9285 ZV BUITENPOST. Aan Gemeente Achtkarspelen T.a.v. mevrouw A. Dijkstra Postbus 2

Doorlichting MFC It Vleckehûs 6 december 2013

Aan

Gemeente Achtkarspelen T.a.v. mevrouw A. Dijkstra Postbus 2

9285 ZV BUITENPOST

Van

Hospitality Consultants Smallepad 13 - 15 Postbus 2186 3800 CD AMERSFOORT

Auteurs

Ton Rutten Martine Atzema

Project

Doorlichting MFC It Vleckehûs

Betreft

Eindrapportage

Ons kenmerk

122.047_RA130517_c03_MA_TR

Datum

Amersfoort, 6 december 2013

© 2013 Hospitality Consultants Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag, zonder uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de rechthebbenden c.q. door de rechthebbenden gemachtigden, niets uit deze uitgave worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking.

Eindrapportage doorlichting MFC It Vleckehûs

02 | 41

VOORAF

Deze eindrapportage bevat de bevindingen en adviezen naar aanleiding van de doorlichting van MFC It Vleckehûs. Voorafgaand aan het opstellen van de rapportage hebben gesprekken plaats gevonden met de gemeente, het stichtingsbestuur en verschillende participanten binnen MFC It Vleckehûs. In deze versie hebben wij onze visie op beheervraagstukken in maatschappelijke accommodaties opgenomen en is een uitwerking gegeven van de huidige situatie (inclusief de consultatie van mogelijke verenigingen die gebruik kunnen maken van het MFC). De huidige situatie is verwoord in een SWOT-analyse. De vergelijkende beoordeling van organisatiemodellen is (mede) op basis van deze analyse gemaakt. Tot slot worden in deze rapportage de mogelijke contouren geschetst voor een organisatie-inrichting die beter aansluit bij de ambities van de gemeente en de partners. Hospitality Consultants, 6 december 2013


03 | 41

INHOUDSOPGAVE Vooraf

1 1.1 1.2 1.3 1.4

INLEIDING Situatie MFC It Vleckehûs Vraagstelling Aanpak Opbouw rapportage

6 6 6 7 7

2 2.1 2.2 2.3

VISIE BEHEER MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Bestaansrecht maatschappelijk vastgoed Volgordelijkheid in planvorming Beheer; Gradaties en elementen

8 8 8 9

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

HUIDIGE SITUATIE Concept MFC It Vleckehûs Gebouw en locatie MFC It Vleckehûs Organisatie-inrichting MFC It Vleckehûs Gebruik en bezetting Ontwikkelingen Behoefte onderzoek incidentele verhuur Ervaringen diverse belanghebbenden

10 10 10 10 12 13 13 14

4 4.1 4.2 4.3 4.4

SWOT-ANALYSE Overall beeld Toelichting onderdelen Aandachtspunten voor de toekomst Risicoparagraaf

17 17 18 18 19

5 5.1 5.2 5.3 5.4

AFWEGING MOGELIJKE BEHEERORGANISATIES Doelstelling overweging andere organisatiemodellen Mogelijke organisatiemodellen Afweging modellen Advies model voor de toekomst

20 20 20 20 22

6 6.1 6.2 6.3 6.4

ADVIES CONTOUREN BUSINESSPLAN Speerpunten visie Uitwerking beheeropdracht Inkleuring bedrijfsvoering Ontvlechten van de begroting

24 24 25 28 30

7

TRANSITIEPLAN

31

Bijlage 1

Gebruik MFC It Vleckehûs


32

04 | 41

Bijlage 2

Elementen van beheer

33

Bijlage 3

Behoeftebepaling potentiële gebruikers

34

Bijlage 4

Afweging onderhoud

35

Bijlage 5

Voorbeeld functieprofielen

38

Bijlage 6

Voorbeeldbegroting

40


05 | 41

1

INLEIDING

1.1

Situatie MFC It Vleckehûs

MFC It Vleckehûs MFC It Vleckehûs (verder: MFC) is een openbare voorziening die onderdak biedt aan diverse maatschappelijke organisaties. Het MFC beoogt de plek te zijn voor alle maatschappelijke organisaties die activiteiten ontplooien voor Surhuisterveen en omliggende dorpen. In het MFC zijn momenteel de volgende functies c.q. gebruikers ondergebracht: • Onderwijs - OBS it Skriuwboerd • Talant – sociaal cultureel werk • Bibliotheek • Muziekschool • Peuterspeelzaalwerk en kinderopvang - Amarins Kindercentra • Buurtzorg • Jeugdsoos – SOKS Basement • Politie Fryslân • Suska-FSU (Samenwerkingsverband Uitkeringsgerechtigden) Voornoemde partijen (verder: partners) beschikken over één of meerdere vaste ruimten die bij de betreffende partij zelf in gebruik zijn. Naast ruimtes die ingezet worden voor de vaste gebruikers zijn er ruimtes die door iedereen gebruikt kunnen worden, ook door gebruikers die geen ‘eigen ruimte’ in het MFC hebben (denk onder andere aan verenigingen). Het gaat dan bijvoorbeeld over de centrale ontmoetingsruimte en de theaterzaal. MFC in beperkte mate gebruikt door verenigingsleven De gemeente ziet dat het MFC met name voor verenigingen niet ‘vanzelfsprekend’ de plek is waar zij activiteiten ontplooien. Veelal wordt gebruikt gemaakt van andere locaties, zoals De Lantearne, Kolkzicht, locale horeca et cetera. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van verenigingen en organisaties die op dit moment al wel op urenbasis gebruik maken van het MFC. Idealiter ziet de gemeente dat accommodaties zoals het MFC ook een dorpshuisfunctie vervullen waar verenigingen een breed scala aan activiteiten aanbieden. In het verleden zijn er diverse gesprekken gevoerd en notities opgesteld waarin verkend werd of een dergelijke dorpshuisfunctie haalbaar zou zijn (bijvoorbeeld: ‘Toekomstvisie MFC It Vleckehûs’). 1.2 Vraagstelling De gemeente Achtkarspelen heeft Hospitality Consultants gevraagd om een onderzoek uit te voeren naar de meest wenselijke organisatieopzet voor MFC it Vleckehûs in Surhuisterveen. Het onderzoek bestaat uit de volgende onderdelen: • Een analyse van de huidige bedrijfsvoering binnen het MFC • Een analyse van de mogelijkheden voor optimalisatie, waarbij behoud (of versterking) van de functie een doel is. • Schenk daarbij met name aandacht aan mogelijkheden voor het optimaliseren van de exploitatie (verhogen inkomsten of verlagen uitgaven). • Onderzoek daarbij specifiek of de huidige vorm gehandhaafd moet blijven of dat een andere organisatievorm wellicht kansen kan bieden: verpachten, uitbesteden aan een bedrijf. • Voer een quick scan behoefte-onderzoek (omgevingsanalyse) uit onder verenigingen en maatschappelijke organisaties naar de behoefte aan de dorpshuisfunctie, gerelateerd aan de exploitatievorm.


06 | 41

1.3 Aanpak Voor dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met: • Gemeente Achtkarspelen: de verantwoordelijk portefeuillehouder en beleidsmedewerkers • Stichting MFC Surhuisterveen: de voorzitter van de stichting en de zakelijk leider • Gebruikers van MFC It Vleckehûs (zoals in de voorgaande paragraaf genoemd1) Daarnaast is gebruik gemaakt van informatie uit beschikbare documentatie en resultaten vanuit eerdere onderzoeken. De tussenrapportage is in een bijeenkomst met de beoogde projectgroep (gemeente en stichting) besproken. Vervolgens is de tussenrapportage bijgesteld en is een vervolg gemaakt met de uitwerking van de laatste deelvragen (de contouren voor de toekomstige exploitatieopzet). Dit heeft geresulteerd in voorliggend eindrapport. 1.4 Opbouw rapportage In hoofdstuk 2 hebben wij onze visie op beheervraagstukken in maatschappelijke accommodaties opgenomen. Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van de huidige situatie. De huidige situatie is in hoofdstuk 4 vertaald in een SWOT-analyse. De vergelijkende beoordeling van verschillende organisatiemodellen is beschreven in hoofdstuk 5. Tot slot bevat deze conceptrapportage in hoofdstuk 6 een advies voor een concept en bijbehorende organisatie-inrichting die adequate bedrijfsvoering en een waardevolle functie mogelijk maakt.

1

Enige uitzondering is SOKS. Zij hebben ten tijde van het onderzoek aangegeven niet aan het onderzoek te willen meewerken. Nadien is nog wel met SOKS over het onderzoek gesproken. SuskaFSU en de Politie Fryslân zijn bij de persoonlijke gesprekken buiten beschouwing gelaten.


07 | 41

2

VISIE BEHEER MAATSCHAPPELIJK VASTGOED

2.1

Bestaansrecht maatschappelijk vastgoed

Inzet voor wettelijke taken en beleidsambities Voor het invullen van wettelijke taken en beleidsambities zet iedere gemeente maatschappelijk vastgoed in (schoolgebouwen, dorpshuizen, sportzalen, WMO en CJGloketten, et cetera). Het bestaansrecht van maatschappelijk vastgoed is dan ook gelegen in de uitvoering van wettelijke verplichtingen en het invulling geven aan gemeentelijk beleid. Nauwe verbondenheid met de gemeente Dit bestaansrecht zorgt voor een nauwe verbondenheid met de gemeente, zowel inhoudelijk als financieel. Belangrijke randvoorwaarde voor succes is dat gemeente en partners die invulling geven aan het concept van de maatschappelijke accommodatie samen optrekken. Immers, wetten en beleid ontwikkelen in de loop van de jaren en daarmee verandert de ‘opdracht’ voor een accommodatie. Niet kostendekkend; exploitatie kost geld Kenmerk van maatschappelijk vastgoed is dat ‘er geld bij moet’. Maatschappelijke initiatieven zijn doorgaans niet kostendekkend vorm te geven. Gemeenten dragen direct of indirect (via partners) bij aan de exploitatie van maatschappelijk vastgoed. Maatschappelijk rendement is de ‘opbrengst’ die deze bijdrage legitimeert. 2.2 Volgordelijkheid in planvorming Vertrekpunt voor de planvorming rondom maatschappelijk vastgoed zijn de ambities. Op basis van de ambities kan in kaart gebracht worden ‘wat’ er nodig is om deze ambities te bereiken; de opdracht. Denk daarbij aan de benodigde partners, dienstverlening, uitstraling, openstelling, et cetera. Daarbij is het ook belangrijk om te bepalen op welke manier het concept en de beoogde kwaliteit geborgd worden. Tot slot kan bepaald worden aan wie de ‘opdracht’ het beste vergeven kan worden en onder welke condities. Kortom, de keuze voor een organisatiemodel is altijd afhankelijk van ambities, opdracht en locale context. Het figuur hieronder illustreert de geschetste volgordelijkheid. Figuur 1 – Volgordelijkheid in planvorming

Ambitie / doelstellingen

WAT

1. Tools

2. Kwaliteitsniveau

WIE & HOE

3. Kwaliteitsborging

Verantwoordelijkheden


08 | 41

2.3 Beheer; Gradaties en elementen In deze rapportage wordt op verschillende momenten gesproken over beheer. Beheer kan onderverdeeld worden in een aantal elementen, namelijk: programmabeheer, facilitair beheer, exploitatiebeheer en eigenarenbeheer. Verantwoordelijkheden binnen de elementen van beheer kennen een gradatie in niveaus. Onderstaand figuur geeft weer welke niveaus er voor de verschillende elementen te onderscheiden zijn en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. Figuur 2 - Beheerpiramide

In bijlage 2 zijn de definities van de verschillende elementen van beheer verder uitgewerkt.


