MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
A humán erôforrás biztosítása az ápolásban: mit tehet egy ápolásvezetô a nôvérlétszám biztosításáért? Csabai Gabriella, Országos Kardiológiai Intézet
A XXI. század egészségügye piacorientáltabb szemléletmódja miatt egyre nagyobb szerepet kap a humán erôforrás menedzsment, sôt meghatározóbb tényezô, mint valaha. A cikk azt tárgyalja, mit tehetnek az ápolásvezetôk a meglévô munkaerôhiány pótlására, amikor a rendszer forrásallokációs anomáliákkal küzd. Számolnunk kell társadalmi jelenségekkel, megváltozott képzési/oktatási rendszerrel, a munkahelyeken nem megfelelôen alkalmazott motivációs módszerekkel, a fluktuáció és a munkaerô piac átalakulásának fenyegetettsége közepette. Kérdés, hogy milyen módszereket alkalmazhatunk, hogy ezen a helyzeten változtassunk, és közvetett vagy közvetlen komponenseken keresztül hozzájáruljunk az intézményünk eszmei vagyonának növekedéséhez. Mindezzel az a célunk, hogy munkatársaink képesek legyenek, és akarják az állandó megújulást, és a küldetésünk képviselte értékeket magukénak vallani.
BEVEZETÉS A magyar egészségügy meglévô strukturális anomáliái és rossz forrásallokációs hatékonysága mellett nehéz az adott, magyarországi munkaerôpiacról kollégákat toborozni. A fekvôbeteg intézmények ápolásvezetôi, nincsenek könnyû helyzetben, ha meg kívánnak felelni a szakmai minimumfeltételeknek a humán erôforrás szempontjából, teljesítve azok kvalitatív és kvantitatív mutatóit. A szakmai hivatástudat a megélhetéshez önmagában kevés, a rendszer mûködô jellege (non stop ellátási forma) nehezíti a szerepek összehangolását. E mellett hiányzik az erkölcsi elismerés, mely a pályára orientálná, majd azon megtartaná a munkaerôt. A hierarchikus és hatáskörmegosztásában erôsen centralizált, ugyanakkor túlnyomórészt feladatmegosztásra épülô belsô munkafolyamatok sem könnyítik meg a humán erôforrás biztosítását. Az említett nehézségeket a jelen oktatási rendszer struktúrája is csak mélyíti. Bár elindult egy, az Uniós direktíváknak megfelelô képzési rendszer, számos aránytalanság terheli a résztvevôket. Évente magasabb számban végeznek diplomás és okleveles (egyetemet végzett) ápolók, mint szakápolók és erre a többlettudásra, számos munkáltató az ápoló munkakörben nem tart igényt, és nem is tudja azt finanszírozni. Természetesen a képzési rendszerbôl kikerülô munkaerônek helye lenne a rendszerben, mégis sokan az említett jelenségek és feltételek hiánya miatt külföldön próbálják szaktudásukat hasznosítani. Motiváló tényezôként a magasabb anyagi és erkölcsi elismerést, a munkavégzés jobb tárgyi feltételrendszerét (ezáltal a mun-
26
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
kavégzés fizikai könnyebbségét) szem elôtt tartva. Ezzel pedig jelen finanszírozási és egyéb lehetôségei mellett a magyar egészségügy nem tudja felvenni a versenyt. Ez a problémahalmaz mindenképpen szemléletváltásra sarkall bennünket, és ez egyúttal azt is jelenti, hogy hivatásunk válaszút elé érkezett. Ahhoz, hogy a jövôben tisztán lássunk, egy új és hatékony, értékteremtô humán erôforrás menedzsment mûködtetésére van szükség. Azonban ehhez meg kell ismernünk szakmai múltunkat [2]. Mind az egészségügyi struktúra és vezetés hierarchikus felépítését, mind a külön tudományágként elterjedô humán erôforrás menedzsment (Human Resources Management – HRM) kialakulását. Mindannyian tisztában vagyunk a minket érintô demográfiai tendenciákkal, a karriertervezés megjelenésével, a munkavállalói igények megnövekedésével [1]. Azonban e nehézség alappillére, hogy a munkaerôpiac jelentôsen átalakulóban van, az ápolói társadalom idôsödik, és elégtelenek az anyagi források. Önmagában a hivatástudat elégtelen, hogy motiválja a szakdolgozói munkavégzést. A helyzetet felmérve elmondhatjuk, hogy ma már egyre több egészségügyi intézményben a HRM „helyet kap az igazgatósági asztalnál”, vagyis a menedzsmentben, és elônyeit egyre jobban hasznosítjuk mindennapi munkában [2]. Jelen publikációmban, a HRM gyors felemelkedésén és mindennapos használatán túl igyekszem bemutatni, miként használhatják e menedzsmenti eszközt az egészségügyi intézményekben az ápolásvezetôk, mit tehet 2005-ben, egy fekvôbeteg ellátást nyújtó intézmény ápolási igazgatója a humán erôforrás biztosításáért, a jelenlegi, az egészségügyben tapasztalható úgymond „piaci” viszonyok között.
