzletágának ügyvezetőjét kinevezték a Lenovo új vezérigazgatójává. A Lenovo átvette az IBM több mint a 10 000 dolgozóját. Az IBM New York-i székhelye és az észak-karolinai Raleighben lévő irodái megmaradtak, Pekingben pedig további irodai kapacitást létesítettek.
A meglévő hálózatok hasznosítása A vásárlás tárgya az IBM teljes PC-üzletága volt (asztali számítógépek és notebookok), a kutatás-fejlesztési egységekkel, gyártóüzemekkel, szervizközpontokkal és az egész világra kiterjedő marketingfunkciókkal együtt. A PC-üzletág az összforgalom 88%-át teszi ki, amelyből 54% jut a vállalati ügyfelekre és 34% a magánszemélyekre. A „kézi készülékek” (pl. smart telefonok) 10%-kal, egyéb termékek (nyomtatók, vetítők) pedig 2%-kal egészítik ki a Lenovo-csoport jelenlegi üzleti portfolióját.
1. táblázat A 10 legnagyobb PC-cég a Lenovo-féle felvásárlás előtt Rangsor
Vállalat
Világpiaci részesedés, %
1.
Dell
16,4
2.
HP
13,9
3.
IBM
5,2
4.
Fujitsu Siemens
3,8
5.
Acer
3,2
6.
Toshiba
3,2
7.
NEC
2,6
8.
Gateway
2,2
9.
Lenovo
2,0
Apple
1,9
10.
Az átvétel során az IBM és a Lenovo meghatározott időre szóló stratégiai szövetségben állapodott meg, amely biztosítja, hogy a Lenovo ügyfelei hozzáférhetnek az IBM egész világra kiterjedő szervizhálózatához és globális pénzügyi szolgáltatásaihoz. Az ötéves megállapodás keretében az IBM garanciális szolgáltatásokat nyújt, és a Lenovo ügyfeleinek lízing- és finanszírozási megoldásokat kínál. A Think márkacsalád, ezen belül az IBM ThinkPad márkanév szabadalmi jogainak megvásárlása következtében a Lenovo igénybe veheti az IBM egész világra kiterjedő disztribúciós és értékesítési hálózatát. A Lenovo számára a Think-termékek márkajogainak birtoklása főleg a saját névadás szempontjából érdekes, hiszen azt az ötletet, hogy a „gondolkodás” (thinking) témáját a saját termékekkel társítsák, már az eredeti kínai név, a „Lian Xiang” is tartalmazza.
A két márkastratégia egyesítése Deepak Advani, a Lenovo marketingfőnöke szerint a Lenovo márkanév bevezetése az egyesített cég számára a legnagyobb kihívás. A fő feladat ezzel kapcsolatban a két különböző márkastratégia egyesítése. A Lenovo PC-kínálatával (15% notebook, 85% asztali számítógép) a kínai magánvevőket és a kisüzemeket célozza meg. Ezenkívül a cég időben befektetett a növekedő üzletágat jelentő fogyasztói elektronikába is.
Az IBM ezzel szemben már a kilencvenes évek végén búcsút vett a privát vevőkörtől, hogy egész világra kiterjedő PC-kínálatával (60% notebook, 40% asztali számítógép) a nagyvállalatokra és intézményi ügyfelekre koncentráljon. Ennek indítéka az volt, hogy a cég az alacsonyabb haszonréstartományból a nagyobb jövedelmezőség felé fordult. Az eltérő stratégiai beállítottság szerint alakul a két cég termékkínálata és termékdizájnja is. Az IBM márkapolitikája erős vállalati kultúrájának kifejezője. A márkanév a közösen teremtett normákat, értékeket és azoknak a munkatársaknak a tudását képviseli, akik büszkék voltak arra, hogy az IBM-nél dolgoztak, és akiket elsődlegesen a kiválóság („magic beyond numbers) motivált. Az egész piaci fellépés az intézményi ügyfelekre irányult; öszszehangolt folyamatok és a globálisan azonos minőségi szabványok álltak az előtérben. A vállalati ügyfelekre koncentráló piaci fellépést jelképezte, hogy a ThinkPad laptopokat Henry Ford dizájnjának hagyományai szerint fekete kivitelben kínálták. A különböző színalternatívák (marsvörös, andromédazöld és polárkék) kudarcnak bizonyultak, sőt az IBM egyik laptopja a New York-i Modern Művészetek Múzeumában van. Ezzel ellentétben a Lenovo márkapolitikája az átvétel előtt a kínai magánfogyasztókra és az ő igényeikre irányult – a fogyasztási cikkek gyártóihoz hasonlóan. A Lenovo olyan életstílus-márkaként pozicionálta magát, amely gyorsan felveszi a globális multimédia-tendenciákat, és divatos dizájnokkal szolgál. A nyugati felfogás számára a termékek inkább feltűnően tarkák és rikítóak voltak. Emellett a Lenovo arra törekedett, hogy az új PC-modelleket az eltérő ügyféligények figyelembevételével különösen felhasználóbarát módon és testre szabva alakítsák ki. Bár a cég így lépést tartott kínai fogyasztóival, de egyidejűleg fennállt annak veszélye, hogy rövid távú tendenciákhoz igazodik, és üzleti ügyfeleit elriasztja.
