A környezet alapvető A tervezés változása és az összetevői az egyes periódusokban. A környezet alapvető összetevői

Bevezetés Hogyan tanulmányozhatók a stratégiaalkotás eddigi eredményei? Bevezetés

Stratégia és Projektvezetés Tanszék

Előadó: Dr. Mészáros Tamás, egyetemi tanár

1. előadás vázlata

Mottók

Mottók - Mi várható el és mi nem a stratégiától? Stratégiai gondolkodás felülnézetből – A tervezés evolúciója – Stratégiai paradigmák – Fókuszálás

„A stratégia utólag megmagyarázott szerencse” (Edward de Bono)

„A társadalmi rendszerek növekvő bonyolultsága folytán a tervezés mindinkább szükségessé válik, miközben egyre csökken az esélye annak,hogy ténylegesen sikeres lehet” (Sczypersky)

A tervezés evolúciója: a költségvetéstől a stratégiai menedzsmentig

„Sok számítással győzhetünk, kevéssel nem. Mennyivel kevesebb esélye van a győzelemre annak, aki egyáltalán nem számol” (Sun Tzu)

Bevezetés



Bevezetés



Stratégiai gondolkodás felülnézetből 1.

Stratégiai gondolkodás felülnézetből 2.

Hogyan fejlődött a stratégiai gondolkodás, és melyek voltak a változás legfontosabb mozgatórugói? A tervezés evolúciója

Mi a sikeres stratégia titka? A stratégiaalkotás paradigmái

– Stratégiai tervezés – stratégiai menedzsment – Formalizáltság kérdésköre – Racionális folyamat – szervezeti folyamat

– Folyamat – ágazati – (majd) globális versenyképesség – Alapvető képességek (erőforrások) – Hüvelykujj szabályok (hyperarchia)

A stratégiaalkotás „technológiája”, módszertani kérdései

Bevezetés



Bevezetés



1

Stratégiai gondolkodás felülnézetből 3. Mi a cél – tájékozódási pont -, miért készül a stratégia? Fókuszálás – – – –

Fogyasztói elvárások Tulajdonosi érték Érdekcsoportok elvárásai Vállalatok társadalmi felelőssége

A tervezés evolúciója Többéves ktgvetés Éves költségvetés Funkcionális központúság

I. szakasz Költségvetés Fő Fő értékei értékei AA ktgvetés ktgvetés és és aa program program találkozása találkozása

Különbség elemzés Az erőforrások statikus elbírálása

II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Fő Fő értékei értékei Jövőbeli Jövőbeli számítások számítások

Bevezetés



Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erőforrások dinamikus elosztása

III. szakasz Stratégiai tervezés Fő Fő értékei értékei

Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra Rendszer Szaktudás -Kultúra

IV. szakasz Stratégiai menedzsment Fő Fő értékei értékei

Stratégiai Stratégiai gondolkodás gondolkodás

AA jövő jövő alakítása alakítása

Bevezetés



Tervezés a változó környezetben 1.

Tervezés a változó környezetben 2.

AA környezet környezet alapvető alapvető összetevői összetevői az az egyes egyes periódusokban periódusokban

1980-84: 1980-84: Lefaragás Lefaragás és és ésszerűsítés ésszerűsítés •• Munkanélküliség Munkanélküliség •• Változásmenedzsment Változásmenedzsment •• Verseny Verseny és és együttműködés együttműködés Japánnal Japánnal •• Közszolgáltatások Közszolgáltatások lefaragása lefaragása

1965-1973: 1965-1973: Stabilitás Stabilitás és és növekedés növekedés •• Előrejelezhető Előrejelezhető növekedés növekedés •• Társadalmi Társadalmi felelősség felelősség •• Ágazatközpontú Ágazatközpontú tervezés tervezés •• Széleskörű Széleskörű részvétel részvétel aa tervezésben tervezésben 1974-1979: 1974-1979: Vállalkozások Vállalkozások nyomás nyomás alatt alatt •• Energiaválság Energiaválság •• Infláció Infláció tervezés tervezés •• Munka Munka világának világának minősége minősége •• Emberi Emberi jogok, jogok, női női jogok jogok •• Környezetvédelem Környezetvédelem

