A+ O MAGAZINE. Edith Snoey: Alle talent benutten! Pag. 8. Pag. 14. Pag. 16. Pag. 4. Grote schoenen symboliseren loopbaanstappen

23

A+O

MAGAZINE

“Grote schoenen symboliseren loopbaanstappen”

A+O magazine is een uitgave van het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten

Pag. 8

ICT en arbeid: workshops aan de winkel!

Pag. 14

Edith Snoey:

Gebruik verschillen tussen generaties voor eigentijdse organisatie

“Alle talent benutten!” Pag. 4

Pag. 16

MAART 2009 PAG. 8 Uitwisseling kweekt meer begrip en respect PAG. 10 T  elewerken zet door! PAG. 24 Strategische Personeels Planning: geen luxe, maar noodzaak 1

Actueel

WERKelijk Grenzeloos! Op 12 maart laten verschillende samenwerkingsverbanden hun aanpak zien, zoals de Warberacademie in Friesland, het IGOM in Limburg, de traineepool in Brabant en de Ideeëncentrale die overheidsinstellingen over en weer toegang geeft tot slimme ideeën. Als A+O fonds gaan we over de grenzen binnen de decentrale overheid. Expliciet vroegen we de A&O fondsen voor Provincie en Waterschappen om deel uit te maken van de jury voor de prijs ‘Het Betere Werk’ en een aantal workshops te organiseren. De thema’s op het terrein van arbeidsmarkt en HR komen immers sterk met elkaar overeen, dus waarom niet van elkaar leren? De regio Brabant ging ons al voor met een gezamenlijk traineeproject voor de drie sectoren. En de Europese grenzen? Hoe staat het met de samenwerking tussen Europese HR-professionals? Die grenzen liijken we nog weinig te overschrijden. Tijdens het festival een eerste aanzet om toch iets van de Europese kennis te proeven. Het European Institute for Public Affairs

A+O magazine 23 • maart 2009

houdt een presentatie over HRD. Wellicht smaakt dat naar meer!

Een WERKelijk grenzeloos HR-festival! Met veertig verschillende workshops, in grote zalen en intieme ruimten. Maar hoezo ‘grenzeloos’? Gemeentegrenzen zijn nog steeds een hard gegeven bij bouwen en belastingen… En toch, ‘grenzeloos’ ja. Want gemeenteambtenaren zoeken elkaar op voor inhoud en strategische alliantie om kwalitatief beter werk te kunnen leveren, om de burger beter te bedienen. Steeds meer gemeenten werken over hun grenzen samen met collega-gemeenten, provincie, waterschappen en andere aan de overheid gerelateerde organisaties. De samenwerkingsverbanden zijn heel divers, op inhoud, qua Grenzen opzoeken, nieuwe gebieden verkennen en uitproberen.

samenstelling en naar organisatievorm.

Het heeft ook alles te maken met loopbaanbeleid, scholing en ontwikkeling. Niet voor niets lanceren we tijdens het HR-festival de landelijke scholingscampagne. Scholing is immers één van de belangrijke instrumenten om in beweging te blijven en de blik te verruimen. De landelijke imagocampagne en scholingscampagne sluiten in uitingen nadrukkelijk op elkaar aan: ‘Bij de gemeente heb jij het in de hand’ én ‘Groeien kan bij gemeenten’. Scholing vergroot de kans op interessante stappen in je loopbaan. Organisaties investeren om nieuw talent binnen te halen en reeds aanwezig talent verder te ontwikkelen. We hopen en verwachten dat de workshops op 12 maart nieuwe verbanden en ideeën opleveren om terug in de eigen gemeente geïnspireerd mee aan de slag te gaan. Catrien Smit directeur

2

Inhoud

Column

2

Binnen de overheidssector dreigt een

Inhoud

3

tekort aan hoger opgeleiden. Scholing is

Edith Snoey “Alle talent benutten!”

4

daarom een ontzettend belangrijk

Gemeenten in beweging!

6

instrument, maar voor alle medewerkers,

“Grote schoenen symboliseren loopbaanstappen”

8

benadrukt ABVAKABO FNV-voorzitter Edith

4

Snoey.

Telewerken zet door!

10

Web 2.0: geen flauwekul voor de toekomstige gemeenten

12

ICT en arbeid: workshops aan de winkel!

14

A+O ontwikkelscan

16

Uitwisseling kweekt meer begrip en respect

18

Telewerken staat ruim twintig jaar op de

Leergang maakt duizendpoot van HRM-adviseur

20

innovatiekalender en beleeft verrassende

Gebruik verschillen tussen generaties voor eigentijdse organisatie 22

comebacks. De doelen van telewerken

Strategische Personeels Planning: geen luxe, maar noodzaak

24

verschuiven daarbij. Alles draait om

Brandweerkorpsen maken Handreiking Loopbaanbeleid

26

vertrouwen en veiligheid.

Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid wint prijs met 2e loopbaan 29 Hoe ver zijn we met de aanpak van agressie en geweld?

30

Overheidsinstellingen zoeken samen naar briljante ideeën

32

Kortkortkort

34

Online, colofon

35

10

De leergang ‘De gemeentelijke HRMadviseur als partner in business’ maakt van P&O’ers duizendpoten in een steeds veranderende omgeving.

20 De brandweer is druk bezig met de invoering van loopbaanbeleid. Ruim twintig korpsen werkten mee aan de ontwikkeling van de Handreiking Loopbaanbeleid.

26 Vijf overheidsorganisaties bundelen sinds kort hun denkkracht in ‘de Ideeëncentrale’. Medewerkers van de organisaties kunnen via deze database ideeën breed onder de aandacht brengen.

32

MAART 2009 3

Edith S noey

A+O magazine 23 • maart 2009

A B VA KABO FNV-voorzitter

“Alle talent benutten!” 4

De visie van ...

door Walter Baardemans Binnen de overheidssector dreigt een tekort aan hoger opgeleiden. Scholing is daarom een ontzettend belangrijk instrument, maar voor alle medewerkers, benadrukt ABVAKABO FNV-voorzitter Edith Snoey. Collega-bestuurder en voorzitter van A+O fonds Gemeenten, Ruud Kuin, noemt de nieuwe scholingscampagne ‘Groeien in de gemeente’ van het A+O fonds Gemeenten dan ook ‘een entreekaartje’ voor mobiliteit.

De scholingscampagne wil door opleiding en ontwikkeling de mobiliteit van medewerkers vergroten. De ambitie van de campagne is de besteding van de totale loonsom in de sector aan scholing te laten stijgen van 1,9 naar 2,7 procent; eenzelfde percentage als bij de Rijksoverheid. Edith Snoey ziet investeren in scholing als belangrijk onderdeel van ‘goed werkgeverschap’. Maar het doet ook een appèl op ‘goed werknemerschap’. Snoey: “De campagne is een oproep aan werkgevers om scholingsbudget te bieden. Maar het is ook nadrukkelijk een oproep aan medewerkers om kansen te grijpen. De scholingscampagne en de ontwikkel­scan van het A+O fonds ondersteunen medewerkers daarbij.” Snoey is blij met de uitwerking van de CAO-afspraak. Snoey: “ABVAKABO FNV heeft een aantal jaren een gematigde loon­ont­wikkeling geaccepteerd om investeren in mensen mogelijk te maken. Scholing is niet alleen belangrijk om dreigend tekort aan hoger opgeleiden te verminderen; het is ontzettend belangrijk voor álle medewerkers. Tot nu toe is daar niet echt veel van terechtgekomen. Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt ontstaat een gevoel van urgentie. Alle talent moet nu benut worden.” De sector heeft volgens haar het tij mee. De kredietcrisis draagt bij aan een positiever beeld over de overheid als werk­gever, meent Snoey.

Kansen Volgens Ruud Kuin, voorzitter van het A+O fonds, geeft de nieuwe scholingscampagne nadrukkelijk alle gemeente­ lijke medewerkers de kans invloed op hun loopbaan te nemen. “Het is een entreekaartje voor mobiliteit”, zegt Kuin. Hij omarmt het idee om mede­werkers

binnen organisaties een scholings­ rugzakje te laten opbouwen, dat zij naar eigen inzicht kunnen besteden aan hun persoonlijke ontwikkeling. “Daarmee stimuleer je dat mensen zelf over scholing gaan nadenken.” Het vergroten van mobiliteit betekent niet meteen dat medewerkers naar het bedrijfsleven vertrekken. Integendeel, het gros van de uitstromers blijft in de sector werken, blijkt uit het onlangs uitgvoerde landelijke medewerkers­tevredenheidonderzoek. Kuin: “Dat kun je verder versterken door scholingskansen te bieden, als gemeente of als samenwerkingsverband. We moeten ons best doen mensen binnen te halen, binnen te houden en te boeien door ontwikkeling.” In gesprekken over persoonlijke ontwikkelingsplannen en loopbaanadvies dienen organisaties de ‘functieverblijftijd’ kritisch aan de orde durven te stellen, vult Snoey aan. “Hoe lang kan een medewerker met enthousiasme dezelfde functie uitoefenen? Na vijf tot tien jaar is verandering gezond. ”Volgens haar staat een overgrote meerder­heid van de medewerkers ook open voor verandering. “Op het moment dat je mensen echt kansen biedt, komen ze in beweging.” Bijvangst van de scholingsinvestering kan zijn dat het percentage externen binnen gemeenten afneemt. Kuin: “Dat zou zeer gewenst zijn. Er werken te veel mensen ‘van buiten’ binnen gemeenten. Werkgevers dienen te kijken welk talent zij in huis hebben. Misschien maakt bekend onbemind. Je kent wel de negatieve kanten van de interne mede­werkers, maar die van de externe niet.”

Het streven naar een klantgerichte, efficiënte overheid, mag er niet toe leiden dat er vooral beperkte, uitvoerende werkzaamheden overblijven. Snoey: “De kwaliteit van de arbeid heeft te lang weinig aandacht gekregen. Mensen vinden het belangrijk dat ze plezier in hun werk hebben en dat zij als professionals voldoende ruimte hebben.” ABVAKABO FNV gaat zich binnen de sector gemeenten nadrukkelijk sterk maken voor de kwaliteit van de arbeid, Snoey: “Wij willen ondernemingsraden vroegtijdig gaan ondersteunen en via de mede­zeggenschap het onderwerp agenderen.” Ook wil ABVAKABO FNV de positie van de ondernemingsraad binnen organisaties versterken. Snoey: “Wij willen dat de ondernemingsraad bij veranderingen in organisaties naast het adviesrecht ook het instemmingrecht heeft.”

Website Volgens Snoey blijkt uit onderzoek dat vooral jongeren erg bezig zijn met de inhoud van het werk. Dat is volgens haar één van de motieven om het thema ‘kwaliteit van de arbeid’ voortvarend op te pakken. “Maar het thema hóórt ook bij ons.” Ruud Kuin: “We hebben als ABVAKABO FNV uit leden en nietleden een denktank samengesteld van jongeren onder de 35 jaar. Die hebben we gevraagd vier pilots te ontwikkelen die erop gericht zijn om jongeren beter te bereiken. Eén pilot gaan we binnenkort uitvoeren. We starten een website gericht op de kwaliteit van de arbeid bij veranderingen. We zoeken nog een gemeente die dit idee en proces samen met ons wil doormaken.”

Kwaliteit Edith Snoey wijst daarnaast op het belang van de ‘kwaliteit van de arbeid’.