Több szempont bevonása a márkaépítésbe Hogyan kell a Lenovonak globálisan felépítenie jövőbeli márkáját az IBM-mel történő egyesülés után? Mennyire fontos a regionális és kulturális eltérések figyelembevétele egy globális márka felépítése során? Mikor érdemes globális marketingstratégiát felépíteni a globálisan egységes márkával ellentétben? A svájci a-connect cég ezeket a kérdéseket 80 szakértő részvételével vizsgálta a közelmúltban a Tudás Napján. Ezen a rendezvényen évente egyszer 300 szakértő részvételével vitat-
nak meg egy-egy speciális témát úgy, hogy a vita egyidejűleg folyik a hongkongi, New York-i és zürichi irodák között. A rendezvény végére A márkanév jelentősége az állandóan változó világban témában és a Lenovo példája alapján a résztvevő szakértők három tanulságot tudtak levonni: 1. Világosan el kell választani a nagy nemzetközi konszernekre és a kis- és középvállalatokra, ill. a magánfogyasztókra szabott márkapolitikákat. 2. A meglévő márkákat ki kell építeni. 3. A két üzleti területet össze kell kapcsolni. 1. A nagy nemzetközi konszernekre, a kis- és középvállalatokra, ill. a magánfogyasztókra szabott márkaszempontok elválasztása A nagy nemzetközi konszernek a fontos termékkritériumokat másképp értékelik, mint a magánfogyasztók. A szolgáltatás, kivitel és érték területén az árral szemben világos különbségek vannak, amelyeket a márkastratégiában figyelembe kell venni. A 2. táblázat összefoglalja, hogyan értékelik a szakértők a vásárlási kritériumok jelentőségét. Míg a céges vevő számára a value branding áll az előtérben – a márka a globálisan definiált folyamatban az állandó teljesítmény ígéretét jelenti –, addig a magánfogyasztók számára messze fontosabbak az olyan elemek, mint a dizájn (életstítlus) és ár. Az életstílushoz az Apple stílusának megfelelő gerilla márkamódszerek illenek, amely az „iskolákat a hálóra” kezdeményezéseivel Németországban és Svájcban az elemi iskoláknak ingyen adott számítógépeket, hogy így időben megteremtse a márkahűséget. Az ilyen gerillaszerű márkakezdeményezések segítségével biztosította az Apple a lojalitást. Másrészt a privátvevők felé olyan márkakezdeményezéseket is lehet alkalmazni, amelyek az ár vezető szerepet célozzák meg. Ebben különösen a Dell volt sikeres. 2. Meglévő márkák kiépítése A globális márka gyors megteremtéséhez fontos a meglévő márkanevek használata. A céges vevők területén a Think-terméksort (ThinkPad, ThinkCenter) a nemzetközi konszernekre és a kis- és középvállalatokra kellett szabni. A korábbi IBM-terméksort könnyen lehetett bővíteni és technológiaorientált marketingintézkedésekkel kiegészíteni (pl. a kutatóközpontok nevének Think-laborokra változtatása, ThinkPark technológiai part létrehozása stb.). Mindenesetre fontos az elkülönítés a fogyasztók világától. Ezen a területen Nyugaton a Lenovo nem talál bevezetett márkanevet, mivel az IBM ezt a területet feladta, és a Lenovo
teljes egészében a kínai piacra koncentrált. Így kézenfekvő, hogy a Lenovo nevet nyugaton fel kell építeni. 2. táblázat Szakértői becslések a PC-vásárlások kritériumairól Vásárlási kritériumok
Jelentőség a céges vevők számára
Jelentőség a privátvevők számára
Megbízhatóság
9,5
9,5
Szervizminőség
8
4,5
Összérték
9
5
Ár
7
8
Dizájn
5
8,5
Újdonságtartalom
5,5
5