09 | 41

3

HUIDIGE SITUATIE

3.1 Concept MFC It Vleckehûs Het MFC is gerealiseerd als een clustervoorziening voor Surhuisterveen. Doel was een centrale plek te bieden waar zoveel mogelijk maatschappelijke organisaties ‘onderdak’ vinden en waar partijen elkaar snel vinden en samenwerken. Deze ambitie ontstond mede doordat de gemeente de panden waarin maatschappelijke organisaties gehuisvest waren wilde afstoten en zocht naar alternatieve huisvesting. MFC It Vleckehûs fungeert op dit moment vooral als een bedrijfsverzamelgebouw. Dit houdt in dat de gebruikers weliswaar in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn, maar niet of nauwelijks samenwerken. Partijen zoeken de onderlinge samenwerking maar zeer sporadisch; ze gebruiken vooral eigen ruimten en zijn bezig met eigen activiteiten en werkzaamheden. Verenigingen maken veelal gebruik van locaties buiten het MFC. 3.2 Gebouw en locatie MFC It Vleckehûs Bij de voorbereidingen van het MFC zijn verschillende locatiestudies uitgevoerd, waarna uiteindelijk is gekozen voor de huidige locatie, vanwege de centrale ligging in Surhuisterveen. De locatie ligt ingesloten tussen verschillende andere panden en een weg. Dit heeft mede geleid tot de huidige inrichting van het terrein en de opzet van het gebouw. Terrein MFC Het terrein rondom het MFC is qua omvang beperkt en voor spelen en parkeren bestaan daardoor niet veel mogelijkheden. Met name de beperkte parkeermogelijkheden bemoeilijken de bereikbaarheid van partners en de aantrekkingskracht voor potentiële gebruikers. Gebouw MFC De gebouwopzet is niet gericht op samenwerking. De langgerekte gangen en de verschillende verdiepingen leiden ertoe dat partijen elkaar niet of nauwelijks ‘tegenkomen’ en dat er lange en complexe looplijnen bestaan. Dit laatste leidt tot een intensieve beheersituatie. Gebruikers ervaren het gebouw niet als ondersteunend aan het primaire proces. Daarnaast is de functionaliteit van het gebouw beperkt, verdiepingen zijn lastig bereikbaar en de multifunctionele ruimtes zijn dusdanig vormgegeven dat deze niet altijd geschikt zijn voor verhuur (aansluiten bij wensen van potentiële huurders). Ook kende het gebouw de afgelopen jaren verschillende problemen (o.a. wateroverlast en een hellingbaan die het gebouw niet toegankelijk maakte) en tekortkomingen, o.a. met betrekking tot de brandveiligheid. De stichting heeft een aantal suggesties gedaan en ook een ontwerp laten maken om het gebouw van binnen bouwkundig aan te passen. Dit om het beheer en de exploitatie van het MFC te optimaliseren. 3.3

Organisatie-inrichting MFC It Vleckehûs

Gemeente Achtkarspelen Inkleuring rol rondom eigenarenbeheer De gemeente is eigenaar van het MFC en vanuit die hoedanigheid verzorgt zij het eigenarenbeheer. Rondom het eigenarenbeheer is de situatie als volgt: • De gemeente geeft de accommodatie in gebruik aan het onderwijs. • Stichting MFC Surhuisterveen krijgt de overige ruimte om niet in gebruik van de gemeente. • De gemeente verzorgt het groot onderhoud voor MFC It Vleckehûs.


10 | 41

De gemeenteraad heeft besloten om ten aanzien van het gehele MFC de onderhoudsverdeling vanuit onderwijswetgeving aan te houden. Dit raadsbesluit wil de stichting niet accorderen vanwege het risico ten aanzien van de gebreken die het gebouw tot nu toe kent en de vergaande verantwoordelijkheid. De onderhoudsverantwoordelijkheid voor onderwijs is vele malen groter dan gebruikelijk in kantoor- en winkelomgeving (ROZ-model). In bijlage 5 is een overzicht opgenomen van de verschillen tussen onderhoudsverdeling vanuit onderwijswetgeving en het ROZ-model. Inkleuring rol rondom dagelijks beheer In het verleden hebben een aantal functionarissen, die op dat moment bij de gemeente in dienst waren, op persoonlijke titel tijdelijk (noodgedwongen) onderdeel uitgemaakt van de bij opening opgerichte beheerstichting. Vanwege de behoefte aan functiescheiding (opdrachtgever – opdrachtnemer) heeft de gemeente zich inmiddels volledig teruggetrokken uit de stichting. De gemeente vervult nu de rol van regisseur; zij realiseert – waar mogelijk – de noodzakelijke kaders en randvoorwaarden. Financiën Binnen de huidige financiële structuur leidt dit ertoe dat de gemeente geen inkomsten heeft uit verhuur, maar wel kosten maakt voor groot onderhoud. De gemeente draagt niet financieel bij aan het dagelijks beheer van het MFC, in ruil voor het ‘om niet’ beschikbaar stellen van het gebouw aan de stichting. Indirect draagt de gemeente wel bij aan het dagelijks beheer van MFC It Vleckehûs. Immers, de gemeente subsidieert via de ‘achterdeur’ de partners die actief zijn binnen MFC Surhuisterveen en wel een beheervergoeding als onderdeel van de huursom betalen. Stichting MFC Surhuisterveen Stichting MFC Surhuisterveen is opgericht met de volgende doelstellingen (bron: stichtingsstatuten 2 februari 2000, artikel 2): 1. De stichting heeft ten doel: a. Het beheren, exploiteren en onderhouden van een multifunctioneel centrum in Surhuisterveen; b. Het bij voorkeur op huurbasis ter beschikking stellen van ruimten, bij voorkeur aan organisaties werkzaam in de publieke sector en/of in het algemeen belang en zo geen of te weinig instellingen hiervan gebruik maken ook aan anderen dan hiervoor genoemd; c. Het verrichten van alle verdere handelingen, die met het vorenstaande in de ruimste zin verband houden of daartoe bevorderlijk kunnen zijn. 2. De stichting tracht haar doel onder mee te verwezenlijken met alle mogelijke middelen en handelingen mits niet in strijd met wet, deze statuten en het daarop eventueel gebaseerde reglement. 3. De stichting zal haar inkomsten ondermeer verwerven uit huuropbrengsten, subsidies, sponsoring, donaties en acties. De statuten is het enige document dat ten aanzien van de oprichting van de stichting en de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden beschikbaar is. Er zijn geen overige formele afspraken of documenten tussen de gemeente en de stichting, er is enkel sprake van informele (werk)afspraken die de afgelopen jaren zijn gemaakt c.q. gehanteerd. Onderstaande paragrafen beschrijven de rolverdeling in de dagelijkse praktijk. Invulling en organisatie Het stichtingsbestuur wordt ingevuld door vrijwilligers, namelijk drie bestuurders met ieder eigen competenties en ervaring. Het stichtingsbestuur heeft een netwerk onder lokale ondernemers, beschikt over vastgoedexpertise, bedrijfsvoeringservaring en politieke ervaring. Dagelijkse werkzaamheden worden, samen met beheerders, gecoördineerd en uitgevoerd door een zakelijk leider. Deze functionarissen zijn in dienst van de stichting.


11 | 41

Inkleuring rol rondom eigenarenbeheer De stichting treedt richting partners op als verhuurder. Hiervoor zijn huurovereenkomsten opgesteld. Partners ervaren deze constructie als complex omdat de stichting in veel gevallen afhankelijk is van de gemeente als gebouweigenaar. Zij kunnen de partij waarvan zij ‘huren’ niet aanspreken op de verplichtingen als eigenaar. Immers, niet de stichting, maar de gemeente is eigenaar. Inkleuring rol rondom dagelijks beheer De stichting is integraal verantwoordelijk voor het dagelijks beheer van de accommodatie. Feitelijk worden huurders volledig ontzorgd. In de praktijk wordt met name ingezet op facilitair beheer en exploitatiebeheer. Integraal programmabeheer vindt niet of nauwelijks plaats. Financiën De vaste gebruikers van het MFC betalen jaarlijks samen circa € 155.000,- aan vaste huur. De vergoeding van onderwijs maakt hier deel van uit. Zij dragen jaarlijks de materiële instandhoudingsvergoeding af aan de stichting, waarbij geen relatie gelegd wordt met de verhouding daadwerkelijk en genormeerd ruimtegebruik. Deze huurbedragen bevatten zowel een huurbijdrage voor de ruimte als een vergoeding voor het dagelijks beheer. Beide bedragen zijn op dit moment niet afzonderlijk in beeld te brengen en de daadwerkelijke kosten per functie zijn niet inzichtelijk. Daarnaast wordt aanvullend een bedrag van € 40.000,- per jaar door zowel vaste en incidentele gebruikers opgebracht voor losse verhuur van ruimten. Hierbij kan worden gedacht aan incidenteel gebruik, maar ook het gebruik door SOKS (geen eigen ruimte dus alleen maar losse verhuur) en de aanvullende huur voor de keuken en ontmoetingsruimte door Talant. Tot en met 2002 kende de stichting jaarlijks (mede als gevolg van de gebouwelijke beperkingen) aanzienlijke verliezen. Sinds 2002 is deze situatie een halt toegeroepen en zijn de resultaten geleidelijk verbeterd. De afgelopen jaren is de exploitatie positief waardoor de stichting in staat is geweest een buffer op te bouwen. Dit jaar is het gebouw voor het eerst niet meer volledig verhuurd, waardoor de stichting minder reserve opbouwt. Deze financiële structuur betekent dat de huurinkomsten feitelijk ingezet worden voor ‘dagelijks beheer’ en daarnaast gereserveerd worden voor de bekostiging van verbouwingen waarvoor de gemeente als eigenaar feitelijk verantwoordelijk is. Daarnaast leidt deze constructie tot een continuïteitsrisico voor de stichting. Immers, wanneer de gemeente (als subsidieverstrekker van diverse partners) bezuinigingen doorvoert waardoor partijen vertrekken of minder huren, leidt dit direct tot een afname van de inkomsten van de stichting. Deze afname kan zij enkel opvangen door haar financiële buffer aan te spreken of haar dienstverleningsniveau naar beneden bij te stellen (en dit kan niet oneindig). Partners Inkleuring rol rondom dagelijks beheer Partners hebben binnen het dagelijks beheer enkel een rol in het programmabeheer. Feitelijk vervullen partners deze rol enkel vanuit hun primaire focus. Samenwerking of gezamenlijk werken aan een integraal concept voor Surhuisterveen en omgeving vindt – ondanks het feit dat hiervoor een gebruikersoverleg is ingericht - nauwelijks plaats. 3.4 Gebruik en bezetting Het MFC wordt door de vaste huurders voornamelijk gebruikt op doordeweekse dagen en overdag. Voor de activiteiten is er veelal sprake van een vaste gebruikersgroep, die bekend is binnen het gebouw. Enkele partners hebben ook leerlingen of cliënten die niet dagelijks binnen het MFC komen.


