ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.3 2.1 3.1 3.3
A minőség mint sikerfeltétel és állandó feladat: az üzleti kiválóság megvalósítása egy elektronikai vállalatnál Tárgyszavak: minőségirányítás; üzleti kiválóság; EFQM-modell; költségcsökkentés; oktatás; vállalatirányítás.
A minőség szerepe a Schurter számára Az elmúlt ötven évben a világ népessége megháromszorozódott, a világkereskedelem volumene pedig a tízszeresére nőtt. A globalizáció és a műszaki fejlődés – elsősorban a kommunikáció, a kereskedelem és a pénzügyek területén – létrehozták a korlátok nélküli, globális piacokat. Aki azonban ezeken a piacokon az élre akar kerülni, annak meg kell tanulnia a „minőség uralásához” szükséges eszközök alkalmazását. A hosszú távú piaci sikerhez azonban ma már nem elegendő a jó termékminőség. Egyre élesebb a vezető pozíciókért folyó verseny, a fogyasztók egyre több termék közül választhatnak, és így igen igényesek lettek. A sikerhez ezért napjainkban már átfogó vállalati minőségre és kultúrára van szükség. A fogyasztóknak nyújtott jelentős előnyök, motivált alkalmazottak, hatékony folyamatok, erőforrás-kímélő és innovatív szemlélet az ehhez szükséges teljesítmények és képességek. Ezeket a követelményeket felismerve, a Schurter AG svájci vállalat az üzleti kiválóság (business excellence) elveire és szemléletére épülő vállalatvezetést valósított meg. A teammunka és a vállalati kultúra fejlesztése, a minden területre kiterjedő képzés és továbbképzés révén a cég alkalmazottai képesek innovációs és tökéletesítési folyamatok rendszeres megvalósítására. Az 1933-ban alapított vállalat 25 országban, mintegy 1000 alkalmazottal működik. A cég mintegy 5000 elektronikai és elektrotechnikai passzív, elsősorban biztonságtechnikai alkatrész fejlesztésével, gyártásával és forgalmazásával foglalkozik. Legfontosabb ügyfelei távközlési és információtechnikai, orvostechnikai, általános elektroni-
kai, illetve gép- és berendezésgyártó cégek. Legfontosabb piacai Európában, az Egyesült Államokban és Ázsiában vannak. Az optimális szervezet kialakítására irányuló erőfeszítéseknek köszönhetően a vállalat 2001-ben az Európai Minőségdíjért (EQA) folyó verseny döntőjébe került, 2002-ben az üzleti kiválóságért járó svájci ESPRIX minőségdíjat nyerte el, 2003-ban pedig a cég amerikai vállalata, a Schurter Inc., Santa Rosa már első nekifutásra is megkapta a Baldrige Díj bronz fokozatát.
Az átfogó minőségbiztosítás mint alapvető sikertényező A vállalat szervezeti felépítése folyamatorientált, egyszerű és gyors kommunikációs utakkal (1. ábra) és a következő központi folyamatokkal: – ügyfélkapcsolatok, – innováció, – termelés és – logisztika. technológia stratégiai sikertényezők
ügyfél-elégedettség
menedzsment
arculat
társadalmi feltételek
innováció
ügyfelek
termék- és szolgáltatásminőség
központi folyamatok
innováció
ügyfelek
piac
ügyfélkapcsolatok
termelés/logisztika
támogatás folyamatos tökéletesítés társadalom
1. ábra A folyamatok átláthatósága és a kommunikáció a siker kulcsa
A vállalati személyzeti és kulturális politika három alapelvét, az ügyfélorientációt, a jövőorientációt és a munka élvezet- és örömforrásként való kezelését igyekeznek a lehető legkövetkezetesebben megvalósítani és átélni. Mindez arra a meggyőződésre épül, hogy a hosszú távú siker feltétele a hosszú távú minőségpolitika. Ebből kiindulva az átfogó minőségbiztosítást (TQM) mintegy 12 éve az üzleti kiválóság irányába fejlesztik tovább. Minden tevékenységet és termékjellemzőt a minőség szempontjából értékelnek. Az átfogó, teljes körű minőségbiztosítást is ilyen átfogó értelemben használják és valósítják meg. A minőségirányítás ezért minden vezető alapvető kötelességei közé tartozik. A fontosabb üzleti és gyártási folyamatokra vonatkozó felelősség ezért nem ruházható át. Fontos követelmény, hogy minden egyes érintett felismerhető hozzáadott értéket állítson elő. Az elért eredményeket a vállalati stratégia viszonyításrendszerében, konkrét mutatókkal mérik. Az elmúlt öt évben ezek a következőképpen alakultak: – 40%-os termelékenységjavulás, – az ügyfelek elégedettségének javulása 15%-kal, – 40%-kal rövidebb átfutási idők, – 25%-kal kisebb raktárállomány (értékben számolva), – az alkalmazottak elégedettségének javulása 10%-kal, – 70%-kal megnövelt stratégiai együttműködés, – 30%-kal kisebb gyártási költségek, – 40%-os energiamegtakarítás, – 20%-kal kisebb minőségköltségek. Ebből a szervezetből és szemléletből azután olyan vállalati kultúra fejlődött ki, amely minden alkalmazott számára közvetlenül átélhető. Ez olyan döntő sikertényező, amelynek hatása mind a vállalat eredményein, mind pedig az elnyert minőségdíjakon látható.