5

A+O magazine 23 • maart 2009

Gemeenten in

beweging! Door Kees Koning – A+O fonds Gemeenten Vergroting van inzetbaarheid staat in veel gemeenten hoog op de agenda. Een effectieve manier om de inzetbaarheid te vergroten, is het regelmatig wisselen van taken en/of functies. Met name door het al dan niet tijdelijk een functie buiten de gemeente (in een andere gemeente of bij een andere overheidsorganisatie) te vervullen, kan de inzetbaarheid van medewerkers sterk vergroten.

sector blijft werken. Dertig procent van medewerkers stroomt uit naar andere non-profit­sectoren, bijvoorbeeld het Rijk, de provincie of het waterschap en twintig procent naar het bedrijfsleven. Met een stimulerend P&O beleid gericht op arbeidsmobiliteit profileert

Tussen gemeenten vindt veel personeels­uitwisseling plaats. Uit het onder­zoek ‘Komen, gaan en blijven 2008’ blijkt dat 38 procent van de nieuwe instromers in gemeenten uit de gemeentelijke sector komt en dat 54 procent van de uitstromers in de

6

de gemeente zich als aantrekkelijke werkgever. Het bieden van ontwikkelingskansen is namelijk niet alleen aantrekkelijk voor de huidige mede­werkers, maar versterkt ook de positie van de gemeente op de arbeidsmarkt. Om de arbeidsmobiliteit van haar

Mobiliteit

medewerkers structureel te ondersteunen, zijn veel gemeenten gestart met regionale mobiliteitsnetwerken. Daarin worden de ontwikkelkansen in de regio ontsloten. Bovendien kunnen door samenwerking in regionale mobiliteitsnetwerken problemen in personeelsvoorziening worden aangepakt.

Mobiliteitsnetwerken geïnventariseerd Het A+O fonds Gemeenten heeft regionale mobiliteitsnetwerken in kaart laten brengen. Uit de ervaringen van deze netwerken zijn een aantal interessante lessen te trekken. Als eerste blijkt dat al veel gemeenten op dit gebied met elkaar samenwerken. Een inventarisatie op basis van internet, literatuur en telefonische navraag leidde tot een groslijst van 33 mobiliteits­ netwerken. In deze netwerken draait het om: • het uitwisselen van vacatures in de regio; • het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen P&O’ers; • de gezamenlijke ontwikkeling en/of inkoop van opleidingstrajecten. Zes succesvolle regionale mobiliteitsnetwerken zijn nader onderzocht. Dit zijn het mobiliteitsnetwerk Switch (Noord-Limburg), Werken in Gelderland, Werken in Fryslân, Werken in WestBrabant, Wisselwerk (Drenthe, Over­ ijssel) en het Mobiliteitsplatform ZuidHolland. Uit dit onderzoek blijkt dat veel wegen naar een mobiel en breed inzetbaar Rome leiden. Vaste of vrijblijvende samenwerking in de regio, netwerken met louter gemeenten of met andere partners, samenwerking gericht op louter vacaturevervulling of brede inzet­ baarheid: er zijn veel mogelijkheden voor een effectieve structuur gericht op externe mobiliteit. Hieronder volgt een samenvatting. Op www.aeno.nl kunt u het volledige onderzoek terugvinden.

Stevige structuur of losse samenwerking?

Workshops Het A+O fonds Gemeenten wil de kennis uit deze inventarisatie delen met de sector. Daarom organiseren we de komende maanden twee typen workshops. Workshops waarin gemeenten kennis en ervaringen met mobiliteitsnetwerken kunnen delen, en workshops waarin de gemeenten van de voorlopers kunnen horen wat wel en wat niet goed werkt bij het opzetten van een regionaal mobiliteitsnetwerk. Aanmelding voor één van deze workshops kan op de website van het A+O fonds Gemeenten (www.aeno.nl).

Veel mobiliteitsnetwerken worden gestart door enthousiaste P&O’ers en wordt gedragen door hun intrinsieke motivatie van de medewerkers. Dit kan tot vrijblijvendheid leiden. In het begin is dit prima, maar uiteindelijk wordt het belangrijk een stevige structuur neer te zetten. Dat betekent dat: • het mobiliteitsnetwerk wordt neergezet als een zelfstandige rechts­persoon; •e  r een heldere financiële structuur met afspraken over inbreng van de deelnemers is; • een ambassadeur het netwerk trekt.

Samenwerking tussen gemeenten of met anderen? Aan veel mobiliteitsnetwerken nemen behalve gemeenten ook andere partijen deel. Organisaties van de publieke sector, zoals het waterschap, de provincie of het Rijk, maar ook private partijen. In een aantal mobiliteitsnetwerken wordt de uitvoering van het netwerk gelegd bij een uitzendbureau. Breed samen­ gestelde netwerken vereisen meer onderlinge afstemming, maar kunnen ook meer kansen creëren voor medewerkers die gebruik willen maken van het netwerk.

10 lessen voor intersectorale netwerken 1. Zorg voor een krachtige trekker of ambassadeur 2. Zorg voor draagvlak in de top, binnen de OR en bij P&O 3. Communiceer successen 4. Voorkom een kneuzenbakimago, zet in op vrijwillige mobiliteit

Focus op vacaturevervulling of brede inzetbaarheid?

5. Zorg voor voldoende fysieke contact-

Een aantal mobiliteitsnetwerken is louter gericht op het uitwisselen van vacatures in de regio en heeft op dat gebied veel succes. Andere netwerken richten zich daarnaast ook op het uitwisselen van ervaringen tussen P&O’ers, het gezamenlijk inkopen van opleidingen e.d. Door het netwerk op een breder terrein te ontwikkelen wordt het draagvlak en daarmee ook de continuïteit van het netwerk vergroot.

6. Regel een heldere financiële struc-

momenten in het netwerk tuur met begroting en jaarverslag 7. Gezamenlijke opleidings- en trainingstrajecten stimuleren een mobiliteitsnetwerk 8. Meer faciliteren dan reguleren in het netwerk 9. Heb geduld, zet één stap tegelijk en zorg dat alle deelnemers meegaan 10. Haal expertise in huis die er niet echt is (onderwijskundigen, webmasters) Meer lessen: zie het rapport “Gemeenten in beweging” op www.aeno.nl

7

A+O magazine 23 • maart 2009

“Grote schoenen

symboliseren loopbaanstappen”

Door Ton Bennink Via beelden van gemeentelijke medewerkers met hele grote schoenen aan de voeten, wil A+O fonds Gemeenten duidelijk maken dat groeien in een loopbaan kan en misschien ook wel moet. Op de website groeienbijgemeenten.nl staan voorbeelden van gemeenten die hun medewerkers stimuleren om hun loopbaan vorm te geven. Op de site staat ook welke ondersteuning het A+O fonds biedt.

8

Scholingscampagne

De scholingscampagne borduurt voort op de eerdere arbeidsmarktcampagne die ook al gebruik maakte van extreem grote elementen in de alledaagse omgeving. De grote schoenen dienen als metafoor voor de groeimogelijkheden van gemeenteambtenaren, die daarvoor ook zelf het initiatief moeten nemen. “Deze scholingscampagne ligt in het verlengde van de arbeidsmarktcampagne waarin ambtenaren groot in een klein straatbeeld afgebeeld staan. Zo laat je zien dat je als medewerker bij de gemeente invloed hebt op je omgeving. Door de medewerkers grote schoenen aan te trekken, laten we zien dat wie werk van betekenis wil blijven doen en wil groeien er iets voor moet doen”, zegt Renée Kuijper van Ogilvy.

A&O_98420_A6 Adv Raadzaal.indd 1

“Ik hoop dat de medewerkers intern de boodschap overdragen. We zijn voor een belangrijk deel afhankelijk van mond tot mond reclame.”

Groeienbijgemeenten.nl Waar de arbeidsmarktcampagne vooral gericht was op potentiële medewerkers

laten ook een doorsnee kantoorsituatie zien met collega’s er omheen. De boodschap geldt voor mannen en vrouwen, van jong tot ouder en van hoog tot laag opgeleid”, aldus Kuijper. Op de website groeienbijgemeenten.nl staan voorbeelden en instrumenten, maar ook een ontwikkelscan. “Het is de bedoeling dat medewerkers die scan invullen en de uitkomst gebruiken voor hun eerstvolgende functioneringsgesprek. Dan kunnen ze in gesprek met hun direct leidinggevende of P&O’ers de resultaten bespreken en nagaan welke ontwikkelingsmogelijkheden er zijn. Bijvoorbeeld door aan te geven dat ze met een bepaalde cursus nog een stapje verder willen komen. Dat kan dan meegenomen worden in de verdere loopbaanplanning.”

25-02-2009 15:54:17

van 25 tot 35 jaar met HBO plus niveau, is ‘groeienbijgemeenten.nl’ bedoeld voor alle gemeentelijke ambtenaren. “We hebben beelden van medewerkers in meerdere werksituaties. Een plantsoenmedewerker die al wat ouder is tot een jongere vrouw die een presentatie aan de burgemeester geeft. En we

9

Vertrouwen en veiligheid blijken doorslaggevende issues

A+O magazine 23 • maart 2009

Telewerken zet door!

Door Michaël Geerdink - WIAR Organisation Development BV Telewerken staat ruim twintig jaar op de innovatiekalender en beleeft verrassende comebacks. De doelen van tele­werken verschuiven daarbij: telewerken om files te bestrijden, efficiënter te werken, flexibeler te huis­vesten, de work-life balance te verbeteren en de binding met medewerkers te versterken. Dit artikel gaat in op de organisatieaspecten van telewerken. Wat gebeurt er als telewerken wordt ingevoerd? Alles draait om vertrouwen en veiligheid.

Telewerken en leiderschap

formance management: afspraken maken en sturen op output. Hoe die output tot stand komt, is minder relevant. De Amerikanen Sheppard en Sherman spreken in dit verband van ‘Distance results in behavioral invisibility.’ Maar het definiëren van output is bij veel functies een lastige zaak.

Kent u de vraag: Hoe kunnen leidinggevenden de telewerker aansturen en controleren? De antwoorden zijn voorspelbaar. Sommigen zeggen: telewerkers kunnen niet aangestuurd en gecontroleerd worden. Daarom moet je er maar helemaal niet aan beginnen. Anderen betogen dat het gaat om per-

10

Een derde antwoord is: bij telewerken gaat het om wederzijds vertrouwen. De leidinggevende schept voorwaarden waaronder werknemers als professionals optimaal kunnen functioneren: de ‘accountability’ en ‘employability’. Het is duidelijk waar de werknemer verantwoordelijk voor is en hoe verantwoording wordt afgelegd. De werk­

Telewerken

bereid gevonden te experimenteren met deze nieuwe manier van communiceren in de samen­werking. Door de werkzaamheden zo te organiseren, de medewerker optimaal te faciliteren en het vertrouwen te geven, is de gemeente Diemen in staat gebleken een goed functionerende medewerker voor haar organisatie te behouden.

omgeving - thuis of op een satellietkantoor. Tegen­woordig verschuift door toe­nemende beschikbaarheid van bandbreedte de nadruk van concen­ tratie- naar communicatietaken op afstand. Onze kinderen zijn allang vertrouwd met de mogelijkheden van MSN en webcams en nu zien we ook in organisaties het doorbreken van bijvoor­ beeld videoconferencing. De technologie stimuleert nieuwe vormen van communiceren en het werken in virtuele teams, soms ook over (gemeente­lijke) organisaties heen. Leidinggeven aan deze virtuele teams vereist van de manager eerder vertrouwen en loslaten dan sturen, regelen en afrekenen.

Aandacht voor veiligheid Telewerken kent eigenlijk weinig technische belemmeringen meer en vereist geen technische hoogstandjes of bij­ zondere investeringen. Daarmee komt de nadruk te liggen op leiderschap, HRM en functionaliteit. Veel wordt

“Telewerken in Diemen werkt goed.” gever stelt de medewerker in staat zich vakmatig en persoonlijk te ontwikkelen om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Een plan om telewerken in deze situaties in te voeren zal dus verschillend verlopen; een uniform plan van aanpak is een utopie. Wat betekent vertrouwen in organisaties? Het gaat om betrouwbaarheid en integriteit, het nakomen van afspraken, eerlijkheid en respect. Maar deze kwesties krijgen een andere lading als persoonlijk contact wordt verruild voor contact waarbij gebruik wordt gemaakt van technologie. “The most important thing in communication is hearing what isn’t said”, stelde Peter Drucker. Als communicatie tussen medewerkers en leidinggevende niet effectief is, zal het vertrouwen eroderen. Zo blijkt bij menig telewerkpilot. Bij telewerken lag de nadruk op concentratie­taken in een rustige

Een interessante case

digitaal aangeboden en belangrijke systemen worden voor externe toegang ontsloten. Maar hoe veilig is telewerken eigenlijk in de betekenis van veiligheid van informatie? Op afstand - dus vanaf (werk)plekken die niet per definitie onder verantwoordelijkheid van de werk­ gever vallen - zijn door de werk­nemer gevoelige gegevens te raad­plegen. De organisatienetwerken zijn goed beveiligd met wachtwoorden en/of met tokens, maar de techniek helpt slechts gedeeltelijk: ook hier speelt de professionele vertrouwenskwestie. Sommige organisaties gaan verder en spreken met de werknemer een protocol af. Bij zeer gevoelige informatie wordt door de werk­gever een logboek bijgehouden wie de informatie om welke reden raadpleegt. Andere werkgevers sluiten bepaalde applicaties uit van telewerken. Het lijkt een technische kwestie, maar er zitten arbeidsrechtelijke aspecten aan deze veiligheidszaak die de moeite van het verder verdiepen waard zijn.