AA tervezés tervezés változása változása és és az az egyes egyes szakaszok szakaszok főbb főbb elemei elemei 1965-1975: 1965-1975: Hosszú Hosszú távú távú tervezés tervezés •• 55 éves éves költségvetési költségvetési tervek tervek •• Részletes Részletes operatív operatív tervek tervek •• Növekedési Növekedési és és diverzifikációs diverzifikációs fókuszú fókuszú stratégiák stratégiák 1975-1980 1975-1980 Stratégiai Stratégiai tervezés tervezés •• Új Új típusú típusú vállalati vállalati stratégiák stratégiák •• SBU SBU kialakítása kialakítása •• Feltáró Feltáró előrejelzések előrejelzések •• Társadalmi Társadalmi változások változások tervezése,Szimuláció tervezése,Szimuláció •• Alternatív Alternatív stratégiák stratégiák

1984-től: 1984-től: Újjáéledés, Újjáéledés, vagy vagy leépülés leépülés •• Privatizáció, Privatizáció, dereguláció dereguláció •• Piaci Piaci pozíció pozíció elérése elérése új új technológiákban technológiákban •• Vállalati Vállalati kultúrák kultúrák szerepe szerepe •• IT IT felhasználása felhasználása •• Közszolgáltatások Közszolgáltatások újragondolása újragondolása Bernard Taylor: Corporate Planning for the 1990: The new Frontiers. Long Range Planning 1986/6

Bevezetés



A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető összetevői az egyes periódusokban

A tervezés változása és az egyes szakaszok főbb elemei

1980-90: Versenystratégiák • Folyamatos versenyelőnyre való törekvés az iparágban

Bevezetés




A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető összetevői az egyes periódusokban 1990-95: A világ átrendeződése • A szovjet birodalom felbomlása • Új gazdasági erőközpontok •Japán •Kína • Ázsiai „kis tigrisek” • Nemzetek feletti integrációk • EU, USA-Kanada-Mexikó

Bevezetés


1980-86: 1980-86: Stratégiai Stratégiai menedzsment menedzsment •• Felső Felső vezetés vezetés felelőssége felelőssége •• Üzleti Üzleti megközelítés megközelítés •• Stratégiai Stratégiai változások változások irányítása irányítása •• Munkatársak Munkatársak ösztönzése ösztönzése •• Technológia-fejlesztések Technológia-fejlesztések •• Felsővezetés Felsővezetés személyes személyes munkája munkája

A tervezés változása és az egyes szakaszok főbb elemei 1990-95 Globális versenystratégiák Értékláncokra, alapvető képességekre épülő stratégiák

Bevezetés



2

A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető összetevői az egyes periódusokban 1995 -: Számítástechnika Távközlés Biotechnológia Nanotechnológia Alternatív energia

Globalizáció Integráció

+

Kölcsönös függőség Nyitottság

A tervezés változása és az egyes szakaszok főbb elemei 1995-: Improvizációs stratégia Akciókra épülő stratégia Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia

A stratégiai menedzsment fejlődése Stratégiai Stratégiai Menedzsment Menedzsment fejődésének fejődésének szakaszai szakaszai

Eszközök, Eszközök, módszerek módszerek

1950

Pénzügyi tervezés

Pénzügyi mutatók

1960

Hosszú távú tervezés

Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix

1970

Stratégiai tervezés

Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége

1980

Stratégiai menedzsment

5 tényezős modell, Értéklánc

1990

Stratégiai változás

Alapvető képesség, Szcenárió elemzés

Price Waterhause – Coopers: Corporate Strategy for the New Millennium Bevezetés



Stratégiai gondolkodás felülnézetből 2. Stratégiai tervezés – stratégiai menedzsment A stratégiaalkotás paradigmái – Mi a sikeres stratégia titka? – – – –

Harvard iskola Porteri versenystratégiák Alapvető képességekre épülő stratégiák „Hüvelykujj szabályok”

Bevezetés


A tervezés evolúciója Többéves ktgvetés Éves költségvetés Funkcionális központúság

