September 2014
Inhoudsopgave Inhoudsopgave
3
Leeswijzer
5
Managementsamenvatting
6
1. Inleiding en uitgangspunten: hoe zat het ook alweer?
9
2. Aanpak en planning
12
3. De locomotief als de regieorganisatie
15
Klantmanagement
15
Expertise
19
Inkoop en Contractmanagement
21
Het Bedrijfsbureau
22
De Directie
24
4. De bemensing (HRM)
25
Beleidsmatige uitgangspunten
25
Doelgroep
25
IST-situatie
27
SOLL FacZo
29
Consequenties
30
Medezeggenschap
33
5. De juridische structuur en aanverwante zaken
34
Commanditaire Vennootschap
34
Beheer B.V.
35
Winstverdeling C.V.
36
Koepelvrijstelling btw
37
6. De financiële paragraaf
39
Begroting
39
Financiering
40
Facturering
40
Systemen
41
7. Communicatie, cultuur en cliëntparticipatie
42
Communicatie
42
Cultuur
43
Cliëntenparticipatie
44
8. De risico's
45
9. Besluitvorming en planning
48
BIJLAGE 1: procesbeschrijving en betrokkenen
49
BIJLAGE 2: de functieomschrijvingen van Klantmanagement
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 3: de functieomschrijvingen van Expertise
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 4: de functieomschrijvingen van Inkoop & contractmanagement gedefinieerd.
Fout! Bladwijzer niet
BIJLAGE 5: de functieomschrijvingen van het Bedrijfsbureau
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 6: de functieomschrijving van de Directie
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 7: het organigram en de Fte’s start FacZo in 2015
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 8: de (concept)oprichtingsovereenkomst van de C.V. FacZo gedefinieerd.
Fout! Bladwijzer niet
BIJLAGE 9: de (concept)akte van oprichting van de Beheer B.V. FacZo gedefinieerd.
Fout! Bladwijzer niet
Leeswijzer Voor u ligt het transitieplan “FacZo, wij zorgen dat ’t wordt geregeld” de nieuwe naam van de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie van GGZ Oost Brabant (GGZ OB) en de Reinier van Arkel groep (RvA). Dit transitiedocument is opgesteld in het verlengde van het vastgestelde Basisdocument ‘Sporen, effectief samenwerken en samengaan’. In een inleidend hoofdstuk wordt het geheugen opgefrist en staat op hoofdlijnen de structuur van FacZo beschreven. Daarna staan we stil bij de aanpak en bij de planning van de transitie naar één gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. In hoofdstuk 3 volgt de feitelijke beschrijving van de (onderdelen) van de nieuwe regieorganisatie. Het daaropvolgende hoofdstuk beschrijft alle HRM-aspecten van de beleidsmatige uitgangspunten tot en met de doelgroep bepaling en de bemensing. Daarna hoofdstuk 5 met daarin een uitwerking van de juridische structuur met verwijzingen naar uitgebreide bijlagen, gevolgd door een hoofdstuk dat stilstaat bij de financiële aspecten. Vervolgens staan we stil bij het onderwerp communicatie en zaken die met cultuur en veranderingen te maken hebben. Ook cliëntparticipatie krijgt in dit hoofdstuk speciale aandacht. Hoofdstuk 8 beschrijft de risico’s en hoe we hiermee omgaan. We eindigen met het besluitvormingsproces en de planning. De projectgroep, gevoed door de werkgroepen (zie bijlage 1 voor de samenstelling van de projectgroep en de diverse werkgroepen), maakte een weloverwogen keuze voor hetgeen in dit document opgenomen is. Om dubbelingen te voorkomen, verwijzen we regelmatig naar het vastgestelde Basisdocument en de uitgebreide bijlagen. Overal waar zorg staat kan (zorg)klanten en de ondersteuning van beide GGZ-instellingen worden ingevuld. Overal waar hij staat, kan ook zij worden gelezen. Hierbij bedanken wij iedereen hartelijk voor de medewerking die wij de afgelopen periode kregen bij het opstellen van dit transitiedocument.
Harrie van den Bergh Manager Facility Services GGZ Oost Brabant
René Peijnenburg Directeur Servicebedrijf Reinier van Arkel groep
Managementsamenvatting Bij het opstarten en inregelen van FacZo staan de kwaliteit en continuïteit van de facilitaire dienstverlening, de zorgvuldigheid naar de betrokken medewerkers en het realiseren van de voorgenomen bezuinigingen voorop. Gestart wordt met het inrichten van de regieorganisatie (de zogenoemde locomotief). Als eerste benoemen we de Directie direct gevolgd door de mensen die het Bedrijfsbureau gaan vormen. Vervolgens worden de afdelingen Klantmanagement en Expertise gedeeltelijk bemenst. Daarna wordt de afdeling Inkoop en Contractmanagement overgeheveld. Tegelijk starten we met het uitvoeren van de eerste businesscase Onderhoud. In 2015 volgen de businesscases Eten en Drinken en Magazijn en Transport. In 2016 voeren we de businesscases Receptie en Veiligheid en Schoonmaak en Linnen uit. De businesscases vormen de zogeheten wagons van FacZo. FacZo is tijdens deze transitiefase ook verantwoordelijk (ingehuurd door de moederorganisaties) voor de uitdovende facilitaire activiteiten van RvA en GGZ OB en de hiërarchische aansturing daarvan. De kerntaken van de regieorganisatie zijn Klantmanagement, Expertise en Inkoop & Contractmanagement, ondersteund door een Bedrijfsbureau. Klantmanagement brengt de (veranderende) behoeften van de klanten van FacZo in beeld en bevordert en bewaakt dat klanten de facilitaire ondersteuning krijgen die aansluit bij die behoeften. Het facilitaire werkgebied wordt verdeeld in vijf regio’s. Binnen elke regio wordt een servicemanager verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening. Na uitvoering van de eerste businesscase (Onderhoud) stellen we de servicemedewerkers op locatie aan. Binnen Klantmanagement worden de accountmanagers voor RvA en GGZ OB en het Facilitair Meldpunt ondergebracht. De facilitaire adviseurs van Expertise vervullen een regie- en adviesrol voor de vijf productgroepen (zie Basisdocument) en voor de aandachtsgebieden Interieur/inrichting, Gastvrijheid/het nieuwe werken en Milieu/energie. Bij de start van FacZo worden al enkele facilitaire adviseurs benoemd. De verdere opbouw is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Eén van beide directieleden neemt de rol van manager Expertise op zich. Inkoop en Contractmanagement voorziet in de gezamenlijke inkoopbehoefte van beide moederorganisaties door professionele invulling te geven aan de tactische inkoop en te zorgen voor beheersbare contracten. Daarnaast zorgt deze afdeling voor het monitoren -en waar nodig- verbeteren van de leveranciersprestaties. De huidige bezetting van de gezamenlijke inkoopafdeling vormt de startformatie voor FacZo. Het Bedrijfsbureau richt zich op de controle van de uitvoering, het administreren, het bewaken en beheren van de kwaliteit en de kosten, de doelrealisatie en de managementondersteuning van FacZo. Het Bedrijfsbureau wordt structureel ingevuld met eigen medewerkers en, indien nodig, tijdelijk door middel van inhuur bij één van de moederorganisaties. We maken zoveel mogelijk gebruik van (ICT) systemen, dienstverleners, huisvesting, et cetera van de moederorganisaties. Een keuze baseren we altijd op offertes die RvA en GGZ OB hiervoor uitbrengen. De Directie is eindverantwoordelijk voor de resultaten van FacZo, geeft leiding aan de medewerkers en adviseert de moederorganisaties over alle strategische, facilitaire aangelegenheden. Daarnaast huren beide moederorganisaties de Directie tijdens de transitiefase in om leiding te geven aan de (uitdovende) facilitaire organisaties van RvA en GGZ OB. De formatie bestaat bij aanvang daarom uit twee fte. Na afloop van de transitiefase evalueren we en bepalen we het moment waarop we de omvang terugbrengen tot een fte. De Direc-
tie heeft ook een aantal taken als statutair directeur van de Beheer B.V. en als de beherend vennoot van de Commanditaire Vennootschap (C.V.). Dit transitieplan heeft betrekking op de medewerkers die op de kostenplaatsen van Facilitaire Ondersteuning, Bureau Management Ondersteuning van het Servicebedrijf van RvA of op Facility Services van GGZ OB staan. Hiervan wordt de functie niet ondergebracht bij een andere afdeling van de moederorganisatie. Daarnaast is de functie die deze medewerkers uitvoeren, niet toebedeeld aan één van de facilitaire hoofdproductgroepen (de zogenoemde wagons). Aangezien er in FacZo andere en minder functies zullen zijn, ontstaat er bij de moederorganisaties binnen deze doelgroep na de inrichting/bemensing van de FacZofuncties boventalligheid. De gehele gedefinieerde doelgroep voor de locomotief van FacZo, exclusief Inkoop, wordt pre-boventallig. Dit geldt vanaf het moment dat de Raden van Bestuur een voorgenomen besluit nemen over dit transitieplan en dit plan ter advisering aanbieden aan de ondernemingsraden van GGZ OB en RvA. De datum van bemensing van de functies in FacZo bepaalt de datum waarop de functies in de moederorganisaties vervallen en de betreffende medewerkers boventallig worden. Voor Inkoop is er sprake van een economische eenheid die na overgang zijn identiteit behoudt en dus overgaat conform de Wet Overgang Onderneming (WOO). Hierbij ontstaat geen boventalligheid. Binnen FacZo is de CAO GGZ van toepassing. FacZo wil aansluiten bij het Doorlopend Sociaal Plan (DSP). Voor invulling van de formatieplaatsen werven we in eerste instantie uit de gedefinieerde doelgroep, daarna binnen de moederorganisaties en vervolgens bij de partners aangesloten bij het DSP. Zijn er gelijke functies binnen de doelgroep (gelijk FacZo, RvA èn GGZ OB)? Dan voeren we voorafgaand aan de werving belangstellingsgesprekken met de medewerkers die deze functies nu invullen. Bij belangstelling worden deze medewerkers aangesteld in de gelijke functies. Als er minder formatieruimte is, bepaalt anciënniteit welke medewerker wordt aangesteld. De anciënniteit die medewerkers opbouwden bij de moederorganisatie wordt overgenomen door FacZo. Medewerkers die niet solliciteren of niet worden aangesteld (bij gelijke functies), blijven boventallig achter in de moederorganisatie. Het DSP geldt dan. Voor de facilitaire regieorganisatie FacZo wordt gekozen voor een zogenoemde B.V./C.V. constructie als transparant, toekomstbestendig samenwerkingsverband. Dit biedt de nodige flexibiliteit en beperkt de aansprakelijkheid van RvA en GGZ OB. RvA en GGZ OB maken als toegelaten GGZ-instellingen gebruik van de zorgvrijstelling. Aangezien FacZo C.V. volgens de (concept)oprichtingsakte aan te merken is als een transparant lichaam, is ook het resultaat van FacZo C.V. niet met vennootschapsbelasting belast. Vanuit FacZo C.V. worden de gezamenlijk gemaakte kosten doorbelast aan RvA en GGZ OB. RvA en GGZ OB passen hiertoe één vaste verdeelsleutel toe voor de gehele regieorganisatie (de locomotief). De kosten van de regieorganisatie worden verdeeld op basis van de verdeelsleutel materiële kosten. Deze verdeelsleutel wordt vastgesteld aan de hand van de verhouding materiële kosten van RvA en van GGZ OB ten opzichte van elkaar. Het op deze wijze doorbelasten van diensten door FacZo aan de leden van dit samenwerkingsverband (RvA en GGZ OB), is vrijgesteld van btw. Dit omdat voldaan wordt aan de voorwaarden van de koepelvrijstelling in de wet omzetbelasting. De eventuele afname van goederen en diensten van RvA en GGZ OB door FacZo is wel btw belast. De Belastingdienst zal (na aanbieding van dit transitieplan aan de Raden van Bestuur) worden gevraagd om in te stemmen met de toepassing van de koepelvrijstelling, de vast te stellen beheervergoeding en de winstverdeling. Keerzijde van deze transparante samenwerkingsstructuur (de C.V.) is de hoofdelijke aansprakelijkheid van RvA en GGZ OB voor het geheel van de ondernemingsactiviteiten van