In de gemeente Diemen werkt al ruim twee jaar een medewerker Juridische Zaken vanuit het buitenland. Toen zij met haar partner verhuisde, zocht de gemeente Diemen naar mogelijkheden haar voor de organisatie te behouden en kwam toen uit bij telewerken. Naast beveiligde toegang tot het netwerk en voor haar vitale bestanden en de Office­functies is de betrokken juridische medewerker te bereiken via e-mail, skype en een webcam. Ook kan zij via skype of een afgesproken huis- of mobiele telefoon worden gebeld. In dat laatste geval is beeld via de webcam niet mogelijk. Met enige regelmaat bezoekt ze – nu fysiek - haar collega’s in Diemen. Want het digitale contact kan het werkelijke contact niet geheel vervangen. De bevindingen van de gemeente Diemen en van de betrokken medewerker zijn zonder meer positief. Niet alleen is de productiviteit groter geworden, maar ook zijn veel collega’s

11

Web 2.0:

A+O magazine 23 • maart 2009

geen flauwekul voor de toekomstige gemeenten

Door Ronald Batenburg, Barbera van den Berg, Christiaan Holland, Marijn Plomp en Robbin te Velde - Dialogic innovatie & interactie Buzzwords beschrijven ontwikkelingen die al een tijdje te herkennen zijn, maar door een pakkende term plots een golf van belangstelling krijgen. De term Web 2.0 is hiervan een goed voorbeeld. Wie regelmatig gebruikmaakt van verschillende internetsites, kent het fenomeen dat je wordt uitgenodigd te reageren op een artikel, een product of je mening te geven over een bepaald onderwerp. Vaak zitten hier bestaande organisaties achter die op een innovatieve en/of efficiënte manier gebruik willen maken van de gigantische aantallen gebruikers van het internet. Maar omgekeerd ontstaan er ook talloze nieuwe organisaties en initiatieven op het internet, omdat gebruikers daar zelf websites voor interactie en samenwerking oprichten. Web 2.0 geeft een verzamelnaam aan het fenomeen dat de standaard internetgebruiker niet alleen informatie zoekt en leest, maar het internet ook steeds vaker zelf beschrijft en voor allerlei doeleinden mobiliseert.

12

Web 2.0

Waarom gemeenten rekening moeten houden met Web 2.0: de veranderende burger De meeste burgers en bedrijven zijn internetgebruikers. Wanneer hun informatiebehoefte, kennis, houding en gedrag (kortom, hun hele profiel) door ontwikkelingen zoals Web 2.0 veranderen, dan veranderen allereerst de vragen die op de gemeentelijke organisatie afkomen. Naarmate meer informatie voor burgers en bedrijven op de gemeentelijke website staan, zullen de vragen die na lezing hiervan overblijven waarschijnlijk van meer complexe aard zijn. Dat kan dan vervolgens door de front office worden opgevangen, maar ook zal steeds meer behoefte ontstaan aan het online stellen van vragen. Hiertoe zijn ‘intelligente’ of chat-gebaseerde webtoepassingen nodig die gebruikers helpen in het aanvragen van de juiste (deel)informatie, het door­verwijzen van formulieren, het doorlopen van procedures, et cetera. Als voorbeeld kan dienen een website waarop een burger zijn/haar dakkapel volledig binnen de (voor hem/haar) toegestane richtlijnen kan ontwerpen, in zeer korte tijd een vergunning voor dit ontwerp ontvangt en dit ontwerp bovendien direct kan gebruiken voor communicatie met de betreffende aannemer. Ten tweede laat Web 2.0 zien dat de positie van burgers en bedrijven als stakeholder verandert. Deze organiseren zich in toenemende mate via het internet om gemeentelijke aan­ gelegenheden te bediscussiëren en/of aan de orde te stellen. Bovendien zijn zij door de (digitale) publicatie van steeds meer beleidsinformatie (bijvoorbeeld raadsinformatie) steeds beter geïnformeerd. Gemeenten kunnen deze nieuwe media-uitingen negeren, maar ook gebruikmaken van deze nieuwe digitale voelsprieten in de lokale samen­ leving. Naast de ‘beroepsklager’ biedt het zicht op wat burgers kennelijk

van gemeenten laat in dit opzicht nog te wensen over. Er is nog weinig casus­ materiaal hierover beschikbaar, maar wel is uit studies in het buitenland bekend dat jonge werk­nemers binnen gemeenten beperkingen ervaren in digitale kennis­uitwisseling en het vormen communities. Dit hoeven geen sociale netwerken te zijn á la LinkedIn of Facebook, maar wel informatieve en interactieve intranet­sites. Uit tal van studies op het terrein van kennis­management blijkt evenwel dat kennis­uitwisseling binnen organisaties een complexe aangelegenheid is. Ook al is er een (intern) systeem beschikbaar om kennis te publiceren, te delen en uit te wisselen, dan nog hangt het primair van de collectieve bereidheid van mede­werkers af of ‘op Web 2.0gebaseerd kennis­management’ echt van de grond komt.

beweegt, waarbij bezoekaantallen en reacties ook nog eens aardige kwantitatieve indicatoren bieden voor hoe serieus en breed deze digitale volks­ initiatieven zijn. Als voorbeeld kan de portal www.buurtlink.nl dienen, maar ook een website die speciaal is opgericht om de problemen rondom de koopgoot in Rotterdam aan de orde te stellen.

Waarom gemeenten rekening met moeten houden Web 2.0: de veranderende ambtenaar Daarnaast zijn ook de meeste gemeente­ambtenaren internet­ gebruikers. Ook hun houding, kennis, competentie en vaardigheden (kortom, hun hele profiel) veranderen door ontwikkelingen als Web 2.0. Zo zien we al raadsleden, wethouders en burgemeesters steeds vaker het internet als aanvullend medium gebruiken. Dat heeft positieve aspecten in termen van openheid, maar kan ook andere kanten hebben wanneer media en burgers dit eenzijdig aangrijpen om hun onvrede te uiten en de kloof tussen burger en (lokale) politiek te vergroten.

Web 2.0 = de gemeenteambtenaar 2.0? Over de tendens en inhoud van het bovenstaande is reeds veel geschreven in het boek en op de portal ‘Ambtenaar 2.0. Nieuwe ideeën en praktische tips om te werken in overheid 2.0’ (www.ambtenaar20.nl), opgesteld door Davied van Berlo. Daarin wordt het nieuwe werken van ambtenaren verder uiteengezet in termen van flexibiliteit, kennis delen (intern en extern), samenwerken (intern en extern) en community-vorming/netwerken. Het is aan te bevelen deze inzichten nog specifieker te vertalen naar de praktijk van gemeenten en gemeente­ ambtenaren. Daarnaast zijn, geheel indachtig het principe van Web 2.0, de volgende interactieve en participatieve websites voor de ‘gemeenteambtenaar 2.0’ aan te bevelen: • www.ambtenaarvandetoekomst.nl • www.eparticipatie.nl • www.egovcommunity.org • www.guus.net • http://jannonline.ning.com • http://overheid20.ning.com

Wellicht belangrijker is dat met name de nieuw instromende gemeente­ ambtenaren meer dan gemiddeld ‘webwijs’ zijn. Zij zullen van binnenuit de gemeentelijke organisatie de behoefte hebben om via webapplicaties intern en extern te communiceren, ideeën uit te wisselen en samen te werken. Daarbij zullen nieuwe medewerkers meer geneigd zijn om over afdelingen en hiërarchieën heen te communiceren. Bovendien zullen zij meer dan gemiddeld de houding hebben dat de gemeente op een wijze met de buitenwereld dient te communiceren die aansluit bij de Web 2.0-gerichte toepassingen zoals hierboven beschreven. Het (gemeentelijke) intranet kan hiervoor (wat betreft de interne organisatie) het geschikte platform bieden, maar de readiness

13

A+O magazine 23 • maart 2009

ICT en arbeid: workshops aan de winkel! Door Ronald Batenburg, Christiaan Holland, Marijn Plomp en Robbin te Velde - Dialogic innovatie & interactie In het voorjaar van 2009 organiseerde het A+O fonds Gemeenten een aantal workshops voor zowel P&O’ers als andere medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie. Doel: inzicht bieden in de relatie tussen ICT en arbeidskwaliteit, met het oog op de ‘e-gemeente’. Dit inzicht wordt opgebouwd door presentaties, discussies en opdrachten waarin deelnemers van elkaar leren, maar vooral ervaren hoe processen én ICT (her)ontworpen kunnen worden. Daarnaast worden de personele gevolgen van ICT gezamenlijk doordacht.

De workshop in drie onderdelen

Het eerste onderdeel laat in vogelvlucht de ontwikkelingen op het gebied van de elektronische overheid en de e-gemeente zien. Aan de orde komen alle overheids-, ICTU- en EGEM-programma’s, maar ook het thema Web 2.0. Aan de hand van een voorbeeld wordt vervolgens gebrainstormd over de vraag welke nieuwe (web)diensten gemeenten kunnen aanbieden op basis van

De workshop start met een voorstelronde en een uitleg van het doel en de agenda van de bijeenkomst. Aan de tot nu toe gehouden workshops namen mede­werkers van verschillende gemeenten en verschillende afdelingen deel. Benadrukt wordt dat men actief deelneemt en de presentaties direct vertaalt naar de eigen gemeente.

14

gegevens die nu beschikbaar zijn. Veel kritiek is mogelijk op de ‘ballenbak’ van programma’s en projecten, maar dat ontslaat gemeenten niet van de uitdaging eigen innovaties op basis van ICT te ontwikkelen. De workshops leveren heel verschillende ideeën op, van het digitaal in kaart brengen van hangjongeren tot het publiceren van de meest bezochte pagina’s van de gemeentewebsite.