A vállalatvezetés iránytűje A Schurter csúcsteljesítmények révén az elektronikai ipar élvonalába akar kerülni. Ehhez a vállalati mutatókat és az elért eredményeket benchmarking keretében összehasonlítják az ágazat vezető cégeinek hasonló jellemzőivel. Fontos feladat ezen a vonalon a megfelelő benchmarking partner megtalálása és a best practice (legjobb módszerek) megvalósítása, amihez a legjobbaktól kell tanulni. Az EFQM-modell (European Foundation for Quality Management, magyarul Európai Minőségirányítás Alapítvány) alkalmazásával az el-
mondottakon túl a kiválóságot módszeres eljárássá fejlesztették és a vállalati szervezet fejlesztési szintjét értékelték. Ez jól láthatóvá tette az erősségeket és a tökéletesítési lehetőségeket. A teljesítmény, az ügyfelek, a munkatársak és a vállalat vonatkozásában kiváló eredményeket értek el olyan vezetési stílus és módszer révén, amely a vállalati politikát és stratégiát, a munkatársakat, az együttműködést, az erőforrásokat és a folyamatokat magas szinten kezeli. Az EFQM-modell a Schurternél úgy működik, mint a vállalati minőség iránytűje. A külső szakemberek által végzett EFQM-minősítések a vállalat átfogó és hatékony elemzését nyújtják, egyértelmű és jelentős tökéletesítési lehetőségeket tárva fel. Legnagyobb kihívásnak a folyamatok kialakítása, illetve az ügyfelek és munkatársak elégedettségének biztosítása bizonyult. Az utóbbi az alábbiakban tükröződött: – a vállalat internetes arculatának megújítása, – új szolgáltatások bevezetése az ügyfelek számára (a raktárállomány lekérdezése, a szállítási lánc nyomon követése küldő és fogadó között), – a szállítási megbízhatóság javítása (98% feletti értékre), – a munkatársak egyenrangú félként kezelése, a velük folytatott kommunikáció, – megbeszélések céljára fenntartott sarkok bevezetése, – egészségvédelmi program, – gyermekmegőrző, – rugalmas munkaidő (±80 óra), – nyereségrészesedés minden alkalmazott számára, – évente három nap továbbképzési lehetőség az alkalmazottak számára. Döntő jelentőségű kérdés az is, hogy sikerül-e a vállalatot a stratégiai irányba „állítani”. A Schurter ezért stratégiai sikertényezőkre kiegyensúlyozott értékelőkártya-rendszert dolgozott ki, és ezeket a mutatókat szorosan a vállalati stratégiához kapcsolták. Vezetés Az EFQM-modell alkalmazása egyértelművé tette, hogy a vezetés szemlélete és elkötelezettsége elsőrendű kérdés. Hatékony irányítás nélkül nem lehet elérni a kitűzött célokat. Az üzleti kiválóságra elsősorban a gazdaságilag nehéz időkben van szükség. Az üzleti kiválóság elérésével a vállalat változásra való képessége ma nagyobb, mint korábban volt.
Motiváltság Nem könnyű dolog az összes alkalmazottat megnyerni az üzleti kiválóság ügyének. Ezt az igen fontos feladatot azonban viszonylag egyszerűbb a kis- és középvállalatoknál megoldani, mint a nagyvállalatoknál. Az üzleti kiválóság megszerzése komoly kihívás, folyamatos energiabefektetést, a munkatársak és a problémamegoldó csoportok állandó fejlesztését, hatékony képzést és jelentős szociális kompetenciát igényel. A munkatársak motiválása is fontos vezetői feladat. Képesség a tanulásra A vállalat tanulékonyabbá vált, érzékenyebb lett az ügyfelek és az alkalmazottak igényeire. A vezetők és beosztottak egyaránt motiváltabbak lettek, jelentős mértékben azonosulnak a vállalattal. A nyílt vállalati kultúra körülményei között csúcsteljesítményre képesek. Átláthatóság (transzparencia) A tizennégy napos vezetői megbeszélésről minden alkalmazott közvetlen főnökétől kap tájékoztatást. A vezetői emlékeztetőket mindenki elolvashatja a vállalati intraneten. Az ún. „360 fokos visszajelzés” szavatolja a vezetők rendszeres minősítését. Minden egyes ülés után készül visszajelzés.