A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS FOGALMA, A HRM A XXI. SZÁZADBAN A humán erôforrás menedzsment célja a hatékony emberi erôforrás gazdálkodás, amelyre a humán erôforrás költség / haszon elemzése, az egyéni és szervezeti igények figyelembe vétele éppúgy jellemzô, mint az emberi erôforrás értékeinek megôrzése és fejlesztése. Viszonylag fiatal tudományágról beszélhetünk, mely az 1930-as években bukkant fel, és a magyar egészségügyi szolgáltatóknál a kilencvenes évek elejére tehetjük megjelenését. Jelentôsége napjainkra folyamatosan nôtt közszférában is, hiszen az egészségügyi ellátás is egyre inkább szolgáltatássá válik (a közvéleményben és a köztudatban is). Mindennek komoly kritériumrendszerei vannak, jelen esetben a munkaerô kvantitatív és kvalitatív mutatóiban [2].
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
A HRM-et végezhetik személyzetis szakemberek (humánpolitikusok) és operatív vezetôk (ápolási igazgatók, munkáltatók) egyaránt. A hatékony munkaerô gazdálkodás, mint végeredmény, e két szakterület közös munkájának együtthatójaként valósulhat meg. Ma már az egészségügyi intézmények – az ellátó profiljától független – igen magas százalékában alkalmazzák a stratégiai alapokon mûködô és a felsorolt szakterületeket igénybe vevô humán erôforrás gazdálkodást. Hatékonyságát és lehetôségeit mindenkoron a szervezet anyagi lehetôségei határozzák meg, ennek részleteire a késôbbiekben még kitérek. A személyzet fejlesztése biztosítja az egyensúlyt, a munkaköri követelmények és a munkakört betöltô személy jellemzôi között, nemcsak a szervezet jelenében, hanem annak rövid, közép és hosszú távú fejlôdésében. Mindehhez munkatársaink, beosztottaink bevonása, orientációja és folyamatos fejlesztése elengedhetetlen [1]. A „lifelong learning” szellemében e fejlesztés fôbb irányvonala a tudást, a készséget, a képességet és az egyén magatartásmódjának megváltoztatását célozza meg. Mindezek mellett a meglévô humán erôforrás képesség-fejlesztésére, terveinek és ambícióinak meghatározásában, illetve teljesítményének hatékony megvalósításában is szerepet kell vállalnunk, melyet összhangba kell hoznunk a szolgáltató szervezet igényeivel, elvárásaival.
AZ ÁPOLÁSI IGAZGATÓ ÉS A HRM KAPCSOLATA A törvényben és jogszabályokban meghatározott személyi és tárgyi minimumfeltételek biztosítása mellett az ápolási igazgató a munkáltatói jogkört, és annak különbözô jogszabályi kötelezettségeit gyakorolja. A törvényi kötelezettségek ellátása mellett biztosítja a felügyeleti szervek minimumfeltételeit és elôírásait (szakma specifikusan), szakmai fejlesztéseket és továbbképzéseket koordinál, irányít. Röviden összefoglalva: ellát minden olyan tevékenységet, mely a fekvôbeteg intézmény ápolásirányításával és a hozzá kapcsolódó humán erôforrás fejlesztéssel kapcsolatos, kiegészítve a külsô szakmai és PR kapcsolatok mûködtetésével. Közvetlen vagy közvetett módon, megfelelô folyamatszervezéssel, kialakított munkacsoportokkal és a menedzsment összehangolt munkája alapján valósítja meg e kapcsolatot. Ennek a fúziónak az alábbi közvetlen komponensei sorolhatók fel [2]: • Szervezeti kultúra • Az alkalmazott vezetôi stílusok • A betöltendô munkakör tervezése, kialakítása, értékelési rendszerének kidolgozása • Változásmenedzselés minden aspektusból • Motivációs környezet megteremtése, külsô és belsô motivációs feltételek biztosítása • Állományszervezés és toborzás, optimális és hatékony orientációs folyamat • Személyzetfejlesztési szükségletek • Továbbképzések szervezeten belül és kívül
• •
Visszacsatolások (elsôsorban pozitív, szükség esetén negatív visszacsatolás) Támogatások, ösztönzések, dicséretek individualizált és szituációfüggô megjelenítése