12 | 41

Activiteiten van SOKS vinden met name in de avonden en weekenden plaats. Voor jongeren is echter een apart jeugdhonk ingericht dat ‘buitenom’ bereikbaar is. Recent is het MFC ook op zondagochtend open voor activiteiten van Talant. 3.5

Ontwikkelingen

Demografische ontwikkelingen “De gemeente Achtkarspelen is een plattelandsgemeente die uit 12 dorpen bestaat. Achtkarspelen zelf heeft 28.091 inwoners, Surhuisterveen 5.857. De bevolkingsopbouw is gemiddeld, de sociaal-economische status is relatief laag, het werkloosheidscijfers hoog en de gezondheid ook gemiddeld (risico’s op overgewicht, alcoholgebruik). Een belangrijk thema is “ontgroening en vergrijzing”. De landelijke vergrijzingstrend is ook in Achtkarspelen te zien. Er komen meer verzoeken om ondersteuning van ouderen om zelfstandig te kunnen blijven. Het vasthouden van jongeren is dan ook een belangrijke taak om de leefkwaliteit op peil te houden. Veel jongeren trekken tijdens of na hun (hogere) opleiding weg uit Achtkarspelen. Daarnaast krijgt de gemeente de komende jaren sterk te maken met krimp (van 0,1% afname per jaar nu, naar een 0,7% afname per jaar in 2030). De participatie- en organisatiegraad van de oudere bevolking is over het algemeen goed te noemen. Oudere generaties hebben veel sociale verbanden en zijn actief in het verenigingsleven. Contacten tussen generaties zijn echter niet vanzelfsprekend. Maatschappelijke organisaties maken zich zorgen over het verminderen van de sociale samenhang. Aandacht voor participatie en betrokkenheid van bewoners bij hun eigen woon- en leefomgeving blijft van belang, ook in het licht van de leefbaarheid en de veiligheid. Afname van de sociale samenhang heeft consequenties voor de inwoners die beperkt zijn in hun mobiliteit en zelfredzaamheid. Bij leefbaarheid denken we vooral aan de voorzieningen in het dorp, de kwaliteit van de woonomgeving en de onderlinge contacten tussen de bewoners. Maatschappelijke organisaties geven het belang aan van laagdrempelige voorzieningen in de buurt. Daarbij kunnen bestaande accommodaties beter benut worden.“ (Bron: Sociale maatschappelijke agenda 2012-2015 gemeente Achtkarspelen)

Bezuiniging vragen om heroriëntatie partners Ook gemeente Achtkarspelen en regiogemeenten zien zich genoodzaakt tot het doorvoeren van bezuinigingsmaatregelen. Dit vraagt van verschillende partners (o.a. peuterspeelzaalwerk, bibliotheek, sociaal-cultureel werk, muziekschool) een heroriëntatie op taken en vestigingsplaatsen. Recent heeft dit geleid tot grote leegstand op de eerste verdieping (wegvallen ruimtegebruik Timpaan) en het is nog onzeker welke keuzes partners maken en welke consequenties dit heeft voor het MFC. Beleidsontwikkeling gemeente leidt mogelijk tot andere conceptkeuzes Gemeente Achtkarspelen ontwikkelt op dit moment beleid rondom onder andere de doordecentralisatie van de AWBZ en Integrale Kindcentra. Mogelijk leidt dit tot aanpassingen in de conceptkeuzes van maatschappelijke voorzieningen, waaronder het MFC. 3.6 Behoefte onderzoek incidentele verhuur Er is een actief verenigingsleven binnen Surhuisterveen (binnen de sport en de sociaalculturele en kerkelijk organisaties), waar een groot aantal vrijwilligers bij betrokken is. De lokaal werkzame instellingen en professionals zijn actief in de diverse keten-/netwerksamenwerkingen.


13 | 41

Onderzoeksvraag behoefte onderzoek Zoals eerder geschetst, beoogt de gemeente een bredere ‘dorpshuisfunctie’ voor MFC It Vleckehûs te creëren. Om inzicht te krijgen in de kansen voor deze bredere dorpshuisfunctie is een behoefte-onderzoek uitgevoerd onder verenigingen. Het betreft verenigingen die nog geen gebruik maken van het MFC en hier gezien de aard van hun activiteiten wel een plek zouden kunnen vinden. Er • • • •

is gevraagd naar: Aard activiteiten en frequentie ruimtegebruik Huidige accommodatie en voorwaarden Reden keuze voor deze accommodatie Bekendheid met MFC It Vleckehûs en redenen waarom hiervan geen gebruik gemaakt wordt • Mogelijke condities die gebruik van MFC aantrekkelijk zouden maken In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van verenigingen die telefonisch benaderd zijn (in totaal 11 verenigingen). Dit overzicht is in overleg met de gemeente tot stand gekomen. Verenigingen tevreden met huidige accommodatie De geconsulteerde verenigingen geven vrijwel allemaal aan bekend te zijn met het MFC, maar hier geen gebruik van te maken omdat ze al beschikken over een accommodatie voor verenigingsactiviteiten waarover ze tevreden zijn. In de meeste gevallen zijn dit: Kolkzicht, de Lantaerne en verschillende andere lokale (horeca)locaties. Argumenten voor huidige accommodatie Verenigingen kiezen voor de huidige accommodatie omdat: • ze hier gratis gebruik mogen maken van ruimte, • benodigde faciliteiten aanwezig zijn (parkeren, horeca, ruime openingstijden) en • omdat andere soortgelijke verenigingen hier ook actief zijn. Daarnaast wordt gekozen voor locaties omdat: • de vereniging altijd al gebruik maakt van deze locatie (de locatie maakt onderdeel uit van de verenigingsidentiteit) en • omdat er persoonlijke of ideële banden bestaan met de eigenaar (ondernemer, kerk, et cetera). Imago MFC; minder concurrerend Naast het feit dat verenigingen tevreden zijn met de huidige accommodatie en zich hiermee verbonden voelen, blijven ze óók waar ze zitten omdat van het MFC het beeld bestaat dat het duurder is, minder faciliteiten en mogelijkheden biedt (ruimtes, middelen, parkeren) en qua ‘ambiance’ minder geschikt is. Kortom het imago van MFC It Vleckehûs is niet voldoende concurrerend. Kansen doorontwikkeling dorpshuisfunctie MFC nihil Op een aantal punten bestaan er mogelijkheden om het imago en daarmee de aantrekkingskracht van het MFC te verbeteren. Denk daarbij aan: • het aantrekkelijke maken van ruimtes (prijsstelling, functionaliteit en uitstraling), • communicatie rondom mogelijkheden, • parkeerruimte, horeca, theaterzaal. Wel blijft dan nog een feit dat voornoemde tevredenheid over en verbondenheid met de huidige locatie (historie, relatie) resulteert in een lage veranderbereidheid van verenigingen. Eventuele investeringen wegen naar verwachting dan ook niet op tegen de maatschappelijke meerwaarde. Immers, er gaan ondanks deze investering waarschijnlijk weinig tot geen verenigingen ‘over’ naar het MFC. En bovendien bestaat nu reeds een florerend verenigingsleven; dit wordt niet groter of aantrekkelijker na het onderbrengen van activiteiten binnen het MFC.


14 | 41

3.7 Ervaringen diverse belanghebbenden In de interviews hebben de diverse belanghebbenden eigen ervaringen met MFC It Vleckehûs beschreven. In de onderstaande paragrafen zijn ervaringen van gebruikers opgenomen. Deze ervaringen kennen deels een overlap met de bevindingen in eerdere paragrafen, reden waarom hieronder alleen de aanvullende ervaringen zijn opgenomen. Ervaringen gemeente Ondernemerschap stimuleren De gemeente ervaart de stichting MFA Surhuisterveen als een waardevolle partner. Gezamenlijk hebben de gemeente en de stichting de afgelopen jaren gewerkt aan het MFC zoals dat er nu is. De gemeente stelt zichzelf de vraag of de huidige structuur voldoende ‘ondernemerschap’ kent om de toekomst aan te kunnen. Wordt er op dit moment het optimale uit het MFC gehaald en biedt de huidige structuur voldoende incentives om ‘ondernemerschap’ te stimuleren? Door te voeren bezuinigingen Daarnaast ziet de gemeente aanzienlijke bezuinigingen op zich af komen. Dit maakt het voor de gemeente noodzakelijk om extra inkomsten te genereren of uitgaven terug te dringen. Hierbij wordt ook naar het MFC gekeken. De huidige structuur maakt het voor de gemeente nauwelijks mogelijk om in financiële zin te optimaliseren. Hierdoor ontstaat de indruk dat er veel ‘gegeven’ wordt en dat mogelijke ‘baten’ binnen de stichting blijven. De gemeente is op zoek naar een manier om deze balans te verbeteren. Ervaringen stichtingsbestuur Haalbaarheid ambities De stichting ervaart een discrepantie tussen datgene wat de gemeente beoogt en hetgeen zij realistisch acht. Dit heeft met name te maken met de ambitie om van het MFC een dorpshuis te maken, maar bijvoorbeeld ook met de onderhoudsverdeling zoals door de gemeente voorgesteld. De stichting zou graag meer gezamenlijk optrekken met de gemeente. Hiervoor moet het vertrouwen hersteld worden en is het van belang dat er over en weer een beter zicht ontstaat op belangen die beide partijen hebben. Risicobeheersing Daarnaast ervaart de stichting de huidige structuur als moeilijk beheersbaar. Immers, of partners binnen het MFC actief zijn en blijven wordt in vergaande mate bepaald door gemeentelijk beleid. De stichting kan dit niet, of enkel informeel, beïnvloeden. Het gemeentelijk beleid kan kwalitatief en kwantitatief echter vergaande consequenties hebben. De stichting zet, vanuit de behoefte aan andere inkomsten, inmiddels ook in op gebruik door commerciële partijen. Ervaringen gebruikers Gebruikers tevreden over dagelijks beheer Gebruikers zijn tevreden over de kwaliteit van facilitaire ondersteuning, zien een professionele, flexibele beheerorganisatie die – waar mogelijk – rekening houdt met maatschappelijke belangen. Met name de onafhankelijkheid van de stichting wordt gezien als belangrijke meerwaarde in de dagelijkse praktijk. De relatie met de stichting is wel een zakelijke relatie. Behoefte aan een trekker rondom programmabeheer Actuele ontwikkelingen vragen een sterke focus op de ‘core business’ van partners. Hierdoor ervaren partners dat zij, en ook anderen, kansen voor samenwerking niet benutten. Er bestaat behoefte aan een trekker voor het creëren van gezamenlijke initiatieven en de profilering van het MFC, de gebruikers willen c.q. kunnen dit niet zelf doen.


