A SZERVEZÉS, MINT VEZETÉSI FELADAT

1. 20. A SZERVEZÉS, MINT VEZETÉSI FELADAT A szervezés helyének, szerepének a meghatározására a vállalati folyamatokban sokféle próbálkozást ismerünk. Vannak olyan megközelítések, amelyek a szervezést tekintik a termelési folyamatok irányításában a meghatározónak. S valóban, a termék-előállítás sohasem nélkülözhet valamilyen szintű szervezői tevékenységet. A termelési folyamatok alapvető rendjének szabályozása, a munkafolyamatok sorrendje, időbeni elhelyezése, az eszközök megválasztása, előkészítése, kiszolgálása mindig is a szervezőmunka alapfeladatai közé tartozott. A szervezés aránya, jelentősége természetesen szoros összhangban van a folyamatok jellegével, összetettségével, bonyolultságával. „A teljes tevékenységi láncban a szervezési jellegű ismeretek részaránya, jelentősége nagyon változó is lehet, akár elenyésző is. Gyakori, hogy a szervezési feladatok az alaptevékenységgel teljesen összeolvadnak, olyannyira, hogy létezésüket sokan kétségbe vonják. Ha azonban a különböző szakmák, alkotó tevékenységek folyamatait részletesen elemezzük, kiderül, hogy legalább a cselekedetek idő- és térbeli elrendezése, a szükséges eszközök kiválasztása és előkészítése – amelyek szervezési feladatok – valamilyen súllyal felmerülnek.”1 20.1 Szervezés és vezetés A vezetési irodalom a szervezést ma már a vezetési folyamat részének tekinti és ebben a folyamatban a vezetési feladatok logikailag egymásra épülő sorrendjében az alábbiak szerint helyezhető el: kommunikáció, információmenedzsment, tervezés, döntés, szervezés, ellenőrzés. Ebben a csoportosításban a szervezés a döntés-végrehajtási tevékenység része, azaz a vezetői célelérés egyik alapvető eszköze és feladata. A mai szerzők a szervezést koordinációként, azaz összehangolásként definiálják, és azt a vezetői tevékenységet értik alatta, amikor valamilyen módon elkülönült, esetleg önálló célokkal is rendelkező személyek, csoportok, vagy szervezetek tevékenységét egy közös, elfogadott cél érdekében fogják össze.2 A koordináció a szervezeten belüli munkamegosztás következménye és velejárója. Ha a folyamatokat időben, térben, mennyiségben részeire bontják és a részfeladatokat más-más, az adott feladatra specializálódott szervezeti tagok, csoportok végzik el, akkor alapvető vezetői feladat ezek tevékenységének összehangolása, szervezése. Tehát a koordináció nem más, mint a munkamegosztás révén differenciálódott szervezet tevékenységének integrálása. Koordinációs eszközök szükségesek ahhoz, hogy a különböző feladatokkal és hatáskörökkel ellátott, idő-cél-személyközi orientációk tekintetében erőteljesen differenciálódott szervezeti egységek tevékenységét a szervezeti célok teljesítése érdekében integrálhassuk.3 A koordináció tehát az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek (személyek) tevékenységét, működését összehangolják. Khandwalla osztályozása szerint megkülönböztetünk strukturális, technokratikus és vezetési koordinációs eszközöket.4 A struktúra önmagában is nagyon erős koordinációs tényező, hisz a hierarchia, az aláés fölérendeltségi viszonyok a struktúra által kijelölt utasítási, rendelkezési hatáskörök összefogják, összehangolják a szervezet tevékenységét. A strukturális koordinációs eszközök közé soroljuk a kommunikációs-információs rendszert, azaz azokat a