Az együttmûködésben megnyilvánuló közvetett komponensek közé soroljuk [2]: • Az adott munkaerô-piaci lehetôségeket (állandóan változó komponens) • Az egyéb makro környezeti hatások közül elsôsorban a társadalmi és gazdasági környezetet • A hatályos törvényi és jogszabályi rendeleteket (leginkább a Kjt. hatálya) • A rendelkezésre álló alkalmazottak számát illetve a lehetôséget a kiválasztásra • Az adott betegellátási rendszer típusát (akut vagy krónikus, alap v. intézményi ellátás) • Az adott ellátási igényt, melyet a kliensek száma, állapotuk súlyossága és maga a betegség típusa határoz meg, illetve indikál egy ellátási standardot (szükségletet) • A szakma szakképzési rendszerét makroszinten Tekintettel az említett befolyásoló hatásokra, fokozott jelentôsége van a humánpolitika és az ápolási igazgatás napi kapcsolatának, mely szerves része az operatív vezetésnek. Az optimális létszámgazdálkodás során azonban ki kell küszöbölnünk azokat a potenciális hibaforrásokat, intézeten belüli gátló mechanizmusokat, melyek akadályozhatják az optimális munkaerô gazdálkodást. Ilyenek lehetnek: • párhuzamosságok megléte egyes szervezeti egységek, csoportok között • a közép illetve felsô vezetésben a személyes status quohoz való ragaszkodás • nem megfelelô munkaerô toborzás és hosszú orientációs folyamat alkalmazása • alacsony illetve hiányzó munkatársi partnerség • a szakma alacsony erkölcsi és anyagi elismerése • fix munkahelyre való felvétel (a nagyobb szervezeteken belül), ezáltal a munkaerô mozgatás gyakorlati ellehetetlenítése, emiatt a mesterséges „rugalmatlanság” megjelenése • nem megfelelô kompetencia szint meghatározás az egyén munkakörében, feladataiban • az esetleges személyi ellentétek, érdekellentétek, elkötelezettség hiánya a szervezet céljaiban A felsoroltak figyelembe vételével, az esetleges gátló mechanizmusok kezelése mellett, lehetôségünk van még a HRM egy másik módszerének alkalmazására, a külsô munkaerô pótlási lehetôségekre. Ide soroljuk a munkáltatók közötti munkaerô kölcsönzési lehetôségeket, a további közalkalmazotti jogviszonyban (külsô vagy belsô munkaerô) dolgozó munkatársakat és itt jelenik meg, az egyéb jogviszonyban álló (vállalkozó szakdolgozó, szellemi szabadfoglalkozású munkatárs) humán erôforrások igénybevétele. Emellett még kiszervezhetünk munkafolyamatokat, melyek jelen-
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
27
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
tôs munkaerô átcsoportosítással és ez által status felszabadulással is járhatnak az adott intézet számára (pl. sterilizálás, élelmezési feladatok és takarítási feladatok kiszervezése).
ALKALMAZOTTAINK MOTIVÁLÁSA Motívum: a szükségletbôl származó és valamely cél megvalósítására irányuló szelektív ösztönzés, amely az egyén és környezetének megváltoztatását célozza. A motiváció vagy motiválás, pedig nem más, mint mûködésükben megragadott indítékok együttese és folyamata [1]. Ápolásvezetôként a mindennapokban alkalmaznunk kell: a munkaerô megtartására irányuló motivációs technikákat, amelyek segítségével szervezetünk hasznos tagjává tehetjük és nem utolsó sorban megtarthatjuk a munkatársakat. Emellett nagyon fontos intézményünk küldetésének és missziójának feltétlen elfogadtatása. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagynunk, hogy a saját alkalmazottaink jobb teljesítménymutatókkal rendelkeznek (intenzívebb teljesítmény, alaposabb folyamat ismeret), mint a perifériás (külsô, részmunkaidôben dolgozó) munkaerôcsoport (második munkahely, Gyes melletti részmunkaidôs foglalkoztatás). E két munkaerô típus összehangolása is jelentôs mértékben befolyásolja a betegellátás hatékonyságát, a perszonális szükségletek és az optimális létszám biztosítását. A tanult és számos intézményben etalonként alkalmazott Maslow-i motivációs piramis mellett számos, neves szakember által kidolgozott motivációs teóriát ismerünk és alkalmazunk mindennapi munkánk során. Legfôbb célunk mindezekkel, a személyes képességek felmérése, azok individualizált hasznosítása és a már említett küldetés, mûködési cél elfogadtatása az új kollégával. Ezen kívül, biztosítanunk kell a külsô motivációs tényezôk (biztonságos, optimális környezet megteremtése és fenntartása) és a belsô motivációs feltételek (emberi motivációs szükségletek kielégítése – vezetési elvek alapján) megvalósulását, állandó meglétét. A betöltendô munkakörök modellezése mellett, az arra a feladatra a legalkalmasabb munkaerô felvétele, illetve munkatársaink szükségleteinek kielégítése mellett, egy vagy több hatékony ösztönzô rendszer kidolgozása (nemcsak üzemgazdasági alapokon) teheti rugalmassá rendszerünket [1]. Az említett szervezeti rugalmasság megôrzéséért, a munkaerô megtartásáért és ez által a hatékony mûködés fenntartásáért (a folyamatos megújulásáért) alkalmazhatunk különbözô, képzés jellegû és nem képzés jellegû fejlesztési módszereket [1].
SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉSI MÓDSZEREK Személyiség: az egyén valamennyi fiziológiai és pszichológiai funkciójának az adott struktúrában mûködô olyan rendszere, amely célszerû mûködés által a környezettel ál-
28
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
landó kölcsönhatásban van, ahhoz alkalmazkodni és azt alakítani képes [1]. Általában olyan lehetôségeket sorolunk ide, melyek közös jellemzôje a fejlesztô ismeretek megszerezése, mely az egyén és a közösség tudásszintjét emeli, s amelyeket a munkahelyi vezetô a szervezet lehetôségeihez mérten alkalmaz, közvetlenül személyiségfejlesztésre, közvetve pedig a magasabb tudással rendelkezô munkatársak együttes munkavégzésének (csoport hatékonyságának) javítása céljából. A képzés jellegû módszerekhez soroljuk a szervezeten belüli és kívüli képzési formákat (az iskolarendszerû és nem iskolarendszerû képzéseket, a továbbképzô tanfolyamokat, szakmai napokat, konferenciákat, tréningeket és minden, szakmai továbbképzésre irányuló program szervezését és bonyolítását). Mint minden fejlesztési módszernek, az említett képzési alternatíváknak is egyaránt megvan a maga elônye és hátránya. A képzés jellegû módszerek esetében (1., 2. ábra). Elônyei: • professzionálisabb lehet • semleges környezetben a résztvevôk inkább hajlandóak arra, hogy a dolgokat nyíltan megvitassák idegen kollégáikkal „kötetlen formában“ • mélyebb a specializáció, referenciák kérhetôk és beszerezhetôek • résztvevôk eszmecserét folytathatnak más szervezet tagjaival • drága oktatási segédeszközök használhatók, melyek nem feltétlen állnak a szervezet rendelkezésére (szimulátorok, PC programok, videó kamerák) • gazdaságosabb, hacsak nem nagyon különböznek a képzési igények • lehetnek olyan szakoktatók, akik intramurálisan nem prezentálhatóak Hátrányai: • nem biztos, hogy a tanfolyam pontosan megfelel a szervezet igényeinek • a hozzáférést külsô körülmények határozzák meg • részvételi hiány esetén tandíj nem vagy részlegesen kapható • problémás lehet átvinni a tanultakat a munkahelyi gyakorlatba
1. ábra A külsô képzések jellemzôi
Elônyei: • tartalmát a saját igényeinkhez lehet igazítani, alakítani • használhatóak a szervezet eszközei / eljárásai / munkamódszerei • gazdaságos, amennyiben számos dolgozó képzési igénye azonos és a vállalat rendelkezik a szükséges erôforrásokkal, szakismerettel • ha a tananyag közvetlenül kapcsolódik a munkához, könnyebb átvinni a tanultakat a gyakorlatba és könnyebben is prezentálható. Hátrányai: • a résztvevôk csak saját, intézeti kollégáikkal találkoznak • a résztvevôk könnyebben visszamondhatják – elnézôbbek vagyunk! • a hallgatók esetleg húzódnak attól, hogy nyíltan és ôszintén megvitassák problémáikat, ha vezetôik is jelen vannak az oktatáson • mûködhet az „üzemi vakság” és a „szûk prakticizmus” elv
2. ábra A belsô képzések jellemzôi
A nem képzés jellegû fejlesztési módszerekhez soroljuk a 3. ábrán is látható intézményen belül alkalmazott módszereket, melyekhez tartoznak még: • Betanítás részleges önállósággal: a fejlesztés a munkakört betöltô kolléga felügyelete mellett történik, melyben az új munkatárs önálló feladatokat kap (ellenôrzés mellett).