Számítógépkapacitás/sebesség
6,5
5,5
Teljesítőképesség
7
5,5
Kompatibilitás
8
6
3. A két terület összekapcsolása Annak érdekében, hogy a céges és magánügyfeleket márka tekintetében együtt lehessen tartani, és a két terület a köztük érvényesülő szinergiákból kölcsönösen profitálni tudjon, az a-connect szakértői közös szlogeneket, közös szín-, ill. formanyelvet és/vagy közös hangzást javasolnak. Ezzel az összetartozást lehet hangsúlyozni anélkül, hogy a márkaspecifikus mondanivalót felhígítanák. Sok cég alkalmazza ezt az összetartó kapcsot arra, hogy az ügyfeleknél a cég egyik területén felépített bizalmat a vállalat más területére átvigye. Gyakorlati példa erre a svájci Swisscom vagy a Deutsche Telekom cégek, amelyek minden üzleti területre ugyanazt a forma- és színnyelvet, valamint azonos hangzást használják. A Lenovo régi cégneve alapján a Legendary Thinking vagy Thinking with you szlogenek képezhetik az összekötő kapcsot. Mindkét állítás a számítógépek teljesítményét, valamint az ügyfelek kötődését állítja a középpontba. A Tudás Napja tanulságai több tekintetben ellentétesek azzal, amit a Lenovo a gyakorlatban is megvalósít. Az elmúlt kilenc hónap tevékenységének elemzéséből a következő mintákat lehet felismerni:
– A Lenovo erősen koncentrál arra, amit már eddig is jól tudott: multimédia-képességekkel ellátott divatos modellek gyártása vonzó áron magánfogyasztók, illetve kis- és középvállalatok részére. A ThinkPad évtizedek óta első alkalommal nem fekete, hanem ezüst színben készül, és új multimédia-jellemzőkkel rendelkezik. – Az IBM név és a Think-sorozat egyre inkább háttérbe szorul a Lenovo márka javára. Úgy tűnik, hogy a Lenovo ún. egymárkastratégiát követ, ami egyaránt vonatkozik a céges vevőknek és a magánfogyasztóknak készült termékekre. A Lenovo középtávon nyilvánvalóan a Think márka feladását tervezi, ill. azt tisztán termékmegnevezésre szorítja vissza. – A márka- és reklámeszközök megválasztása viszonylag hagyományos, és egyértelműen a felhasználók állnak a középpontjában: a Téli Olimpiai Játékok szponzorálása, hirdetés elhelyezése egy svájci napilap webhelyén. Az IBM újabb gerilla márkaszempontjai vagy hagyományos folyamatorientált beállítottsága már nem érvényesülnek. Még nem lehet tudni, hogy a Lenovo stratégiája sikeresnek bizonyul-e. Az alacsony fluktuációs ráta azt mutatja, hogy az IBM integrálása eddig zökkenőmentesen folyt. Ehhez bizonyára hozzájárult a különböző kultúrák óvatos kezelése, valamint az, hogy alapjában véve mindkét cég innovációcentrikus. Szakértők becslése szerint a Lenovo számára ennél sokkal nehezebb lesz a választott márkastratégia sikeres megvalósítása. A Lenovo korábbi ügyvezetőjének leváltása legalábbis azt jelenti, hogy cégen belül is vannak bizonytalanságok az eredetileg megkezdett út vonatkozásában. Az új ügyvezető, aki korábban a Dell menedzsere volt, egyik első intézkedéseként új, az ügyfélszegmenseken alapuló struktúrát vezetett be. Azt még nem lehet tudni, hogy a korábban egymárkastratégiához szokott új ügyvezető a márkastratégiát is megváltoztatja-e. Az „East meets West” minden esetre izgalmas krimi lesz. Összeállította: Jurasits Jánosné Schmidt, S. L.; Kucher, M.: Lenovo: Eine Marke, zwei Welten. = io new management, 75. k. 3. sz. 2006. p. 55–60.