FacZo C.V.. Dit nadeel ondervangen we door gebruik te maken van de FacZo Beheer B.V.. De activiteiten van deze Beheer B.V. staan in de (concept)akte van oprichting. Deze activiteiten worden uitgevoerd door een directie. De Beheer B.V. ontvangt een beheervergoeding. Dit betreft een zakelijke vergoeding voor de beheersdaden, voor de hoofdelijke aansprakelijkheid voor de in de naam van de FacZo C.V. aangegane verplichtingen en de overige kosten van de FacZo Beheer B.V. Het voornemen is om een fiscale eenheid voor de btw te vormen tussen de Beheer B.V. en de C.V. Deze beheersvergoeding moet de Belastingdienst in relatie met de winstverdeling binnen FacZo C.V. beoordelen. De commanditaire vennoten RvA en GGZ OB brengen kapitaal in en de beherend vennoot FacZo Beheer B.V. brengt kennis en arbeid in de C.V. in. De vennoten ontvangen jaarlijks een vergoeding voor hun inbreng, verhoogd met een aandeel in het resultaat. De beherend vennoot krijgt 1% van het resultaat. Het restant van het resultaat (99%) komt toe aan de overige vennoten naar rato van hun kapitaalinbreng. Tijdens de transitiefase wordt geen winst uitgekeerd, maar bouwt FacZo weerstandsvermogen op. Dankzij de nieuwe FacZo organisatie en werkwijze nemen de totale gezamenlijke facilitaire kosten van GGZ OB en RvA af. Vaste kosten worden voor een groot deel variabel gemaakt. De totale besparing (zie Basisdocument) bestaat uit besparingen als gevolg van samenwerking en samengaan en bedraagt zo’n € 6 miljoen. Dit te verminderen met aanloopen frictiekosten van € 1 miljoen waardoor de netto besparingen na de transitiefase t.o.v. 2012 uitkomen op € 5 miljoen structureel per jaar. Ongeveer 65% van deze besparingen wordt gerealiseerd bij GGZ OB en 35% bij RvA. Een eerste begroting 2015 laat zien dat de regieorganisatie bij de start in 2015 (dus exclusief de besluitvorming van de businesscases) op jaarbasis een loonkostensom heeft van € 2,32 miljoen en € 0,36 miljoen aan materiële kosten (voornamelijk huisvesting, ICT en beheervergoeding). In 2015 voeren we de businesscase Onderhoud uit. Deze heeft een grote invloed op de begroting FacZo. Dit omdat dan de mate van uitbesteding van technisch onderhoud bepaald wordt en duidelijk wordt hoeveel servicemedewerkers ingezet gaan worden. De beide moederorganisaties financieren de apparaatskosten van FacZo door een maandelijkse vooruitbetaling van de dienstverlening. Ook de producten en diensten die FacZo of gecontracteerde leveranciers vanaf 2016 leveren, financieren beide moederorganisaties voor. Overige producten en (incidentele) diensten die de afdeling Inkoop en Contractmanagement bij geselecteerde leveranciers inkoopt (voor of namens de beide GGZ-organisaties), brengen deze leveranciers rechtstreeks in rekening bij de betreffende moederorganisaties. De kwaliteiten van de medewerkers binnen FacZo bepalen voor een groot deel het succes van de nieuwe regieorganisatie. Facilitaire dienstverlening is immers mensenwerk. Er zal actief worden gestuurd op een op de kernwaarden (betrouwbaar, betrokken, bekwaam en bevlogen) gebaseerde cultuur. Hierbij besteden we speciale aandacht aan het mengen van de twee bloedgroepen. Het betrekken van de cliënten van de moederorganisaties bij de facilitaire dienstverlening is een speerpunt van FacZo. Zo kunnen cliënten via FacZo of via de gecontracteerde dienstverleners arbeidservaring opdoen. De moederorganisaties betrekken de cliëntenraden bij het opstellen van de businesscases voor de vijf facilitaire hoofdproductgroepen en bij de af te sluiten dienstverleningsovereenkomsten met FacZo. Cliënten zijn ook rechtstreeks afnemer van de dienstverlening van FacZo. Cliënten en medewerkers zijn klanten voor FacZo met specifieke eisen en wensen. Om dit goed in beeld te hebben en te houden, richt FacZo een klantenpanel op. Op lokaal niveau vindt structureel overleg plaats tussen de servicemanagers en deze klanten.
1. Inleiding en uitgangspunten: hoe zat het ook alweer? Inleiding Dit document beschrijft de transitie vanuit de huidige situatie naar de nieuwe situatie. Er zal één nieuwe gezamenlijke facilitaire regieorganisatie ontstaan die beide moederorganisaties ondersteunt. De totale transitie (en doorontwikkeling) neemt enkele jaren in beslag. De eerste fase (het invulling geven aan de juridische structuur en het vormgeven van de regieorganisatie, de zogenoemde locomotief) wordt in dit document concreet beschreven. De fases die daarna komen (het uitvoeren van de businesscases en het verwerken van de resultaten daarvan; het vormen van de ‘wagons’) wordt in dit document op hoofdlijnen beschreven. Dit document (transitieplan “FacZo, wij zorgen dat ’t wordt geregeld”) wordt in de zomer van 2014 afgerond en aan de Raden van Bestuur en de medezeggenschapsorganen aangeboden. Na adviezen van de medezeggenschap en de definitieve besluitvorming door de Raden van Bestuur komt FacZo juridisch tot stand (de B.V. c.a.), kunnen de directie en het management worden benoemd en kunnen we starten met de inrichting van FacZo en de businesscases. Dit gehele proces -tot en met de implementatie van de laatste businesscase- loopt naar verwachting tot en met 2017. De feitelijke inrichting van de locomotief is medio 2015 afgerond. De aanleiding Het vastgestelde Basisdocument MATCH: ‘Sporen, effectief samenwerken en samengaan’ beschrijft de toekomstige (in)richting die de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie van GGZ Oost Brabant (GGZ OB) en de Reinier van Arkel groep (RvA) kiest. Het Basisdocument geeft duidelijkheid over de uitgangspunten, de missie, visie, doelen en de koers van FacZo. Dit is gebaseerd op de volgende kernissues: • • • •
Substantieel bijdragen aan de forse bezuinigingsopdracht waarmee de GGZ wordt geconfronteerd; ‘De zorg’ ontzorgen op facilitair gebied, goede kwaliteit tegen verantwoorde kosten; Snelheid van inspelen op de omgeving: flexibilisering; Voorwaarden creëren voor medewerkers om professioneel te handelen.
Centraal staat ‘de zorg’ te voorzien van professionele facilitaire ondersteuning. Ondersteuning die cliënten en medewerkers als een spreekwoordelijk duwtje in de rug ervaren. Daarbij vanuit gezamenlijke beleidskaders optimaal gebruik makend van de schaalgrootte van beide organisaties. Om de klant voldoende centraal te kunnen (blijven) stellen en voldoende synergie, kwaliteit en zakelijkheid te kunnen borgen, steunt de gezamenlijke facilitaire organisatie op twee uitgangspunten: • Het regiemodel geldt als besturingsprincipe; • De uitgangspunten van het Shared Service Center gelden als ordeningsprincipe. In het Basisdocument is een en ander uitvoerig beschreven. We vatten dit samen in een aantal ‘kapstokhaken’ waaraan we de verdere inrichting en werkwijze blijven toetsen.
De kapstokhaken: 1. FacZo ontzorgt. De zorg1 kan focussen op haar eigen kerntaak. FacZo ziet het als haar kerntaak de zorgprocessen facilitair te ondersteunen. 2. FacZo levert haar bijdrage aan het verlagen van kosten. 3. De klantvraag vormt het beginpunt en het eindpunt: centrale aansturing in combinatie met nabijheid en korte lijnen op de locaties. 4. Mensen maken het verschil. De medewerkers van FacZo vormen de spil waaromheen de dienstverleningsprocessen draaien. 5. Samenhang en integraliteit: synergiepotentieel optimaal benutten. 6. Focus op regievoering. FacZo focust op: a. ‘weten wat de klant nodig heeft’ (FacZo is naast regisseur ook adviseur); b. uitbesteding2 na geaccordeerde businesscases. Dit vertaalt zich in contracten met (gespecialiseerde) marktpartijen die de uitvoering voor hun rekening nemen (uitbesteden tenzij…..); c. het managen van de prestaties en terugkoppeling naar de klant, zodat eventuele bijstelling plaats kan vinden (PDCA). 7. Het Shared Service Center: een resultaatverantwoordelijke eenheid die op contractbasis diensten verleent aan haar klanten op een manier die waarde (kwaliteit) toevoegt en kosten verlaagt. 8. De kernwaarden: a. betrouwbaar: zeg wat je doet en doe wat je zegt; b. betrokken: kruip in de huid van de klant en gedraag je, zoals je zelf ook geholpen wilt worden; c. bekwaam: deskundig en professioneel; de dingen in één keer goed doen; d. bevlogen: liefde voor het vak. 9. Nabijheid. Ondanks de centrale aansturing is FacZo lokaal ‘merkbaar’ en zichtbaar aanwezig. 10. Flexibiliteit. FacZo wordt zo georganiseerd dat proactief inspelen op groei, krimp, trends, ontwikkelingen mogelijk is. Dit mede doordat de focus op advisering en regie ligt. 11. Vakinhoudelijke kennis van de belangrijkste facilitaire domeinen en van de ontwikkelingen op dat gebied blijft in huis en wordt geborgd. Specialistische kennis die slechts incidenteel nodig is, wordt ingehuurd. De structuur op hoofdlijnen Bij het inrichten van een organisatie is het onvermijdelijk hokjes te creëren. Met hokjes bedoelen we organisatorische eenheden die taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en daarmee een deelresultaat moeten realiseren dat bijdraagt aan de organisatiedoelen. Tegelijkertijd moeten medewerkers van FacZo weten wat er buiten het eigen hokje gebeurt (proactief en interactief handelen). Klanten ervaren immers het gehele facilitaire proces en dat moet tot een goede beleving leiden. Dit vraagt om een collectiviteitbewustzijn van alle medewerkers van FacZo. Medewerkers van FacZo weten dat zij deel uitmaken van een groter geheel. Zij beseffen dat hun werkzaamheden bij moeten dragen
1
Waar vanuit klantperspectief over zorg gesproken wordt, worden hieronder ook andere klanten begrepen zoals bijvoorbeeld (onderdelen van) de ondersteunende diensten. 2 Indien niet wordt uitbesteed worden SLA’s ontwikkeld die de te leveren prestaties beschrijven op basis waarvan de uitvoerende activiteiten door FacZo worden uitgevoerd.
aan de totale beleving van de facilitaire ondersteuning door klanten. Binnen FacZo staat integraal en horizontaal ‘procesdenken’ centraal. De reden voor de in het Basisdocument beschreven manier van organiseren, ligt in de keuze voor de regieorganisatie en de kerntaken die deze keuze met zich meebrengt. De kerntaken van de regieorganisatie leiden tot de volgende (vetgedrukte) onderdelen: •
•
•
•
Focus op (de vraag van) de klant. Klantmanagement brengt de huidige en toekomstige dienstverleningsvraag in beeld en zorgt voor het managen van de relaties met klanten (van cliënt tot medewerker, van team tot instelling). Klantmanagement weet waaruit de (toekomstige) vraag van klanten bestaat en vertaalt die naar een passende oplossing binnen de geldende (financiële en beleids-)kaders. Focus op het aanbod. Inkoop en Contractmanagement selecteert en contracteert leveranciers en verzorgt het managen van de relatie met –en de prestaties van- gecontracteerde leveranciers. Expertise richt zich op het goed besturen, coördineren en beheren van de facilitaire processen. Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en trends en vertaalt dit naar nieuwe zinvolle toepassingen voor de ondersteuning van de zorgprocessen. Het Bedrijfsbureau zorgt voor financieel- en kwaliteitsmanagement, HRM, secretariële ondersteuning, communicatie en ICT en alle daarvoor benodigde systemen en processen.