Költségcsökkentés Eltekintve a 2001. évi visszaeséstől, A Schurter AG az elmúlt öt évben folyamatosan fejlődött. A hozamok egyértelműen javultak, a gyártási költségek évente 3–5%-kal csökkentek. A minőség költségei ezen belül 50%-kal csökkentek, az ügyfelek és munkatársak elégedettsége pedig 10%-kal javult. Mindez együtt nagymértékben javította a Schurter AG hírét és arculatát. A vállalat 1997 óta alkalmazza következetesen az EFQM-modellt, amely a vezetés számára megfelelő eszköznek bizonyult a termékek, szolgáltatások és az összes folyamat minőségének biztosítására. Mivel ugyanakkor a modell az ügyfelekre és munkatársakra összpontosító átfogó vezetői eszköz is, fokozatosan bevezetik a vállalatcsoport összes vállalatánál. A külső szakértők és minősítők által végzett értékelés megadja a vállalat erősségek/gyengeségek profilját, és egyértelmű képet ad a vállalat
fejlődésének állásáról. A Politika és Stratégia nevű EFQM-modul kifejlesztése során meghatározták az erősségeket és a tökéletesítési lehetőségeket. A stratégiát a stratégiai sikertényezők szerint alakították. A politikát minden területen az összes vezetővel együtt dolgozták ki. A stratégiát és a politikákat a vezetés évente megismerteti a munkaerőgárdával. Megvalósításukról szigorú időszakonkénti ellenőrzési rendszer gondoskodik. A tökéletesítési potenciál ezzel szemben a különböző politikák hatékonyságának évenkénti kiértékeléséből áll. Korábban nem létezett a vállalat nyilvánosság előtti megítélését befolyásoló ún. arculatpolitika, időközben ezt is megvalósították. További fejlesztés volt végül a túl sok részletből álló központi jelentőségű folyamatok egyszerűsítése. Az üzleti kiválóság – az összes alkalmazott bevonásával működő – vállalatfejlesztés fontos feltételének és legjobb gyorsítóeszközének bizonyult.
A BEx-program Az üzleti kiválóságot célzó BEx-program (a business excellence-ből) jelentős mértékben hozzájárult a vállalatirányítás továbbfejlesztéséhez. Az „átélt vezetés” a tanuló szervezet koncepció megvalósításának elengedhetetlen előfeltétele. A Schurternél fogalommá vált a „4 V” vezetői alapelvrendszer: Vorbild – Vertrauen – Verantwortung – Veränderung (magyarul: példakép – bizalom – felelősség – változás). Ezeket a munkatársak bevonásával évente áttekintik a vezetők számára, egyszersmind tökéletesítési potenciálokat is meghatározva. Az üzleti kiválóság az EFQM-modell alapját képező filozófia. A BExprogram ebből adódóan a kiemelkedő vállalatvezetéssel egyenértékű, az alábbi vonatkozásokban: – munkaeredmények, – minőség, – kapcsolattartás, érintkezés, – az alkalmazott módszerek, – ügyfélelégedettség, – külső kapcsolatok, – anyagi eredmények.
Az oktatás és kommunikáció mint kulcsjelentőségű kérdések Mivel az üzleti kiválóság modellje nyitott és gyakorlatorientált felépítésű, az egyes vállalati struktúrákban nem kell különösebb módosításokat végrehajtani.
Első lépésben a kulcsembereket oktatták, és ebből a körből hozták létre az EFQM-minősítők teamjét. Először a felsővezetői team tagjait képezték ki EFQM-minősítőkké, majd a számukra támogatást nyújtó felelősöket. A többi vezetővel belső képzés keretében ismertették meg az EFQM-modellt. Mindennek köszönhetően a Schurter AG ma 15 tanúsított minősítővel rendelkezik az európai EFQM-minősítésekhez, és természetesen bármikor képes belső önértékelést végezni professzionális szinten. Mivel az üzleti kiválóságra való törekvés folyamatos tökéletesítéseket és változásokat követel a személyes beállítottság és cselekvés szintjén, elkerülhetetlen konfliktusok és kritikus fázisok létrejötte. Ebből az okból dolgozták ki a vezetők az üzleti kiválóság ún. „viselkedési” alapelveit, amelyeket megismertettek az alkalmazottakkal is. A vezetők napi munkájukon kívül motivátorokként, változás-moderátorokként és a folyamatok segítőiként, ún. coach-okként is működnek, ami nem kis feladat számukra.