Arbeid en ICT

“Wat ik ervan geleerd heb is vooral dat er heel veel beslismomenten zijn” Het tweede onderdeel toont aan hoe het voegtijdig betrekken van gebruikers bij ICT-projecten (zoals die ook op de e-gemeente afkomen) veel aanpassingen en ellende kan voorkomen, ook al lijken deze voorinvesteringen relatief hoog. De hoofdboodschap is dat ICT of software maakbaar is. Juist informatiesystemen worden niet alleen ontworpen op basis van technische mogelijkheden, maar ook gestuurd door menselijke keuzes met betrekking tot de gewenste procesgang en welke functionaliteiten aanpasbaar of instelbaar worden gemaakt. Er zijn echter verschillende vormen van gebruikersparticipatie, waarbij het dus de vraag is welke het beste bij een bepaalde gemeente past. De afweging tussen

Een brug met het derde en laatste onderdeel van de workshop wordt geslagen door de deelnemers zelf te betrekken bij het procesherontwerp met ICT. Als casus wordt het proces van een parkeervergunningaanvraag voorgelegd zoals de meeste gemeenten dat waarschijnlijk afwikkelen. Voor elke processtap zijn één of meerdere personen verantwoordelijk, maar het wordt duidelijk dat allerlei controles ook door systemen kunnen plaatsvinden. Dit geldt ook voor het inzenden en uitzenden van informatie aan aan­vragers en onderdelen binnen het bevoegd gezag. Hierdoor kunnen stappen worden samengenomen en dat beperkt de doorlooptijd. Voorwaarde is wel dat de gegevens in de systemen betrouwbaar zijn en dat de

de wenselijkheid en haalbaarheid van gebruikers­­participatie toetsen alle deelnemers door een prioriterings­ oefening. In de eerste workshops kwam naar voren dat het opnemen van gebruikers in de project- of stuurgroep de meeste voor­keur geniet. Andere vormen, zoals het aanstellen van een externe gebruikersvertegenwoordiger krijgen wat minder steun.

betreffende (sub)processen min of meer standaard zijn. De herontwerp­oefening toont aan dat hiermee arbeid bespaard kan worden. Workshop deelnemers stelden voor om medewerkers van wie het werk vervalt, in te zetten voor extra handhaving, beleidstoetsing en aandacht voor uitzonderingsgevallen. Hiermee wordt echter eveneens duidelijk dat een relatief ‘eenvoudig’ proces

van parkeervergunningverlening grote personele gevolgen kan hebben, zowel kwantitatief als kwalitatief. Over deze personele gevolgen vindt dan ook de afsluitende discussie plaats. Uit de tot nu toe gevoerde discussies wordt duidelijk dat de ‘nieuwe’ gemeente­ambtenaar bij een grotere inzet van ICT generalistischer, flexibeler en innovatiever zal moeten zijn dan nu vaak het geval is. Voor een deel kan dit worden versneld met de intrede van nieuw personeel dat over het algemeen hoger opgeleid, meer ICT-vaardig en meer ICT–bewust is. De nieuwe gemeenteambtenaar zal juist aangesproken worden op het mede vormgeven aan het op de juiste wijze inzetten en benutten van ICT in de e-gemeente.

Tussenstand van de workshops Gegeven de variëteit in deelnemers worden de workshops gewaardeerd vanwege het informatieve, inter­actieve en informele karakter. Zoals één van de deelnemers het verwoordde: “Wat ik ervan geleerd heb, is vooral

dat er heel veel beslismomenten in een automatiserings­proces zijn waar mensen een duidelijke stem hebben in hoe het eruit gaat zien. Ik zag het meer als iets dat al klaar is en waar je je als gebruiker aan moet aanpassen.” Tot zover lijkt wel een bruikbaar format te zijn gevonden voor deze workshops en kan nagedacht worden over een verdere uitrol hiervan.

15

Veranderingen binnen gemeenten vragen om gerichte persoonlijke ontwikkeling

A+O Ontwikkelscan A+O magazine 23 • maart 2009

Door Merel van Dijk en Dieuwke Wolting – LTP Gemeenten staan de komende jaren veranderingen te wachten op organisatievlak. Tot en met 2015 veranderen functies en hierdoor zullen medewerkers een meer generalistische rol gaan vervullen. Het is voor gemeenten belangrijk om in te spelen op deze ontwikkelingen, mede omdat dit andere eisen stelt aan medewerkers. Om medewerkers bewust te maken van deze veranderingen en persoonlijke ontwikkeling te stimuleren en te ondersteunen, introduceert het A+O fonds Gemeenten de A+O Ontwikkelscan. Deze scan geeft inzicht gegeven in persoonlijke eigenschappen, motieven en voor de eigen functie relevante ontwikkelingsmogelijkheden.

Hulpmiddel voor gerichte ontwikkeling

vragen: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Daarnaast wordt de medewerker gestimuleerd om na te denken over de vraag: Wat ga ik doen om mij te ontwikkelen binnen of buiten mijn huidige functie? Deze informatie helpt P&O’ers en leidinggevenden om efficiënt en gericht met de medewerker in gesprek te gaan over zijn ontwikkeling, en bijvoorbeeld een Persoonlijk Ontwikkelplan op te stellen.

De A+O Ontwikkelscan stimuleert medewerkers het initiatief te nemen om na te denken over hun ontwikkeling en daar actief mee aan de slag te gaan. Zij doorlopen via internet de scan en kunnen zelf gemakkelijk de rapportage downloaden. De rapportage van de A+O Ontwikkelscan helpt de medewerker om antwoord te vinden op de volgende

16

Succesvolle pilot Om de uiteindelijke gebruikers te betrekken bij de ontwikkeling van de A+O Ontwikkelscan en om de toepas­ baarheid te toetsen, is er in juli en augustus van 2008 een pilot gehouden. Zo’n negentig medewerkers van de gemeenten Eindhoven, Maasdriel en Utrecht hebben hieraan deelgenomen. Zij werden per e-mail uitgenodigd om de scan te doorlopen en daarna hun

Ontwikkelscan

“Gemeenten besteden gemiddeld 1,9 procent van de loonsom aan scholingsgelden. Dit percentage zou veel hoger moeten liggen. Mensen mogen groeien!” Frans Mencke, Gemeentesecretaris in Hoorn en voorzitter van de VGS-commissie ‘Goed Werkgeverschap’, in A+O Magazine nr. 22 (januari 2009).

rapportage te downloaden. Aan alle deelnemers van de pilot werd gevraagd een evaluatievragenlijst in te vullen. Hieruit blijkt dat tachtig procent van de deel­nemers de A+O Ontwikkelscan als nuttig ervaart. Bovendien worden de scan, de website en de rapportage als gebruiksvriendelijk beoordeeld. De pilot was dus een succes! Een aantal deelnemers heeft aangegeven dat zij een gesprek over zijn of haar ontwikkeling met de leidinggevende en/of P&Oadviseur op prijs stelt. Anderen zijn zelf aan de slag gegaan met de rapportage, of hebben hun ontwikkelingsplannen uitgesteld naar een later tijdstip.

Training voor P&O’ers en leidinggevenden Vanuit de pilot is de vraag ontstaan om P&O-adviseurs en leidinggevenden ondersteuning te bieden bij het voeren van de gesprekken. Om de mogelijk­heden van de A+O Ontwikkelscan optimaal te kunnen benutten, is er daarom een training ontwikkeld die ingaat op het gebruik en de interpretatie van dit instrument. De training voor P&O’ers wordt via de Impulsregeling inzetbaarheid door het A+O fonds Gemeenten gefaciliteerd. Vragen die onder andere aan bod komen zijn: Hoe kun je medewerkers helpen de resultaten van de A+O Ontwikkelscan te interpreteren? Hoe kun je ze helpen een realistisch beeld over zichzelf te krijgen? Hoe kun je hen stimuleren tot ontwikkeling?

Rots of Groei?

Sabine Groesbeek, Beleidsadviseur P&O

Op naar 2015

A+O Ontwikkelscan

van de Gemeente Maasdriel, heeft tijdens

Het is belangrijk om medewerkers voor te bereiden en bewust te maken van de ontwikkelingen binnen de gemeente, deze hebben tenslotte grote invloed op hun huidige (en wellicht toekomstige) functie. Door de A+O Ontwikkelscan in te bedden in het HR-beleid van de gemeente, wordt er een goede basis gecreëerd voor de toekomstige veranderingen. Vanaf 12 maart 2009 is de A+O Ontwikkelscan beschikbaar. Inmiddels hebben al meerdere gemeenten kenbaar gemaakt dat zij de scan willen inzetten. Ook geïnteresseerd? Neem dan eens een kijkje op www.aeno.nl.

• Geeft inzicht in persoonlijke eigen-

de pilot deelgenomen aan de training: “Ik vond het een leuke en leerzame training. Het was voor mij een eerste kennismaking met de A+O Ontwikkelscan, die ik ook zelf moest invullen. Dat resulteerde in verrassende informatie over mijzelf! Bij de training gingen we in op het gebruik en de interpretatie van de scan: door de integrale benadering en onderlinge verbondenheid van de verschillende onderdelen nog best lastig. Het vraagt zeker om oefening! En dat werd dan ook gelijk gedaan bij de training, met behulp van acteurs. Erg

Tijdens het Festival van A+O fonds Gemeenten op 12 maart 2009 kunnen de bezoekers deelnemen aan een bijzondere workshop: van Rotsdenker naar Groeidenker. Tijdens deze workshop worden praktische zaken rond het gebruik van de A+O Ontwikkelscan afgewisseld met psychologische inzichten en oefeningen. Deelnemers ervaren hoe het voelt te denken vanuit GROEI of te denken als een ROTS, en wat dit betekent voor zichzelf, medewerkers en de gemeente.

schappen, motieven en voor de eigen functie relevante ontwikkelings­ mogelijkheden. • Stimuleert medewerkers het initiatief te nemen om na te denken over groei en daar actieve stappen in te nemen. • Is via internet beschikbaar. • Training in gebruik en interpretatie voor P&O’ers; beschikbaar via Impulsregeling inzetbaarheid van A+O fonds Gemeenten. • Speciale training voor leidinggevenden.

leerzaam, maar in het begin is dat best

Kijk voor meer informatie op:

een beetje eng.”

www.aeno.nl

17

Door Sandra Israel en Walter Baardemans

A+O magazine 23 • maart 2009

Tijdens de ‘Week van de Mobiliteit’ wisselden ruim 1100 Zuid-Limburgse werknemers in november 2008 voor een dag van werkplek. Het initiatief van het Limburgs Interim Functievervullings Traject (LIFT) en het samenwerkingsverband IGOM was een groot succes. Of zoals een deelnemer zei: “Het project laat je verder kijken dan je neus lang is.”

Uitwisseling kweekt meer begrip en respect Succesvolle ‘Week van de Mobiliteit’ in Zuid-Limburg 18

Mobiliteit

UWV-er Leon Boijmans kroop een dag achter het stuur van een stadsbus van Veolia. Marie-José Schreurs van de Algemene Inspectiedienst ging een dag aan de slag bij de stichting Limburgs Voortgezet Onderwijs. Het zijn slechts twee voorbeelden van de maar liefst 1107 deelnemers aan de ‘Week van de mobiliteit’. Het Limburgs Interim Functievervullings Traject (LIFT) en IGOM, het samenwerkingsverband van 33 overheidsorganisaties in ZuidLimburg, organiseerden vorig jaar november voor het eerst de ‘Week van de mobiliteit’. Het kostte veel organisatorische en praktische voorbereidingen, maar uiteindelijk deden 58 bedrijven en organisaties mee en waren er 701 werkplekken voor een dag beschikbaar en 575 matches geregeld. De deel­nemers keken voor een dag in de keuken van een ander bedrijf. Die mobiliteit is

Dikke acht

men, een informatieve nieuwsflits die te bekijken is op de website van de ‘Week van de mobiliteit’. Veel deelnemers blijken al jaren trouw te zijn aan hun bedrijf. De mobiliteitsweek spoorde hen aan eens na te denken over hun werk, hun positie en de toekomst. “Het project laat je verder kijken dan je neus lang is”, aldus een van de geïnterviewden. Een ding is duidelijk: het is niet de bedoeling elkaars baan in te pikken. Waarom is mobiliteit dan wel belangrijk? MarieJosé Schreurs van de AID is er vast van overtuigd: “Mobiliteit houdt je alert. Net als het lichaam moet ook het hoofd in beweging blijven.”

De ‘Week van de mobiliteit’ kreeg van de deelnemers een dikke acht. De vraag of er een tweede week moet komen, beantwoordden de deelnemers met een volmondig ‘ja’. De week wordt uitdrukkelijk aanbevolen voor anderen. Maar liefst 78 procent van de deelnemers denkt na deelname serieus na over zijn of haar eigen loopbaan. Er is ook positieve kritiek. Een eventuele volgende keer willen de deelnemers liefst uit nog meer bedrijven kunnen kiezen. Verder moet het opleidingsniveau bij de uitwisseling van ondergeschikt belang zijn. Het projectteam sluit zich hier helemaal bij aan. “Wij zijn nu voorzichtig begonnen. Nu we weten dat mobiliteit leeft onder werkgevers en werknemers, gaan we er graag mee verder.” Projectleider Erik de Jong: “Deze week heeft verwachtingen gewekt naar de toekomst.