Per organisatieonderdeel wordt e.e.a. in hoofdstuk 3 gedetailleerd uitgewerkt.
2. Aanpak en planning De strategie bij de implementatie van FacZo is als volgt. De eerste prioriteit ligt bij het op een verstandige en samenhangende manier bundelen, integreren en overdragen van de facilitaire activiteiten van beide ‘moeders’ (zoals beschreven in het Basisdocument). De kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening staan hierbij voorop. Allereerst wordt de regieorganisatie ingericht. De uitwerking van de businesscases en de verdere doorontwikkeling pakken we daarna op. In één klap alles optimaal proberen te organiseren, brengt te veel risico’s met zich mee. Daarnaast willen we onze bijdrage aan de bezuinigingen zo snel mogelijk realiseren. Dat vereist voortvarendheid. Gegeven de impact die het hele proces op onze medewerkers zal hebben, is zorgvuldigheid van groot belang. Ook de afstemming van de ontwikkeling van FacZo op de veranderingen binnen de moeders en de samenhang hiermee, is erg belangrijk. Eisen die aan het transitieproces gesteld worden zijn: • Het veiligstellen van de continuïteit van de dienstverlening van FacZo en van de dienstverlening die nog (tijdelijk) vanuit de moeders geleverd wordt; • De samenhang/afstemming tussen wat er in FacZo gebeurt en wat er binnen de moederorganisaties gebeurt/moet gebeuren. FacZo ontwikkelt zich en de facilitaire dienstverlening vanuit de moeders ‘dooft uit’. Deze zaken moeten goed op elkaar worden afgestemd; • Het zo snel mogelijk bijdragen aan de bezuinigingen/de synergievoordelen verzilveren. Dat geldt voor de locomotief en voor de dienstverlening die nog (tijdelijk) vanuit de moeders geleverd wordt. Door deze laatste alvast virtueel als een geheel te zien en gezamenlijk en samenhangend aan te sturen, is hier al winst te behalen vóór dat de businesscases klaar zijn; • De zorgvuldigheid naar de betrokken medewerkers. De transitie van medewerkers gebeurt zoals dat in het HRM-hoofdstuk beschreven is. Ook hier geldt dat samenhang en afstemming tussen FacZo en de moederorganisaties een voorwaarde is. Bovenstaande eisen komen bij elkaar in de volgende strategie/aanpak. Nadat er positief over dit transitieplan is besloten, vindt de benoeming van de Directie en het management van FacZo, via de afgesproken procedure, plaats. Vervolgens bemensen we de financiële, HRM en ICT functies binnen het Bedrijfsbureau. Uitgangspunt bij het Bedrijfsbureau is dat we starten met vaste bemensing en dat we voor initiële en tijdelijke werkzaamheden werken met inhuur vanuit beide moederorganisaties. Vervolgens bemensen we de afdelingen Klantmanagement en Expertise gedeeltelijk waarna de afdeling Inkoop en Contractmanagement formeel overgeheveld wordt. NB: tijdens deze fase blijft de bestaande, uitvoerende facilitaire infrastructuur bij de moeders intact. Dit doen we om de continuïteit van de dienstverlening veilig te kunnen stellen. Het gevolg hiervan is dat een aantal medewerkers -die een aanstelling binnen FacZo krijgen (tijdelijk op interim-basis)- ook leiding geven aan de facilitaire medewerkers die nog werkzaam zijn binnen beide moederorganisaties. Aan deze dubbelrol wordt situationeel invulling gegeven. Een en ander vooraf tot in detail regisseren, is onmogelijk.
Dit omdat nu niet duidelijk is wie in FacZo welke functie gaat bekleden. Voor het merendeel van de locomotieffuncties is immers werving en selectie van toepassing. Om zo snel mogelijk te kunnen bijdragen aan de bezuinigingen en om de periode van onzekerheid voor de medewerkers zo kort mogelijk te houden, starten we daarna zo snel als verantwoord is met de businesscases voor de vijf hoofdproductgroepen: •
• •
Het uitvoeren van de businesscase (facilitaire medewerkers worden betrokken, doorlooptijd gemiddeld zes maanden. NB: de gedetailleerde uitwerking van de demarcatie tussen de moeders en FacZo maakt deel uit van dit onderzoek); De besluitvorming over de businesscase; Het bemensen van de facilitair adviseur(s) op het betreffende vakgebied.
In onderstaande tabel staat een overzicht van de stappen en een inschatting van het tijdspad3. Activiteit Besluit transitieplan Raden van Bestuur Besluit transitieplan Raden van Toezicht Oprichten B.V. Bemensen directie, waarvan 1 lid als tijdelijk transitiedirecteur Bedrijfsbureau bemensen (de kernfuncties) Klantmanagement bemensen (m.u.v. de servicemedewerkers op locatie) Expertise beperkt bemensen Inkoop overhevelen Businesscase Onderhoud Plan gereed Besluitvorming Onderhoud Bemensen facilitair adviseur(s) Onderhoud Servicemedewerkers bemensen Businesscase Eten en Drinken Plan gereed Besluitvorming Eten en Drinken Bemensen facilitair adviseur(s) Eten en Drinken Businesscase Magazijn en Transport Plan gereed Besluitvorming Magazijn en Transport Bemensen facilitair adviseur(s) Magazijn en transport Businesscase Receptie en Veiligheid Plan gereed Besluitvorming Receptie en Veiligheid Bemensen facilitair adviseur(s) Receptie en Veiligheid Businesscase Schoonmaak en Linnen Plan gereed Besluitvorming Schoonmaak en Linnen Bemensen facilitair adviseur(s) Schoonmaak en Linnen 3
Wanneer 01-12-14 15-12-14 01-01-15 01-01-15 01-02-15 01-03-15 01-03-15 01-04-15 start 01-12-14 01-07-15 01-10-15 01-12-15 01-12-15 start 01-04-15 01-10-15 01-02-16 01-04-16 start 01-04-15 01-10-15 01-02-16 01-04-16 start 01-10-15 01-04-16 01-07-16 01-10-16 start 01-02-16 01-08-16 01-11-16 01-02-17
De planning kan nog wijzigen als gevolg van (de snelheid van) advisering door de medezeggenschapsorganen en de daaropvolgende snelheid van besluitvorming door de bestuurders. Ook leveranciers aan wie werkzaamheden uitbesteed worden, kunnen invloed hebben op de planning.
NB: een jaar na de implementatie van de businesscases vindt er per businesscase een evaluatie plaats. Er wordt voor gekozen om tijdens de transitiefase de bestaande, uitvoerende facilitaire infrastructuur bij de moeders intact te laten. Hierdoor wordt het nieuwe management van FacZo verantwoordelijk voor de wording van FacZo. Zij wordt tegelijkertijd verantwoordelijk (ingehuurd door de moeders) voor de facilitaire activiteiten van RvA en GGZ OB én de hiërarchische aansturing daarvan. Vanuit die laatste verantwoordelijkheid zorgt zij voor een verantwoorde en samenhangende fasering van de facilitaire activiteiten binnen beide moeders. Daarom neemt het management van FacZo, vanuit deze dubbelrol, tijdens deze transitiefase deel aan de reguliere management overleggen bij beide moeders. Deze transitiefase wordt in 2017 afgerond met een evaluatie. Oud dooft uit, nieuw wordt opgebouwd en doorontwikkeld. Dat alles vanuit een centrale regie en aansturing, als twee communicerende vaten. Door deze aanpak kunnen (over en weer) operationele (korte termijn) problemen snel worden opgelost. Hierdoor wordt de continuïteit van de dagelijkse dienstverlening veiliggesteld. Dit zonder dat de lange termijnbelangen van de moeders en van FacZo hierdoor geschaad worden. Daarbij kunnen mogelijke problemen en vraagstukken die er bij beide moeders ontstaan samenhangend worden aangepakt. Hierdoor ontstaan er al synergievoordelen in de uitvoering voordat de businesscases zijn uitgewerkt. Deze aanpak kan wellicht op voorhand niet alle ontstane vragen beantwoorden. Het belang ervan is echter duidelijk. Goed overleg hierover, communicatie en afstemming met beide opdrachtgevers, medewerkers en de medezeggenschap zijn cruciaal. Structureel overleg met de cliëntenraden en met de voorbereidingscommissie van de gezamenlijke OR’en leidde eerder al tot goede afspraken. Dit overleg wordt verder geborgd. Veranderingen die voor medewerkers van beide instellingen gevolgen hebben, worden in deze voorbereidingscommissie besproken. Ze worden daarna uiteraard voorgelegd aan de medezeggenschap. Ook de communicatie met de betrokken medewerkers en de afnemers van de dienstverlening krijgt tijdens het hele traject de nodige aandacht en gebeurt zorgvuldig; mensen maken immers het verschil.
3. De locomotief als de regieorganisatie Onderdelen van de locomotief zijn de afdelingen Klantmanagement, Expertise, Inkoop en Contractmanagement, het Bedrijfsbureau en de Directie. Deze afdelingen worden in dit hoofdstuk uitgebreid beschreven. Bij FacZo staan integraal en horizontaal ‘procesdenken’ centraal. Alle afdelingen hebben een rol in dit grote, regisserende geheel: •
•
•
• •
•
•
De Directie van FacZo stemt met de Raden van Bestuur van beide moeders af binnen welke beleids- en financiële kaders de facilitaire ondersteuning zich begeeft. Basispakketten en pluspakketten worden hier gedefinieerd; Klantmanagement inventariseert de klantwensen binnen dat kader, vertaalt deze samen met Expertise en Inkoop en Contractmanagement naar dienstverleningsconcepten en bijbehorende programma’s van eisen; De servicemedewerkers, accountmanagers en servicemanagers (onderdeel van Klantmanagement) dragen zorg voor de operationele regie van de dagelijkse facilitaire ondersteuning. Dit doen zij in afstemming met de zorg (teams/management); De Servicedesk (onderdeel van Klantmanagement) registreert, leidt door, bewaakt, koppelt terug en genereert samen met het Bedrijfsbureau management info; Inkoop en Contractmanagement vertaalt klantwensen door naar Service Level Agreements (SLA’s) in leverancierscontracten en zorgt samen met Klantmanagement en het Bedrijfsbureau voor de monitoring van de prestaties; Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en ziet toe op het voldoen aan betreffende wet- en regelgeving. Ook waar de prestaties niet conform afspraak zijn, draagt Expertise samen met de servicemanager zorg voor de invulling van verbetermanagement volgens de PDCA-cyclus; Of dat tot de gewenste effecten leidt, wordt duidelijk uit de managementrapportages (financieel/efficiency, effectiviteit/kwaliteit, klanttevredenheid, ontwikkelperspectief) die het Bedrijfsbureau samenstelt.
Alle afdelingen hebben een bepaalde rol. De onderlinge samenwerking en informatieuitwisseling zijn van groot belang. De systemen die daarbij gebruikt worden, zijn voor een belangrijk deel nu al bij (een van -of bij beide- moeders) in gebruik. Daar wordt zoveel mogelijk op aangesloten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het facilitair management informatie systeem Planon, het financieel en inkoop-en logistieksysteem AXI, het gebouwbeheerssysteem, het legionellabeheerssysteem en ondersteunende systemen, zoals het personeelssysteem Beaufort, E-learning et cetera.