I. szakasz Költségvetés Fő Fő értékei értékei AA ktgvetés ktgvetés és és aa program program találkozása találkozása

Különbség elemzés Az erőforrások statikus elbírálása

II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Fő Fő értékei értékei Jövőbeli Jövőbeli számítások számítások

Bevezetés



Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erőforrások dinamikus elosztása

III. szakasz Stratégiai tervezés Fő Fő értékei értékei Stratégiai Stratégiai gondolkodás gondolkodás

Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra Rendszer Szaktudás -Kultúra

IV. szakasz Stratégiai menedzsment Fő Fő értékei értékei AA jövő jövő alakítása alakítása

Bevezetés



A stratégiaalkotás racionális döntési folyamata

Stratégiai tervezés A stratégia formalizált folyamat eredménye A stratégia a racionális döntéshozatal logikájára épül A döntés meghozatala és a végrehajtás világosan elkülönül egymástól

Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása


Stratégiai célok kialakítása

Stratégiai akciók meghatározása

Belső adottságok vizsgálata

Bevezetés



Bevezetés



3

A stratégiai tervezés támogató módszerei

Stratégiai tervezés kritikája (kérdések)

SWOT elemzés Különböző típusú pozícióelemzések PIMS modell (Profit Impacts of Strategies)

Formalizálható-e a tervezés, stratégiaalkotás? Valóban racionális (előrejelezhető, programozható) folyamatról van szó? A megvalósítás fontosabb, mint a tervezés?

Marketing

Bevezetés


Bevezetés


Stratégiai tervezés kritikája (válaszok) „ A straté stratégiai tervezé tervezés há három évtizedes tapasztalata megtaní megtanított bennü bennünket arra, hogy a straté stratégiaalkotá giaalkotás fellazí fellazítására van szü szüksé kség, nem pedig arra, hogy azt önké nkényes formalizá formalizálással béklyó klyóba verjü verjük.” k.”



Stratégiai tervezés kritikája (válaszok) A racionalitás feltételei nem teljesülnek – Tudás és ismeretek tökéletlen volta – Jövőbeni események értékelésének nehézségei – Döntési alternatívák korlátozott kiválasztása

Mintzberg, 1994

Bevezetés


Bevezetés




Stratégiai tervezés kritikája (válaszok)

Stratégiai tervezés kritikája (következtetés)

„ A megvaló megvalósított straté stratégia nem mindig esik egybe a szá szándé ndékolt straté stratégiá giával. (Mintzberg (Mintzberg et al., al., 1998)” 1998)”

A stratégiaalkotás nem racionális, hanem szervezeti folyamat

Tervezett stratégia

„Elvetélt” stratégiák

Elhatározott stratégia

Megvalósított stratégia

– Stratégiaalkotás meglévő szervezetek, struktúrák terméke, stratégia és szervezet kölcsönhatása – Stratégiaalkotás hatalmi – politikai folyamat is – Stratégiaalkotás tanulási folyamat is

„Menet közben” kialakuló stratégiák Bevezetés



Bevezetés



4

Stratégiai menedzsment támogató módszerei, háttere

Szervezeti kultúra Reengineering BPR Benchmarking TQM Outsourcing

Szervezeti változásra irányulnak

Stratégiai paradigmák 1. Harvard-iskola (Learned, Christensen, Andrews, Guth, 1965) Fő kérdés: Milyen üzleti területeken van jelen a vállalat és milyen üzletágakban kíván tevékenykedni a jövőben? A választól függ a vállalat növekedési, diverzifikációs, vagy visszafejlődési stratégiájának kijelölése és megvalósítása

Bevezetés


Bevezetés


Harvard-iskola

Termék


Példa - MASPED Szállítmányozási Zrt.

Fő hangsúly a folyamaton Megalkotják a SWOT elemzési módszert Ansoff növekedési mátrixa 1. Meglévő

2. Új

1. Meglévő

Piaci terjeszkedés

Termékfejlesztés

2. Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac


Piaci terjeszkedés: külföldi vegyesvállalatok és belföldi hálózat kiépítése Termékfejlesztés: logisztikai park létrehozása – raktározás, okmány-, biztosítás-, vámügyintézés, házhozszállítás Piacfejlesztés: A Schenker AG és a MASPED a légi és tengeri forgalomra vegyesvállalatot alapít Diverzifikáció: Ingatlanokba fektet a MASPED csoport

Bevezetés



Stratégiai paradigmák 2.

