A MARKETING TERÜLETEI
A márka szerepe stratégiai döntésekben A St. Gallen-i Egyetem és a MetaDesign közös tanulmánya szerint a stratégiai munkában a piacorientált kérdéseket még mindig háttérbe szorítja az átszervezés és a pénzügyi menedzsment. Bár a márkavezetés a jövőbeni esélyek szempontjából egyre inkább egzisztenciális kérdés lesz, a vállalati és a márkastratégia összekapcsolása még ritka. Pedig a márka az új vállalatstratégiai irányzat jelentős hajtóereje lehet, és ezért nem szabad elválasztani az összvállalati döntésektől. Tárgyszavak: márkaépítés; márkastratégia; szervezés; Nestlé.
A menedzsment és a márkavezetés A svájci vállalatok egyértelműen előbbre tartanak a stratégia és a márkavezetés összhangja tekintetében. Számos németországi vállalat főleg a beruházási javak piacán – viszont még mindig védekező álláspontra helyezkedik, több ok miatt is. A márkakezelés nem része a vezetői eszköztárnak. A következmények végzetesek: a költségnyomás következményeként a márkaköltségeket rövid távon csökkentik vagy teljesen törlik. Míg a stratégiai vállalattervezés a vállalatok 2/3-ánál a csúcsvezetéshez tartozik, minden harmadik főnök – főleg a vállalati márkamenedzsment esetében – saját maga foglalkozik a márkával. A márkavezetés rendszerint a második vezetői szint felelősségi körébe tartozik, következésképp megállapítható: A márka a stratégia után áll, legalábbis ami a vállalaton belüli hatalmi struktúrákat illeti. Ma még gyakran a szervezeti struktúrák és a márkafelelősök érvényesítő erejének hiánya az oka annak, hogy a márkakérdésekkel nem a felső vezetés szintjén foglalkoznak és a márkamenedzsment a vállalati stratégia mindennapjaiban elsikkad (1. ábra).
A stratégiai vezetés és a márkavezetés az ön vállalatánál melyik hierarchia szinthez tartozik?
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% felső vezetői szint
részlegvezetői szint
a stratégiai tervezés (n = 53)
főosztály
osztály
a vállalati márkamenedzsment (n = 55)
1. ábra A stratégiai tervezés és márkavezetés két különálló terület, amely nem igényel szisztematikus egyeztetést?
Hagyománytisztelők és teljesítményorientáltak A vállalatokat stratégiájuk és a márkakezelés módja szerint az elmúlt évek tapasztalatai alapján négy alaptípusba lehet besorolni: • Konzervatívok (hagyománytisztelők) • Technokraták (mérnökök) • Művészek • Teljesítményorientáltak (élsportolók). A fogalmak nem értékelést tartalmaznak, hanem a vállalatok önmagukról alkotott képét szemléltetik. A hagyománytisztelők Sok vállalat az élesedő verseny ellenére sem a stratégiai, sem a márkavezetésben nem hajtott végre jelentős változtatásokat. Meggyökeresedett stratégiai alapelveket követnek és alig változtatnak a márkák
megjelenésén. Elsődleges céljuk a működés hatékonyságának a javítása és a gazdaságosság megteremtése. Ebből a célból nagy átszervezéseket hajtanak végre és költségeket csökkentenek. A jövőorientált beruházásokat messzemenően visszafogják. Ez vonatkozik a márkavezetésre és így azokra a beruházásokra is, amelyek hatásai csak hosszú távon érzékelhetők. A „hagyománytisztelők” között szinte mindegyik ágazatból találhatók vállalatok, a leggyakoribbak azonban a pénzügyi szolgáltatók, a fogyasztási cikk gyártók és a kereskedelmi vállalatok – olyan ágazatok, amelyekre egyformán jellemző az ingadozó jövedelmezőség és a különös kihívást jelentő versenykörnyezet. De éppen a „hagyománytisztelők” között vannak sikeres vállalatok is, például a Nestlé. A Nestlé a márkastratégiában a fő kihívást a