Klantmanagement De rol van Klantmanagement Klantmanagement brengt de (veranderende) behoeften van de klanten van FacZo in beeld. Klantmanagement bevordert en bewaakt dat klanten de facilitaire ondersteuning krijgen die aansluit bij hun behoeften. Klantmanagement zorgt ervoor dat het klantbelang in voldoende mate blijft doorklinken binnen de FacZo-organisatie en haar leveranciers. Klantmanagement zorgt er samen met de andere FacZo-onderdelen voor dat de facilitaire on-
dersteuning door de klanten van FacZo als waardevol wordt ervaren. Ook stuurt Klantmanagement de operationele, facilitaire dienstverlening op locatie aan. De diensten en output van Klantmanagement Facilitair Meldpunt • Beheert de producten en dienstencatalogus; • Monitort de operationele dienstverlening; • Verzorgt operationele managementrapportages; • Draagt bij aan het kwaliteitsmanagement; • Is de ingang en het meldpunt voor FacZo en is door middel van een webbased tool 24/7 bereikbaar. Accountmanagement • Brengt de klantwensen duidelijk in beeld; • Brengt de klanttevredenheid over de facilitaire dienstverlening duidelijk in beeld; • Adviseert klanten; • Sluit dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) met serviceniveau’s af met klanten; • Verzorgt klantrapportages en -gesprekken; • Ontwikkelt klantinstrumenten, zoals het Facilitair Meldpunt, de producten en dienstencatalogus en houdt deze up to date; • Leidt facilitaire (deel-)projecten. Servicemanagement • Organiseert, monitort en stuurt de facilitaire dienstverlening door in- en externe leveranciers op locatie aan; • Voert de operationele facilitaire en technische dienstverlening uit; • Is het gezicht en het eerste aanspreekpunt voor de facilitaire dienstverlening in de regio’s; • Realiseert de cliëntparticipatie in de uitvoering.
De structuur van Klantmanagement Manager
Servicemanager
Accountmanager
Servicemedewerker Uitvoering op locatie
Zie bijlage 2 voor de functieomschrijvingen.
Facilitair Meldpunt
De formatiebepaling van Klantmanagement Om te komen tot een berekening van het aantal servicemanagers en servicemedewerkers zijn alle locaties anno 2014 van GGZ OB en RvA in kaart gebracht. Deze brongegevens zijn ingevoerd in een softwarepakket. De volgende parameters zijn toegepast om te komen tot aantallen servicemedewerkers: 7 minuten per m2 bruto vloer oppervlak (voor gebouw gerelateerde activiteiten) en 1 uur per bed (voor cliënt gerelateerde activiteiten). Deze kengetallen zijn gebaseerd op ervaringsgegevens uit het verleden en worden uitsluitend benut voor de bepaling van de benodigde formatieruimte. Op basis van deze berekeningen zijn voor de totale organisatie ongeveer 22 fte servicemedewerker nodig om de dienstverlening op locatie te kunnen vervullen. Binnen enkele regio’s zijn afgelegen pandlocaties. Daar kan het een overweging zijn de servicemedewerker taken niet zelf te doen, maar uit te besteden aan een externe partij nabij de locatie. De verwachting is dat hierdoor ongeveer 2 fte minder nodig is. Voor de berekening van het aantal servicemanagers is gekeken naar een logische indeling van de regio’s op basis van de parameters m2 en het zwaartepakket van de dienstverlening. Op basis hiervan komen we tot een indeling van 5 regio’s en 5 fte servicemanagers: • • • • •
Oss/Uden/Veghel/Rosmalen (inclusief Coudewater) Helmond/Boxmeer/Veldhoven Boekel (inclusief Huize Padua) Vught (inclusief Voorburg) Den Bosch
Bij het bepalen van het aantal accountmanagers is de communicatie met de klant belangrijk: wie praat waarover met de klant. Als hulpmiddel gebruikten we de eerder in het Basisdocument beschreven overlegmatrix met de gedefinieerde klanten. Vanwege het aantal klanten en de geografische afstanden is het nodig te starten met twee fte accountmanagers. Eén met de portefeuille RvA en één met portefeuille GGZ OB. De klantmanager vervult voor een deel ook de functie van accountmanager. In de opbouwfase van de nieuwe regieorganisatie is de klantmanager veelal belast met de inrichting. We verwachten dat we, nadat de nieuwe regieorganisatie is ingeregeld, het aantal accountmanagers kunnen terug brengen naar één fte. Het aantal medewerkers Facilitair Meldpunt is bepaald op basis van de gedefinieerde taken en ervaringscijfers van de huidige situatie. De verwachting is dat de dienstverlening en de continuïteit met drie fte medewerkers gewaarborgd kunnen worden. Deze rekenkundige benadering om tot formatieruimte te komen, is slechts een hulpmiddel en een inschatting. In de praktijk wordt ook gekeken naar de praktische werkbaarheid en de beschikbaarheid van kandidaten. Maatwerkoplossingen kunnen soms nodig en aan de orde zijn. Voor klantmanagement is op basis van bovenstaande berekeningen het volgende (maximale) formatieoverzicht opgesteld: Klantmanager: Servicemanager: Servicemedewerker: Accountmanager: Medewerker Facilitair Meldpunt: Totaal Klantmanager is tevens accountmanager
1,00 fte 5,00 fte 22,00 fte (definitieve invulling na businesscase) 1,00 fte* 3,00 fte 32,00 fte
Belangrijke instrumenten voor Klantmanagement Dienstverleningsovereenkomsten Binnen Klantmanagement draait het om het organiseren van het afstemmingsproces met opdrachtgevers en klanten over de facilitaire vraag en de facilitaire producten en diensten. In dit proces maakt klantmanagement gebruikt van Dienstverleningsovereenkomsten (DVO) met meetbare prestatieafspraken. Producten en dienstencatalogus Klantmanagement draagt op operationeel niveau zorg voor een producten en dienstencatalogus (PDC). Hierin staat vanuit het perspectief van de eindgebruikers (mogelijk gecategoriseerd naar groepen van gebruikers met elk hun eigen profiel) beschreven wat ze wel en niet kunnen verwachten. In deze PDC vinden eindgebruikers antwoorden op vragen als: • • • • • •
Welke diensten en producten zijn beschikbaar? Van welk kwaliteitsniveau? Hoe maak ik er gebruik van? Brengt een dienstverleningsvraag (extra) kosten met zich mee? Waar kan ik terecht voor meer informatie? Hoe geef ik een storing of een klacht door?
Facilitair Meldpunt Naast de PDC is een tweede instrument op operationeel niveau onmisbaar: een Facilitair Meldpunt. Een meldpunt voor alle zogenaamde KWIS’sen: klachten, wensen, informatievragen en storingen. Het meldpunt maakt gebruik van een webbased FMIS-systeem dat 24/7 benaderbaar is voor alle eindgebruikers. Afhankelijk van de afspraken die met de klant worden gemaakt, kunnen eindgebruikers in dit systeem zelf meldingen aanmaken en is de status van een melding (in behandeling genomen, in bestelling) real time te raadplegen. Het Facilitair Meldpunt is op werkdagen ook per telefoon (van 8.00 – 17.00 uur) bereikbaar. Dit Facilitair Meldpunt zal vele processen binnen FacZo initiëren. Meldingen die om follow up vragen worden, nadat ze geregistreerd zijn, doorgeleid naar de aangewezen medewerker of rechtstreeks naar een externe dienstverlener. De opvolging ervan wordt bewaakt en waar nodig naar de melder teruggekoppeld. Communicatie richting de klantorganisatie Vanuit FacZo (als leverancier en opdrachtgever) wordt een specifieke wijze van communicatie georganiseerd: accountmanagement. De verschillende functionarissen vervullen op enig moment zowel aan de klantkant als aan de leverancierskant een accountmanagement rol. Accountmanagers vertegenwoordigen FacZo en zorgen er voor dat de klant krijgt wat hij wil en dat leveranciers leveren wat er afgesproken is. Deze communicatie geven we weer in onderstaande tabel: FacZo Directeur
Moederorganisaties Aandeelhouders/RvB RvB/Directeuren Cliëntenraad/OR
Klantmanager/Accountmanager
Directeuren/managers/ Klantpanel
Onderwerp Ontwikkelingen Strategie Beleid Begroting/jaarrapportages Ontwikkelingen Dienstverleningsovereenkomsten
Servicemanager
Servicemedewerker Medewerker Facilitair Meldpunt
Managers/teamleiders/cliëntenvertegenwoordiging Teamleiders/medewerkers/ cliënten Teamleiders/medewerkers/ cliënten
Klantrapportages Tactische Facilitaire dienstverlening (vraag en aanbod) Operationele facilitaire dienstverlening KWIS-meldingen (klachten, wensen, informatie, storingen)
Expertise De rol van Expertise Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en trends. Expertise vertaalt dit naar (nieuwe) zinvolle toepassingen voor de ondersteuning van de zorgprocessen en de professionalisering en innovatie van de facilitaire processen. Dit is een continu en cyclisch proces. Expertise ziet toe op het voldoen aan betreffende wet- en regelgeving en overlegt hierover met externe partijen en instanties. Expertise vervult met zijn facilitaire adviseurs vanuit hun expertrol een regie- en adviesfunctie voor de vijf in het Basisdocument beschreven productgroepen: • • • • •
Eten en Drinken Schoonmaak en Linnen Onderhoud gebouwen, installaties en terreinen. Receptie en Veiligheid Magazijn en Transport
De diensten en output van Expertise algemeen De output van Expertise bestaat voor alle in het Basisdocument beschreven facilitaire productgroepen uit het leveren van vakinhoudelijke kennis, advies, ondersteuning, beleidsontwikkeling, innovatie en controle. Dit is inclusief het auditeren, beheer, het verzorgen van opleidingen en specifieke managementinformatie. Ook gastvrijheid, duurzaamheid, het nieuwe werken, milieu en energie vragen om specifieke aandacht. Daarnaast stuurt Expertise de gecentraliseerde facilitaire productie aan waarbij geen direct raakvlak is met de klant en die niet is uitbesteed. Een en ander is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Specifieke kennis en output Expertise per productgroep Eten en Drinken • Kennis van en adviseren over gastvrijheid, voedingsconcepten en kwaliteit (w.o. HACCP, voedselhygiëne en voedselveiligheid); • Het ontwikkelen en monitoren van opleidingen en trainingen; • Kennis van en adviseren over inrichting en apparatuur, bestelsystemen, voedingslogistiek en voedingsproducten. Schoonmaak en Linnen • Kennis van en adviseren over schoonmaak, schoonmaakmethodieken, ongediertebestrijding, materialen, apparatuur en middelen, inclusief kwaliteitsbewaking; • Kennis van en adviseren over linnen en persoonsgebonden goed, inclusief onderhoud, voorraadbeheer, distributie en kwaliteitsbewaking.
Onderhoud gebouwen, installaties en terreinen FacZo verzorgt, in opdracht van beide moederorganisaties (vastgoed), het verhuurderonderhoud op het gebied van gebouwen, installaties en terreinen. En namens de huurders van de gebouwen het huurderonderhoud. • • •
Kwaliteitsbewaking en borging van het huurders- verhuurderonderhoud en terreinonderhoud, inclusief het uitvoeren van werkzaamheden en projecten; Toezicht houden op de periodieke keuringen van apparatuur en gereedschappen; Het monitoren van energieverbruik, rapportages en gewenste maatregelen, factuurcontrole, analyses, voorlichting en instructie.