Bevezetés


Az öttényezős modell Az új belépők fenyegetése

Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001) – – – –

Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) – Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg – Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet korszakra”

A szállítók tárgyalási pozíciója

Az iparág versenyzői A verseny intenzitása


A vevők tárgyalási pozíciója

A helyettesítők fenyegetése

Bevezetés



Bevezetés



5

Irányítás

Technológia fejlesztése

Befelé irányuló logisztika

Termelés

Kifelé irányuló logisztika

Marketing Szerviz és és utógondozás értékesítés

Egyéb támogató funkciók IT infrastruktúra Pénzügyi infrastruktúra Bejövő logisztika

k za há tár a at- ás Ad lakít kia

Beszerzés

K&F

Gyártás

A beszállítói megállapodások és kapcsolatok felülvizsgálata

Értékesítés Kimenő és marketing logisztika

Az innovációs folyamatok átalakítása

Bevezetés

A Porter-i üzletági versenystratégiák

Stratégiai cél

Stratégiai előny

Iparág

AA fogy. fogy. által által érzékelt érzékelt egyediség egyediség

Alacsony Alacsony költségpozíció költségpozíció

Differenciáló

Költségdiktáló

Meghatározott Meghatározott szegmens szegmens

Termelés racionalizálása

A keresleti lánc átalakítása

Bevezetés


Összpontosító



Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Lefedett szegmensek


A működő tőke hatékonyságának javítása

A mérleg átstruktúrálása

Kiszervezés

Emberi erőforrások

Tevékenység-alapú költséggazdálkodás bevezetése

is tál s on dé riz zke Ho rjes te

Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez.

Osztott szolgáltatások kialakítása

Az A.T.KEARNEY - értéklánc

Az értéklánc modell

Sok Globális költség, vagy szegmens megkülönböztető stratégia Globális szegmentálás Néhány szegmens

Védett piacok Nemzeti piacokra összpontosítás Országközpontú stratégia

Globális piacok

Földrajzi fókusz Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press

Bevezetés


Bevezetés




A „módosított” 5 tényezős modell Helyettesítő Helyettesítő termékek termékek

Beszállítók Beszállítók (+/ -) Internetes beszerzés (-) csökken a közvetítők száma (-) csökkenti a termékek különbözőségeit (-) csökkenti a belépés korlátait

Versenytársak Versenytársak (-) csökkenti a versenytársak eltéréseit (-) a versenyt az ár irányába tereli (-) növeli a versenytársak számát (-) csökkenti a változó költségek arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt

Belépésikorlátok korlátok Belépési

(+) piac méretét növeli (-) új helyettesítő termékek jelennek meg

Vevők Vevők (+) a hagyományos értékesítési csatornák alkuereje csökken (-) a vevők alkuereje megnő (-) csökkenti az átváltási költségeket

Stratégiai paradigmák 3. Az alapvető képességekre (core competences) épülő stratégia – Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok – Fókuszban a fogyasztói érték – Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására – Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni

korlátait (-) csökkenti a belépés (-) új belépők árasztják el a piacot (-) közös Internetes alkalmazások

Bevezetés



Bevezetés



6

Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a 4.Olyan stratégia kiválasztása,

amelyik a

legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és

Stratégia

képességeit a külső környezeti feltételek képességeit a külső környezeti feltételek között. között.

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján.

Versenyelőny

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

Képességek

1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása.

Erőforrások

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait.

Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete)

Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi – külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév

Bevezetés


Bevezetés





„Hüvelykujj szabályok” (Philip Evans, 2000) Internet hatása a stratégiai paradigmák értelmezhetetlensége – Harvard-iskola: a fő cél már nem az, hogy formális tervezéssel és irányítással minimalizáljuk annak valószínűségét, hogy a folyamatok rosszul alakuljanak, hanem sokkal inkább az, hogy maximalizáljuk a sikeres működés lehetőségét – A kockázatot kezelni és nem elkerülni kell – A gyorsaság többet számít, mint a pontosság – Az innováció többet jelent, mint az irányítás

A versenyelemzés premisszái megkérdőjelezhetők. Az e-kereskedelemben kérdés, hogyan definiáljuk, kik és mik is valójában az 5 tényezős módszer szereplői Az új korszakban feloldódik a képességek meghatározott céghez kötött jellege. Kompetenciák (humán erőforrás – tudás) szabadon áramlanak

Bevezetés



Bevezetés




Stratégiai paradigmák 4. „Art of war”

„Fog of war” Helyett

Paradigmák helyett „hüvelykujj szabályok”

„A leggondosabban, legaprólékosabban előkészített stratégia is csődöt mond, ha ködben háborúzunk” (Clausewitz)

Stratégiai menedzsment Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során

Bevezetés



7

Az Enron - esete: az egész rendszer hibáztatható… Auditor Auditor (Arthur (Arthur

Stratégia kiindulópontjai 1.

Pé

Mu n ka

nz

u Ár

z Pén s ké Áru

tás

ok

Wall Wall Street Street elemzők elemzők

Fogyasztók Fogyasztók

nz Pé

Pé

nz

Áru ké ss zo Ell lg Pé enőrzé áltatás s ok n

ENRON ENRON Ga z

Kormányzat, Kormányzat, államok államok

Kormányzat Kormányzat

Befektetők, Befektetők, hitelezők hitelezők

Politikai pártok Szakszervezetek X > 10

Utasközönség Beszállítók Fuvaroztatók Civil szervezetek

HM

Központi Közlekedési Felügyelet

Munkaügyi minisztérium

Hatóságok

Környezetvédelmi Minisztérium


Hitelezők

Önkormányzatok

…

A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék Leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége

Bevezetés


Tö nk sz élé n da go dá s Munkavállalók Munkavállalók

Stratégiai kiindulópontjai 2. Tulajdonosi értékrend

KORMÁNY

PM

Vezetők Vezetők

Bevezetés



Egy példa: a MÁV Zrt. GKM

ok

Befektetők Befektetők

Bevezetés


ás lad ye én v sz Ré

z

Pénz

Beszállítók Beszállítók

sok ltatá lgá szo

Pénz

Társaság Társaság

lta lgá zo ss ké

52 mill. $

Alkalmazottak Alkalmazottak

Andersen) Andersen)

Pénz

Pénz

Adósok Adósok


Bevezetés



A tulajdonosi érték hálója Tulajdonosi értékrend II.

A vállalat alapvető célja Hozzáadott Hozzáadott tulajdonosi tulajdonosi érték érték (SVA) (SVA)

A vállalat tulajdonosi értéke = a vállalati saját tőkéjének értéke = a vállalat piaci értéke – adósságállomány piaci értéke A tulajdonosi érték megközelítés úgy határozza meg egy befektetés gazdasági értékét, hogy a tőkeköltséggel diszkontálja a valós pénzáramlásokat.

Az értékelés tényezői Működési Működési pénzáramlás pénzáramlás

Diszkontráta Diszkontráta

Hitelek Hitelek

Árbevétel Árbevétel növekedése növekedése

Forgótőke Forgótőke lekötés lekötés

Tőkeköltség Tőkeköltség

Működés

Beruházás

Finanszírozás

Értékteremtő tényezők ÉrtékÉrtéknövekedés növekedés időtartama időtartama Vezetői döntések

Bevezetés



Tulajdonosi Tulajdonosi hozam hozam (osztalékok, (osztalékok, árfolyamnyereség) árfolyamnyereség)

Bevezetés



8

Stratégia kiindulópontjai 3. - fogyasztói értékrend

A MASPED példa Munkahely-biztonság

Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia Az értékteremtés 3 forrása, amelyek másfajta vevői értéket állítanak elő

Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben 1.

Jövedelemtermelő-képesség

2.

Bizalom a vezetésben

3.

Vagyonnövekedés

4.