Respect Op de laatste dag, als nog 55 deel­ nemers in de baan van een ander kruipen, wordt in het Parkstad Limburg Stadion een slotbijeenkomst gehouden

“Mobiliteit houdt je alert. Net als het lichaam moet ook het hoofd in beweging blijven.” belangrijk, stellen Masja JansenLacroix (IGOM) en Miriam van Drunen (LIFT) van het projectteam. “Het verbreedt de horizon van de deelnemers en het vergroot de uitdaging in de eigen baan. Daarnaast maakt het mensen bewust van de gang van zaken binnen hun eigen bedrijf. Hoe doen wij dat? Ook draagt de uitwisseling bij aan wederzijds begrip en kennisoverdracht.”

Alert Hoewel LIFT en IGOM, de beide organiserende instanties, alleen in Limburg opereren, reikte de ‘Week van de Mobiliteit’ tot over de provinciale grenzen. Zo stond burgemeester Ricardo Offermanns van Meerssen zijn collega Ivo Opstelten van Rotterdam een dag terzijde. Tijdens de week werd vier keer een mobiliteitsjournaal opgeno-

We moeten eens goed nadenken hoe we die verwachtingen kunnen honoreren. Want het is wel duidelijk: het enthousiasme van de deelnemers breidt zich uit als een olievlek.”

waar deelnemers, P&O’ers en het projectteam terugblikken op de week. Veel deelnemers noemen op deze ochtend het woord ‘respect’. Want de ‘Week van de mobiliteit’ heeft niet alleen vragen beantwoord, ideeën gevoed, vooroordelen weggenomen en nieuwe impulsen gegeven. Het project heeft ook respect voor andermans werk gekweekt. Zo zegt Bianca Essers over haar ritten als buschauffeur: “Ik rijd alleen maar rondjes.” Terwijl Leon Boijmans tijdens zijn werk als buschauffeur voor een dag aan den lijve heeft onder­ vonden, dat er meer bij komt kijken dan alleen die voet op het gaspedaal. Ook de mening over ambtenaren is in deze week bijgesteld. “Pas als je eens meedraait met die ander, besef je wat er allemaal bij zijn of haar werk komt kijken”, is een veelgehoorde opmerking.

Positieve kijk Ook ‘buschauffeur voor een dag’ Leo Boijmans is enthousiast. “Ik vond het fantastisch. Heel leerzaam en zeker voor herhaling vatbaar.” Directie­ secretaresse Jenny Speck, die het provincie­huis verruilde voor het ziekenhuis Atrium MC, raadt iedereen aan eens een dag van baan te wisselen. “Het geeft een andere positieve kijk op je eigen werk en schept meer begrip en respect voor die ander.”

19

Door Ton Bennink De leergang ‘De gemeentelijke HRM-adviseur als partner in business’ ging vorige zomer van start. Opleidingsbureau Sioo moest van P&O’ers duizendpoten in een steeds veranderende omgeving maken. Dit op initiatief van twee trekkers uit het veld’. Henk Achtereekte (voormalig hoofd P&O gemeente Zwolle en Erik Faber van Emmen. Na vijf HRM-ateliers maakt A+O magazine de balans op.

A+O magazine 23 • maart 2009

Perfecte aansluiting op de praktijk

Leergang maakt duizendpoot van HRM-adviseur 20

HRM Leergang

A+O fonds Gemeenten bleek een enthousiaste supporter van de leergang. Erik Bornkamp nam namens het fonds zitting in de klankbordgroep. Hennie Dekker van Sioo en Marius van Zandwijk namen de uitvoering op zich. We treffen vier deelnemers op 20 januari in villa Ruimzicht in Doetinchem. Alle vier min of meer afkomstig uit het noorden. Eerste associatie: nuchter en zonder poeha. En dat blijkt te kloppen. P&O-adviseur voor de gemeente Emmen, Enno Beukers vertelt dat hij sceptisch was. “Ik moest het eerst nog zien. Ik heb wel vaker opleidingen gehad en die zagen er op papier interessant uit, maar de inhoud viel dan tegen. Deze leergang niet. We hebben nu vijf workshops gehad en ze zijn allemaal direct toepasbaar in de praktijk. Ik had er echt iets aan.” Zijn collega Hermien Muller, P&O’er uit Deventer onderschrijft de observaties van Beukers. “De ateliers leren je mensen mee te nemen in veranderingen en in gesprekken. Bovendien ben ik erg te spreken over het ‘strenger model’ dat je leert om structureel met kleine stapjes een organisatie­vraag aan te pakken. Het leert je ook waar je zelf staat in een traject. Prima, ik kan het direct toepassen. Dat we met allemaal P&O’ers bij elkaar zitten, is alleen maar mooi. Ik ben ook erg te spreken over de opbouw van de leergang.”

Eye-opener Kees Sterk werkt als P&O’er bij de gemeente Leeuwarden. Hij werkt mee aan een nieuw dienstverleningsconcept dat de Friese hoofdstad invoert, en kan dus de proef op de som zijn. Is de leergang inderdaad direct toepasbaar? Sterk: “Jazeker. Het is niet zoals bij andere cursussen twee of drie dagen een training en dan over tot de orde van de dag. De ambities in Leeuwarden zijn heel hoog. Het nieuwe dienst­ verleningsconcept vergt veel energie en inzet van de medewerkers. Het is een

gigantische stap. Ik heb veel geleerd in de ateliers hoe dit vorm te geven. Bijvoorbeeld door kleine stapjes te maken en het gesprek aan te gaan met betrokkenen.” Muller vult aan: “Precies, misschien gaat het daar wel om. Je neemt de mensen mee in een traject”, Teamleider P&O van de gemeente Doetinchem, Marieke van Miltenburg kreeg ook een andere eye-opener. “Ieder heeft zijn eigen werkelijkheid. Een wethouder heeft een ander paradigma dan een P&O’er. B&W gaat veel meer uit van een onderhandelings­situatie. Minder van de feiten. Dat was voor mij echt een nieuw inzicht. We spreken dan

lega’s. Een opmerking die programma­ leider Hennie Dekker noopt te zeggen dat de evaluatie nog volgt en dat dit onderdeel dan nog uitgebreid aan de orde komt. De gewaagde vraag of de HBOopleiding personeelswerk dus anders moet omdat de inzichten danig op de kop zijn gezet, levert een eensgezinde conclusie op dat deze opleiding toch wel de basis vormt. En de gemeentelijke ervaring moet ook in de tas mee naar het atelier. Al denkt Sterk dat de leergang ook voor de P&O’er op de suikerfabriek nuttig kan zijn. “Je leert vooral heel basale dingen die je ook elders toe kan passen. Zo leer je voor je aan een nieuw

gewoonweg niet dezelfde taal.” “Precies”, vult Beukers aan. “Dat geldt ook voor projectleiders. ‘Het moet erdoor, denken die dan. Wij kijken veel meer naar het hoe. En dan denk je onterecht dat je het over hetzelfde hebt.”

project of verandering begint, vragen scherp te stellen en ook de antwoorden te formuleren. Heel waardevol. Net als de reflectie onderling.” “Diversiteit is de kracht. De kracht van de organisatie, het lerende team, samenwerken, de intervisie, portfolio van leerdoelen en de masterclass zorgen ervoor dat je continu bezig bent. De leergang is echt een sluitend geheel”, merkt Muller op. “Ja, dat moeten we nog maar afwachten. Dat weten we nog niet helemaal. We zijn per slot van rekening nog maar bij atelier nummer vijf. Nummer zes, de laatste, moet nog komen.” Toch weer die nuchtere noordelijke inslag. Dit keer van onze Friese P&O’er.

Sluitend geheel Reflectie was voor Marieke van Miltenburg een heel waardevol aspect van de leergang. “Dat mis ik soms in mijn werk. Ik heb heel intensief gewerkt binnen een omgeving waar je buiten wat lokale verschillen toch redelijk met dezelfde zaken te maken hebt.” Ook haar collega uit Deventer zou in de toekomst wel wat meer willen sparren met col-

21

A+O magazine 23 • maart 2009

Gebruik verschillen tussen generaties voor eigentijdse organisatie Door Aart Bontekoning – veranderkundige Organisaties groeien en vernieuwen vanzelf door de aanwezigheid van verschillende generaties op de werkvloer. Maar vreemd genoeg wordt die evolutionaire kracht tussen verschillende generaties in organisaties nauwelijks benut, betoogt organisatiepsycholoog en veranderkundige Aart Bontekoning. “In plaats van die kracht te steunen, remmen we processen onbewust en ongewild af.”

van die elementen in die cultuur.” Maar binnen organisaties gebeurt iets raars, merkt hij. In plaats van die vernieuwing te steunen, remmen we die processen onbewust en ongewild af. Bontekoning: “In vrijwel alle grotere organisaties die zijn opgebouwd door de vorige generaties, hebben jonge professionals zich aangepast aan werkwijzen die ze eigenlijk als verouderd beschouwen.” Bontekoning noemt misverstanden een belangrijke oorzaak: “Jonge medewerkers denken al snel dat de

Bontekoning promoveerde in 2007 op ‘Generaties en Organisaties’, de verborgen krachten van onze evolutie’. Hij onderzocht generatiekenmerken en de effecten van generatieverschillen in vier organisaties. De functie van generatie­ verschillen is volgens Bontekoning “het teweegbrengen van evolutie”. Dat gaat vrijwel automatisch. Bontekoning: “Iedere nieuwe generatie voelt intuïtief aan waar een cultuur verouderd is. Ze reageert daar spontaan op door haar energie te richten op het vernieuwen

22

ouderen niet willen veranderen. Ouderen denken op hun beurt dat jongere generaties de baas willen zijn en alles willen veranderen. Dergelijke misverstanden zitten vernieuwing in de weg.”

Generatie X Bontekoning typeert vier generaties. De ‘Protestgeneratie’ is geboren tussen 1940-1955 en kenmerkt zich door idealisme en gedrevenheid, draagvlak zoeken voor ‘het idee’ en een voorkeur

Generatiemanagement

van jonge professionals is het gevaar van veroudering groot”, aldus de organisatie­psycholoog.

OPVOLGENDE GENERATIES ALS HORIZONTALE LAGEN IN DE CULTUUR

Zelf doen De opkomende generaties, de Pragmatische generatie en Screenagers, moeten vernieuwingen zelf realiseren, stelt Bontekoning. “Zij zullen zich als leeftijdsgenoten moeten organiseren en de moed hebben om zich te profileren”, zegt hij. “De organisatie moet ze actief ondersteunen in hun vernieuwingsdrang. De Pragmatische generatie wil bijna overal hetzelfde vernieuwen: vlotter leren in het werk, processen versnellen, open en directer communiceren en een persoonlijke werksfeer. Die vernieuwingen moeten ze zelf aanbrengen. Dat kan een andere generatie per definitie niet voor hen doen. Maar ervaren collega’s kunnen hen daar wel actief bij ondersteunen. En dan is het eigenlijk een heel effectieve en relatief goedkope manier om een organisatie ‘up to date’ te houden”, aldus de veranderkundige.

we rk

cu

en beter ver

n , en ell sn

open

es oc pr n,

n, kennis to lere ep d ce en ur, pro ssen v as er ltu

se

verschi llen ver bin de

scussieren, m ren, di obil lise ise a e ren id , ,s en r t ru e is t ct a u r r e k w e n d , tus c base sen e c n m en ide se ev n,

n re re

de m o

TRANSFORMATIE

grenzeloos werken, authentiek ontwikkelen, multi tasking, multi mediaal protestgeneratie: 1940 - 1955

pragmatische generatie: 1970 - 1985

generatie X: 1955 - 1970

screenagers: 1985 - 2000

voor (her)structureren. De ‘bescheiden en nuchtere’ Generatie X, ook wel verloren generatie genoemd, is geboren tussen 1955-1970 en wil graag constructief verbinden; realistisch doorgaan op wat werkt. De gedreven netwerkers van de Pragmatische Generatie, 19701985, willen snel resultaten, kennis benutten en toepassen en vlot leren in het werk. De jongsten, de Screenagers, 1985-2000, zijn slim, grenzeloos actief, authentieke ‘multi-taskers’ en willen zich overal snel thuis voelen. Eind 2007 was de grootste groep (34 procent) medewerkers binnen gemeenten tussen 45 en 55 jaar. Ruim de helft van alle medewerkers (53 procent) was 45 jaar en ouder. Generatie X is dus ruim vertegenwoordigd. Bontekoning: “Belangrijker dan de typering is de vraag in welke mate ze openstaan voor de invloed van jongere generaties. Die is het meest kwetsbaar. Als de organisatie niet openstaat voor hun vernieuwende ambitie, dan zakt hun werkenergie en

werk­plezier heel snel. Dat kun je bij de jongeren zien. De oorspronkelijke frisheid is dan verdwenen. Het levert energieverlies en stemmingsverlies op bij die generatie, maar ook bij de ouderen. De senior professionals mopperen dat die jonge mensen ‘verdwijnen in de cultuur’ en hun frisheid snel verliezen.”