Veiligheid en Receptie • Kennis van en adviseren over fysieke beveiliging, zorgbeveiliging (lijfalarmen), ontvangstbeleid en sleutelbeleid; • BHV coördinatie, organisatorische brandveiligheid en de coördinatie van training en scholing; • Milieubeleid, afvalstoffenmanagement en legionellabeheer, inclusief vergunningen, voorlichting en instructie en het milieujaarverslag. Magazijn en Transport • Kennis van en adviseren over logistieke concepten en magazijnbeheer, waaronder het optimaliseren van voorraadniveaus en het bewaken van de servicegraad. Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Manager
Facilitair Adviseur
Uitvoering afhankelijk van de businesscases
Zie bijlage 3 voor de functieomschrijvingen. De formatie van Expertise Voor wat betreft de formatie gaan we voor de eindsituatie uit van de aantallen zoals vermeld in het Basisdocument voor de vijf facilitaire productgroepen. In de startsituatie beginnen we echter met een beperktere formatie. Afhankelijk van de uitkomst van de businesscases, de precieze invulling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en op basis van de demarcaties met vastgoed, veiligheid, milieu en energie én het beschikbare budget, wordt de formatie definitief bepaald. Bij de start van de facilitaire regieorganisatie beginnen we met 1 facilitair adviseur Eten en Drinken en 1 facilitair adviseur Receptie en Veiligheid. Daarnaast brengen we binnen Expertise 0,5 fte adviseur Milieu/energie, 0,75 fte adviseur gastvrijheid/het nieuwe werken en 1,0 fte adviseur interieur/inrichting onder. Deze aandachtsgebieden zijn niet één op één toe te wijzen aan de uitvoerende, facilitaire hoofdproductgroepen en zijn niet benoemd in het Basisdocument, maar vallen wel onder de huidige facilitaire dienstverlening.
De al dan niet noodzakelijke inrichting van het onderdeel ‘Uitvoering’ binnen Expertise is afhankelijk van de uitkomst van de businesscases van de verschillende facilitaire productgroepen. Is de uitkomst van de marktconformiteitstoets/businesscase om facilitaire zaken centraal in eigen beheer te blijven uitvoeren? Dan vallen deze zaken immers onder Uitvoering.
Manager Expertise Schoonmaak en Linnen Eten en Drinken Receptie en Veiligheid Magazijn en Transport Onderhoud, installaties en terreinen Interieur/inrichting Gastvrijheid/het nieuwe werken Milieu/energie
Opstart 0,00 fte 0,00 fte 1,00 fte 1,00 fte 0,00 fte 0,00 fte 1,00 fte 0,75 fte 0,50 fte
Basisdocument 1,00 fte 2,00 fte 2,00 fte 3,00 fte 0,50 fte 2,00 fte
Het transitieproces De invulling van de functie manager Expertise gebeurt bij de opstart van FacZo. Eén van beide directieleden neemt de rol van manager Expertise tijdelijk op zich. Bij de start worden ook al enkele facilitaire adviseurs benoemd. De verdere opbouw van de afdeling Expertise is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Wanneer deze zijn afgerond, wordt een en ander per domein definitief duidelijk. Ook het definitieve tijdstip van de komst van de adviseurs wordt dan bekend. Qua planning gaan we voorlopig uit van de tabel op bladzijde 12. De ontwikkeling en inrichting van ‘Uitvoering’ is afhankelijk van de uitkomst van de businesscases. Mocht de uitkomst daarvan zijn om zaken centraal in eigen beheer te blijven uitvoeren, dan vallen deze zaken immers onder Uitvoering.
Inkoop en Contractmanagement De rol van Inkoop en Contractmanagement De focus van Inkoop en Contractmanagement is gericht op het voorzien in de gezamenlijke inkoopbehoefte van beide moeders. Dit door professioneel invulling te geven (advies en concrete inkoopactiviteiten) aan de tactische4 inkoop en zorg te dragen voor beheersbare contracten met leveranciers. Het monitoren -en waar nodig verbeteren- van leveranciersprestaties ligt in het verlengde van deze activiteiten en vormt na de commerciële fase een tweede belangrijke kernactiviteit van Inkoop en Contractmanagement. Inkoop en Contractmanagement wordt ook in toenemende mate betrokken bij het inkopen voor derden (A59, Dommelberaad). Passen deze verzoeken bij de expertise, kunnen ze (flexibel) ingevuld worden zonder de eigen klanten tekort te doen en heeft het meerwaarde voor FacZo? Dan geeft Inkoop en Contractmanagement hier invulling aan. De belangrijkste producten, processen en output van Inkoop en Contractmanagement zijn: • Inkoopadvies. Dit is steeds vaker gericht op projecten waarbij innovatie en toekomstbestendige werkwijzen belangrijker worden. Deze activiteiten zijn gericht op het uiteindelijk inkopen van de juiste dingen, tegen de juiste condities en lage (toeleveringsen juridische) risico’s; 4
Operationele inkoop verschuift gestaag naar decentraal bestellen (door bestelgemachtigden) via webportals.
• •
Contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement. Deze activiteiten zijn gericht op ‘in control’ zijn; Aanbestedingen en overige offertetrajecten. Deze activiteiten zijn gericht op het sluiten van concrete deals, doorgaans vertaald in contracten.
De structuur van Inkoop en Contractmanagement: Manager
Inkoopadviseur
Inkoper
Medewerker contractbeheer
Administratief medewerker
De formatie (bezetting) van Inkoop en Contractmanagement De managersfunctie wordt parttime (ca. 0,3 fte) ingevuld door een Inkoopadviseur. Verder bestaat de afdeling uit: • • • •
3,89 fte Inkoopadviseur (inclusief de 0,3 fte voor de leiding. 0,89 fte is een extra tijdelijk dienstverband; voornamelijk actief voor inkoopactiviteiten voor Breburg); 3,28 fte Inkoper; 1,36 fte Medewerker contractbeheer inkoop; 3,08 fte Administratief medewerker inkoop.
Dit is de huidige bezetting, die ook de startformatie voor FacZo is. We verwachten dat de formatie voor de dienstverlening aan beide moederorganisaties, na de transitiefase, is teruggebracht tot op het niveau zoals beschreven in het Basisdocument. Dit als gevolg van toegenomen standaardisatie, bestellingen rechtstreeks in webshops en het optimaliseren van processen. NB: nu al worden aan andere organisaties inkoopdiensten geleverd waarvoor extra capaciteit wordt ingezet. Zie bijlage 4 voor de functieomschrijvingen.
Het Bedrijfsbureau De rol van het Bedrijfsbureau Het Bedrijfsbureau richt zich op de controle van de uitvoering, het administreren, het bewaken, borgen en beheren van de kwaliteit/de kosten en doelrealisatie. Kortom de prestatie-control van FacZo. Daarnaast verzorgt het Bedrijfsbureau de managementondersteuning van FacZo en de aansturing van de uitvoerende, facilitaire medewerkers die in afwachting van de bedrijfsplannen op de loonlijst van de moederorganisaties staan. Managementondersteuning op het terrein van Financiën (inclusief de bedrijfsadministratie en de fiscale afwikkeling), ICT, HRM (inclusief begeleidende administratie en opleidingen), Communicatie, Kwaliteit en secretariële- en management ondersteuning. De ondersteuning
wordt structureel ingevuld met eigen medewerkers en tijdelijk door inhuur bij een van de moederorganisaties. FacZo moet voldoen aan de kwaliteitseisen die de moederorganisaties stellen. Hiertoe hanteert FacZo een eenduidig kwaliteitssysteem dat wordt onderhouden door de toepassing van de volledige kwaliteitscyclus (plan, do, check, act). Ook de doelen van FacZo worden regelmatig beoordeeld en verantwoord. FacZo legt verantwoording af over haar prestaties, zodanig dat op basis van feiten wordt vastgesteld of doelmatigheid, efficiency en kwaliteit optimaal worden gerealiseerd. In control zijn houdt in dat (bedrijfs)processen zo worden gestuurd en beheerst dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. En dat de organisatie grip houdt op rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. Hiervoor worden kwaliteitsrapportages ontwikkeld. Er wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van de (ICT) systemen van de moederorganisaties. Medewerkers van FacZo hebben (gemandateerd en geautoriseerd) toegang tot bedrijfsapplicaties van de moederorganisaties. Dit vereist ook (technische) koppelingen tussen FacZo en beide moederorganisaties. Voor twee facilitaire systemen is (op termijn) één omgeving wenselijk. Op dit moment worden in A59 verband al initiatieven ondernomen om voor AXI inkoop en logistiek te komen tot één omgeving met een gestandaardiseerde inrichting. Ook voor het facilitaire systeem Planon biedt één omgeving veel mogelijkheden. Bij de inrichting binnen dezelfde omgevingen worden goede afspraken gemaakt. Welke organisatie is waarvoor verantwoordelijk? Uiteraard binnen juridische, financiële en organisatorische kaders. Uitgangspunt is een éénmalige vastlegging van brongegevens. Vanwege de behoefte aan korte lijnen brengen we functioneel applicatiebeheer voor Planon en AXI inkoop en logistiek binnen FacZo onder. FacZo krijgt een eigen kantoorautomatisering. De ontvlechting en de inrichting van de ICT-systemen vragen veel tijd en aandacht van de moeders en van FacZo. Er wordt gebruik gemaakt van dezelfde bank en dezelfde verzekeraar waarvoor ook de moederorganisaties kozen. Ook voor de huisvesting gebruikt FacZo de infrastructuur van de moederorganisaties. Voor de centrale huisvesting bestaat een voorkeur voor de omgeving ’s-Hertogenbosch. De keuze welke moederorganisatie optreedt als leverancier of verhuurder wordt gebaseerd op uit te brengen offertes door RvA en GGZ OB. De formatie van het Bedrijfsbureau Dit leidt tot de navolgende opzet en formatie van het Bedrijfsbureau: • 2,0 fte Financiën: financieel adviseur (controller) en bedrijfsadministrateur • 1,0 fte Functioneel applicatiebeheerder • 0,5 fte Kwaliteit: inhuur vanuit de moeders • 1,5 fte Managementassistent (inclusief communicatie) • 1,5 fte HRM: Bij aanvang FacZo inhuur bij de moeders. Na de transitiefase de structurele invulling bepalen. Zie bijlage 5 voor de functieomschrijvingen. Het Bedrijfsbureau wordt bij de opstart van FacZo ingericht. Het Bedrijfsbureau speelt in eerste instantie een belangrijke rol bij de technische en personele transitie. In tweede instantie bij de inrichting van de bedrijfsvoering van FacZo.
Een medewerker heeft de taak van manager Bedrijfsbureau, geeft leiding aan het Bedrijfsbureau en is het eerste aanspreekpunt. De medewerkers van het Bedrijfsbureau zijn voor wat betreft hun aandachtsgebied verantwoordelijk voor de ondersteuning van de FacZo bedrijfsvoering. Daarnaast zijn ze verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en het gebruik van op interne bedrijfsvoering gerichte tools die maken dat FacZo financieel en kwalitatief in control zal zijn.
De Directie De rollen van de Directie De Directie is het boegbeeld van FacZo. Ze is eindverantwoordelijk voor alle resultaten. Ze geeft leiding aan de medewerkers en adviseert de moederorganisaties over alle (strategische) facilitaire aangelegenheden. Daarnaast wordt zij gedurende de transitiefase door beide moeders ingehuurd om aan de (uitdovende) facilitaire organisaties van beide moeders leiding te geven. Ook heeft zij een aantal taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vanuit haar formele rol als ‘Statutair Directeur’ van de Beheer B.V. en als de ‘Beherend Vennoot’ van de Commanditaire Vennootschap. Dubbele rollen De keuze is gemaakt om tijdens de transitiefase de bestaande facilitaire infrastructuur bij de moeders intact te laten. Hierdoor wordt de Directie van FacZo enerzijds verantwoordelijk voor ‘de wording van FacZo’ en wordt zij tegelijkertijd verantwoordelijk (ingehuurd door de moeders) voor de facilitaire activiteiten van RvA en GGZ OB. Vanuit die laatste verantwoordelijkheid zorgt zij voor een verantwoorde en samenhangende fasering van de facilitaire activiteiten binnen beide moeders. Daarom participeert het management van FacZo tijdens deze transitiefase in management- en project overleggen bij beide moederorganisaties. Deze transitiefase wordt in 2017 afgerond met een evaluatie. De formatie De formatie van de Directie bestaat bij aanvang uit twee fte. Onderling wordt een taakverdeling afgesproken. Deze is gebaseerd op competenties, affiniteiten, tijdsbesteding, et cetera. Het duo is gelijkwaardig en is samen als collegiale directie integraal verantwoordelijk. Dus ook ieder afzonderlijk voor het geheel. Wel is er differentiatie in aandachtsgebieden en daarmee ook in de eerst aanspreekbare verantwoordelijkheid. Het directielid algemene zaken is de voorzitter en is ervoor verantwoordelijk dat besluitvorming tot stand komt. Het directielid transitie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de businesscases van de facilitaire hoofdproductgroepen. Hierdoor wordt de functie van manager Expertise bij aanvang door dit directielid ingevuld. Na afloop van de transitiefase evalueren we. Op dat moment wordt bepaald wanneer we de directie formatie tot een fte terugbrengen. Zie bijlage 6 voor de functieomschrijvingen. Voor een volledig organigram van de regieorganisatie FacZo inclusief fte’s, start FacZo (per 1-2-2015) zie bijlage 7.