szervezeten belüli alrendszereket, amelyeket a feladatteljesítés támogatására hoztak létre. A technokratikus eszközök alatt a termék-előállítást, illetve a szervezet tevékenységét szabályozó technológiai előírások koordinációs hatását értjük. A technológiai előírások, utasítások, szabályok meghatározzák az elvégzendő feladatok sorrendjét, időbeni elhelyezését, a felhasználandó anyagokat, eszközöket, a minőségi követelményeket és akár a teljesítményelvárásokat és összehangolásokat is. A vezetési típusú koordinációs eszközök alatt értjük mindazokat a vezetési feladatokat, amelyek az emberi magatartás befolyásolásán keresztül igyekszik hatni és javítani a szervezet tevékenységének minél jobb összehangoltságát. A legáltalánosabb ezek között a motiváció, a konfliktuskezelés, a kommunikáció, változásmenedzsment, az emberi erőforrások menedzselése. Szabályozottságuk és hatásuk alapján „kemény” koordinációs eszközöknek minősíthetjük a strukturális és technokratikus eszközöket, azaz: hatáskör-jogkör megosztás, információs rendszer, utasítási-jelentési útvonalak, technológiai előírások, tervek, szabályzatok, ellenőrzési rendszer. A vezetési koordinációs eszközöket rugalmasságuk és szabályozatlanságuk miatt „lágy” módszernek tekintjük, mint: a szervezeti kultúra, a motiváció, a konfliktusok kezelése, a változások vezetése, a személyes kapcsolatok. A definíciókból és a különböző csoportosításokból egyértelműen levonható az a következtetés, hogy a vezetési és szervezési feladatok olyan mértékben összefonódnak a vezető munkájában, hogy valójában nem nagyon van jelentősége és értelme az elkülönítésnek. Azzal azonban egyet kell értenünk, hogy a különböző szervezetek vezetési szintjein eltérő mértékű a szervezési, összehangolási jellegű feladatok mennyisége és jelentősége. A vezetési feladatok vizsgálatánál külön elemzéseket végeztünk, hogy az alsó-, közép- és felsőszintű vezetők feladatrangsorolásában és minősítésében vannak-e különbségek. Az eredményeket a 20.1. ábra tartalmazza. Az eredmények azt mutatják, hogy az ellenőrzés kivételével az egyes vezetési feladatok megítélését jelentős mértékben befolyásolja, hogy a vezető milyen helyet foglal el a szervezeti hierarchiában. A szervezésnek a legnagyobb jelentőséget az alsószintű vezetők tulajdonítanak, hisz a napi munkafeladatok jelentős része szervezési jellegű. Ahogy haladunk a vezetési szintekben felfelé, úgy csökken a szervezés jelentőségének a megítélése. személyzeti feladatok ellenőrzés szervezés utasítás, rendelkezés döntés tervezés vállalaton belüli információk vállalaton kívüli információk 0 felső vezetők