MENEDZSMENT
•
•
•
• •
•
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
Részleges munkakör ellátásról akkor beszélünk, amikor az új / áthelyezett kolléga elôször csak osztottan kapja meg az adott munkakört, melyet fokozatosan bôvítünk (kiemelkedô itt a vezetô szerepe az optimális orientációs folyamat biztosításában). „Mélyvízbe dobás”: az új munkaerô minden elôzetes betanítási folyamat nélkül, azonnal teljes felelôsséggel látja el munkakörét, melyhez képesítéssel igen, de egyéb ismeretekkel nem rendelkezik (helyismeret, elvárások) illetve mindezek egyszeri megmutatásán van túl („miközben teszed, majd megtanulod elv” érvényesül). Szemináriumok tartása: az ismeretek elsajátításában érintett dolgozók számára rendszeresen megrendezett értekezletek, ahol közösen, szakember vezetésével értelmezik, vitatják meg az esetleges problémákat, megoldásokat. Szakmai pályázatok kiírása, pályázatokon részvétel, elôadások tartása, publikációk. Ad-hoc munkacsoportok felállítása: az ilyen csoportok létrehozásának elsôdlegesen egy projektszerû feladat megoldása a célja. Tagjai a szervezeti hierarchia eltérô szintjeirôl valók és közös céljuk, az adott feladat megoldása (pl. decubitus team). Helyettesítés és delegálás. A delegálás a helyettesítés egy sajátos formája. Míg a helyettesítés során a munkakört betöltô személy egy más idôben, adott esetben más helyen, de nem minden esetben, másik munkakörben teljesít szolgálatot, addig a delegált munkaerô a helyén marad és csak néhány többlet feladatot kap, melyek munkakörében elláthatóak és nem jelentenek munkateljesítményben jelentkezô terhelést [1]. Módszer
Elônye
Hátránya
ROTÁCIÓ
meglévô ismeretek bôvítése, helyettesíthetôség megjelenése: rugalmasabbá teszi a szervezet mûködési potenciálját, megkönynyíti a szervezeti munkaszervezést
kevésbé ez egyén, mint a szervezet képesség potenciálját növeli, közel azonos munkaköröknek kell lenniük, közel azonos kompetenciákkal a szervezeten belül. Nincs kompenzálva!
MINKAKÖR KISZÉLESÍTÉSE
a munkaerô értéke jelentôsen nô, megkönnyíti a belsô helyettesítést, áthelyezést és elôsegíti, a munka- társak univerzalitását
a szervezet képesség potenciáljának növekedése mellet az egyén képesség potenciálja is nô, de ebbôl csak egyoldalú profit van (rugalmassá teszi a szervezet, nem kompenzálja az egyént)
BELSÔ ÁTHELYEZÉS
új ismeretek elsajátítása, több szakterület szakmai ismerete (nem igazán egészségügyben ellátható tevékenység-komp.!)