4. De bemensing (HRM) Beleidsmatige uitgangspunten In het Basisdocument zijn uitgangspunten benoemd voor het personeel. Binnen FacZo is de CAO GGZ van toepassing; FacZo wil aansluiten bij het lopende DSP en dient hiertoe een verzoek in bij de vakbonden en betrokken GGZ instellingen. Indien aansluiting niet lukt, komt FacZo een identiek Sociaal Plan overeen zonder de verplichtingen naar de overige GGZ instellingen; Er is een uitgangspunt benoemd voor de bemensing. Voor de huidige facilitaire medewerkers van RvA en GGZ OB ontstaan loopbaanperspectieven en werkzekerheden die passen bij de opgebouwde arbeidsvoorwaarden (arbeidsovereenkomst, CAO GGZ, DSP), aantal dienstjaren en ervaring van deze medewerkers. Daarnaast moet worden voorkomen dat deze medewerkers achtergestelde posities hebben bij onverhoopte reorganisaties of afvloeiingen; Werving en selectie geldt voor de invulling van de functies in de regieorganisatie. Inkoop vormt hierop de uitzondering aangezien daarvoor Wet Overgang van Onderneming geldt.
Doelgroep Om te bepalen op welke medewerkers dit transitieplan van toepassing is, is een doelgroep bepaald. Uitgangspunten hierbij zijn: Medewerkers die op de kostenplaatsen van Facilitaire Ondersteuning, Bureau Management Ondersteuning van het Servicebedrijf RvA of Facility Services van GGZ OB staan; Voor het deel dat zij taken verrichten voor facilitaire Ondersteuning en Bureau Management ondersteuning van het Servicebedrijf van RvA of van Facility Services van GGZ OB, die door FacZo worden overgenomen of die door de start van FacZo verdwijnen. FacZo gaat zowel de leidinggevende, de adviserende en de regisserende taken voor de moederorganisaties verrichten. Ook in de transitiefase waarin de businesscases van de facilitaire productgroepen (wagons) nog gelopen gaan worden. Bij de bepaling welke functies in de doelgroep van FacZo horen, is daarom gekeken naar de taken die deze functies hebben. Voor de leidinggevende taken is de splitsing gemaakt tussen de operationele aansturing en de tactische aansturing, het tactisch leidinggeven. Operationele aansturing behoort tot de productgroepen (de wagons), tactische aansturing behoort tot de regieorganisatie (de locomotief). Als gevolg van deze transitie is het mogelijk dat aanpalende afdelingen moeten reorganiseren c.q. inkrimpen. Dit ligt echter niet in de scope van dit transitieplan. Medewerkers van deze aanpalende afdelingen vallen dus niet onder de doelgroep van dit plan.
Dit ziet er in een stroomschema als volgt uit:
In het Formatieplaatsenplan IST (huidig) op bladzijde 27, is te zien welke functies als gevolg van deze doelgroepbepaling tot de doelgroep van dit document behoren.
IST-situatie IST RvA Binnen RvA valt de afdeling Facilitaire Ondersteuning, samen met de afdelingen Zorgondersteuning en Vastgoed en het Bureau Management Ondersteuning, onder het Servicebedrijf. De directeur Servicebedrijf stuurt het Servicebedrijf aan. Binnen Facilitaire Ondersteuning werken circa 80 fte (januari 2014). Zij zijn verantwoordelijk voor de levering van producten en diensten op het gebied van: Facility Management Magazijn en Transport Schoonmaak en linnen Techniek Gebouwenservices Logistiek Voeding Inkoop Veiligheid Milieu en Energie Uitgaande van de doelgroep, zoals bepaald voor dit document, is er 17,57 fte (januari 2014) werkzaam op functies in deze doelgroep. De andere fte’s zijn toebedeeld aan de wagons. Hiervoor worden in de transitiefase naar het eindplaatje van FacZo businesscases opgesteld en uitgevoerd. IST GGZ OB Binnen GGZ OB verzorgt de afdeling Facility Services de facilitaire dienstverlening. De manager Facility Services stuurt de afdeling Facility Services aan. De afdeling bestaat in totaal uit circa 132 fte (januari 2014). Facility Services levert producten en diensten op het gebied van: Facility Management Magazijn en Transport Schoonmaak en linnen Techniek Logistiek Voeding Inkoop Veiligheid en Milieu Uitgaande van de doelgroep, zoals bepaald voor dit document, is er 21,21 fte (januari 2014) werkzaam op functies in deze doelgroep. De andere fte’s zijn toebedeeld aan de wagons. Hiervoor worden in de transitiefase naar het eindplaatje van FacZo businesscases opgesteld en uitgevoerd. Inkoop De inkoopafdelingen van RvA en GGZ OB zijn, na een in 2011 gelopen businesscase, nauw gaan samenwerken. Aan de hand van een in 2012 vastgesteld plan van aanpak is per januari 2013 een gezamenlijke afdeling inkoop geformeerd en operationeel. Deze gezamenlijke inkoopafdeling loopt als het ware voor op de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie.
FPP doelgroep IST RvA en GGZ OB (o.b.v. 01-01-2014)
Administratief medewerker inkoop
Fte RvA 2014
Fte GGZ OB 2014
2,00
1,09
Adviseur Veiligheid en Milieu
1,00
Coördinator Milieu
0,89
Directeur
1,00
Faciliteitencoördinator Financieel consulent
2,67 0,86**
1,00*
Hoofd horeca receptie
0,80
Hoofd schoonmaak - linnenvoorziening
0,78
HRM adviseur
1,00**
0,75*
Inkoopadviseur
2,00
2,00
Inkoper
2,00
1,72
Kwaliteitsfunctionaris
0,89**
Manager Facilitair
1,00
Manager Facility Services
1,00
Medewerker contractbeheer
0,78
Medewerker Facilitair Meldpunt
0,89
0,58
Medewerker facility desk FS
1,90
Medewerker ICT/applicatiebeheerder
1,00
Projectmedewerker interieur facilitair
0,67
Projectmedewerker FS advies en control
1,00
Projectmedewerker Voedingsdeskundige
1,00
Regiomanager Facility Services
2,00
Managementassistente
0,83
Secretaresse
1,00
Stafmedewerker interieurzaken Teamleider (magazijn en logistiek)
0,67 1,00
0,50
Teamleider advies en control FS
1,00
Teamleider gebouwenservice
0,67
Teamleider gebouwenservice (projecten)
0,67
Teamleider gebouwenservice (techniek)
0,78
Teamleider Veiligheid
1,00
Teamleider Voeding
0,89
Eindtotaal
20,32
22,96
Eindtotaal exclusief */**
17,57
21,21
•
*De HR adviseur en Financieel adviseur van GGZ OB vallen niet onder de doelgroepbepaling, maar zijn voor het vergelijk met het Basisdocument meegenomen.
•
**De HR-, Financieel- en Kwaliteitconsulent van RvA vallen als gevolg van het nieuwe besturingsmodel van RvA (juli 2014) niet meer onder de doelgroepbepaling. Gezien de peildatum en voor het vergelijk met het Basisdocument zijn deze wel meegenomen.
SOLL FacZo De gewenste situatie is een regieorganisatie die, zoals beschreven in het Basisdocument, vanaf vier jaar na de start marktconform moet werken. Onder marktconformiteit verstaan we het leveren van een product/dienst waarvan de prijs en kwaliteit in overeenstemming zijn met het aanbod van derden. In eerste instantie wordt een aantal functies met meer of minder fte bemenst (eventueel via inhuur uit de moederorganisaties) dan op termijn de bedoeling is. Dit is nodig, omdat er tijdens de eerste periode veel geïnvesteerd moet worden in het opstarten van de organisatie. Ook het beschrijven van en het uitvoering geven aan de bedrijfsplannen voor de productgroepen vraagt om een investering. Bepaalde functies worden juist zo basaal mogelijk gestart en later indien nodig uitgebreid. Er wordt hierbij gezocht naar flexibiliteit, waarbij de vaste kern smal wordt opgetuigd en er een flexibele schil omheen wordt gecreeerd. Met betrekking tot SOLL Inkoop: er is eerder al een businesscase geweest. Daarom ziet de inkoopafdeling er na de transitie op het gebied van formatie en functies nagenoeg hetzelfde uit. Inkoop wordt bezien als een onderdeel dat na overdracht haar identiteit behoudt. FPP FacZo (start 2015)
Functie
FPP Basisdocument sept. 2013
Start FPP FacZo (per 1-22015)
FPP FacZo na transitiefase 2017
Directeur
2,00
2,00
1,00
Manager Klantmanagement Accountmanager
Meewerkend voorman
1,00
1,00
3,00
2,00
2,00
Servicemanager
5,00
5,00
5,00
Medewerker Facility Desk Servicemedewerker
3,00
3,00
3,00
0,00
Manager Bedrijfsbureau
Geen aantallen genoemd in Basisdocument Meewerkend voorman
0,00 rol nog niet toebedeeld
Definitief aantal volgt vanuit businesscase 0,00
Managementassistente
1,00
1,00
1,00
Financieel adviseur
2,00
1,00
1,00
Bedrijfsadministrateur
Niet genoemd in Basisdocument 0,50
1,00
1,00
0,50 inhuur vanuit moederorganisatie
Functioneel applicatiebeheerder Personeelsadviseur
1,00
1,00
Benodigde formatie bepalen na transitie 1,00
1,00
1,50 inhuur vanuit moederorganisatie
Communicatie medewerker Manager Expertise
0,50
0,50
0,00
Wordt ingevuld door de directie
Kwaliteitsmedewerker
Benodigde formatie bepalen na transitie 0,50 Benodigde formatie bepalen na transitie
Functie
FPP Basisdocument sept. 2013 3,00
Start FPP FacZo (per 1-22015) 1,00
Facilitair Adviseur Schoonmaak en Linnen Facilitair Adviseur Onderhoud en Techniek Facilitair Adviseur Veiligheid
2,00
0,00
2,00
0,00
3,00
1,00
Facilitair Adviseur Magazijn en Logistiek Facilitair Adviseur Energie en Milieu Facilitair Adviseur projecten Manager Inkoop
0,50
0,00
Niet genoemd in Basisdocument Niet genoemd in Basisdocument Meewerkend voorman
0,50 1,75 gastvrijheid, inrichting, het nieuwe werken e.d. 0,3
1,75
Inkoopadviseur
3,00
3,59*
2,70
Inkoper
3,70
3,28
3,70
Administratief medewerker Inkoop Medewerker contractbeheer Totaal aantal fte
3,30
3,08
3,30
0,00
1,36**
0,00
39,50
35,36
Facilitair Adviseur Eten en Drinken
FPP FacZo na transitiefase 2017 Definitief aantal volgt vanuit businesscase Aantal volgt vanuit businesscase Aantal volgt vanuit businesscase Definitief aantal volgt vanuit businesscase Aantal volgt vanuit businesscase 0,50
0,3
* Dit is inclusief 0,89 fte inkoopadviseur die tijdelijk wordt ingezet voor GGZ Breburg ** In het Basisdocument is uitgegaan van 3,3 fte samen voor medewerker contractbeheer en administratief medewerker inkoop