Levensvragen De generatieverschillen hebben ook gevolgen voor de invulling van leeftijdsbewust personeelsbeleid, meent Bontekoning. In elke nieuwe generatie en in elke levensfase spelen er andere levensvragen. “De senioren van de Protestgeneratie zoeken nu naar een andere, passender invulling van hun werk. De Generatie X vraagt zich vooral af hoe ze BV Nederland door de crisis kunnen leiden, met een toenemende multiculturele samenstelling van de bevolking. De Pragmatische generatie wil nu eindelijk wel eens meer invloed, maar hoe? En voor de Screenagers lijkt de belangrijkste vraag ‘waar voel ik me het beste thuis?’ Ze zullen het zelf moeten creëren, maar zonder de steun van de oudere generaties zal het niet lukken”, aldus Bontekoning.

Veroudering Als de vernieuwende invloed van een jongere generatie wordt tegengehouden door de oudere generatie, veroudert de cultuur, stelt de organisatie­psycholoog. “Dat is vaak een sluimerend proces, waarbij het effect pas na een aantal jaren zichtbaar wordt. De jongere generatie is helemaal gewend aan het werken met multimediale toepassingen. Als daar onvoldoende ruimte voor is, loop je straks hopeloos achter.” Bontekoning benadrukt dat een vergrijsde organisatie niet hetzelfde is als een verouderde cultuur. “Maar als ouderen niet meer openstaan voor de vernieuwingsdrive

23

A+O magazine 23 • maart 2009

Strategische Personeels Planning: geen luxe, maar noodzaak Door Bart Verhaagen – de Crux en Ton Bennink Op verzoek vanuit de sector verzorgt het A+O fonds Gemeenten ook in 2009 workshops over strategische personeelsplanning (SPP). Meer dan honderd gemeenten zagen vorig jaar de noodzaak in van SPP en volgden een workshop. Dit artikel beschrijft enkele ervaringen en vervolgstappen die gemeenten namen.

Dat SPP geen luxe, maar noodzaak is, blijkt uit de praktijk. Of de arbeidsmarkt ruim of krap is, een goede planning van het personeelsbestand en de competenties die personeel dient te bezitten, is noodzaak. Zo anticipeert de gemeente Almere op een enorme groei van de gemeente. Als het besluit­ vormingsproces afgerond is, verdubbelt binnen enkele jaren het inwoners­aantal. Het personeelsbestand van Almere zal gefaseerd moeten groeien. Logischerwijs te beginnen bij medewerkers die de grondaankoop tot een goed einde moeten brengen. Maar ook de moderniseringsslagen van gemeenten, zullen gedragen moeten worden door de medewerkers. Die medewerkers dienen

In 2008 verzorgde het A+O fonds workshops over strategische personeels­planning (SPP). Meer dan honderd gemeenten zagen vorig jaar de noodzaak in van SPP en volgden een workshop. Door gebruik te maken van de Impulsregeling SPP konden zij de plannen die gesmeed werden in de workshops wat makkelijker realiseren. Nut en noodzaak van SPP blijkt uit een tussenevaluatie van de aangeboden workshops. Liefst 115 gemeenten namen deel aan de workshops, in totaal 239 P&O-adviseurs en 111 lijn­ managers. Zij gaven gemiddeld een 7,4 voor de bijeenkomsten en een 7,6 voor de invloed die de workshops hadden op het personeelsbeleid.

24

dan wel de capaciteiten te hebben om de politieke visie handen en voeten te geven. Door in kaart te brengen welke capaciteiten medewerkers hebben en deze met een competentiematrix zichtbaar te maken, wordt de potentie en het probleem van het personeelsbestand duidelijk.

Management Elders slaan gemeenten de handen ineen. Zo pakken de Kempengemeenten Bergeijk, Bladel, Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden de strategische personeelsplanning gezamenlijk op. Ze doen dat door de toekomst te visualiseren, en de competentiematrix te hanteren. Ze streven naar een adequaat

SPP

OVERZICHTSMODEL: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING* Inhuur en uitbesteding: Afdelingen met veel interimmers: Aantal afdelingen met uitbesteding van eigen kerntaken:

1 1

In de huidige organisatie: Krapte op arbeidsmarkt voor:

Afwijkende leeftijdsopbouw: 30-34 35-39 45-49 55-59

Bouwen en Wonen Milieu Veiligheid Verkeer en Vervoer Ondernemen

Afdelingen met hoog aantal vacatures: Afdelingen met veel ontevredenheid: Afdelingen met langdurig verzuim: Afdelingen met competentieprobleem:

Verwachte uitstroom bij: 0 1 1 1

Bouwen en Wonen Sport en Toerisme

HR-cyclus loopt goed.

Organisatieontwikkeling: Afdelingen met grote groei: Afdelingen met grote krimp

1 1

* Dit model is van een fictieve gemeente. bron: De Crux training coaching

medewerkersbestand door de eigen acties en samenwerkingsmogelijk­ heden te bezien en de noodzakelijke stappen te formuleren en te borgen. Het is essentieel dat het management zich bewust wordt van het belang van strategische personeelsplanning. Een goed functionerend gemeentelijk apparaat is op de toekomst voorbereid en niet te afhankelijk van externen die gaten in de organisatie moeten opvullen. En niet alleen schaalvergroting of gewijzigde politieke visies nopen tot bijstelling van de kwantiteit en kwaliteit van het medewerkersbestand. Zo veranderen de eisen vanuit de lokale gemeenschap, bijvoorbeeld in het klantencontact. Daar is het van groot belang dat medewerkers een klantgerichte en inlevende houding hebben. In Oss is P&O’er Linda Habraken actief aan de slag met SPP. “Het helpt leidinggevenden naar de toekomst te kijken.” In Oss is inmiddels een interim-manager uit eigen gelederen aan de slag. Deze medewerker werd pro-actief geschoold, mocht er

een managementplek openvallen. “Je voorkomt zo dat talent binnen je eigen organisatie aan de kant blijft. Zo houd je de medewerkers tevreden en voorkom je hoge kosten voor het inhuren van interim-managers.” Ook voor de afdeling Handhaving heeft Oss plannen. “Voor die afdeling is het heel moeilijk personeel te vinden. Ze stellen hoge eisen aan het personeel. Tot nu toe moest de leidinggevende ad-hoc reageren. Nu kijkt hij wat hij structureel moet doen om de situatie op te lossen. We onder­ zoeken of het bij het ROC mogelijk is een eigen opleiding te kunnen starten zodat we zelf in onze personeelsbehoefte kunnen voorzien.” Oss deed samen met aanpalende gemeenten mee aan de workshops. Ze willen bovendien in aanmerking komen voor de stimuleringsregeling SPP.

toekomst. Maar hoe breng je die mooie plannen tot uitvoering? Niet door een nota te schrijven, maar door kengetallen te formuleren die toetsbaar zijn. Kerngetallen zoals het percentage openstaande vacatures per afdeling, het aantal interim-medewerkers en hun verblijfsduur, de medewerkertevredenheid en de ongeplande uitstroom van personeel. Ook hierbij is het belangrijk dat samen met het management gezocht wordt naar concrete doelen die voor de gemeente in kwestie belangrijk zijn. De Impulsregeling SPP van het A+O fonds Gemeenten en de workshops helpen gemeenten die de toekomst in eigen hand willen nemen. De workshops zijn kosteloos, voor de uitvoering van SPP is subsidie beschikbaar. Gemeenten kunnen dus aan de slag.

Borging Door workshops te volgen en een strategisch personeelsplan op te stellen, kan een beeld geschetst worden van de

Meer informatie op www.aeno.nl of bij Erik Bornkamp 070-3738744.

25

A+O magazine 23 • maart 2009

Brandweerkorpsen maken Handreiking 2e Loopbaanbeleid

Door Ellen Schat - PS-Produkties en Marieke de Feyter - A+O fonds Gemeenten De brandweer is druk bezig met de invoering van loopbaanbeleid. Ruim twintig korpsen werkten mee aan de ontwikkeling van een handreiking. Eind januari 2009 bespraken veertig betrokkenen het concept op een bijeenkomst in Utrecht. Op het HR-festival overhandigt het A+O fonds Gemeenten de brochure en handreiking 2e Loopbaanbeleid Brandweer aan de branchevereniging NVBR als startpunt van de gezamenlijke introductie van de aanpak in de sector.

twintig korpsen met begeleiding van een bureau mee aan de ontwikkeling van een brandweer­specifieke aanpak. Tien korpsen meldden zich voor een pilot, waarvan zes inmiddels een jaar ervaring hebben met het ontwikkelen van loopbaanbeleid. Drie van deze korpsen vertelden donderdag 29 januari in Utrecht over hun ervaringen en toe-

Toen het Functioneel Leeftijd Ontslag (FLO) werd vervangen door de 2e loopbaan, was duidelijk dat deze verandering niet van de één op de andere dag haar beslag zou krijgen. Daarom ondersteunt het A+O fonds Gemeenten brandweerkorpsen sinds 2007 met het ontwikkelen van loopbaanbeleid. In een landelijk project werkten ruim

26

komstplannen (zie kader). Het gezamenlijk optrekken en van elkaar leren ervaren ze als een enorme meerwaarde, zo blijkt.

Handreiking In het project is hard gewerkt aan een handreiking, waarmee andere korpsen hun eigen loopbaanbeleid vorm kunnen

2e loopbaanbeleid

Ervaringen met 2e loopbaanbeleid in Nijmegen, Tilburg en Zuid-Limburg “Samenwerken stimuleert en versnelt” “In Nijmegen is HRM een speerpunt van het college. Daar sloot de invoering van 2e loopbaanbeleid naadloos op aan”, vertelt waarnemend hoofd repressie Corné de Swart van Nijmegen. “In september 2007 dienden we een voorstel 2e loopbaanbeleid in bij het college van B&W, met de uitgangspunten, de doelgroep én de benodigde middelen beschreven.” In januari 2008 zocht het korps aansluiting bij het landelijke project van het A+O fonds Gemeenten. “Erg prettig dat we niet zelf het wiel hoefden uit te vinden”, aldus De Swart. “Wij hebben bijvoorbeeld gekeken naar Leeuwarden, waar al veel gedaan was op dit gebied. Het vertalen van landelijke kaders naar de lokale situatie Brandweer Nijmegen:

is een klus en het helpt als je dan met andere korpsen kunt sparren. De pilot

Joop van der Zanden en Corné de Swart

kostte veel tijd, meer dan we dachten, maar eind 2009 maken we ons 2e loopbaanbeleid definitief.”

“Denken vanuit kansen brengt in beweging” Een van de redenen voor Tilburg om mee te doen was dat zij een lerende en vitale organisatie wil zijn. “De samen­leving kent niet langer ‘life long employment’ en wij willen bij die ontwikkeling aansluiten”, legt commandant Marcel Appeldoorn uit. Het 2e loopbaan­beleid helpt volgens hem de brandweer groeien naar een extern gerichte organisatie. Aanvankelijke weerstand was er ook in dit korps. “Het 2e loopbaan­beleid komt immers voort uit het verlies van het FLO. De weerstand hebben we om weten te buigen in beweging door te denken vanuit kansen in plaats van bedreigingen.” Komende tijd gaat

Brandweer Tilburg:

het korps zich richten op het goed regelen van de in-, door- en uitstroom, het

Tashin Koca, Johan van Bavel en Marcel van Appeldoorn

trainen van de leidinggevenden en de aanstelling van een loopbaancoach.