1

2

közép vezetők

3

4 alsó vezetők

5

20.1. ábra: A vezetési feladatok minősítése A legkevésbé fontosnak a felsőszintű vezetők minősítették a szervezést, mint vezetői feladatot. Ez az értékelés valószínű annak tudható be, hogy a felsőszintű vezetők munkájában más vezetői feladatok dominálnak. A szervezési eseteket elemezve három altípus különíthető el. Az első esetben a szervezés a munkavégző ember (azaz emberember; ember-gép) és a munka tárgya közötti viszonyra vonatkozik: a szervezés lényege, hogy az eddiginél hatékonyabb műveleti eljárást vezessünk be. Ezt nevezhetjük művelet-szervezésnek is.5 A második szervezési alaptípusnak a munkamegosztás szabályozását és a folyamatok koordinálását tekintjük. Ez nem más, mint a technológiai szervezés, melynek célja a munkafolyamatok minél hatékonyabb elvégzése. Ez magába foglalja a munkafolyamat, eszköz, munkaerő, és az eljárásfejlesztést egyaránt. A harmadik szervezési változatról akkor beszélünk, amikor a szervezeti egységek közötti munkamegosztás és koordináció a szervezés tárgya és célja. Ez nem más, mint maga a termelésszervezés. A termelés folyamatos és egyben ciklikusan ismétlődő tevékenység. Ebből adódóan az is folyamatos feladatot jelent, hogy minden egyes újratermelési ciklushoz ismételten biztosítani kell a termelési feltételeket és tényezőket, az egyes ciklusok során pedig a termelési folyamatok kontrollálásával és irányításával el kell hárítani a menetközben fellépő zavaró hatásokat. A termelésirányítás tágabb értelmezése magába foglalja a szervezetek feladatainak, tevékenységének tervezését, előkészítését, programozását, a végrehajtás időbeni, mennyiségi és minőségi ellenőrzését. Ezt nevezzük termelésmenedzsmentnek.6 Ez a folyamatok integrációjának tekinthető és a vállalatvezetés feladata. A felsőszintű vezetésnek fűződik leginkább érdeke az összehangolt működés megteremtéséhez, az ő hatáskörébe tartoznak azok a vezetési és szervezési eszközök, amelyek alkalmazásával elérhető az integráció.7 2. 20.2. Integrált szervezési rendszerek A 70-es években a termelési funkció vállalati felértékelődésének lehettünk tanúi, és ez tovább erősítette a termelési folyamatok integrációs igényét. A fejlett ipari országokban, ebben az időszakban az anyagi-termelési folyamatok előtérbe kerülése figyelhető meg a menedzsment irodalmában is. A vállalatok hierarchiájában az elsőszámú vezető mellett egyre gyakrabban jelenik meg a „termelési igazgató”, aki átfogja a termelési folyamatok vezetését, irányítását. Az addig megismert vezetésiszervezési módszereket nem tartották elég eredményesnek. Ezzel magyarázható az úgynevezett integrált termelésszervezési rendszerek megjelenése és általánossá válása. Az első ilyen integrált termelésszervezési rendszernek tekinthető a termelésirányítást a 70-es években új alapokra helyező Szükséglettervezési Rendszer (SzTR). A rendszer a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési program által adott termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően.8 Az SzTR egyben tervez, programokat készít, ellenőrzi az anyagi folyamatokat, kapacitásokat a beszerzéstől a termelésen át a termék raktárba kerüléséig. A jól kivitelezett és irányított SzTR lehetővé teszi a termelési folyamatok és kapacitások minden elemének hatékony, időbeli tervezését és összehangolását. Feltárja a selejt, a meghibásodás, szállítási csúszás, a rendelési lemondások és az előrejelzési hibák rovására írható problémákat és új, módosított programot készít. A szükségletek meghatározásán túl az SzTR a vállalatvezetés által