képesítések nem megfelelôssége lehet az adott munkakörben, a munkaerô rátermettsége hiányozhat és maga az áthelyezés anyagi elônyökkel nem jár, de a dolgozó mentális hátrányára válhat
BETANÍTÁS
még nincs az új dolgozón a munkakör ellátásának, a feladatnak a felelôssége, mely inkább a betanítón marad
Egyszerre két munkaerô megfizetése egy és ugyanazon munkáért, eü-ben általában rövid az ideje és erôsen megjelenik a „mélyvízbe dobás jelleg” vagy a „részleges munkakör ellátása”
3. ábra Nem képzés jellegû fejlesztési módszerek
HRM OPTIMÁLIS MÛKÖDÉSÉNEK KOMOLY AKADÁLYA: A FLUKTUÁCIÓ A mai munkaerôpiac, a rendszerben lévô finanszírozási feltételek, a „szakma presztízse” és a jogszabályi háttere
mellett számolnunk kell egyéb társadalmi jelenségekkel, összefüggô tényekkel. Hiszen a képzési rendszer megváltoztatása mellett egyre több szakképzett férfi munkaerô jelenik meg az egészségügyi intézményekben. Bár az arány (nô / férfi), javuló tendenciát mutat, de azért még mindig elmondhatjuk a statisztikákon alapuló tényeket, hogy az ágazatban a szakdolgozói oldalon több nôi munkaerô összpontosul, mint férfi. Minderre óhatatlanul rányomja bélyegét a társadalomban betöltött nôi és férfi szerepek különbözôsége, és színesítik egyéb szempontok is, mint: • A felsorolt társadalmi jelenségek (nôk esetében az ápolás hivatástudata mellett, anyaszerepnek, feleségszerepnek és egyéb más szerepeknek való egyidejû megfelelés). • Munkahelyi elôrelépés reménye, illetve, hogy a diplomás kollégák magas százalékban nem kívánnak ágy mellett dolgozni („beosztottként”). Olyan minôségi munkaköri elvárásaik vannak, melyben az általuk tanultakat hasznosítani és alkalmazni tudják. Ellenben a munkáltatók – lehetôségeik hiányában – e képesítést szerzettek elvárásainak nem tudnak eleget tenni, vagy igényeikkel lépést tartani. • Jövedelemnövekedés reménye, melyet elôször a pályán belüli váltással, majd pályaelhagyással lépnek meg a szakdolgozók (nem tud megélni a jelenleg kapott jövedelembôl). • Esetleg a szervezeti kultúra és a pozíció nem felel meg az új, belépô kolléga számára. • Beilleszkedési, vagy befogadási zavarok, illetve nem megfelelô szervezeti befogadás. • Az ápolás nehéz fizikai munka és anyagi illetve erkölcsi megbecsülése – összehasonlítva, más hasonló tanulást, személyes invesztíciót igénylô szférával – igen alacsony. • Az otthoni anya és feleségszerepek miatt, Gyest követôen a mûszakozás gyakorlatilag kivitelezhetetlen a gyermekes, többgyermekes édesanyák számára. • Más munkaterületen (az egészségügyhöz kapcsolódóan is pl. területi képviselôi állások), kevesebb ráfordítással több jövedelmet biztosítanak. • Az általános munkaerôhiány akaratlan: munkaterhelést generál a rendszerben lévôkön, és esetleges jövedelemnövekedése nem arányos a többletteljesítéssel. Ápolásvezetôként a felsoroltak mellett számolnunk kell a „burn out” szindrómával is, melyet az említett szempontok is kiválthatnak, és szerepet játszanak, egyéb, a késôbbiekben említésre kerülô komponensek is (pl. a képzés). Jelenleg országos viszonylatban évente több fôiskolai és egyetemi végzettségû ápoló kap diplomát, mint felsôfokú OKJ ápoló és szakápoló. Ez azért is veszélyes, mert az említett fôiskolai és egyetemi szinten képzett ápolók igényeit csak részlegesen tudjuk kielégíteni a munkakörök kialakításakor, ezáltal pályaelhagyásuk potenciális veszélyforrás a munkáltatók számára, mind kvantitatív, mind kvalitatív munka erôpiaci szempontokból és nem utolsó sorban a szakmai minôség-
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
29
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
biztosítás aspektusából (magasan képzett munkaerô „nem hasznosítása”). Ezen kívül a felsôfokú, OKJ ápolók létszámának tendenciózus csökkenése is veszélyezteti a munkaerô megfelelô jövôbeni biztosítását. Csak egy példát említve: a 2004/2005-ös tanévben, a fôvárosban felnôtt ápoló nappali tagozaton 42 hallgató kezdte meg tanulmányait, amely 3 év múlva (amennyiben mindenki a pályán marad és nem tanul tovább), közel 40 fôvárosi kórház több száz osztályára 42 fô ápoló munkaerôt jelenthet majd! A diplomás kollégák részben jogos elvárásokat támasztanak a munkáltatókkal szemben (ôk a többlettudásukat szeretnék hasznosítani, melyet alkalmazzunk és fizessük is meg), ugyanakkor a rendszer nem képes ekkora igényt jelenleg kielégíteni. Tehát magasabb képzett létszámmal kell számolnunk, mint amennyi a rendszerben jelenleg elhelyezhetô (az elvárások, a tudás és a lehetôségek figyelembe vétele mellett) és ez szintén pályaelhagyáshoz vezethet. Ugyanakkor az említett problémák nagyon fontosak a fluktuáció megfelelô kezelésére, és mindez az ápolói jövôképünk, munkaerô tervezésünk szempontjából elengedhetetlen.