“Weerstand wordt nieuwsgierigheid” Ook Zuid-Limburg was al voorzichtig bezig met 2e loopbaanbeleid toen zij aan­sloten bij de pilot van het A+O fonds Gemeenten. “We wilden in het kader van de regionalisering meer inzicht in de consequenties van het 2e loopbaan­ beleid”, vertelt commandant Joost Botterweg van Maastricht. De introductie van de pilot riep in eerste instantie veel weerstand en vragen op. “Maar de mede­werkers die vrijwillig deelnamen aan de pilot, werden onze ambassadeurs. Zij wekten de nieuws­gierigheid bij anderen.” De regio wees twee P&O adviseurs aan die het traject samen met een loopbaancoach, de deelnemers Brandweer Zuid-Limburg:

en hun leidinggevenden vormgeven. De komende tijd zijn de speerpunten:

Manon Weijts, Bert van den Heuvel en Joost Botterweg

verder ontwikkelen van het lokale beleid, uitwerken van de financiële consequenties en afstemmen met de Ondernemingsraad en de gemeenten.

27

De hand­reiking bevat de ervaringen in de pilotkorpsen en gaat in op de stappen die korpsen moeten zetten om loopbaanbeleid te implementeren. Daarnaast beschrijft een model de fasen die een brandweerman- of vrouw doorloopt. In de opleidingsfase wordt een medewerker opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg. In de oriëntatie­fase ontwikkelt de medewerker zich verder in zijn vak, maar oriënteert zich daarnaast al op mogelijke doorstroomrichtingen. In de derde fase, de ontwikkelfase, doet de medewerker de benodigde kennis en ervaring op in de gekozen 2e loopbaanrichting. In de door- en uitstroomfase richt de medewerker zich op de arbeidsmarkt om daadwerkelijk uit te stromen. In de nazorgfase bewaakt de organisatie of de gemaakte afspraken over de uitstroom van de medewerker worden nagekomen en wordt het loopbaan­ traject afgesloten. In de pilots hanteren alle pilot­korpsen deze fasering, maar bepalen zelf het aantal jaren dat aan een periode wordt gekoppeld.

A+O magazine 23 • maart 2009

geven. “Het is een richtlijn”, benadrukt directeur Catrien Smit van het A+O fonds Gemeenten tijdens de bijeenkomst. “Ieder brandweerkorps en iedere gemeente is immers anders. Er is ruimte voor maatwerk.”

Opleiding Het model en de handreiking voldoen aan een behoefte, zo blijkt tijdens de bijeenkomst. Leidinggevenden en projectleiders zijn enthousiast, al zijn er ook vragen. Een daarvan is welk opleidingsniveau medewerkers moeten behalen bij het 2e loopbaanbeleid. Hulpverlening Gelderland Midden richt het loopbaanbeleid op de brandweer en de ambulancedienst. Hoofd repressie Hans Hazebroek: “Mede daarom is bij ons het uiteindelijke opleidingsniveau minder van belang dan de doelstelling dat mensen zich verder ontwikkelen en werk kunnen gaan doen met eenzelfde inkomensniveau.” In Tilburg staat de ambitie van de medewerker voorop, vertelt Tashin Koca, vertegenwoordiger van de OR. “Als iemand een hbo-opleiding wil doen, dan kijken we of

28

dat haalbaar is.” De korpsen geven dus binnen de lokale setting invulling aan het beleid. Het doel ‘tijdige doorstroom naar niet-bezwarend werk’ staat voorop. Een andere vraag is wat 2e loopbaanbeleid en regulier loopbaanbeleid van elkaar onderscheidt, onder andere met het oog op de faciliteiten die beschikbaar worden gesteld. Ook hier wordt lokaal invulling aan gegeven en zijn er verschillen tussen korpsen. Zo kiest Tilburg ervoor om in principe alle opleidingen te vergoeden en volgt de werknemer de scholing in eigen tijd.

Dialoog en cultuur Met de handreiking kunnen korpsen aan de slag met het 2e loopbaanbeleid. Toch is het daarmee geen gesneden koek. Zo hebben korpsen te maken met bestuurders die de afspraken rond de 2e loopbaan niet goed kennen en hoge kosten vrezen. Aan de andere kant zijn de manschappen ook nog aarzelend over de 2e loopbaan. Comman­dant Stephan Wevers van regio Twente signaleert een kloof tussen het manage­ment en de manschappen. “De manschappen willen geen 2e loopbaan, en als het dan toch moet, dan binnen de branche.” Wevers pleit ervoor dat korpsen nog meer de dialoog zoeken met hun medewerkers. Hoofd repressie Mellanie Linde van Zoetermeer benadrukt dat loopbaan­beleid überhaupt een andere, coachende manier van leidinggeven vraagt. Veel medewerkers kwamen bij de brandweer met het idee daar te blijven tot aan hun pensioen. In Gelderland Midden is de cultuur echter al aan het veranderen. Hazebroek: “Er zijn de laatste jaren veel nieuwe jonge mensen in dienst gekomen. Die vragen zich eerder af óf ze wel twintig jaar bij ons willen blijven.” De brandweerwereld is dus duidelijk in beweging.

2e loopbaanbeleid

Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid wint prijs met 2e loopbaan Anton Slofstra en Hugerien van Steenis

Door Marieke de Feyter - A+O fonds Gemeenten Op het HR-festival reikt het A+O fonds Gemeenten de prijs Het Betere Werk uit aan een organisatie in de gemeentelijke sector die zich onderscheidt in het HR-beleid. Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid is één van de drie genomineerden. Wat maakt hun beleid zo bijzonder?

“De brandweer is sterk in beweging. Tegenwoordig bieden wij medewerkers een loopbaan in plaats van een baan. Dat raakt de bedrijfsvoering, de cultuur maar ook het brandweervak”, stelt Anton Slofstra, commandant brandweerzorg Dordrecht. “Zuid-Holland Zuid kiest bij de invoering van de 2e loopbaan voor een brede en positieve insteek. We betrekken het hele korps erbij en focussen op de kansen die de 2e loopbaan biedt voor ieders persoonlijke ontwikkeling.”

Portfolio Zelfmanagement, zelfkennis en zelfreflectie zijn centrale begrippen in het beleid. Het portfolio is een belangrijk instrument. Het is een persoonlijk dossier waarin iemands competenties staan,

zelf noemen: chauffeur goederen­ vervoer, ICT-opleiding, sport en bewegen, procestechniek, medewerker maatschappelijke zorg en meubel­ maker. Interne doorstroommogelijkheden zijn er bijvoorbeeld bij pro-actie, preventie, preparatie, opleidingen en bij de technische- en facilitaire dienst. Wat levert het 2e loopbaanbeleid op? “We merken dat we een aantrekkelijkere werkgever worden door te investeren in de ontwikkeling van onze mensen. Onze slogan ‘Bouw aan je toekomst, begin bij de brandweer’ motiveert onze huidige medewerkers én trekt nieuwe mensen aan.”

onderbouwd met bewijzen en voorzien van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Onder begeleiding maken de mede­ werkers hun eigen portfolio. Daarna zijn ze in staat deze gedurende hun verdere loopbaan zelf bij te houden en te gebruiken. Begin 2009 startte de eerste groep medewerkers, later volgen de andere medewerkers in repressieve dienst.

Uitstroom Het korps verkende ook door- en uitstroommogelijkheden voor medewerkers in bezwarende functies. In de regio Dordrecht kun je op mbo-niveau interessante uitstroomfuncties vinden in de procestechniek, transport en logistiek, zorg en welzijn en het onderwijs. Dat sluit voor een deel aan bij de ambities die brandweermedewerkers

Anton Slofstra presenteert de aanpak van Zuid-Holland Zuid op het deelcongres Loopbaanbeleid Brandweer op het HR-festival.

29

A+O magazine 23 • maart 2009

Hoe ver zijn we met de aanpak van agressie en geweld?

Door Frederique Genevace Sociale partners stelden in 2008 de arbocatalogus agressie en geweld vast. Hierin sprak men af dat gemeenten de aanpak van agressie en geweld moeten evalueren en waar nodig actualiseren vóór juni 2009. Hoe kun je dit aanpakken? Een rondje langs drie gemeenten.

Workshops

bleek dat het beleid van de gemeente wel deugt, maar de uitvoering per dienst nogal verschilt. Clemens Lampe, beleidsadviseur P&O: “Op plaatsen met veel agressie-incidenten is het doorgaans goed geregeld. Toch zijn niet op alle ´hot spots´ protocollen beschikbaar. Als de kennis in de mensen zit, is dat een probleem bij doorstroom.” Aan de hand van de uitkomsten uit de workshops gaat men na welke praktische aanpassingen en middelen nodig zijn.

In Tilburg geldt een zero tolerance beleid als het gaat om agressie en geweld. Frans Swinkels, directeur Veiligheid: “Als zesde stad van Nederland staat Tilburg in de top tien van onveilige steden. Omdat Tilburg uit de top tien wil, stuurt het bestuur sterk aan op het verbeteren van de sociale veiligheid. De aanpak van agressie is hier onderdeel van.” Tilburg begon met evaluatieworkshops met enkele diensten. Hieruit

30

“Dat geweldplegers van onze mensen af moeten blijven, we aangifte doen en schade claimen, moet de standaard worden voor de hele organisatie. Dat vereist goede in- en externe samenwerking en dat kost tijd”, zegt Swinkels.

Onderzoek Daarnaast zijn de resultaten van onderzoek naar agressie en geweld en ervaringen van casemanagers en fraude­rechercheurs input voor verbe-

Agressie

tering. Eén van de uitkomsten is dat mede­werkers tevreden zijn over de nazorg na een incident. Lampe: “Om de uitvoering van het beleid in de hele organisatie steeds te verbeteren, bespreken we best practices en organiseren we informatie- en kennisuitwisseling tussen de diensten. De aanpak van en infor­matie-uitwisseling over stelsel­ matige dreigingen (hufters) is een concreet voorbeeld.”

Tips

Geweld, zegt dat het lastig was aandacht voor het beleid te krijgen. “Omdat we hier - gelukkig - weinig met agressie en geweld te maken, zag men de noodzaak van beleid niet in.” Dam kreeg het onderwerp op de agenda door het in het bredere kader van dienstverlening te plaatsen. “We hebben besproken wat de redenen zijn voor iemands agressieve gedrag. Persoonlijke redenen van de klant kunnen de oorzaak zijn, maar onze houding kan ook de aanleiding zijn. Agressie zegt iets over de pleger, maar het is ook een spiegel van wat de gemeente doet.”

uitgangs­punten van het beleid onder de aandacht. Ze stelde voor het beleid te verbeteren met een beter registratiesysteem en trainingen voor mede­ werkers. “Uiteraard vroeg ik ook om een budget om dit uit te kunnen voeren.” Na het akkoord van de directie, informeerde Noodelijk alle afdelingshoofden ovre de actualisatie en vroeg hen welke mede­ werkers een opleiding nodig hadden; mensen met de meeste publiekscontacten kregen voorrang. Verdere aanscherpingen: “Onze buiten­ dienstmedewerkers hebben veel te maken met verbale agressie. Hierover wordt meer in het beleid opgenomen. En huisregels moeten bijvoorbeeld duide­lijker worden voor de bezoekers.” Met de trainingen en de actualisatie hoopt Noodelijk het onderwerp ook weer op de agenda van leidinggevenden te krijgen en tussen de oren van medewerkers. Als arbo­coördinator is ze verantwoordelijk voor de aanpassing van het beleid. “De afdelingshoofden moeten het uitvoeren. Het is mijn taak hen erop aan te spreken als ze dat niet doen. Het helpt als een landelijk beleid en directie achter je staan.”