15 | 41

Herkenbaarheid partners binnen het geheel Naast geschetste functionele knelpunten ervaren partners het MFC als een ‘koel’ en ‘afstandelijk’ gebouw. Zij zouden de locatie graag meer accenten geven die de herkenbaarheid van partners vergroten. Nu wordt sterk gestuurd op een uniforme uitstraling waardoor de ‘kleur’ van de diverse partners verloren gaat. Partners zien hier een kans om het gebouw opener, warmer, gezelliger, laagdrempeliger en toegankelijker te maken. Behoefte aan duidelijke conceptkeuze en regie van de gemeente Partners ervaren de betrokkenheid van de gemeente als zeer beperkt. Er bestaat behoefte aan duidelijkere regie en keuzes. Hierdoor ontstaat er onzekerheid over de toekomst van het MFC en ontstaat een situatie waarin ‘afgewacht’ wordt en in mindere mate ‘gebouwd’ wordt.


16 | 41

4

SWOT-ANALYSE

4.1 Overall beeld In de onderstaande SWOT-analyse is een samenvatting gegeven van de SWOT-analyse zoals die op basis van de huidige situatie is gemaakt. Figuur 3 – Samenvatting SWOT-analyse

INTERN

Betrokkenheid en inzet beheerorganisatie

Verantwoordelijkheidsverdeling huidige structuur

Huidige bezetting MFC

Gebrek aan duidelijke conceptkeuze

Centrale ligging MFC

Interne gerichtheid/betrokkenheid partners

Financiële positie beheerorganisatie Gebouwelijke beperkingen Lokale verbondenheid Kwetsbaarheid/continuïteit /afhankelijkheid beheerorganisatie

Beleidsontwikkelingen rondom AWBZ

Bezuinigingen

Beleidsontwikkelingen rondom Integrale Kindcentra (IKC) en CJG

Relatie gemeente en stichting Beperkte behoefte verenigingsgebruik

Gezamenlijke behoefte aan ‘duidelijkheid’

EXTERN


17 | 41

4.2

Toelichting onderdelen

Sterke punten De beheerstichting wordt ervaren als een betrokken organisatie, die partners daadwerkelijk ontzorgt. Op dit moment is het gebruik van het MFC dusdanig dat deze goed te noemen is en ook leidt tot een financieel gezonde beheersituatie. De centrale ligging van het MFC biedt kansen voor verschillende conceptkeuzes. De samenstelling van het bestuur en de diversiteit aan partners zorgt voor lokale verbondenheid; iedereen in Surhuisterveen kent het MFC. Zwakke punten Zowel gemeente als stichting voelen zich niet prettig bij de huidige verantwoordelijkheidsverdeling. Deze kent afhankelijkheden die niet onderkend worden en zorgt op zijn minst voor een situatie die niet transparant is (financiële stromen). Daarbij wordt op dit moment sterk ingezet op de dorpshuisfunctie terwijl de behoefte hieraan beperkt is. Samenwerking komt niet van de grond door interne gerichtheid van de partners en het gebrek aan coördinatie rondom programmabeheer. Het MFC kent gebouwtechnisch beperkingen die (op onderdelen) om een oplossing vragen. De huidige stichting is sterk afhankelijk van haar bestuur en is daarmee kwetsbaar. Kansen De gemeente is druk met een heroriëntatie op verschillende beleidsgebieden. Bovendien krijgt de gemeente er een forse taak bij met de verdergaande doordecentralisatie van de AWBZ. Dit tezamen met de ambities rondom Integrale Kindcentra biedt mogelijk kansen om de functie van MFC It Vleckehûs naar de toekomst te verstevigen en nieuwe ‘verdienmodellen’ te ontwikkelen. Partijen hebben allemaal behoefte aan duidelijkheid want dat biedt mogelijkheden om te bouwen ‘aan de toekomst van MFC It Vleckehûs’. Bedreigingen De bezuinigen die doorgevoerd worden, hebben hun weerslag op activiteiten van partners en kunnen de functie van MFC It Vleckehûs veranderen. Zo zou het scenario kunnen ontstaan dat stichting MFC Surhuisterveen noodgedwongen (meer) in moet gaan zetten op commercieel gebruik, wat de maatschappelijke meerwaarde van het MFC verkleint. De relatie tussen de gemeente en de stichting is – van oudsher – zakelijk; van ‘partnership’ is vooralsnog geen sprake. Dit is wel nodig om de toekomst aan te kunnen. De beperkte interesse van verenigingen leidt er toe dat de ambitie van de gemeente – namelijk het doorontwikkelen naar een dorpshuisfunctie – niet ingevuld wordt. 4.3 Aandachtspunten voor de toekomst Op basis van deze SWOT-analyse adviseren wij richting de toekomst op de volgende punten in te zetten. 1.

Heroriëntatie concept MFC Vragen daarbij zijn: • Moet de maatschappelijke functie van het MFC behouden blijven? • Moeten kansen van actuele beleidsontwikkelingen onderzocht worden? • Is het denkbaar dat het MFC zich in de toekomst meer richt op educatie en dienstverlening en minder op ‘vrijetijdsbesteding’? • Is het denkbaar dat het MFC zich in de toekomst meer profileert richting commerciële organisaties dan richting maatschappelijke organisaties?

2.

Rollen en verantwoordelijkheden gemeente, beheerorganisatie en partners Daarbij is aandacht nodig voor: • Een structuur die aansluit bij inhoudelijke conceptkeuzes. • Het beleggen van verantwoordelijkheden rondom alle elementen van beheer, op alle niveaus (model 2), waarbij met name gekeken wordt naar de manier waarop integraliteit in strategische aansturing geborgd is.


18 | 41

•

3.

Het inrichten van een financiële structuur die aansluit bij deze verantwoordelijkheidsverdeling en partijen in staat stelt om te ‘borgen’ en ‘ondernemen’. Aandachtspunt daarbij is dat er eveneens inzicht moet bestaan in begroting en realisatie op functieniveau.

Mogelijkheden voor optimalisatie in de inrichting van het gebouw, ook hier weer met de conceptkeuzes als uitgangspunt.

Kortom, de tijd is rijp voor een businessplan voor ‘het MFC It Vleckehûs van de toekomst’. 4.4 Risicoparagraaf Bij het uitwerken van het businessplan kunnen op voorhand nog een aantal risico’s benoemd worden. Aanpassen gemeentelijke afhankelijkheid Op dit moment wordt het merendeel van de in het MFC aanwezige partners direct dan wel indirect door de gemeente gesubsidieerd. Dit heeft tot gevolg dat elke gemeentelijke aanpassing aan deze subsidierelatie direct gevolgen heeft voor de exploitatie van het MFC. De huidige stichting heeft echter geen mogelijkheden deze relatie te beinvloeden; zij is daarbij volledig afhankelijk van de gemeente. Een eventueel leegstandsrisico komt echter (vooralsnog) voor rekening van de stichting. Naast dit risico bestaat er ook een risico rondom de niet (direct) beïnvloedbare facilitaire kosten. Denk daarbij aan personele lasten, contractuele verplichtingen et cetera. In de toekomstige situatie dient deze afhankelijkheid te worden opgeheven. Een mogelijke oplossing is dat de gemeente (al-dan-niet deels) het risico draagt voor deze kosten wanneer partners, als gevolg van minder gemeentelijke financiële ondersteuning, minder ruimte kunnen afnemen binnen het MFC of zich in het geheel vertrekken. Ontvlechting financiële stromen Er bestaat niet op alle onderdelen een goed inzicht in de kosten die gemaakt worden voor het MFC. De huurcomponent en de vergoeding voor servicekosten (energie, schoonmaak, toezicht etc.) zijn op dit moment samengevoegd in één bedrag. Om in de toekomstige situatie beter te kunnen sturen op het financieel resultaat is het van belang dat ontvlechting van de geldstromen gaat plaatsvinden. In de praktijk kunnen kosten anders uitvallen ofwel kan er sprake zijn van verborgen kosten waar nu geen rekening mee gehouden kan worden. Competenties personeel Uit de aandachtspunten voor de toekomst kan reeds worden afgeleid dat er mogelijkerwijs een heroriëntatie plaats moet vinden op het concept voor het MFC. Een keuze voor een nieuw concept heeft ook gevolgen voor de competenties die worden gesteld aan de personele bezetting ten aanzien van programmering en visie. Bij de verdere uitwerking van het nieuwe concept moet hiervoor gepaste aandacht zijn.


19 | 41

5

AFWEGING MOGELIJKE BEHEERORGANISATIES

Zoals in hoofdstuk 2 beschreven, zien wij de keuze voor het type beheerorganisatie als volgend op de inhoudelijke ambitie en de beheeropdracht (taken en verantwoordelijkheden). In het voorgaande hoofdstuk is de conclusie getrokken dat het raadzaam is om een heroriëntatie uit te voeren rondom het concept van MFC It Vleckehûs en de inkleuring van de beheeropdracht. In deze beoordeling is vooralsnog uitgegaan van de ambities bij de start van het MFC, de huidige rolverdeling en de huidige financiële structuur (verdienmodel en risicospreiding). 5.1 Doelstelling overweging andere organisatiemodellen De vraag naar een heroverweging van het huidige organisatiemodel van MFC Surhuisterveen komt met name voort uit de behoefte om: 1.

De maatschappelijke meerwaarde van het MFC te vergroten. Hierbij wordt met name gedacht aan het: • in verdergaande mate bereiken van verenigingen • sterker neerzetten van de programmering van het MFC

2.

De (deels indirecte) bijdrage van de gemeente aan het MFC te verlagen. Hierbij denkt de gemeente met name aan het: • meer uitnutten van verhuurmogelijkheden • meer uitnutten van de horeca en • het berekenen van een ‘pachtsom’.