A JELENLEGI ÁPOLÓI MUNKAERÔPIAC JELLEGZETESSÉGEI A humánerôforrás-menedzsment és a mûködési hatékonyság területein készített tanulmányok arra mutatnak, hogy a szakszerûen alkalmazott HRM módszerek és eljárások a menedzsmentben, szignifikáns pozitív korrelációt mutatnak bizonyos mutatókkal (piaci érték, sajáttôke arányos megtérülés, a bevétel növekedése/az egy fôre jutó árbevétel, a szolgáltatás minôsége és a szervezet önfennmaradási képessége). Mindez természetesen a gazdálkodó szervezetekben leírt adat, amelyet az egészségügy jelen helyzetében az üzemgazdaság, a hatályos jogszabályok, és a cikkben említett munkaerô-piaci átalakulás jelentôs mértékben befolyásol [1].
• Munkaerô hiány – a munkerôpiacon minimális mozgás • Munkaerô összetételének megváltozása • Munkavállalói szükségletek és igények növekedése • A levelezô tagozatot igénybevevôket mutató szabályozza (mint az intézmények költségvetése és létszámhelyzete) A dolgozó képzése évekig komoly többletköltséggel járnak,melyt nem minden munkáltató tud felvállalni • Munkáltatók kevés hányada veszi igénybe a többlettudást • Magasan kvalifikált munkaerô tudását alkalmazva nem akar mûszakozni, vezetô állást vagy tanult tudását hasznosító állást kíván betölteni, • Utódlás tervezés – gyakorlatilag tervezhetetlen • Több az elvándorlás, pályaelhagyás, mint utánpótlás érkezése • Megújulási, továbbtanulási készség csökkenése (OKJ és középfokon) • Demográfiai átalakulás („elöregedô szakdolgozói réteg”) • „Globalizációs problémák” (fôvárosban magasabb munkaerô hiány)
4. ábra Munkaerôpiaci jellemzôk
30
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
A meglévô és folyamatosan átalakuló szakdolgozói munkaerô-piacról nagyon nehéz, és sok esetben kivitelezhetetlen (kiemelve a hiányszakmás területeket), vagy csak minimális mértékben megvalósítható, a megfelelô munkaerô pótlása (4. ábra). Mindez nagymértékben függ az adott szakma elvárásaitól, a képesítéstôl, a gyakorlattól és a rugalmasságtól, melyet az egyén és a szervezet mutat ezek irányába. Az állandó változás, anyagi problémák és általánosan elmondhatóan: az elvárt igény és a teljesíthetôség közötti deficit jellemzi a munkavállalók és a közszféra munkáltatói érdekeit, jelen motivációs és anyagi lehetôségek illetve jogszabályi behatároltság mellett.
AZ ELMÉLET GYAKORLATI MEGVALÓSÍTÁSA A MINDENNAPOKBAN A felsorolt, tankönyvinek is tekinthetô elméleti alternatívákat, hogyan tudja egy ápolási igazgató megvalósítani a mindennapokban? Az elmúlt években a rendelkezésemre álló státuszok számát több ízben sikerült feltöltenem, álláshirdetések, személyes kapcsolatok segítségével. Természetesen az elért létszámokat a már említett munkaerô-piac, a társadalmi helyzet és a piaci lehetôségek jelentôs mértékben befolyásolták, sajnos, túlnyomórészt negatív irányban. A HRM technikákat felidézve elmondhatom, hogy az intézetünkbe gyakorlatra érkezô hallgatók számára igyekeztünk a kötelezôen teljesítendô feladatokon túl számos egyéb motiváló, munkaerô toborzó és hivatástudatot erôsítô komponenseket beépíteni. Ilyenek voltak: a szakmát megszerettetve a feltétlen befogadás és partnerként kezelés (szakmai kompetencia határokon belül, elôtérben a perszonális tényezôkkel, illetve kiemelt többlettudást és ismeretet adva a tevékenységi körünkkel kapcsolatban. Ennek köszönhetôen nem egy ízben fordult elô, hogy a végzôs nappali tagozatos ápoló osztályok hallgatóinak több mint fele (!) a képesítô vizsgát követôen intézményünkben helyezkedett el. Ezek a hallgatók a képesítô vizsgát megelôzô kötelezô szakmai gyakorlaton (80 óra) döntötték el végleges elhelyezkedésüket, melyre kiemelten büszkék vagyunk. Hasonlóan sikeresek voltak az elôre megkötött tanulmányi szerzôdéseink. Itt több esetben az új szerzôdések megkötésén túl (az iskolákat felkeresve) az is elôfordult, hogy már meglévô