Consequenties De transitie van IST naar SOLL heeft consequenties voor de medewerkers in de doelgroep. Aangezien er in FacZo andere én minder functies zijn, zal er na de inrichting/bemensing van de FacZo-functies boventalligheid bij de moederorganisaties overblijven (ontstaan) binnen deze doelgroep. Datum boventalligheid De inrichting van de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie FacZo gebeurt in fases. In eerste instantie wordt de Directie aangesteld, die een Bedrijfsbureau inricht. Dit Bedrijfsbureau richt samen met de Directie de processen, middelen en systemen in. Op die manier zijn de basiszaken geregeld voordat de rest van de locomotief wordt ingericht. Daarna volgen Klantmanagement en de facilitair-adviesfuncties van Expertise, conform FPP start FacZo. Later volgt de overgang van de gezamenlijke afdeling Inkoop & Contractmanagement, zie de planning op bladzijde 12. De gehele gedefinieerde doelgroep voor de locomotief van FacZo, exclusief Inkoop, wordt pre-boventallig. Dit vanaf het moment dat de Raden van Bestuur een voorgenomen besluit hebben genomen over het transitieplan en dit ter advisering hebben aangeboden aan de OR’en van GGZ OB en RvA. De datum van bemensing van de functies in FacZo bepaalt de datum waarop de functies in de moederorganisaties vervallen en de betreffende medewerkers boventallig worden. Conform de voorgenomen planning is de datum van boventallig-
heid voor deze doelgroep 1 februari 2015. In de periode voorafgaand aan februari vindt de werving plaats. Voor Inkoop is vastgesteld dat er sprake is van een economische eenheid die na de overgang zijn identiteit behoudt. Zie hiervoor het Basisdocument. Inkoop gaat dan ook over conform Wet Overgang Onderneming (WOO), waarbij geen boventalligheid ontstaat. Invulling nieuw formatieplaatsenplan Formeel is er voor FacZo sprake van een aparte externe juridische entiteit en daarmee van werving en selectie voor alle functies binnen de regieorganisatie FacZo. Uitzondering hierop vormt Inkoop die met WOO overgaat. Dat betekent dat, op Inkoop na, voor de functies vrij geworven kan worden en sollicitanten als nieuwe medewerker in dienst komen bij FacZo. De moederorganisaties én FacZo maakten vanuit goed werkgeverschap enkele aanvullende afspraken: • Voor de invulling van de formatieplaatsen in FacZo wordt in eerste instantie geworven uit het personeelsbestand van Facilitaire Ondersteuning en Bureau Management Ondersteuning van het Servicebedrijf (RvA) en Facility Services (GGZ OB). Voordat FacZo buiten de gedefinieerde doelgroep gaat werven, legt de directie van FacZo aan beide moederorganisaties verantwoording af over het interne selectietraject. Na toetsing door de Raden van Bestuur -geadviseerd door de ondernemingsradenkan buiten de gedefinieerde doelgroep worden geworven. Nadrukkelijk wordt gestreefd naar bemensing van de functies binnen FacZo met medewerkers vanuit de moederorganisaties. Mochten functies binnen FacZo onverhoopt niet vervuld kunnen worden, dan wordt eerst geworven bij de partners aangesloten bij het DSP. Hierbij hebben boventallige en re-integratie- kandidaten voorrang; • Is er sprake van gelijke functies binnen de doelgroep (gelijk FacZo, RvA en GGZ OB)? Dan worden voorafgaand aan de werving belangstellingsgesprekken gevoerd met medewerkers die nu deze functies invullen. Bij belangstelling worden deze medewerkers aangesteld in de gelijke functies. Is er minder formatieruimte (krimp)? Dan wordt aan de hand van anciënniteit bepaald welke medewerker wordt aangesteld; • FacZo neemt de anciënniteit die medewerkers hebben opgebouwd bij de moederorganisatie over. Er ontstaan drie manieren van bemensen: 1. Aanstelling bij belangstelling en voldoende formatie bij gelijke functies; 2. Werving en selectie voor overige functies, met uitzondering van gelijke functies; 3. Wet Overgang Onderneming voor Inkoop. 1. Aanstelling bij gelijke functies In geval van gelijke functies binnen de doelgroep bij RvA én GGZ OB ten opzichte van de functies bij FacZo, worden belangstellingsgesprekken gevoerd met de medewerkers die nu deze functies invullen. Zijn er meer belangstellenden dan formatie? Dan wordt op basis van anciënniteit objectief bepaald welke medewerker wordt benoemd. Dat wil zeggen dat de betreffende belangstellenden van beide moederorganisaties als groep worden samengevoegd, waarbij anciënniteit bepalend is voor de aanstelling. Is er geen belangstelling, dan wordt geworven binnen de beide moederorganisaties.
De definitie van gelijke functie, is: “een functie binnen het formatieplaatsenplan in dezelfde functiegroep waarbij de functie-inhoud en de functie-eisen niet (wezenlijk) afwijken in vergelijking met de oorspronkelijke functie”. Belangrijk is dat het in deze transitie moet gaan over een FacZo-functie die in vergelijking met functies binnen de doelgroep bij RvA en GGZ OB gelijk moet zijn. Dit om te voorkomen dat slechts medewerkers uit één moederorganisatie in aanmerking komen voor een functie. In deze situatie is dus altijd sprake van een gelijk FWG-niveau van de huidige functie ten opzichte van de functie in FacZo. Daarom behouden de betreffende medewerkers hun huidige indeling. Medewerkers behouden hun bij de moederorganisatie opgebouwde anciënniteit. 2. Werving en selectie voor overige functies, met uitzondering van gelijke functies Voor alle functies, met uitzondering van gelijke functies, wordt een (interne) werving- en selectieprocedure gevolgd. Indien deze medewerkers solliciteren en worden aangenomen bij FacZo gelden de arbeidsvoorwaarden van de vacant gestelde functie: • Bij hogere functie-indeling: inschalen conform CAO GGZ; • Bij gelijke functie-indeling: horizontaal overschalen conform CAO GGZ; • Bij lagere functie-indeling: medewerker komt in dienst bij FacZo op het salaris dat hoort bij de functie. Toepassen afbouwregeling vanuit de moederorganisatie op het verschil van het huidige salaris en het nieuwe salaris. o Afbouwregeling: tijdens het eerste half jaar wordt 75% van het brutoverschil tussen het huidige salaris en het nieuwe salaris gecompenseerd. Het tweede half jaar wordt 50% van het brutoverschil tussen het huidige salaris en het nieuwe salaris gecompenseerd. Na dit jaar ontvangt de medewerker het salaris conform inschaling van de functie binnen FacZo en vervalt de compensatie. Medewerker krijgt de compensatie in de vorm van een toelage uitbetaald. Medewerkers behouden hun bij de moederorganisatie opgebouwde anciënniteit. 3. Wet Overgang Onderneming voor Inkoop Voor de afdeling Inkoop is sprake van WOO, waardoor deze afdeling in zijn geheel overgaat naar FacZo. Hiervoor worden conform de WOO verschillen in arbeidsvoorwaarden en bedrijfsregelingen tussen RvA, GGZ OB en FacZo gekwantificeerd. Op het moment van overgang behoudt de medewerker de totale waarde van zijn arbeidsvoorwaardenpakket bij zijn moederorganisatie. Hiertoe wordt overlegd met de ondernemingsraden en eventueel met de vakbonden. Boventalligen Medewerkers die niet solliciteren of niet worden aangesteld (bij gelijke functies), blijven boventallig achter in de moederorganisatie; het DSP is dan van toepassing. Boventallige medewerkers ontlenen rechten en plichten aan dit sociaal plan. Het is van belang de boventallige medewerkers goed te begeleiden. Hiervoor wordt aangesloten bij de werkwijze van de moederorganisatie waar de medewerker boventallig is.
Medezeggenschap Tot FacZo volledig is ingericht zet de huidige VoorbereidingsCommissie de medezeggenschapsrol voort voor de beide moederorganisaties. Tijdens de periode waarin de bedrijfsplannen van de productgroepen opgesteld en geïmplementeerd worden, blijft de VoorbereidingsCommissie deze rol vervullen voor de moederorganisaties. In die fase hebben de Ondernemingsraden van de beide moederorganisaties namelijk adviesrecht over de plannen en besluiten binnen de moederorganisaties (bedrijfsplannen van de wagons). Hiervoor is eerder al als werkvorm gekozen voor een VoorbereidingsCommissie die de twee Ondernemingsraden van de moederorganisatie adviseert. Op deze manier wordt de medezeggenschap vanuit de moederorganisaties, waarin de medewerkers die horen bij productgroepen tot die tijd werkzaam zijn, gewaarborgd. Er wordt een personeelsvertegenwoordiging opgericht voor FacZo. De personeelsvertegenwoordiging bestaat uit minstens 3 werknemers. De (beherend vennoot namens de) vennootschap overlegt als werkgever minimaal twee keer per jaar met deze personeelsvertegenwoordiging over de gang van zaken in de onderneming. Onder onderneming wordt verstaan het in organisatorisch verband van kapitaal, arbeid en leiding, met een zekere regelmaat, openlijk en in concurrentie met anderen, deelnemen aan het maatschappelijk verkeer met het doel om daarmee een zeker economisch voordeel te behalen. FacZo B.V. en de commanditaire vennootschap worden gezamenlijk gekwalificeerd als een organisatorisch verband: de onderneming. De werknemers in de personeelsvertegenwoordiging worden rechtstreeks gekozen door en uit de werknemers van de onderneming. De personeelsvertegenwoordiging heeft de volgende bevoegdheden: • Instemmingsrecht voor regelingen voor werktijden, veiligheid, gezondheid, welzijn en ziekteverzuim; • Adviesrecht voor besluiten die belangrijke gevolgen kunnen hebben voor de werknemers; • Recht op informatie. De werkgever moet de personeelsvertegenwoordiging tijdig informeren en van de juiste gegevens voorzien. De werkgever mag dit schriftelijk maar ook mondeling doen. Zodra FacZo meer dan 49 medewerkers heeft wordt een ondernemingsraad ingesteld. Er zijn zaken die vooraf geregeld moeten worden voor de medewerkers die gaan werken in FacZo. De VoorbereidingsCommissie is gevraagd op te treden als personeelsvertegenwoordiging totdat FacZo start (conform voorgenomen planning 1 februari 2015).