Hiervoor is de gemeente op zoek naar meer ‘ondernemerschap’. 5.2 Mogelijke organisatiemodellen Rondom het beheer van maatschappelijke accommodaties wordt gewerkt met verschillende organisatievormen, van niet-commercieel (maatschappelijk) tot volledig commercieel. Hieronder is een beschrijving opgenomen van deze twee uitersten. Vanzelfsprekend zijn er combinaties of tussenliggende varianten denkbaar. Niet-commercieel (maatschappelijk) Voorbeelden van niet-commerciële organisatiemodellen zijn stichtingen, verenigingen en/of aan de gemeente gelieerde beheerentiteiten. Deze organisaties zijn in het leven geroepen vanuit een maatschappelijke ambitie, zijn lokaal georiënteerd en kennen geen winstoogmerk. Kortom, de focus van deze partijen ligt doorgaans op ‘maatschappelijk rendement’. Commercieel Voorbeelden van commerciële organisatiemodellen zijn bedrijven die (integrale) facilitaire diensten aanbieden, lokale ondernemers, et cetera. Veelal zijn deze organisaties ondergebracht in de vorm van een NV, BV, VOF et cetera. Deze organisaties zijn in het leven geroepen vanuit de ambitie om geld te verdienen (winstoogmerk) en kennen over het algemeen een bredere focus dan de specifieke opdracht. De focus van deze partijen ligt op ‘commercieel rendement’. 5.3 Afweging modellen In de onderstaande paragrafen is een afweging gemaakt met betrekking tot voornoemde modellen op basis van de doelstellingen zoals geschetst in § 5.1. Naast deze afweging is een aantal relevante zaken beschreven die per organisatiemodel opgeld doen.


20 | 41

Niet commerciële beheerorganisatie Beoordeling kansen bereiken maatschappelijke meerwaarde Binnen een ‘niet-commercieel’ organisatiemodel kan de maatschappelijke meerwaarde van het MFC worden vergroot. Wij zien de kans niet zozeer in het meer ‘aantrekken’ van verenigingen (zie ook § 3.6), maar wel in het sterker neerzetten van een duidelijk concept en de programmering van het MFC. Feitelijk vormen de inhoudelijke ambities het bestaansrecht van een niet-commerciële entiteit en daarmee dè motivatie om sterk in te zetten op de programmering. De lokale verbondenheid van een niet-commerciële entiteit is één van de succesfactoren van deze vorm. Daarbij vormen een duidelijk concept en een heldere rolverdeling rondom onder andere programmabeheer de belangrijkste randvoorwaarden. In de huidige situatie is aan dit laatste geen invulling gegeven, wat ertoe leidt dat de maatschappelijke meerwaarde die op dit moment geleverd wordt niet getoetst kan worden aan een duidelijk kader. Hierdoor lopen verwachtingen uiteen. Beoordeling kansen verlagen bijdrage gemeente Een niet-commerciële beheerorganisatie is gericht op maatschappelijk rendement. Dit maakt het mogelijk om de dialoog te voeren over de uit te voeren opdracht en de benodigde middelen. Doordat niet-commerciële beheerorganisaties doorgaans voor een enkele locatie of één gemeente werken, zijn schaalvoordelen en ervaringen elders beperkt. Bovendien moeten tegenvallers opgevangen worden binnen de begroting van deze locatie. Daarbij is het resultaat sterk afhankelijk van personen. In de huidige situatie is naar verwachting een financiële optimalisatie door te voeren. Daarvoor vormt een voor de beheerorganisatie beheersbare risicoverdeling en partnership tussen gemeente en entiteit een randvoorwaarde. Overige aandachtspunten Een niet-commerciële beheerentiteit wordt doorgaans bestuurlijk ingevuld door vrijwilligers. Dit leidt ertoe dat er continu aandacht moet zijn voor de continuïteit van het bestuur en kennis en expertise binnen het bestuur. Deze vrijwillige bestuurders zijn bij voorkeur lokaal verbonden en derhalve is de potentiële doelgroep beperkt. Commerciële beheerorganisatie Beoordeling kansen bereiken maatschappelijke meerwaarde Voor een commerciële beheerorganisatie geldt feitelijk eenzelfde beoordeling rondom kansen van verenigingengebruik en het sterker neerzetten van de programmering. Daarbij geldt dat een commerciële beheerorganisatie rondom programmering sterker gemotiveerd is om het ‘verdienmodel’ van activiteiten te beoordelen. Dit kan de maatschappelijke betrokkenheid beperken. Beoordeling kansen verlagen bijdrage gemeente Een commerciële beheerorganisatie is gericht op efficiëntie en een gezond ‘verdienmodel’, echter wel ten behoeve van het realiseren en verhogen van de winst. Feitelijk haalt de gemeente hiermee geen verlaging van de bijdrage. De gemeente Achtkarspelen ziet bij commerciële exploitatie kansen om een pachtsom in rekening te brengen en daarmee de financiële situatie binnen de gemeentebegroting te optimaliseren. Dit moet de ondernemer ergens terugverdienen. Het verdienmodel is echter beperkt. Immers, verhuur en horeca hebben beperkte kansen en binnen het MFC zijn voornamelijk gesubsidieerde partners actief.


21 | 41

Omdat de inkomsten van verenigingsgebruik naar verwachting niet eenvoudig uit te breiden zijn en commerciële activiteiten (gezien de bestemming en de gebouwtechnische mogelijkheden) niet ontplooid kunnen worden, heeft dit gevolgen. Partners (dus ook de gemeente als subsidiegever) gaan meer betalen of krijgen minder kwaliteit (als er bijvoorbeeld niet meer dagelijks personeel aanwezig is). Kortom, een dergelijke maatregel leidt niet per definitie tot (financieel) voordeel. Overige aandachtspunten Wanneer er gekozen wordt voor de overgang naar een commerciële ondernemer is de kans groot dat er sprake is van ‘Overgang van een onderneming’. Daarbij gaat het huidige personeelsbestand over naar de toekomstige entiteit. Voor een ondernemer betekent dit dat er mogelijk meer formatie is dan nodig. Immers, de ondernemer wil mogelijk ook zelf actief zijn binnen het MFC. Bovendien kan het zo zijn dat de kennis en expertise van het huidige personeelsbestand niet aansluit bij de ideeën van de ondernemer. Dit leidt allebei tot een risico voor de ondernemer. Tevens werkt dit naar verwachting kostenverhogend en/of is de haalbaarheid van het vinden van een commerciële partner beperkt. Afweging van het ‘dorpshuismodel’ zoals door u geschetst In de gesprekken met de gemeente was de organisatievorm van een florerend dorpshuis binnen de gemeente, gerund door een ondernemersechtpaar, één van de aanleidingen voor het maken van de afweging tussen voornoemde organisatiemodellen. Landelijk zien wij hiervan zowel succesvolle en minder succesvolle voorbeelden. In een dergelijke constructie zien wij de volgende succesfactoren: •

Juiste drijfveren en competenties van het ondernemersechtpaar, zoals empatisch vermogen, pro-activiteit, bedrijfsvoeringservaring, lokale verbondenheid en politieke sensitiviteit.

•

Een locatie met mogelijkheden, namelijk een gebouw met voldoende functionele mogelijkheden, mogelijkheden om ‘eigen kleur’ te geven, een commerciële bestemming van in ieder geval horeca en verhuurbare ruimte, horeca en verhuurbare ruimte die zichtbaar is, et cetera.

•

Een gezonde concurrentiepositie; een plek waar in de nabije omgeving geen alternatieve voorzieningen zijn en waar een voldoende florerend verenigingsleven is.

•

Een juridische constructie waarbinnen een realistisch verdienmodel en aanvaardbare risico’s gelden.

In het geval van MFC It Vleckehûs gaan een aantal van de geschetste succesfactoren niet (volledig) op. Met name de laatste drie niet. Aan deze succesfactoren kan – ook na de nodige inspanningen – geen invulling worden gegeven. Dit leidt er toe dat het MFC in wezen géén mogelijkheden biedt voor een dergelijke constructie. 5.4 Advies model voor de toekomst Gemeente Achtkarspelen wil inzetten op een ondernemender beheerconstructie. Daarbij wordt verondersteld dat de organisatievorm bepalend is voor de mate van ondernemerschap. Dit is het geval, echter niet per definitie met de uitwerking zoals door de gemeente beoogd (verhoging maatschappelijk rendement en verkleinen financiële bijdrage). Wij zien een duidelijk concept, de inkleuring van de opdracht, de mate waarin risico’s zelf beïnvloed kunnen worden en het invoeren van ‘incentives’ als belangrijker drijfveer om de doelstellingen rondom ondernemerschap, zoals door de gemeente beoogd, te behalen.


22 | 41

Wij adviseren dan ook om allereerst in te zetten op een duidelijk businessplan voor de toekomst. Daarbij kunnen wij ons voorstellen dat binnen dit businessplan de inzet van een ‘niet-commerciële’ beheerorganisatie de voorkeur geniet, gezien de afwegingen zoals hiervoor geschetst. Of dit de stichting ‘MFC Surhuisterveen’ in haar huidige vorm zou moeten zijn, kan later worden bezien.