felhasználható szervezési eszköz, mely alkalmas a kapacitások és az eszközszükségletek összehangolására, a pénzügyi következmények előrejelzésére egyaránt. A Szükséglettervezési Rendszer az anyag- és készletgazdálkodás, valamint a termelésirányítás egészét átfogó, a szervezet többi alrendszeréhez is szorosan kapcsolódó sajátos elvi alapokkal és módszertani megoldásokkal rendelkező szervezési-vezetési módszer.9 Az SzTR megértéséhez azt a termelésszervezési szituációt kell elképzelni, amely minden gyártási és összeszerelési tevékenységet folytató vállalatnál fennáll. Ezeknél a tevékenységeknél a termelésszervezést az jellemzi, hogy minimális költségszinten kívánja előállítani azokat a termékeket, amit a vállalat folyamatosan értékesít. A termelésnek folyamatosan meg kell közelítenie a jelentkező keresletet, azaz a termelést folyamatosan a kereslethez kell igazítani. Csak így biztosítható, hogy a legyártott terméket minél hamarabb eladják, és ne kösse le a vállalat tőkéjét, valamint hogy a termelés strukturálisan is megfeleljen a keresletnek. A kereslet és a termelés időbeli és strukturális megfelelésének összehangolása azonban komoly nehézségekbe ütközik. A termelési folyamat bonyolult, összetett, soklépcsős, a felhasználandó részegységek száma elérheti a több százat is. Az SzTR térhódításáig e bonyolult folyamat szervezéséhez, irányításához nagy létszámú termelésirányító apparátusra és jelentős készletre volt szükség. A termelésirányító szervezet feladata volt összegyűjteni és feldolgozni a termelési és készletezési folyamatokkal kapcsolatos adatokat és azok alapján időzíteni, programozni a soron következő feladatokat. A készletek célja az volt, hogy váratlan problémák esetén biztosítsák a folyamatos működést, illetve a gazdaságossági szempontokat figyelembe véve egyensúlyt teremtsenek a beszerzés egyszeri és a raktározás folyamatos költségei között. A beszerzés, termelés, értékesítés, valamennyi fázisában kialakulnak készletek. A készletek kívánatos mértéke és a termelési folyamat kialakítása szorosan kapcsolódik egymáshoz. Ez azonban nem mindig felel meg a kereslet igényeinek, ezért egy-egy termékből nagy készleteket kellene tartani. A napi, heti programozási egységeket és a szervezetnél felhasznált több ezer anyagféleséget figyelembe véve belátható, hogy a készletek mennyisége nem tartható mindig az optimális szinten. A rendszeresen fellépő műszaki, szervezési problémák, a rendeléslemondások, átütemezések és egyéb nehézségek naponta új optimumok meghatározását jelentenék. A hagyományos keretek között, kézi módszerekkel ennek megvalósítása lehetetlen. A hagyományos készletgazdálkodásban a gazdaságosság követelményének érvényre juttatása csak közelítő jelleggel, statisztikai alapon történhet meg. Az SzRT arra vállalkozik, hogy a statisztikai alapú módszerek helyébe valódi optimumokat állítson. A készletezés és gyártás mennyiségének és időbeli ütemezésének meghatározása nem egyszerű feladat, megoldására bonyolult matematikai eljárásoktól kezdve a heurisztikus módszereken át az intuícióig számos módszert felhasználhatnak. A másik a nyolcvanas években nagyon népszerű és ismertté vált integrált szervezési rendszer angol nevén: Just In Time (JIT). Az „éppen időben” rendszer magyar fordítására a „Jól Időzített Termelés Rendszere” elnevezést javasolták. Az első JIT rendszert a Toyota Autógyár dolgozta ki, máig is ez a leghíresebb. A JIT rendszerek kifejlesztésére és leggyakoribb alkalmazására az autóés motoriparban került sor. Ebben az iparágban sorozatgyártást folytatnak, és ez kedvező feltételeket jelentett a JIT rendszerek bevezetéséhez, alkalmazásához. A sorozatgyártásra jellemző, hogy a gyártási rendszer rögzített, így érvényesülhet a