tanulmányi szerzôdéssel rendelkezô hallgató (más intézménynek elkötelezett) fennálló kötelezettségét segítettem intézetünkbe „átvenni”, intézeti, illetve alapítványi segítséggel. Szakmai szervezetek képviselôjeként (MESZK, MÁE, MÁIE) a szakmai vizsgákon való részvétel számomra szintén potenciális munkaerô felkutatási lehetôséget jelent, amely több esetben (akár részmunkaidôben, való foglalkoztatásban, akár teljes munkaidôben) sikeres volt az elmúlt években. Emellett a képzô intézményekkel való napi kapcsolattartás, az országos intézet ápolási tevékenységének bemutatása is nem egy alkalommal sikeres volt a „toborzás-
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
ban”. Több esetben külföldi ápoló hallgatóknak mutattuk be intézetünket, és a profiljának bemutatása mellett fogadtuk a hallgatókat néhány napos ismerkedésre, szakmai továbbképzésre (ápolói csereutak, tanulmányutak szervezési lehetôségei). A humánpolitikával együttmûködve a hiányszakmás területeken, megfelelôen vonzó álláshirdetést adtunk fel – kiemelt környezetben és különbözô fórumokon –, mely szintén a toborzást segítette. Az intézet nevével jelzett szakmai napok szervezése (2002-tôl Gottsegen Szakmai Nap), a szakmaiság bemutatásán és konzultációs lehetôségek biztosításán túl imageunk javítását is szolgálta, és hozzájárult további kollégák megnyeréséhez. Végül, de nem utolsó sorban, a humán erôforrás megtartása legalább akkora feladat, mint a megszerzése. Fontos, ha a munkatársak családi vagy egyéb körülményeiben változás áll be, igyekezzünk az átcsoportosítást humánusan, a munkaerôt megtartva, olyan megoldást találni, mely mindkét fél számára optimális (munkaidô csökkentés, áthelyezés, munkakör módosítás, egyebek).
ÖSSZEFOGLALÁS Aligha vonhatjuk kétségbe, hogy szervezetünk sikerében, teljesítményében és hatékonyságában, ez által a minôségi szolgáltatás nyújtásában az emberi tényezôk meghatározóbbak, mint valaha [2]. A kollégák/ápolók képessége megvan ahhoz, hogy újítsanak, az új értékeket képviseljék, és azokat fenntartsák, folyamatosan fejlesszék magukat, és mindezeket alkalmazva, az operatív menedzsmentet támogatni tudják a szervezet sikeres mûködéséért. Velük együttesen képviselhetjük szervezeti stratégiánkat, mind a küldetésben, mind az intézményünk jövôképében. Együtt alakíthatjuk ki a hosszú távú célokat, melyben hasznosíthatjuk meglévô munkaerôink képességeit és készségeit. Összefoglalóan kijelenthetjük, hogy az említett résztevékenységek összehangolt mûködése jelentôs változást hozhat szervezetünk mûködésében. Elôsegítik intézményeink mûködésének hatékonyságát úgy, hogy mindeközben munkatársaink érezhetik: szerves résztvevôi, tevôi e folyamatnak.
IRODALOMJEGYZÉK [1] Nemeskéri Gyula, Fruttus István Levente : Az emberi erôforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft, Budapest-2001
[2] Marc Effron, Robert Candossy, Marshall Goldsmith: HR a 21.században. (HVR Rt., Budapest-2004)
A SZERZÔ BEMUTATÁSA Csabai Gabriella 1988-ban, egészségügyi szakközépiskolában végzett és ápolóként helyezkedett el. 1997-tôl az Erzsébet Kórház osztályvezetô fônôvére, ápolási igazgatóhelyettese. 1998-ban szerezte meg a diplomás ápoló, 2004ben egyetemi okleveles ápoló diplomáját a Pécsi Orvostudományi Egyetem Egészségügyi Fôiskolai Karán. 2000-tôl
a százhalombattai Városi Egészségügyi Intézmény intézetvezetô fônôvére. 2001-ben egészségügyi szakmenedzser másoddiplomát szerzett a budapesti Semmelweis Egyetem Egészségügyi Fôiskolai Karán. 2002-tôl a Gottsegen György Országos Kardiológiai Intézet ápolási igazgatója. Intézeti szakoktatóként a betegellátás mellett az ápoló hallgatók továbbképzésében, felnôtt szakápoló, intenzív betegellátó szakápoló oktatásban vett részt. Több szakmai szervezet aktív tagja és képviselôje (MÁE, MESZK, MÁIE).
IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS
31