23 | 41

6

ADVIES CONTOUREN BUSINESSPLAN

In hoofdstuk 5 zijn de verschillende mogelijke beheermodellen naast elkaar gezet, om zo inzicht te verschaffen in de specifieke voor- en nadelen die aan elk model zijn verbonden. Hierbij is geconcludeerd dat de keuze voor het type beheerorganisatie volgend is op de inhoudelijke ambitie en de beheeropdracht die voor het MFC kan worden vastgesteld. In voorliggend hoofdstuk is daarom, uitgaande van het principe ‘vorm volgt inhoud’, ten slotte uitwerking gegeven aan de contouren voor het nieuwe businessplan om te komen tot een nieuwe, toekomstbestendige exploitatie van het MFC. 6.1 Speerpunten visie De basis voor het businessplan is de visie die voor het MFC kan worden benoemd. Deze wordt navolgend in een aantal onderdelen verder uitgewerkt. Inhoudelijke visie Uit de analyse van de huidige situatie, de daarbij geconstateerde discrepanties, de uitgevoerde behoeftebepaling en de gesprekken met huidige en potentiële gebruikers is vast komen te staan dat een sterke(re) focus op het onderbrengen van verschillende vormen van vrijetijdsbesteding binnen het MFC (al-dan-niet gekoppeld aan het introduceren van een volledig nieuw beheermodel zoals het uitbesteden aan een lokale ondernemer of aan een commerciële marktpartij) niet het gewenste effect zal sorteren. Indien het MFC ook in de toekomst een sterke rol binnen de gemeenschap wenst te vervullen dat moet worden ingezet op een eenduidig en herkenbaar profiel, waarbij uitgegaan wordt van educatie, participatie en dienstverlening. Deze omwenteling kan worden bewerkstelligd door, in aansluiting bij de ontwikkelingen rondom de CJG’s, IKC’s en de drie grote decentralisaties (en in het bijzonder de opgave rondom de AWBZ) het nieuwe MFC veel meer een zorgprofiel te geven gericht op kinderen en ouderen. In de toekomst staat MFC It Vleckehûs dan voor: het bieden van een centrale plek waar leer- en ontwikkelingskansen worden geboden en waar men zich kan ontwikkelen, participeren, integreren en kan laten informeren. Het MFC vervult een loketfunctie, biedt relevante activiteiten aan dan wel huisvest deze en draagt zorg voor kennisdeling tussen verschillende partners onderling én tussen partners en de inwoners van Surhuisterveen. De partners werken inhoudelijk actief samen en maken gebruik van elkaars kennis en kunde. Deze actieve samenwerking spitst zich toe op het tot stand brengen van een samenhangend aanbod van welzijn, onderwijs en zorg. Waar mogelijk wordt (een deel van) het MFC doorontwikkeld tot een IKC om zo te veranderen in een voorziening waarin organisaties als onderwijs, kinderdagverblijf, buitenschoolse opvang, peuterspeelzaal etc. actief zijn en welzijnsactiviteiten voor kinderen worden aangeboden. Idealiter is het MFC straks een voorziening voor kinderen van ten minste 0-12 jaar, waar zij gedurende de dag komen om te leren, spelen, ontwikkelen en ontmoeten. Alle ontwikkelingsgebieden komen aan bod. Het MFC biedt complete dagarrangementen. Gedragenheid & verankering Op voorhand kunnen een aantal belangrijke voorwaarden worden benoemd die doorslaggevend zijn voor het welslagen van deze visie: • De visie moet breed binnen het MFC worden gedragen. Zowel door de partners die daar fysiek aanwezig zijn als ook door de partijen die rondom het MFC bewegen en gebruik maken van ruimte en/of partners in het MFC. • Daarnaast dient de visie, en dat is zo mogelijk nog belangrijker, door de gemeente te worden opgesteld c.q. vastgesteld en beleidsmatig te worden verankerd. Pas nadat dit is gebeurd kan de visie in samenwerking met voornoemde partners worden geborgd.


24 | 41

•

•

•

Deze beleidsmatige verankering maakt het ook mogelijk dat de gemeente meer integraal stuurt op het concept. Hierdoor wordt voorkomen dat enerzijds wordt getracht een IKC te realiseren terwijl elders in de ambtelijke organisatie mogelijkerwijs het Peuterspeelzaalwerk (noodgedwongen) wegbezuinigd wordt. Een dergelijke visie en concept geven de gemeente meer mogelijkheden om overige partners aan het MFC te verbinden c.q. in het MFC onder te brengen. Gebruikers worden nu vanuit de subsidie die zij van de gemeente ontvangen niet gesubsidieerd om iets in het MFC te doen. De gemeente kan hierop meer sturen. Als de gemeente subsidie verstrekt, dan moet de activiteit indien mogelijk ook in een gemeentelijke accommodatie zoals het MFC plaatsvinden. Tenslotte dient de visie verder te worden doorvertaald naar benodigde functies, partners en activiteiten om zo concreet vorm en inhoud aan het concept te geven. Hierbij dient ook te worden meegenomen in hoeverre er functieverbeterende, bouwkundige aanpassingen aan het gebouw nodig zijn om het concept optimaal te kunnen huisvesten. Hierbij kan worden gedacht aan het aanpassen van de centrale ontmoetingsruimte, keuken+horeca (para-commerciële bestemming), theaterzaal en zichtlijnen/looplijnen. Daarnaast moeten mogelijkerwijs ook verbeteringen worden aangebracht ten aanzien van parkeercapaciteit en logistiek (bereikbaarheid minder validen; zowel entree als ook binnen het gebouw). Dit moet in overleg met de (toekomstige) gebruikers en de gemeente verder worden aangescherpt.

6.2 Uitwerking beheeropdracht Binnen het toekomstige concept voor het MFC werken de diverse partners, waar mogelijk, intensief met elkaar samen. In de visie is bewust ingezet op een multifunctionele accommodatie met een ruim aanbod van elkaar versterkende functies en met een gezamenlijke maatschappelijke ambitie. Juist deze insteek, en de diversiteit aan partners en functies, zorgt voor de complexiteit rondom beheer. Daarnaast maakt de aard en de omvang van het gebouw de beheeropdracht specifiek. Partners hebben ieder eigen belangen en afspraken waarbinnen de conceptgedachte van MFC It Vleckehûs geborgd moet worden. Dit vraagt continu schakelen tussen strategische, tactische en operationele vraagstukken; kortom een wezenlijk andere opdracht dan binnen solistische huisvesting van de partners. Dit vraagt iets van de wijze waarop de organisatie wordt ingericht. In voorliggende paragraaf is dientengevolge nader uitwerking gegeven aan de wijze waarop deze geoptimaliseerde beheerstichting idealiter moet worden ingevuld. Dit brengt een aantal wijzigingen met zich mee ten opzichte van de bestaande situatie. De beheerorganisatie van het MFC treedt op als een klantgerichte professionele dienst, die een toegevoegde waarde biedt voor de gebruikers van de MFC door het aanbieden en/of organiseren van alle taken rondom het dagelijks beheer en het – samen met de partners – aanjagen en borgen van de inhoudelijke doelstellingen van de MFC zoals omschreven in voornoemde visie. Aan de hand van de managementpiramide voor beheer, wordt voorgesteld de beheeropdracht als volgt te organiseren.


25 | 41

Figuur 4 – Toekomstig organisatiemodel

2 3

4

7

6

5 1

Navolgend worden de verschillende onderdelen resumerend kort toegelicht. 1. Er wordt een knip gemaakt in eigenarenbeheer en dagelijks beheer. De gemeente is eigenaar en verantwoordelijk voor alle taken die daaruit voortvloeien (verhuur, ingebruikgeving en groot onderhoud). De gemeente wordt dientengevolge verantwoordelijk voor de huurrelaties met de vaste gebruikers en daarmee voor het innen van de huurpenningen. Voor het dagelijks beheer (coördinatie en organisatie) zou de gemeente de beheerstichting in kunnen zetten. Daarmee dient de gemeente ook met de onderwijsinstelling binnen het MFC nieuwe afspraken te maken over de onderwijsvergoeding in relatie tot het groot onderhoud en het toekomstige vervangend onderhoud aan het onderwijsdeel van het MFC. 2. De gemeente stelt daarnaast inhoudelijke en financiële kaders (met als uitgangspunt de huidige uitgaven) passend bij het concept van MFC It Vleckehûs. 3. Er wordt een stichting ingericht (zijnde de bestaande stichting) voor het totale beheer. De gemeente is in deze stichting niet vertegenwoordigt om zo de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijk te kunnen scheiden. Deze stichting wordt – in tegenstelling tot nu – ook verantwoordelijk voor het aanjagen en borgen van de te ontwikkelen inhoudelijke visie. 4. Voor de dagelijkse coördinatie van de diverse activiteiten wordt binnen de stichting een coördinatierol ingevuld. Dit om samenwerking te initiëren, afspraken in de praktijk te borgen en te handhaven en overige medewerkers en/of vrijwilligers functioneel aan te sturen. Deze manager MFC runt de dagelijkse bedrijfsvoering in nauwe samenwerking met de (medewerkers van de) vaste gebruikers en rapporteert aan de beheerstichting. Het gebruikersoverleg wordt gehandhaafd, waarbij een duidelijke scheiding in programmering en facilitair wordt gemaakt in besprekingen.


26 | 41

5. Er worden één of meerdere beheerders benoemd voor dagelijkse beheertaken. Deze persoon c.q. personen vallen onder de exploitatie-entiteit (5, 6). Tussen de coördinator/manager en de beheerder(s) is er sprake van een duidelijke functiescheiding (zie ook 6.3). Ook wordt gezamenlijk met de vaste gebruikers, in aanvulling op de individuele activiteiten van de partners, uitwerking gegeven aan samenwerkingsverbanden of nieuwe activiteiten (7). Functionele verhoudingen Zoals weergegeven in de beheerpiramide, is gemeente als eigenaar van het MFC verantwoordelijk voor het eigenarenbeheer. Dit betekent dat de gemeente verantwoordelijk is voor de beheertaken die samenhangen met het eigendom, waaronder in het bijzonder het groot onderhoud. Daarnaast heeft de gemeente een nadrukkelijke rol in de andere modules vanuit haar (inhoudelijke) opdrachtgeversrol. De stichting treedt op als opdrachtnemer (en is daarmee eindverantwoordelijke) voor het programmabeheer, exploitatiebeheer en facilitair beheer (dagelijks beheer). Binnen dit dagelijks beheer wordt een knip gemaakt in programmering en exploitatie- en facilitair beheer. Het programmabeheer wordt door partners afzonderlijk vormgegeven rondom primaire activiteiten. Daar waar het ondersteunende activiteiten of gezamenlijke activiteiten betreft worden deze vanuit de coördinatierol (exploitatie-entiteit) aangestuurd. Voor programmabeheer geldt dat de gemeente de programmering van MFC It Vleckehûs gedeeltelijk beïnvloedt vanuit haar inhoudelijk beleid. Echter, een aantal partners is volledig autonoom. Richting de beheerstichting geeft de gemeente een partneroverstijgende kaderstellende opdracht voor gezamenlijke activiteiten. Dit vanwege de nieuwe doelstellingen die volgen uit het inhoudelijke concept dat voor het MFC wordt voorgesteld. Werkzaamheden die onder het gezamenlijke programmabeheer vallen zijn de volgende: • Visievormen en het maken van keuzes ten aanzien van de behoefte van gebruikers en het inhoudelijke aanbod voor het MFC. • Actualiseren, beheren en borgen van de gezamenlijke visie (inclusief huisregels). • Opstellen jaarplan en coördineren van gezamenlijke activiteiten. • Communicatie en PR. Juridische verhoudingen Vanuit de beheerstichting gelden een aantal juridische relaties, namelijk: •

Gemeente – beheerstichting: prestatieafspraken In deze overeenkomst worden afspraken gemaakt over de doelstellingen die de gemeente met MFC It Vleckehûs voor ogen heeft. Daarnaast worden inhoudelijke afspraken gemaakt over de beheertaken die de stichting voor de gemeente uitvoert (eventueel inclusief coördinatie en uitvoering van groot onderhoud) en wordt vastgelegd welke beheervergoeding de stichting daartoe van de gemeente ontvangt. De beheerstichting heeft een maatschappelijke doelstelling. Er is geen winstoogmerk, maar de bedrijfsvoering is wel gericht op het optimaliseren van het maatschappelijk en financieel rendement. De beheerstichting moet daarom ook contractueel voldoende ruimte krijgen om binnen de kaders van de gemeente de bedrijfsvoering naar eigen inzicht vorm te geven (=prikkel tot ondernemen). De gemeente ziet weliswaar toe op het behaalde resultaat in relatie tot de gemaakte afspraken maar heeft geen rol in de beheerstichting, ook niet in het bestuur.