gyártási tanulási folyamat és tekintettel a nagy darabszámra az egyes darabokon elért minimális költségmegtakarítás összességében, igen nagy eredménnyel jár. Különösen az összeszerelést végző vállalatoknál érvényesülnek ezek az előnyök. A hagyományos termelésprogramozási eljárások és a korszerű számítógépes termelésirányítási rendszerek közös sajátossága, hogy az egymás utáni termelési fázisok „nyomásos” elven kapcsolódnak össze10. Ez azt jelenti, hogy az egyes szinteken folyó termelés feltételét, a megelőző szintek által termelt alkatrészek, félkész termékek jelentik. A termelésprogramozás számára tehát a fő szempont, hogy a gyártási műveletekhez mindig álljanak rendelkezésre a kiindulási anyagok. Ebben az esetben a gyártási folyamatban keletkező alkatrészek, részegységek rendelkezésre állásának ideje és tételnagysága gazdasági megfontolás tárgya. A JIT rendszer esetében éppen ellenkező a logika. A termelésprogramozás számára a fő szempont az, hogy egy adott időpontban mely alkatrész iránt lép fel igény. Az alkatrészeket – a JIT elveinek szigorú érvényesítése esetén – csak akkor és csak olyan mennyiségben szabad gyártani, amikor és amilyen mennyiségben irántuk az igény felmerül. Ezért nevezik a JIT elvű szervezést „szívásos” rendszernek. Ez a rendszer más típusú költség megfontolásokra és gazdálkodási alapelvekre épül, mint a hagyományos rendszerek. Kulcsszerepet játszik a veszteségek elkerülésének elve.10 Veszteségnek számít minden olyan idő és erőforrás igénybevétele, felhasználása, amely növeli a végtermék árát. Így veszteségnek tekinti a minőségi selejtet, a gépmeghibásodásokból származó állásidőt, de veszteség – a hagyományos szemlélettel szemben – a készlet is. A készletnek két nagy „bűne” van. Egyrészt felesleges tőkelekötést eredményez, másrészt a készletek elrejtik a termelési folyamat során fellépő zavarokat, a vezetési-szervezési hibákat. A JIT alkalmazása rendkívül érzékennyé teszi a termelésszervezési rendszert. Ha semmit sem gyártanak le előre, csak akkor amikor iránta konkrét szükséglet lép fel, s ha nincsenek biztonsági készletek, akkor a termelés mennyiségi hullámzásai igen megnehezítik a folyamatok összehangolását. Olyan szervezési módszerekkel dolgozik, mint a szinkronizálás, stabilizálás, kiegyenlítés. A JIT elvek szerinti szervezés rendkívül precíz technológiai összehangolást jelent a munkafázisoktól – az időprogramok összehangolásán keresztül – a napi gyártási programok kidolgozásáig mindent magába foglal.11 Végezetül a legutóbbi időben egyre inkább térhódító integrált szervezési módszer, a „logisztikai szervezés”. Gyakran egyszerűen csak logisztikának nevezik, illetve előfordul a „logisztikai menedzsment” megnevezés is. A fogalomnak szűkebb és tágabb értelmezést is adhatunk. Tágabb értelmezésben a logisztika anyagok, termékek, információk szállítása, kezelése, tárolása azzal a céllal, hogy azok a szállítói piacról a termelésen át a vevőkhöz a költségeket és a szolgáltatásokat tekintve optimális módon jussanak el. A szűkebb értelmezés közelebb áll a logisztika szervezeti funkciójához, miszerint a logisztika nem más, mint gondoskodni arról, hogy a megfelelő termék, megfelelő állapotban, megfelelő időben, minimális költséggel, a megfelelő helyen legyen. Ez az utóbbi felfogás vált általánossá és 7M vagy más elnevezésekkel a folyamatszervezés és a termékáramlás tökéletes, a folyamatok igényéhez alkalmazkodó, hiba nélküli összehangolására irányuló szervezést jelenti.12 A logisztika elnevezés egyébként katonai eredetű, Napóleon egyik tábornokához kapcsolódik. Loger a csapatok stratégiai elhelyezését, az utánpótlást, a katonai ellátást szolgáló tevékenység. Az általános értelmezés szerint a megfelelő csapat, a megfelelő felszereléssel, a megfelelő időpontban, a megfelelő helyen legyen. Később a II.