A minőség szerepe az ügyfelek megszerzésében és megtartásában Az elektronikai iparban az ügyfeleket elsősorban kiváló szolgáltatásokkal lehet megtartani. A kiemelkedően fontos nemzetközi ügyfelekkel kapcsolatban a Schurter arra a következtetésre jutott, hogy azok megtartásában a különböző tényezők súlya az alábbiak szerint alakul: – kiemelkedő szolgáltatások: 70%, – legjobb termékek: 15%, – legolcsóbb termékek: 15%. A minőség olyan létfontosságú kérdés, amelyet a versenyben az ügyfelek diktálnak. Az ügyfelek ugyanis oda fordulnak, ahol igényeiket a legjobban elégítik ki.
Eszközök és módszerek A Schurter 1996 óta vezette be az EFQM-modellt, és a törekvés az üzleti kiválóságra elindította a folyamatos változások projektjét. Ennek keretében a vállalat a következőkben ismertetett fontos tapasztalatokat szerezte. Kiegyensúlyozott értékelőkártya (balanced scorecard) A stratégiai sikertényezőket kibővített kiegyensúlyozott értékelőkártyával mérték és folyamatosan ellenőrizték. Ennek súlyponti témái a következők voltak:
– arculat (imázs), – innováció, – termék- és szolgáltatásminőség, – személyzet és társadalom. Ezek – tizenöt mutatón keresztül – a folyó üzleti év teljesítményét jelzik. Az elért eredményeket a stratégiai sikertényezők mutatóin mérik, és ha szükséges, kiegészítő intézkedéseket alkalmaznak a Demingkörfolyamat (tervezés – cselekvés – ellenőrzés – beavatkozás, ha szükséges) elvének megfelelően. Így pl. egy egészségmegőrző program keretében jelentős mértékben sikerült csökkenteni a hiányzások mértékét. Ebben külön foglalkoztak mindenkivel, aki legalább egy hetet hiányzott a munkából. Ennek eredményeként a hiányzási kvótát egy év alatt sikerült a jelenlegi 1,8%ra csökkenteni. A „RADAR” Az EFQM-modell szerinti „RADAR”-kiértékelés kiválóan bevált mint a tökéletesítési intézkedések hatásai elemzésének és értékelésének eszköze. A Schurter az „EFQM-RADAR”-hoz hasonlóan a folyamatokat egy ún. „folyamat-RADAR” segítségével minősíti, az alábbi tíz kritérium értékelésén keresztül: A folyamatok felépítése: – folyamatleírás, – mutatók, – kritikus sikertényezők, – ügyféligények, – folyamatteam. Folyamatmenedzsment: – a folyamatok pontos megvalósítása, – folyamatirányítás, – a folyamatok tökéletesítése, – kommunikáció, – benchmarking. A folyamatokat a felelősök önauditálással évente felülvizsgálják, de bizonyos időszakonként belső és külső minősítők is ellenőrzik azokat. Az összes vállalati folyamat értékelési aránya jelenleg 65–70%-os, míg a kontrolling területén ez 80%. Egy benchmarking-érték szerint az összes kontrolling-adatnak tíz napon belül rendelkezésre kell állnia a vállalaton belül. A Schurternél ez az érték a gyakorlatban hat nap. További lehető-
ségeket kínál ezen a területen a SAP ERP-rendszere, amellyel az öszszes fontos adatot on-line lehet lekérdezni.
Az üzleti kiválóság jövője Jelenleg a Schurter 15 vállalatát irányítják az üzleti kiválóság modellje és a best practice összehasonlítások elvei és módszerei szerint. Az évenkénti önértékelések 2004-től már rendszeresített eljárásnak számítanak a vállalatcsoporton belül. Az országos üzleti kiválóság versenyeken való részvételt helyeslik és támogatják. Összeállította: Enyedi István Lauber, A.: Excellence – ein unendlicher Weg. = Qualität und Zuverlässigkeit, 48. k. 11. sz. 2003. p. 1083–1085. Scholz, T.; Sydow, T.: Prozessinnovation als Basis für Operational Excellence. = Information Management, 18. k. 9765. F. különszám, 2003. okt. p. 32–36.