globális és regionális, ill. helyi márkák közötti helyes egyensúly megteremtésében látja. A konszern hat stratégiai márkájánál – Nestlé, Nescafé, Nestea, Buitoni, Maggi, Purina – a globális jelenlét kiépítésére törekedtek. Ezeket a stratégiai márkákat a cég központjából gondozzák. A stratégiai márkák mellett a Nestlé számos regionális és helyi márkával is rendelkezik. Ezeket az egyes régiókban, önállóan menedzselik. A mérnökök Azokat a vállalatokat, amelyek úgy vesznek stratégiailag új irányt, hogy annak a márkára vonatkozóan nincs látható következménye, „mérnököknek” nevezzük. Az „új stratégia messzemenően meglévő márkával” pozíció elsősorban azokra a vállalatokra jellemző, amelyeknek ágazata szerkezeti átalakulásban van, erős műszaki háttérrel, viszont kevesebb vállalati kultúrával rendelkeznek. Termék-piac portfoliójukat mélyrehatóan megváltoztatják vagy megváltoztatták. Így korábban központi üzleti területeket kiszerveznek anélkül, hogy a vállalati márkához igazítanák azokat. A „mérnökökhöz” sorolhatók a logisztikai szolgáltatók, energetikai vállalatok, a gyógyszeripari vállalatok és a pénzügyi szolgáltatók is. A művészek Az „új vállalati márka állandó stratégia mellett” pozícióhoz csak kevés vállalatot lehet sorolni. Változatlan stratégia mellett csak kevesen hajlamosak arra, hogy megjelenési képüket alapvetően átgondolják. Különösen a stagnáló gazdaság és az ezzel együtt járó költségorientáltság
járult hozzá ahhoz, hogy a vizsgált időszakban csak kevés vállalat alakította át vállalati márkáját a stratégia egyidejű változtatása nélkül. Sok vállalat a megjelenítési kép korszerűsítését inkább szabadon választott gyakorlatnak tekinti mint kötelező feladatnak, és gazdasági visszaesés idején más prioritásokat határoz meg. Az élsportolók
UBS „mérnökök” „élsportolók”
nem jelentős
a stratégiai irány változása
erőteljes
„Az új stratégiák felismerhetők a piaci megjelenésben.” Ez a pozíció a dinamikusan fejlődő vállalatokra jellemző. A stratégiát itt összehangolják a kellőképpen megalapozott vállalati márkamenedzsmenttel. Ezt az alapelvet különböző ágazatokhoz tartozó vállalatok alkalmazzák. Gyakran erős piaci pozícióval rendelkeznek, amit versenytársaikhoz képest az elmúlt években tovább tudtak építeni. A fókuszált stratégia és a hatásos márkakép összekapcsolása következtében a teljesítményorientált vállalatoknak még kifejezetten árérzékeny piacokon is sikerül függetleníteni magukat a piaci nyomás alól. Erre jó példa az Allianz, a Hewlett Packard (HP), a Touristik Union International (TUI) és a United Bank of Switzerland (UBS) (2. ábra).
Nestlé
„hagyománytisztelők”
kis mértékű
„művészek”
nagy mértékű
a vállalati márka változása
1.ábra A stratégia és a vállalati márka közötti együttműködés alaptípusai
Eredménytelen ráfordítások Az ágazatok érettségi foka jelentősen eltérő. Míg a fogyasztási cikkek ágazata a márka stratégiai szerepét már évek óta magáévá tette és stratégiailag hitelesen megvalósította, a szolgáltatók csak egyedi esetekben alakítanak ki olyan stratégiákat, amelyek erősebben irányulnak a márkára. Az integrált márka- és vállalati stratégia értelmében azonban ezek a stratégiák még nem érzékelhetők. Az igények és a valóság között gyakran óriási rés tátong, a márkába történő befektetések ezért nem hozzák meg a várt sikert. A beruházási javakat gyártó vállalatok kevésbé nyitottak a márkatéma irányába. Bár tudatában vannak az erős vállalati márka esélyeinek és előnyeinek, a megfelelő intézkedéseket azonban elmulasztják.