Munkahely-biztonság

– Működési kiválóság stratégiája – Termékvezető stratégia – Vevőorientáció

Bevezetés


Bevezetés




QFD (Quality Function Deployment)

QFD elkészítésének lépései

A fogyasztói elvárás megismerésének eredményes eszköze Cél olyan termék/szolgáltatás kifejlesztése, amely a vevő kifejezett igényeihez igazodik Az eszköz révén a Minőség Házát (The House of Quality) alkothatjuk meg, amely irányt mutat a termék és/vagy szolgáltatás fejlesztés megvalósításához

Vevői igények azonosítása („A vevő hangja”) Vevői igények súlyozása (1-5) Műszaki fejlesztések meghatározása Fejlesztések korrelációjának meghatározása Vevői igények és fejlesztések kapcsolatának azonosítása (H-9, M-3, L-1) Versenytársak termékeivel való összehasonlítás a vevői igények alapján (1-5 skálán) Műszaki fejlesztések rangsorolása

Bevezetés


Bevezetés


A Minőség Háza (The House of Quality) Korrelációs

6

Mátrix 3

Műszaki megoldások 2

Vevői igények

5

Vevő prioritásai

1

4

Vevői igények és műszaki jellemzők Kapcsolati mátrixa

Versenypiaci megítélés



Vízió és misszió fogalma A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel. A küldetés (misszió) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, „mi végre van a világon”, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik.

7

Műszaki jellemző célértékek

Bevezetés



Bevezetés



9

Miért került előtérbe? • Formalizálhatóság megkérdőjelezése

Mire irányulnak a víziók és mi lehet a tartalmuk? • szándékolt jövőbeni pozíció „Magyar „Magyar nagyvállalatból nagyvállalatból EURÓPAI EURÓPAI kisvállalattá kisvállalattá válni” válni” (Masped (Masped Rt. Rt. 1999.) 1999.)

„Lágy” elemek • tervezett tevékenységi kör • Gyors környezeti változások „Stabil” elemek

„Termelővállalatból „Termelővállalatból szolgáltatóvá szolgáltatóvá válni” válni” (Tacco (Tacco Bell) Bell)

• képzelőerőre építő új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok „…elsőnek „…elsőnek lenni lenni az az épületek épületek tervezését, tervezését, kivitelezését, kivitelezését, fenntartását fenntartását és és forgalmazását forgalmazását szolgáló szolgáló információtechnológia információtechnológia feldolgozások feldolgozások terén” terén” (Graphisoft) (Graphisoft)

• Fókuszok megjelenítése

Bevezetés



A Graphisoft példája • tervezett tevékenységi kör „foglalkozzunk „foglalkozzunk szoftverfejlesztéssel!” szoftverfejlesztéssel!” (Graphisoft, (Graphisoft, 1982) 1982)

• képzelőerőre építő új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok „…elsőnek „…elsőnek lenni lenni az az épületek épületek tervezését, tervezését, kivitelezését, kivitelezését, fenntartását fenntartását és és forgalmazását forgalmazását szolgáló szolgáló információtechnológia feldolgozások információtechnológia feldolgozások terén” terén” (Graphisoft, (Graphisoft, 1998) 1998)