Világháború idején került a hadvezetés és katonai irányítás előterébe, és már a hozzá kapcsolódó számítógépes operációs rendszerekkel került át a gazdaságirányításba. A logisztika elterjedése, jelentőségének látványos növekedése a 80-as években kezdődött. Valószínű, hogy a vállalati szervezetek nagyságának és bonyolultságának növekedése, a szervezeti folyamatok és a szervezetközi kapcsolatok nagy száma, sokfélesége, bonyolultsága és bizonytalansága erősen hozzájárult ahhoz, hogy a termék átfutási idő általában jelentős mértékben nő. Az átfutási idő növekedése vetette fel annak igényét, hogy most már új oldalról és intenzívebben próbálják csökkenésének lehetőségeit feltárni, a megfelelő szervezési módszereket és megoldásokat kidolgozni. Másrészt van olyan álláspont is, miszerint a termelésben és más alaptevékenységekben a termelékenységnövelés, az önköltségcsökkentés lehetőségei jórészt kimerültek, vagy legalábbis erősen csökkentek. A termelési és egyéb alaptevékenységeknek a korszerűsítése, fejlesztése önmagában jelentős beruházási költségekbe kerül, s ezek jórészt elviszik az egyébként elért bér-, anyagmegtakarításokat. Ezzel szemben az úgynevezett logisztikai tevékenységek – mint a szállítás, a tárolás, a rakodás, a csomagolás, a készletgazdálkodás – költségei, terén még nagyok az önköltségcsökkentés, a termelékenységnövelés lehetőségei. Külön figyelmet érdemel a logisztikai költséggondolkodás. A logisztikai költségeket általában két csoportba sorolják:  A logisztikai költségek körébe tartoznak a szállítási, raktározási, csomagolási költségek. Ezek a termelés közvetlen költségeihez képest általában erősen nőnek.  A logisztikai költségek másik csoportja az úgynevezett szerviznívó-költségek: a rossz kiszolgálás miatti termelési veszteségek, a reklamációk költségei. A logisztikai költségek e két csoportja összegezve adja ki a logisztikai összköltséget. A két költségcsoport ugyanakkor jórészt egymást helyettesítő kategória. Minél jobban (és több költségráfordítással) szervezik meg a szállítást, a rakodást, annál kisebbek lesznek a szerviznívó-költségek és fordítva. Szerviznívón a logisztikai szolgáltatások színvonalát, nívóját értik. A logisztika fejlesztésének valójában két fő ága van:13  A logisztika fejlesztésének egyik lehetősége az, hogy az alaptevékenységet, illetve általában a logisztika által kiszolgált tevékenységet úgy szervezik meg, hogy minél kevesebb logisztikai ráfordításra legyen szükség. A termelésben arról van szó, hogy a termelőegységek között a munkamegosztást és általában a munkafolyamatot úgy alakítják ki, hogy minél kevesebb szállításra, rakodásra, tárolásra legyen szükség. Az ilyen irányú logisztikai fejlesztés esetében a logisztikai külső hatékonyságáról beszélünk.  A logisztikai fejlesztés másik ágáról akkor van szó, amikor az egyes logisztikai tevékenységeket fejlesztik. Racionalizálják a belső szállítást, úgynevezett logisztikai egységeket alkalmaznak, mint például szabványosított konténereket, palettákat, moduláris csomagolást. Ez utóbbi esetekben a logisztikai fejlesztés belső hatékonyságáról beszélünk. A logisztikai fejlesztés két ága egymással szorosan összefügg, egymást kiegészíti. Egyfelől jelentős szállítási igényt lehet megtakarítani a technológiai folyamatok térbeni elhelyezésének optimalizálásával, másfelől viszont egyre nagyobb lesz a jelentősége annak, hogy a termelés kisegítő folyamatait a fő folyamatok szempontjából optimálisan szervezzék. Súlyos fejlesztési hiba az, amikor a termelést valamilyen módon megszervezik, de csak utána igyekeznek megoldani a szállítási,

anyagmozgatási, tárolási feladatokat. A tapasztalat azt mutatja, hogy gyáron belül a gyárfejlesztés tervezése során a termelés és a szállítás, tárolás, rakodás tevékenységeit együttesen tervezik meg és együttesen fejlesztik. Amikor azonban arról van szó, hogy több telephelyes vállalatok különböző telephelyei között tervezik meg a termelést, a termelési kooperációt, akkor a termelési folyamatoknak a telepek közötti megszervezése rendszerint a logisztikára való tekintet nélkül történik, és utólag próbálnak gondoskodni arról, hogy a szállítási, rakodási és egyéb logisztikai tevékenységeket hozzáigazítsák az átszervezett termelési folyamathoz. A logisztika által kiszolgált tevékenységek között a legfontosabb helyet a termelés foglalja el. Hatókörét azonban szélesebben kell értelmezni, mivel a logisztika által kiszolgált tevékenységek körébe sorolandó az értékesítés, a beszerzés, szállítmányozás, a termékáramlás szabályozása, a készletezés. Minden esetre megállapítható, hogy a 90-es években a logisztika, mint a szervezéstudomány új ága, jelentős fejlődésnek indult és ma már általánossá vált a folyamatok integrált összehangolásában.