A mobilizációs hatás A turbulens, erős verseny által jellemzett piacok megkövetelik a nagyfokú alkalmazkodóképességet. A stratégia alakulásának és a vállalati márka menedzsmentjének elkülönített kezelése nem tud ezeknek a követelményeknek megfelelni. Ideális esetben a vállalati márka közvetlenül kapcsolódik a stratégiával és – mint vizuális tükörkép – proaktívan befolyásolja azt, és a stratégia és márka kölcsönhatásán keresztül egyfajta „mobilizációs hatást” vált ki. Éppen válságos időkben lehet ez fontos impulzus a belső és külső ellenállás legyőzésére. A stratégia és a márka egységet képez és további hitelességet, bizalmat és ösztönzést vált ki az igénycsoportoknál. A „mobilizációs hatás” feltétele a stratégiafejlesztés és a vállalati márkamenedzsment közös folyamatának a megvalósítása. Ennek többlépcsős (iteratív) eljárásnak kell lennie, ami a márkavezetésből származó felismeréseket a stratégiai folyamatba is bevonja, és minden lépéshez világos célokat irányoz elő. A sikeres vállalatok a vállalati márkamenedzsmentet szorosan a stratégiafejlesztésre alapozzák és ennek során a metszéspontokat világosan meghatározzák. Mindkét feladatot egy integrált folyamat részének kell tekinteni. Ha már a fejlesztési szakaszban sikerül megteremteni a stratégia és a vállalati márkamenedzsment közötti kölcsönhatást, akkor kifelé és befelé is jobban lehet kommunikálni a stratégiát. A sikeres vállalatoknál a stratégia és a vállalati márkamenedzsment összhangban van. Az új stratégiai irányzat megköveteli a márkavezetés fokozott bevonását is, azon-
ban sem az új stratégiai irányzat túlzott hangsúlyozása, sem a stratégiától függetlenített márkavezetés önmagában nem lehet sikeres. Összeállította: Jurasits Jánosné Irodalom: [1] Kernstock, J.; Brekenfeld, A.: Abgekoppelt: Die Marke als Placebo strategischer Entscheidungen. = Absatzwirtschaft, 47. k. 10. sz. 2004. p. 40–46. [2] McQuiston, D.: Successful branding of a commodity product: The case of RAEX LASER steel. = Industrial Marketing Management, 33. k. 4. sz. 2004. máj. p. 345–354. [3] Henderson, P.; Cote, J.; Leong, S.; Schmitt, B.: Building strong brands in Asia: selecting the visual components of image to maximize brand strength. = International Journal of Research in Marketing, 20. k. 4. sz. 2003. dec. p. 297– 313.
Röviden… A vevőprofil-készítés új módszere A vásárlói profilkészítés során kriminálpszichológiai profilkészítési módszerek használhatók fel. A hamburgi Prodiction Co. ügyfelei számára pszichológiailag megalapozott menedzsmentprofilokat kínál. A profilokat informatikai szakértők és pszichológusok közösen állítják össze. Az értékesítési folyamatban célszerű előre elkészíteni a tárgyalópartner profilját, felmérni az ügyfél várható reakcióit, és ennek megfelelően irányítani a tárgyalást. Lényeges, hogy a tárgyalópartnerek elegendő információval rendelkezzenek egymásról, így elkerülhetők a váratlan és kellemetlen helyzetek. Az új ügyfelekről és a versenytárs döntéshozóiról szerzett információkat rendszeresen ki kell értékelni. A Prodiction Company által készített profil a tárgyalópartner személyiségi jegyeit, motivációit, szakmai ambícióit és érdeklődési körét tartalmazza. A megbízó közli az alapinformációkat tárgyaló partneréről, ezt követi az információgyűjtés nyilvános forrásokból, adatbázisokból és az internetről. Marketingszakértőkből és pszichológusokból álló team értékeli az adatokat, majd cselekvési (tárgyalási) tervet állít össze. A profilkészítők nem bűnügyi nyomozók, munkájukban előtérben állnak az etikai szempontok és a megbízhatóság.
A Prodiction Company interdiszciplináris módszere helyzetelemzésből, a társadalmi környezet elemzéséből, téma- és tárgyalástipizálásból áll. A vevővel folytatott tárgyalás a profilkészítés alkalmazásának csak az egyik területe. A módszer lehetőségeket kínál a vevőkapcsolatok erősítésére és új vevők megnyerésére. A Fraunhofer Intézet szoftvere, a „ValueProfiler” statisztikai módszerek és hatékony algoritmusok segítségével kombinálja az ügyféladatbázis előállítását, bővítését és karbantartását. Az adatbázisban a hiányzó adatokat automatikusan állítják elő prognózisadatok felhasználásával. A vevőadatbázisra épülő marketing gyors, pontos és hatékony módszer. A vevőszolgálatot felhívó ügyfelek gyakran adnak magukról új, friss információkat. Ezekkel az adatokkal a szoftver automatikusan kiegészíti az ügyfél profilját (a vonatkozó rekordot). Az adatok elemzése hozzájárul a várható vásárlói magatartás előrejelzéséhez,segíti a vevőszolgálatok munkáját a tárgyalási stratégia megválasztásában és a vevőkapcsolatok ápolásában. (Absatzwirtschaft, 47. k. 3. sz. 2004. p. 100–101.)