•

Beheerstichting – vaste gebruikers: beheerovereenkomst De stichting is de partij die met de vaste gebruikers afspraken aangaat over de dienstverlening binnen het MFC (inhoudelijk, facilitair en exploitatie). Hiervoor wordt met elke vaste gebruiker een dienstverleningsovereenkomst gesloten waarin vastgelegd wordt wat verwacht mag worden en tegen welk kwaliteitsniveau. Ook wordt hierin opgenomen welk bedrag aan dienstverlening (servicekosten) de gebruikers aan de stichting verschuldigd zijn.


27 | 41

•

Gemeente – vaste gebruikers: huurovereenkomsten In deze overeenkomst worden de afspraken gemaakt tussen de gemeente en de vaste gebruikers over de huur die de gebruikers dienen te voldoen voor het permanent in gebruik hebben van een of meerdere ruimten in het MFC. De door de gemeente te ontvangen huurpenningen worden ingezet ten behoeve van het (deels) afdekken van de kosten voor groot onderhoud en renovatiewerkzaamheden aan het MFC. NOOT: Eventueel kan ook dit onderdeel van het vastgoedbeheer (in aanvulling op het groot onderhoud) door de gemeente bij de stichting worden ondergebracht. In dat geval dienen echter wel duidelijke afspraken te worden gemaakt over de wijze waarop de huurpenningen besteed dienen te worden en welke onderhoudswerkzaamheden hiertoe uitgevoerd behoren te worden. Ook dienen in dat geval nadere afspraken te worden gemaakt over de risicoverdeling bij het wegvallen van vaste gebruikers, aangezien daarmee een deel van de structurele inkomsten verdwijnen.

6.3 Inkleuring bedrijfsvoering Ten behoeve van het nieuwe concept worden navolgende taken en verantwoordelijkheden voorgesteld. Figuur 5 – Inrichting bedrijfsvoering

STRATEGISCH

TACTISCH

UITVOERING

Beheerstichting

Accounthouder Gemeente + Bestuur partners

Manager MFC (circa 2 dagen per week)

Management van partners

Beheerder(s) (dagelijkse bedrijfsvoering)

Medewerkers partners

Beheerstichting Voorwaarde voor een verdere optimalisatie van de beheerstichting is de bemensing van de beheerstichting. Er moet ook in de toekomst voldoende kennis en kunde aanwezig zijn over alle facetten van het dagelijks beheer, dus zowel verstand van de inhoudelijke programmering, het facilitair beheer als de exploitatie. De strategische beheertaken worden geborgd binnen het stichtingsbestuur. Hiertoe moeten binnen het bestuur de volgende competenties worden geborgd: • juridisch, bestuurlijk en financieel onderlegd; • kennis locale situatie; • daadkracht. Daarnaast gelden de volgende belangrijke randvoorwaarden: • affiniteit met Surhuisterveen (eventueel in combinatie met bestuursleden zonder binding met de regio); • het bestuur moet op afstand gaan besturen; • het bestuur dient transparant en neutraal te functioneren en op te treden bij uiteenlopende belangen; • het bestuur moet zakelijk, efficiënt en daadkrachtig kunnen besturen; • het bestuur is betrokken en toegankelijk.


28 | 41

Verder is het cruciaal dat de mensen die op locatie werken een sterke affiniteit hebben met het werken in een maatschappelijke omgeving (activeren van de wijk, stimuleren van bewonersparticipatie, maar ook het werken met vrijwilligers, stagiaires, personen met een SW-indicatie et cetera) en goed bekend zijn met de omgeving (kenmerken van Surhuisterveen, ontwikkelingen die spelen, organisaties en instellingen die er actief zijn etc.). Herkenbaarheid, gastvrijheid en ondernemerschap op locatie zijn essentieel. Manager MFC Er wordt binnen de beheerstichting een centraal aanspreekpunt c.q. een manager MFC aangesteld die het concept mede bewaakt en de vertaalslag maakt van de inhoudelijke ambities naar de dagelijkse bedrijfsvoering. Denk daarbij aan vraagstukken als: kinderen en ouderen vormen een belangrijk speerpunt, hoe en met welke gebruikers gaan we deze doelgroepen bereiken? Op welke momenten van de week is er het meeste behoefte aan activiteiten en wat vraagt dit van de inzet van beheer? We werken binnen een omgeving waarbinnen gebruikers uiteenlopende verwachtingen hebben, welke competenties vraagt dit van onze medewerkers en vrijwilligers? De vaste gebruikers hebben de verantwoording voor en verzorgen de uitvoering van het (gezamenlijke) inhoudelijke programma. De manager stimuleert dit door de samenwerking te faciliteren middels het voorzitten van overleg, het bouwen van een ‘netwerk’ en het daar waar nodig (en mogelijk) faciliteren van de uitwerking van het programma. De manager zal, al dan niet samen met de vaste gebruikers, ook continu bekijken of er behoefte is om als manager/stichting ook zélf activiteiten te gaan aanbieden/organiseren. De manager vervult hierin een duidelijke inspirerende, stimulerende en aanjagende rol. Beheerders Het uitvoeren van operationele en gezichtsbepalende taken binnen facilitair en exploitatiebeheer wordt binnen de stichting ondergebracht en in nauwe afstemming met en met inzet van de gebruikers uitgevoerd. De beheerder stuurt de medewerkers die de stichting in dienst heeft en eventuele ondersteunde vrijwilligers functioneel aan. Tussen de manager en de beheerder(s) is er sprake van een duidelijke functiescheiding. Accounthouder gemeente Binnen de gemeente wordt een vaste accounthouder benoemd die inhoudelijk kennis en expertise heeft van beheer en exploitatie van sociaal-culturele voorzieningen en richting het bestuur van de stichting als klankbord en sparringpartner kan optreden. Deze persoon opereert binnen de gemeente afdelingsoverstijgend en maakt continu de vertaalslag van de betekenis van ontwikkelingen (in en rondom de gemeente) voor It Vleckehûs. Dit vanuit de doelstelling om een duidelijke ‘opdrachtgeversrol’ te borgen. In bijlage 5 is een overzicht opgenomen van voorbeeldprofielen voor de accounthouder gemeente, de manager MFC en de beheerder(s). Overlegstructuur Navolgend is uitgewerkt welke overlegvormen de stichting kent. •

Bestuurlijke afstemming Jaarlijks heeft de stichting een afstemmingsmoment met de portefeuillehouder en eventueel ook met de besturen van de partners. Hierin worden plannen voor het komende jaar gedeeld en wordt de opdracht van de gemeente eventueel bijgesteld. Naast deze afstemming vindt halfjaarlijks een gesprek met de aangewezen accounthouder binnen de gemeente, in dit gesprek wordt de voortgang besproken en eventuele aandachtspunten gedeeld.


29 | 41

•

Gebruikersoverleg - strategisch Vanuit het stichtingsbestuur vindt daarnaast jaarlijks een afstemmingsmoment plaats met het management en gebruikers van het MFC (en in geval van onderwijs met het schoolbestuur). Hier worden de inhoudelijke ambities gedeeld en wordt gesproken over ervaringen van gebruikers rondom beheer en kansen die aanwezig zijn voor optimalisatie.

•

Gebruikersoverleg - operationeel De manager heeft ten minste ieder kwartaal een bespreking met de vaste gebruikers, deze bespreking is opgesplitst in een gedeelte programmabeheer en een gedeelte facilitair- en exploitatiebeheer. Dit om te voorkomen dat een disbalans ontstaat tussen de aandacht die de verschillende vormen van beheer krijgen.

6.4 Ontvlechten van de begroting Belangrijke voorwaarde voor het welslagen van het beoogde toekomstige concept is dat, in navolging van de voornoemde functiescheiding tussen eigenarenbeheer , exploitatiebeheer, facilitair beheer en programmabeheer er ook sprake zal moeten zijn van een duidelijke en transparante begroting. De huidige financiële stromen moeten hierbij worden ontvlochten. Bij het inrichten van de toekomstige financiële relaties is het van belang dat wordt uitgegaan van de feitelijke kosten en inkomsten, en niet van eventuele budgetten. In Bijlage 6 is een overzicht opgenomen van een concept begroting voor de beheerstichting om zodoende inzicht te verschaffen in de verschillende elementen. Het betreft hier een concept begroting voor de stichting waarbij de daadwerkelijke bedragen vooralsnog niet zijn ingevuld. Het gaat hier om ‘de stip op de horizon’. Idee achter deze begroting is dat ‘ondernemerschap’ en ‘efficiëntie’ alleen bereikt kunnen worden met een integrale opdracht voor ondersteuning van alle functies binnen het MFC. In de onderstaande begroting zijn alle kostenposten opgenomen die ingevuld moeten worden om een transparant beeld te krijgen van de kosten die door de beheerstichting gemaakt worden voor het nieuwe concept voor het MFC It Vleckehûs. Het verdienmodel van de stichting bestaat uit een servicebijdrage per functie/partner (feitelijk een vergoeding van kosten die niet op andere wijze gedekt kunnen worden). Daarbij wordt waar nodig gerekend met een jaarlijks voorschot en verrekening vindt plaats op basis van daadwerkelijke kosten. De beheerorganisatie is verantwoordelijk voor het vroegtijdig signaleren van eventuele overschrijding van begrotingsposten zodat partners (waar mogelijk) in staat zijn om bij te sturen en gevolgen zoveel mogelijk kunnen beperken. Daarnaast heeft de stichting inkomsten uit losse verhuur van zalen en ruimte, eventuele opbrengsten uit horeca en inkomsten uit te organiseren activiteiten. Naast de servicevergoeding aan de beheerstichting betalen partners een bijdrage aan de gemeente (als eigenaar van MFC It Vleckehûs). Deze vergoeding is voor huur en groot onderhoud. Ook onderwijs draagt de groepsafhankelijke MI-vergoeding af aan de gemeente. De gemeente zet deze middelen op haar beurt door aan de beheerstichting voor It Vleckehûs met uitzondering van gebouwenonderhoud (circa 90%). Deze laatste posten dienen ter dekking voor de kosten die de gemeente nog maakt voor het gebouw.