•E  valueer het beleid in een workshop. Zet de ‘sleutelfiguren’ bij elkaar en vergelijk je eigen beleid met het landelijke (arbo­catalogus, checklist

Tips

A+O fonds). De tips en suggesties

• Laat je niet afschrikken door de lijvige

die tijdens de workshop naar voren

catalogus van het A+O fonds. Het is

komen, zijn input voor het verbete-

een instrument: gebruik alleen wat

ren van het – uitvoeren van – beleid. Voordeel van de workshop is dat men

nodig is voor je eigen organisatie. • Creëer aandacht voor agressie en

elkaar daarna makkelijker weet te

geweld door het onderwerp in een

vinden.

bredere context van bijvoorbeeld

•B  etrek het management bij het beleid. Veel managers zijn ‘op de hoogte’

dienstverlening te plaatsen. • Sla niet door met maatregelen tegen

maar door feedback uit de praktijk

agressie en geweld; beperk je tot wat

gaat het pas echt leven.

nodig is.

Checklist

Notitie

Oost Gelre heeft sinds 2006 een beleid tegen agressie en geweld. De evaluatie ervan is in volle gang. Afdelings­hoofden is gevraagd de checklist van het A+O fonds in te vullen en medewerkers te selecteren voor nascholing. Wim Ritmeijer, arbocoördinator: “Hoewel de resultaten in maart worden opgeleverd, hebben we al een beeld. Er is voor­ alsnog geen reden het beleid te actualiseren. De weinige incidenten die er in 2007 en 2008 waren, zijn volgens de afgesproken procedures afgehandeld, naar tevredenheid van de partijen.” Otto Dam, hoofd Sociale Zaken en auteur van de beleidsnotitie Agressie en

Marjan Noodelijk, arbocoördinator bij de gemeente Barendrecht, greep de catalogus aan om het beleid te evalueren. “De protocollen en het beleid zijn bij iedereen bekend, maar ik kreeg geen enkel meldingsformulier binnen.” Terwijl uit het MTO van 2008 bleek dat mensen wel degelijk zijn uitgescholden en bedreigd. De bevindingen werden bevestigd tijdens een overleg met de Arbocommissie.

Tip • Zorg voor committent op directie­ niveau, dan kun je effectief aan de slag.

Een uitgebreide versie van dit artikel, de arbocatalogus en checklist voor evaluatie kunt u vinden op www.aeno.nl. U kunt zich hier ook aanmelden voor de workshops Actualisatie aanpak agressie en geweld en Gemeentelijk Incidenten Registratie­systeem GIR.

Noodelijk volgde de workshop ‘Actualisatie aanpak agressie’ en schreef vervolgens een notitie voor de directie. Daarin bracht ze de landelijke

31

Door Ton Bennink

A+O magazine 23 • maart 2009

Vijf overheidsorganisaties bundelen sinds kort hun denkkracht in ‘de Ideeëncentrale’. Medewerkers van de organisaties kunnen via deze database ideeën breed onder de aandacht brengen. Projectleider Heleen Kromkamp: “Dit genereert een geweldige hoeveelheid denkkracht.”

Overheidsinstellingen zoeken samen naar briljante ideeën “Ideeëncentrale genereert geweldige hoeveelheid denkkracht” Janneke Buur, Heleen Kromkamp

kers van de beide gemeenten elkaar op een innovatiebijeenkomst van InAxis. Daar ontstond voor het eerst het plan voor een landelijke ideeëncentrale, vertelt Heleen Kromkamp, adviseur kwaliteit en middelenstrategie van gemeente Dordrecht en projectleider van de Ideeëncentrale. “We wilden denkkracht samenvoegen en uitwisselen. Waarom zou een goed idee voor Dordrecht niet slim kunnen zijn voor Zwolle of een

‘We kunnen papier besparen door alle printers in te stellen op dubbelzijdig afdrukken.’ De gemeente Zwolle bracht dit eenvoudige idee van een medewerker enkele jaren geleden met succes in de praktijk. Ook de gemeente Dordrecht was op dat moment al intensief bezig met ideeënmanagement en gebruikte creatieve ideeën van medewerkers voor vernieuwingen in de organisatie. In de zomer van 2007 troffen medewer-

32

andere gemeente of overheidsinstelling.”

Ideeëncentrale De gemeenten lieten hun gezamenlijke plan sindsdien niet meer los. Met inhoudelijk advies van de Belastingdienst en financiële ondersteuning vanuit A+O fonds Gemeenten in het kader van vernieuwende projecten was ‘de Ideeëncentrale’ nog geen anderhalf jaar

Ideeëncentrale

later een feit. Op www.ideeencentrale.nl kunnen ambtenaren van deelnemende organisaties nu hun eigen ideeën kwijt en ook volgen wat er met hun idee gebeurt. Naast Dordrecht en Zwolle waren de gemeenten Oss en Rotterdam en het Ministerie van Binnenlandse Zaken betrokken bij de ontwikkeling. Medewerkers van die organisaties kunnen een idee rechtstreeks indienen via de website www.ideeëncentrale.nl. Medewerkers van de andere organisaties kunnen het idee lezen en eventueel daarop reageren. Kromkamp: “Zo ontstaat via de Ideeëncentrale een concrete uitwisseling over en verrijking van ideeën.”

Organisatie De techniek functioneert. Maar om een waardevol idee tot een succes te maken is meer nodig. Een ideeënmanager, binnen de eigen organisatie, beoordeelt of een idee uniek, toepasbaar en bruikbaar is voor de organisatie. Zonodig wordt voor een goede beoordeling een deskundige ingeschakeld. Ideeën die overeind blijven, worden voorgelegd aan een ideeënraad waarin het hoger management vertegenwoordigd is. Zij kunnen een idee beoordelen met een brede organisatorische blik en verbinden zich aan de verdere uitwerking van het ingediende idee. Heleen Kromkamp: “Instellingen die zich aansluiten bij de Ideeëncentrale moeten een organisatie inrichten om ingediende ideeën goed te beoordelen en te managen. Dat kost tijd en geld. De instellingen die aan de wieg stonden van de Ideeëncentrale kunnen nieuwe deelnemers daarbij adviseren. Ook de bouwer van de database (Deloitte Innovation), ondersteunt nieuwe deelnemers aan de Ideeëncentrale.

Douche Naast de organisatorische maatregelen is interne communicatie van groot belang, stelt Kromkamp. “Behalve het instellen van een ideeënmanager en ideeënraad, moeten medewerkers we-

ten dat de ideeënmanager bestaat, zodat ze er gebruik van maken. Wij hebben onze start, in september 2008, gekoppeld aan de ‘maand van de innovatie’. Die hele maand stond in het teken van het verzamelen van zoveel mogelijk ideeën van medewerkers. Wij hadden een lift omgebouwd tot ‘douche’. Die stond symbool voor het feit dat goede ideeën elk moment kunnen ontstaan, zoals ’s ochtends onder de douche. ”Rotterdam koppelde de start van de Ideeëncentrale aan de introductie van een heel nieuw intranet.” Ook na de start is het volgens Kromkamp nodig om blijvend te communiceren over de Ideeëncentrale om te voorkomen dat de aandacht ervoor verslapt. Dat gebeurt volgens haar op verschillende manieren. De gemeenten Dordrecht en Zwolle hebben jaarlijks een prijs voor het beste idee. Ook wordt een medewerker beloond als zijn idee wordt uitgevoerd. Kromkamp: “Een goed idee is op die manier lucratief voor de organisatie, maar ook voor de medewerker.”

geweldige hoeveelheid denkkracht.” Dat is ook nodig, meent zij. “Van de duizend ingediende ideeën blijven per jaar misschien maar drie of vier briljante ideeën over. Daar zijn we natuurlijk naar op zoek.”

Briljant De Ideeëncentrale draagt over het algemeen bij aan de medewerkerstevredenheid. Het is daarom volgens Kromkamp heel belangrijk dat ideeën van medewerkers serieus opgepakt worden en dat er iets mee gedaan wordt. Kromkamp: “Mensen hebben er best begrip voor als er goede argumenten zijn om hun idee niet uit te voeren. Maar het is funest voor de motivatie als iemand helemaal geen reactie krijgt op zijn idee.” Ook wijst zij op het belang van een goede archieffunctie. “Je wilt voorkomen dat iemand geprezen wordt voor zijn idee, terwijl hetzelfde idee van een andere medewerker drie jaar geleden in de prullenbak verdween.” De Ideeëncentrale lijkt te beschikken over een geweldig creatief potentieel. Inmiddels heeft al een aantal andere overheidsorganisaties belangstelling getoond om mee te doen. Kromkamp: “Daarmee ontwikkelen we een

33

Kort, kort, kort

Webimpressie WERKelijk grenzeloos!

Stimuleren inzetbaarheid medewerkers Kunsteducatie Gemeentelijke en B3 instellingen voor Kunsteducatie krijgen gedu-

Ook na donderdag 12 maart 2009 zal het festival

rende drie jaar een impuls van het A+O fonds om de inzetbaarheid

voortleven op de website van het A+O fonds

van hun onderwijzend personeel te verbreden. Dit naar aanleiding

Gemeenten. Op www.aeno.nl/festival vindt u een

van CAO-afspraken voor deze beroepsgroep in de sector. Het werk

foto-impressie van deze feestelijke dag. Om terug

verandert, docenten moeten nu ook in de wijk, op scholen en in

te kijken of te zien wat u hebt gemist.

speciale projecten (bijv. het bedrijfsuitje van uw gemeente) aan de slag. Dat vraagt nieuwe vaardigheden.

Meer weten, vraag het uw gemeentesecretaris.

A+O magazine 23 • maart 2009

Meer informatie vindt u op www.aeno.nl

Afrondingsconferentie 2e Loopbaanbeleid Brandweer

Scholingsregeling Om te bevorderen dat ouderen (ouder dan 55 jaar) en laagopgeleiden (basisonderwijs, LBO, Mavo of VMBO) aan scholing deelnemen,

Op vrijdag 27 november 2009 vindt de afrondings-

introduceert het A+O fonds Gemeenten de Scholingsregeling Inzet-

conferentie plaats van het programma 2e Loop-

baarheid 2009 -2010. De regeling is bedoeld om deze medewerkers

baanbeleid Brandweer. U bent die dag te gast in het

langer en breder inzetbaar op de gemeentelijke arbeidsmarkt te

Spoorwegmuseum in Utrecht. Meer informatie volgt

houden. Met deze regeling stimuleert het A+O fonds Gemeenten

later, maar reserveer deze dag alvast in uw agenda.

de scholingsinspanning van gemeenten en hun ouder en/of lager opgeleid personeel.

In het kader van de Scholingsregeling worden 50% van de kosten van een opleidingstraject vergoed tot een maximum subsidiebedrag van € 1.500,-, zolang er budget voor deze regeling beschikbaar is. Er wordt alleen subsidie toegekend voor succesvol afgeronde scholingstrajecten. Meer informatie over het programma op:

De Scholingsregeling is digitaal aan te vragen door de leiding-

www.aeno.nl

gevende of de medewerker P&O via de website van het A+O fonds Gemeenten (www.aeno.nl).

34

Online

ONLINE www.diversiteitsindex.nl

www.workabilityindex.nl

Eindelijk weer cijfers over diversiteit beschikbaar! De diversi-

De Work Ability Index (WAI) biedt u als werkgever de moge-

teitsindex stelt u in staat snel de diversiteit in uw eigen orga-

lijkheid om het werkvermogen van uw medewerkers in kaart

nisatie te meten en u aan andere organisaties te spiegelen.

te brengen. De werknemer krijgt inzicht in de mate waarin hij of zij in staat is lichamelijk en geestelijk het werk. Op 31 maart 2009 vindt de bestuurlijke kick off bijeenkomst plaats in Den Haag.

Colofon

A+O magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.

Redactie George Evers, Marieke de Feyter, A+O fonds Gemeenten Eindredactie, ontwerp en realisatie Michel Rosloot, Cassandra Broeksmit, Marcel van Berk, Anna Oosterling Euro RSCG Bikker, Rotterdam Postbus 30435 2500 GK Den Haag Tel. 070 373 83 56 [email protected] www.aeno.nl

Fotografie Eric de Vries, Ermin de Koning, Kees Winkelman ISSN 1574-3241 Oplage 9.500 ex.

35

De schoenen in de scholingscampagne symboliseren de groeimogelijkheden van medewerkers bij gemeenten.