Bevezetés



• szándékolt jövőbeni pozíció A A Vállalat Vállalat aa világ világ első első számú számú információs információs technológiai technológiai szolgáltatójává szolgáltatójává kíván kíván válni válni az az építészet építészet és és az az építőipar építőipar ágazatban ágazatban.. A A Graphisoft® Graphisoft® aa számítógépes számítógépes tervezés tervezés számos számos területét területét gyökeresen gyökeresen megváltoztatta. megváltoztatta. 1984-ben 1984-ben elsőként elsőként fejlesztett fejlesztett ki ki háromdimenziós építészeti tervezőszoftvert személyi háromdimenziós építészeti tervezőszoftvert személyi számítógépre. számítógépre. A A vállalat vállalat szilárd szilárd meggyőződése, meggyőződése, hogy hogy aa mindezidáig felhalmozott és szakadatlanul bővített mindezidáig felhalmozott és szakadatlanul bővített csúcstechnológiai csúcstechnológiai szakértelem szakértelem továbbra továbbra is is biztosítani biztosítani fogja fogja aa Graphisoft Graphisoft technológiai technológiai fölényét. fölényét. A Graphisoft stratégiájának leglényegesebb elemei a globális A Graphisoft stratégiájának leglényegesebb elemei a globális lefedettség, lefedettség, valamint valamint aa teljes teljes és és feltétlen feltétlen összpontosítás összpontosítás fő fő szakterületére, szakterületére, aa 3D-s 3D-s szoftvermegoldások szoftvermegoldások fejlesztésére fejlesztésére az az építészet -épületgépészet –– kivitelezés, valamint aa építészet -épületgépészet kivitelezés, valamint létesítménygazdálkodás létesítménygazdálkodás ágazat ágazat számára. számára. A A vállalat vállalat főbb főbb piacai piacai Európa, Európa, Észak-Amerika Észak-Amerika és és az az Ázsiai/Csendes-óceáni Ázsiai/Csendes-óceáni térség. térség. (Graphisoft, (Graphisoft, 2004.) 2004.)

Bevezetés



Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? • belső értékek, viselkedési normák, elvárások, amelyek szerint a szervezet él „Küldetésünk „Küldetésünk aa folyamatos folyamatos értékteremtés, értékteremtés, értékeink értékeink növelése. növelése. Célunk, Célunk, hogy hogy tevékenységi tevékenységi körünkön körünkön belül belül aa közép-kelet-európai közép-kelet-európai régióban régióban meghatározó meghatározó piaci piaci szereplővé szereplővé váljunk, váljunk, akit akit aa minőség, minőség, aa hatékonyság, hatékonyság, aa megbízhatóság megbízhatóság és és az az aktivitás aktivitás jellemez.” jellemez.” (Pannonplast) (Pannonplast)

Bevezetés


Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? • érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elvek „A „A vásárlóinknak vásárlóinknak aa legnagyobb legnagyobb értéket értéket kínáljuk kínáljuk aa pénzükért… pénzükért… Gondoskodunk Gondoskodunk arról, arról, hogy hogy aa tulajdonosaink tulajdonosaink befektetései befektetései aa lehető lehető legjobban legjobban megtérüljenek… megtérüljenek… Hatékony vezetéssel és oktatással fejlesztjük Hatékony vezetéssel és oktatással fejlesztjük alkalmazottaink alkalmazottaink képességeit, képességeit, jutalmazzuk jutalmazzuk az az erőfeszítéseit, erőfeszítéseit, és és egyforma egyforma lehetőséget lehetőséget biztosítunk biztosítunk valamennyiük valamennyiük számára… számára… Együttműködünk Együttműködünk szállítóinkkal szállítóinkkal Aktív Aktív szerepet szerepet játszunk játszunk aa társadalom társadalom jólétének jólétének növelésében növelésében és és aa környezetvédelemben.” környezetvédelemben.” (TESCO) (TESCO)

Bevezetés




Bevezetés



10

Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? • a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározása – társadalmi felelősség „Hisszük, „Hisszük, hogy hogy mindenekelőtt mindenekelőtt az az orvosokért, orvosokért, aa nővéreként nővéreként és és aa páciensekért, páciensekért, az az anyákért anyákért és és az az apákért apákért vagyunk vagyunk felelősek… felelősek… Felelősek Felelősek vagyunk vagyunk aa minket minket körülvevő körülvevő közösségért, közösségért, illetve illetve aa társadalomért társadalomért általában. általában. Jó Jó polgároknak polgároknak kell kell lennünk, lennünk, támogatnunk támogatnunk kell kell aa jó jó ügyeket ügyeket és és tisztességesen tisztességesen kell kell fizetnünk fizetnünk az az adót… adót… Az Az eszközeinket eszközeinket rendben rendben kell kell tartanunk, tartanunk, védve védve aa környezetet környezetet és és aa természetet…” természetet…” (Johnson (Johnson & & Johnson) Johnson)

Bevezetés



11

A környezet alapvető A tervezés változása és az összetevői az egyes periódusokban. A környezet alapvető összetevői

Recommend Documents