30 | 41

7

TRANSITIEPLAN

In het voorgaande hoofdstuk zijn de eerste contouren geschetst voor het toekomstige concept voor het MFC. Op basis van deze adviezen kan de gemeente nu verder met de partners in overleg om de visie verder uit te werken en het businessplan verder te vervolmaken. Wij zien hierin duidelijk een rol weggelegd voor de gemeente, de beoogde stichting en waar mogelijk de huidige én eventueel toekomstige partners, met dien verstande dat er door alle partijen ‘los van de huidige situatie’ gedacht wordt over de toekomst. ‘Wat is het meest wenselijk voor de samenleving en de functie van het MFC?’ Vervolgens kan de vertaalslag gemaakt worden naar een meer toekomstbestendige exploitatie van MFC It Vleckehûs. Om dit doel te bereiken zijn in voorliggend hoofdstuk resumerend de belangrijkste richtinggevende acties opgenomen. Ten behoeve van de initiatieffase: • Inzetten, vormgeven van een eenduidig en herkenbaar profiel voor het MFC; • De visie opstellen, vaststellen en beleidsmatig verankeren; • De visie verder doorvertalen naar benodigde functies, partners en activiteiten om zo concreet vorm en inhoud aan het concept te geven; • ontvlechten van de begroting. Ten behoeve van de implementatiefase (het daadwerkelijk inrichten van de structuur): • De inhoudelijke en financiële kaders opstellen voor de toekomstige bedrijfsvoering; • (Her)inrichten van de bedrijfsvoering zoals opgenomen in tabel 5; • Plegen van noodzakelijke fysieke aanpassingen aan bijvoorbeeld parkeersituatie, ruimtes en logistiek; • Borgen van de juiste juridische relaties tussen de verschillende partijen; • Opstellen van de juiste overeenkomsten tussen gemeente en stichting, stichting en gebruikers en gemeente en gebruikers; • Instellen van de juiste overlegstructuur; • Promoten van het nieuwe MFC It Vleckehûs.


31 | 41

Bijlage 1

Gebruik MFC It Vleckehûs

Naast de participanten die ‘eigen’ ruimtes hebben binnen het MFC zijn er ook verenigingen of instellingen die op urenbasis gebruik maken van de multifunctionele ruimtes binnen het MFC. Dit betreft onder meer: • • • • • • • • • • • • •

EHBO Friese Wouden Gymnastiekclub Keunstwurk Isis Kraamhulp FSU Gemeente Achtkarspelen Raad van Kinderbescherming Politieke partijen als CDA, PvdA Plaatselijk Belang Surhuisterveen KWF Centrum Jeugd en Gezin Popgroepen

De aard en omvang van deze ‘losse’ verhuur verschilt van moment tot moment. Het is daardoor door de stichting niet te zeggen hoeveel uur per jaar er sprake is van dergelijke aanvullende verhuur.


32 | 41

Bijlage 2

Elementen van beheer

Programmabeheer – inhoudelijke programmering Het fundament van een maatschappelijke voorziening is het inhoudelijke concept. Het inhoudelijke concept heeft betrekking op de doelstellingen die beoogd worden met een voorziening, de visie die daarvoor opgesteld is en de activiteiten die ontplooid worden. Maar nog meer gaat het over de mogelijkheden voor samenwerking en het creëren van een passend aanbod. Het programmabeheer is, binnen kaders, bij voorkeur leidend voor de overige vormen van beheer. Werkzaamheden die binnen dit element van beheer uitgevoerd moeten worden zijn: visie vormen en het maken van keuzes ten aanzien van het inhoudelijke aanbod, invullen van de kwartiermakersrol van het inhoudelijke concept, organiseren van samenwerking, opstellen van het jaarplan en concrete activiteitenplanning. Exploitatiebeheer Exploitatiebeheer heeft betrekking op het genereren van inkomsten door het verhuren van ruimte en het invullen van horeca. Daarnaast heeft exploitatiebeheer betrekking op afspraken rondom risicoverdeling; wie loopt het risico op het moment dat ruimtes niet gebruikt worden en wat als kosten hoger uitvallen dan verwacht? Concrete taken zijn: • verhuurbeleid; • ruimteplanning; • financiële afhandeling; • invulling horecafunctie; • et cetera. Facilitair beheer Dagelijks beheer heeft betrekking op de facilitaire taken die uitgevoerd moeten worden binnen een locatie. Voorbeelden daarvan zijn: • klein onderhoud; • toezicht; • schoonmaak; • beveiliging; • vuilafvoer; • groenvoorziening; • inventaris; • verzekeringen (inboedel). Eigenarenbeheer Eigenarenbeheer heeft betrekking op de instandhouding van gebouwen en de buitenruimte. Het gaat hier hoofdzakelijk om onderhoudstaken die conform het BW door de eigenaar uitgevoerd moeten worden, opstalverzekeringen en de OZB. Voorbeelden van werkzaamheden zijn: keuzes maken ten aanzien van onderhoudsniveau, opstellen van meerjarenplanning conform het vastgestelde kwaliteitsniveau, coördinatie en uitvoering van onderhoudstaken en afsluiten van een opstalverzekering en het voldoen van OZB betalingsverplichtingen.


33 | 41

Bijlage 3

Behoeftebepaling potentiële gebruikers


34 | 41

Bijlage 4

Afweging onderhoud

Navolgend worden de belangrijkste verschillen in beeld gebracht die kunnen worden onderscheiden indien het onderhoudsmodel voor primair onderhoud wordt vergeleken met het ROZ-model.


35 | 41


36 | 41


37 | 41

Bijlage 5

Voorbeeld functieprofielen

Accounthouder gemeente De gemeente Achtkarspelen kiest voor een nieuw en integraal concept voor het MFC It Vleckehûs. Binnen dit nieuwe concept is de gemeente eigenaar en (mede)drager van de conceptgedachte van deze accommodatie. Dit maakt het essentieel om integrale keuzes te maken teneinde als gemeente een duidelijke ‘opdrachtgever’ te blijven richting de partners binnen het MFC. De functie van accountmanager heeft als doel om de verschillende gemeentelijk afdelingen te voeden rondom ontwikkelingen, relaties en raakvlakken in kaart te brengen. De accounthouder treedt op als contactpersoon, opereert binnen de gemeente afdelingsoverstijgend en maakt continu de vertaalslag van de betekenis van ontwikkelingen voor het MFC. Dit vanuit de doelstelling om een duidelijke ‘opdrachtgeversrol’ te borgen. Takenpakket: • Vertaling organisatieontwikkelingen naar afspraken MFC It Vleckehûs. • Proactief contactpersoon en sparringpartner voor de beheerstichting MFC It Vleckehûs. • Bijwonen (één maal per jaar) van het bestuursoverleg en vastgoedoverleg met de beheerstichting MFC It Vleckehûs. Competenties: • maatschappelijke betrokken • sociaal vaardig • analytisch vermogen • gedreven • schakelen tussen verschillende organisatieniveaus • netwerker/verbinder • enthousiasmeren • (politiek) sensitief • organiserend vermogen • bedrijfsmatig inzicht Kennis: • Kennis van vastgoed, beleid en facilitaire aangelegenheden (op hoofdlijnen). • Op de hoogte van inhoud van en ontwikkelingen rondom onderwijs, kinderopvang, peuterspeelzaalwerk en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. • Op de hoogte van actuele ontwikkelingen binnen de sectoren onderwijs, wonen, welzijn en zorg (op hoofdlijnen). • Bedrijfsvoeringkennis (financiën, personeel en organisatie, juridisch, facilitair et cetera). Opleiding / ervaring: • HBO+-werken denkniveau • ervaring met/kennis van diverse afdelingen binnen gemeenten • ervaring met/kennis van organisatie van diverse partners • ervaring met beheer en exploitatie


38 | 41

Manager MFC De manager MFC heeft een belangrijke rol in het borgen van het nieuwe MFC-concept, het voorbereiden en verder brengen van besluiten van het besluitvormend orgaan en het coördineren van de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze functionaris is de smeerolie binnen het MFC-concept. Competenties: • generalist • gedreven • in staat om de optimale balans in maatschappelijk en bedrijfsmatig belang te vinden • maatschappelijke betrokken • schakelen tussen verschillende organisatieniveaus • netwerker/verbinder • enthousiasmeren • (politiek) sensitief • organiserend vermogen • in staat om in korte periode relevante kennis te ontwikkelen Kennis: • Op de hoogte van inhoud van en ontwikkelingen rondom onderwijs, kinderopvang, peuterspeelzaalwerk, AWBZ, decentralisatie Jeugdzorg, IKC, CJG en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. • Op de hoogte van actuele ontwikkelingen binnen de sectoren onderwijs, wonen, welzijn en zorg (op hoofdlijnen). • Bedrijfsvoeringkennis (financiën, personeel en organisatie, juridisch, facilitair et cetera). Opleiding / ervaring: • HBO+-werken denkniveau • ervaring met samenwerkingsverbanden • ervaring met beheer en exploitatie van multifunctionele gebouwen Beheerder beheerorganisatie De beheerder is verantwoordelijk voor de uitvoering van facilitaire en beheertaken en relatiebeheer met leveranciers. Klantgerichtheid en duidelijke communicatie zijn sleutelbegrippen bij deze functie. Competenties: • dienstverlenend • representatief en servicegericht • communicatief vaardig • accuraat • redelijke mate van zelfstandigheid Kennis: • Facilitaire en technische kennis • Inkoop en contractbeheer Opleiding / ervaring: • MBO+-werken denkniveau • ervaring binnen een prestatiegerichte werkomgeving • ervaring met communicatie met diverse belanghebbenden


39 | 41

Bijlage 6

Voorbeeldbegroting

De onderstaande voorbeeldbegroting bevat de kostenposten voor de gemeente Achtkarspelen (eigenarenbeheer) en de kosten voor dagelijks beheer en exploitatiebeheer (beheerstichting MFC It Vleckehûs). Dagelijks en exploitatiebeheer MFC It Vleckehûs

Eigenarenbeheer Gemeente Achtkarspelen

INKOMSTEN Dagelijkse exploitatie Vergoeding materiële instandhouding Verhuur openbare ruimten Omzet horeca Servicevergoeding Bibliotheek Servicevergoeding Muziekschool Servicevergoeding Servicevergoeding Amarins Muziekschool etc..

x x x x x x

Eigenarenexploitatie Huurinkomsten Bibliotheek Huurinkomsten Muziekschool Huurinkomsten Amarins etc…

x

x x x

Bruto omzet

x

Inkoopkosten horeca

x

Netto omzet

x

x

x

KOSTEN Directe exploitatielasten Schoonmaak Personeel Indirecte exploitatielasten Administratie en algemeen Energie Huurdersonderhoud Terreinonderhoud Inrichting (gemeenschappelijk) Eigenarenonderhoud

x x

x x x x x

x x

Kapitaallasten Afschrijving en interest Verzekeringen eigenaar Belastingen huurder

x

Huur MFC ruimte Huur horeca

x x

Frictiebudget (optioneel)

x

Totale kosten

x

x

x

x

RESULTAAT


x x x

40 | 41


41 | 41

9285 ZV BUITENPOST. Aan Gemeente Achtkarspelen T.a.v. mevrouw A. Dijkstra Postbus 2

Recommend Documents