5. De juridische structuur en aanverwante zaken Zoals in het Basisdocument uitgebreid te lezen is, is gekozen voor een B.V./C.V. constructie. Dit is een transparant, toekomstbestendig samenwerkingsverband dat ook de nodige flexibiliteit biedt en de aansprakelijkheid van RvA en GGZ OB beperkt. GGZ OB is een toegelaten instelling voor medisch-specialistische zorg en biedt geestelijke gezondheidszorg aan in de regio Oost-Brabant en een deel van Noord-Limburg. RvA is een toegelaten geïntegreerde GGZ-instelling en biedt zorg aan in Noord-Brabant en Gelderland (met name regio ’s-Hertogenbosch). RvA en GGZ OB passen de zorgvrijstelling ex artikel 5, eerste lid, onderdeel c Wet Vpb toe. Hierdoor is bij RvA en GGZ OB géén sprake van belastingplicht voor de vennootschapsbelasting. De zorgprestaties die RvA en GGZ OB verrichten zijn grotendeels vrijgesteld van btw. De btw op kosten die aan hen in rekening wordt gebracht, is om die reden (hoofdzakelijk) kostprijsverhogend. RvA wil haar juridische organisatiestructuur wijzigen in een zogeheten concern- of holdingstructuur. Dit door de oprichting van een nieuwe, overkoepelende moederstichting die de bestuurlijke leiding en het toezicht over haar dochtermaatschappijen uitoefent. Deze onderliggende rechtspersonen (dochters) verliezen grotendeels hun bestuurlijke zelfstandigheid, maar niet hun juridische zelfstandigheid. Ook zijn de holdingstichting en haar dochters onderling niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor ieders exploitatie of financiële verplichtingen. De holdingstructuur wordt gerealiseerd door de oprichting van een nieuwe holdingstichting ‘de Reinier van Arkel groep’ die zelf als zodanig geen (GGZ)instelling exploiteert maar uitsluitend voor het bestuur en toezicht op de juridisch zelfstandige dochters gaat fungeren. De bestuurlijke inrichting van de nieuwe holdingstichting wordt gebaseerd op het huidige Raad van Toezicht model met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. Deze worden gevormd door de huidige leden van de Raden van Bestuur en Toezicht van de stichting Reinier van Arkel (huidige GGZ-instelling). Door de vorming van een personele unie tussen de Raad van Bestuur van de holdingstichting Reinier van Arkel groep en de Raad van Bestuur van de stichting Reinier van Arkel ontstaat een bestuursmodel. Hierin vormen de leden van de Raad van Bestuur van de holdingstichting ook het bestuur van de dochterstichting. De Raad van Toezicht van de holdingstichting oefent (getrapt) toezicht uit op de dochters. De aandelen in FacZo Beheer B.V. worden gehouden door de holdingstichting Reinier van Arkel groep en door de stichting GGZ Oost Brabant. Bij de uitoefening van de stemrechten in de aandeelhoudersvergaderingen wordt de holdingstichting RvA groep vertegenwoordigd door haar bestuur. FacZo Beheer BV wordt de beherend vennoot van de op te richten Commanditaire Vennootschap FacZo en de stichting Reinier van Arkel en de stichting GGZ Oost Brabant fungeren als commanditaire (stille) vennoten. Het toezicht van de Raden van Toezicht van RvA en GGZ OB betreft ook het handelen c.q. de besluiten die de Raden van Bestuur namens RvA en GGZ OB nemen als aandeelhouder van de Beheer B.V. en als stille vennoot van de C.V. De manier waarop is beschreven in het Basisdocument. Commanditaire Vennootschap Zowel RvA als GGZ OB gaan in de voorgenomen B.V./C.V. constructie optreden als commanditaire vennoot van de C.V. Er is bewust gekozen voor een transparante samenwerkingsstructuur. Een C.V. heeft immers geen rechtspersoonlijkheid waardoor er voor de vennootschapsbelasting ‘doorheen wordt gekeken’. In dat kader is de fiscale positie van de
achterliggende vennoten, in dit geval RvA en GGZ OB, doorslaggevend. Aangezien RvA en GGZ OB gebruik kunnen maken van de eerder genoemde zorgvrijstelling is het resultaat van FacZo C.V. niet met vennootschapsbelasting belast. Om FacZo C.V. voor de vennootschapsbelasting als transparant lichaam aan te merken, moet er sprake zijn van een zogenoemde besloten C.V.. In een besluit van de staatssecretaris van Financiën (CPP2006/1869M) is een aantal regels geschetst om het besloten karakter van een C.V. te waarborgen. De kern van de beslotenheid ligt in de vraag of de toestemming van alle vennoten is vereist voor toetreding/vervanging. De regels voor deze toetreding zijn als volgt; • Alle vennoten, zowel de beherende als de commanditaire, moeten afzonderlijk toestemming verlenen in geval van toetreding/vervanging. Het verlenen van een volmacht aan de beherende vennoot is onvoldoende; • Er moet actief toestemming worden verleend; • Iedere wijziging, inclusief de vervanging van de vennoten waarbij de participaties binnen de kring van bestaande vennoten blijven, vereist de toestemming van alle vennoten, tenzij de onderlinge verhouding niet wijzigt. In bijlage 8 is de (concept)oprichtingsovereenkomst van de C.V. opgenomen waarin aan bovengenoemde voorwaarden is voldaan. Toetreding van nieuwe vennoten vindt namelijk plaats als gevolg van een besluit van de vergadering van vennoten na daartoe strekkende goedkeuring van alle overige vennoten. Het besluit kan alleen worden genomen met unanimiteit van stemmen in een vergadering waarin alle vennoten aanwezig of vertegenwoordigd zijn. Ten slotte komt toetreding van een nieuwe vennoot pas tot stand op het moment dat de nieuwe vennoot schriftelijk aan alle andere vennoten heeft verklaard alle rechten en plichten op zich te nemen die voortvloeien uit de C.V. overeenkomst. Keerzijde van deze transparante samenwerkingsstructuur (de C.V.) is de hoofdelijke aansprakelijkheid. Zowel RvA als GGZ OB kunnen voor het geheel van de ondernemingsactiviteiten van FacZo aansprakelijk worden gesteld. Dit nadeel van de hoofdelijke aansprakelijkheid wordt ondervangen door gebruik te maken van een Beheer B.V.
Beheer B.V. RvA en GGZ OB treden in deze voorgenomen structuur op als aandeelhouders van de Beheer B.V. De toekomstige activiteiten van deze FacZo Beheer B.V. laten zich het beste omschrijven door de zogenoemde doelbepaling uit de (concept)akte van oprichting, zie bijlage 9. Het doel van de FacZo Beheer B.V. is het zijn van beherend vennoot van de commanditaire vennootschap FacZo (de C.V.) en het in dat kader: • Het al dan niet tezamen met anderen verwerven, houden en vervreemden van aandelen, deelnemingen en andere belangen in rechtspersonen, vennootschappen en ondernemingen en het samenwerken daarmee; • Het verlenen van diensten op administratief, technisch, financieel of bestuurlijk gebied aan andere vennootschappen, ondernemingen en (rechts)personen; • Het (doen) opnemen en (doen) verstrekken van geldleningen en/of kredieten, het zich verbinden als (hoofdelijk) medeschuldenaar of als borg voor en het zich op andere wijze financieel interesseren bij andere rechtspersonen, vennootschappen en ondernemingen alsmede het op andere wijze stellen van zekerheden (zoals garanties en hypotheken) voor schulden van derden; • Het beleggen van gelden in vermogenswaarden, één en ander in de meest ruime zin opgevat;
Het huren, verhuren, vervaardigen, exploiteren, ontwikkelen, beheren, verwerven, bezwaren en vervreemden van alsmede het handelen in roerende en onroerende zaken en (register) goederen; • Het verwerven, beheren, vervreemden en exploiteren van rechten van intellectuele en/of industriële eigendom, waaronder begrepen patenten, merkrechten, (sub) licenties, octrooien, procedés en/of vergunningen. De bedoeling is genoemde werkzaamheden uit te laten voeren door een directie, in eerste instantie bestaande uit twee directeuren; één afkomstig uit RvA en één afkomstig uit GGZ OB. Het mandaat van de directie van de Beheer B.V. is vastgelegd in de (concept)akte van oprichting. Het mandaat van de beherend vennoot is vastgelegd in de (concept) oprichtingsovereenkomst van de C.V. De economische activiteiten worden verricht in de C.V. (heeft geen rechtspersoonlijkheid), de juridische verplichtingen worden dan ook aangegaan door de Beheer B.V. Alle medewerkers komen in dienst van de B.V.. De Beheer B.V. ontvangt een beheervergoeding. Deze beheervergoeding is een zakelijke vergoeding voor de beheersdaden, voor de hoofdelijke aansprakelijkheid voor de in de naam van de C.V. aangegane verplichtingen en het daarmee verband houdende financiële risico (hiervoor wordt een aansprakelijkheidsverzekering afgesloten) en voor de overige kosten die de vennootschap maakt. Deze laatste bestaat hoofdzakelijk uit de kosten voor het samenstellen van de jaarrekening, het samenstellen van de aangifte vennootschapsbelasting en de algemene kosten (zoals kantoorkosten). Inschatting beheersvergoeding: Toerekenbaar deel salariskosten inclusief sociale lasten directie € 125.000,= Aansprakelijkheidsverzekering € 6.600,= Overige bedrijfslasten € 9.900,= Winstopslag (50%) € 70.300,= Beheersvergoeding Beheer B.V. € 210.900,= •
Het voornemen bestaat om een fiscale eenheid voor de btw te vormen tussen de Beheer B.V. en de C.V.. Hierdoor is geen btw verschuldigd over de door de Beheer B.V. in rekening gebrachte vergoeding. Deze ingeschatte beheersvergoeding moet in relatie met de voorgestelde winstverdeling binnen de C.V. worden beoordeeld.
Winstverdeling C.V. De commanditaire vennoten RvA en GGZ OB brengen kapitaal in FacZo C.V. in. Deze kapitaalinbreng baseren we op een exploitatiebegroting van de regieorganisatie FacZo na de transitiefase zijnde € 4.200.000,= gedeeld door twaalf maanden, verdeeld over beide commanditaire vennoten is € 175.000,= kapitaalinbreng per commandiet. De Beheer B.V. brengt kennis en arbeid in. De vennoten ontvangen jaarlijks een vergoeding voor hun inbreng, verhoogd met een aandeel van het resultaat. Ieder van de vennoten geniet jaarlijks ten laste van de winst- en verliesrekening een rentevergoeding gelijk aan Euribor (Euro Interbank Offered Rate) voor depositoleningen met een looptijd van één (1) jaar per het einde van het boekjaar, verhoogd met een door de vergadering van vennoten vastgestelde opslag over het gedurende dat jaar gemiddelde totaal saldo van zijn kapitaalrekening en zijn privérekening. De winstverdeling van de FacZo C.V. is als volgt. Uit het gedurende een boekjaar door FacZo C.V. behaalde resultaat komt aan de beherend vennoot over de waarde van de totale inbreng van alle vennoten een percentage van één procent (1%) toe. Het restant van het resultaat (99%) komt toe aan de overige vennoten en naar rato van het gemiddeld saldo
van hun kapitaalrekening tijdens dat boekjaar. De Beheer B.V. brengt geen kapitaal in FacZo C.V. in. Deze winstverdeling is mede gezien de beperkte (financiële) risico’s die de Beheer B.V. loopt en de eerder toegelichte (vpb belaste) beheersvergoeding zakelijk te noemen. FacZo stuurt op een normrendement van 2% en streeft naar een weerstandsvermogen van 15% om financiële tegenvallers op te vangen. Dit betekent dat tijdens de transitiefase geen winst wordt uitgekeerd.
Koepelvrijstelling btw Vanuit FacZo C.V. worden de gezamenlijke gemaakte kosten doorbelast aan RvA en GGZ OB. De diensten die door dit samenwerkingsverband aan de leden van dit samenwerkingsverband (RvA en GGZ OB) worden verricht, zijn vrijgesteld van btw. Dit omdat voldaan wordt aan de voorwaarden voor toepassing van de koepelvrijstelling van artikel 11, lid 1, sub u Wet OB 1968. De voorwaarden voor de toepassing van de koepelvrijstelling zijn als volgt: • Er moet sprake zijn van een zelfstandig (apart) samenwerkingsverband (de koepelorganisatie) ten opzichte van zijn deelnemers. FacZo kwalificeert in dit geval als samenwerkingsverband; • De diensten van het samenwerkingsverband zijn rechtstreeks nodig voor het uitvoeren van de prestaties waarvoor de prestaties van de leden van het samenwerkingsverband zijn vrijgesteld van btw. RvA en GGZ OB nemen de diensten nagenoeg geheel af voor hun (voornamelijk) btw vrijgestelde zorgactiviteiten. Zonder deze facilitaire dienstverlening kunnen RvA en GGZ OB hun (voornamelijk) btw vrijgestelde werkzaamheden niet uitvoeren; • FacZo mag van RvA en GGZ OB slechts terugbetaling vorderen van hun aandeel in de gezamenlijke uitgaven. RvA en GGZ OB passen hiertoe één vaste verdeelsleutel toe voor de regieorganisatie. De kosten van de regieorganisatie worden verdeeld op basis van de verdeelsleutel materiële kosten. Deze verdeelsleutel wordt vastgesteld aan de hand van de verhouding materiële kosten van RvA en van GGZ OB ten opzichte van elkaar. Onder de materiële kosten verstaan wij: o De kosten zoals verantwoord in de rubrieken 4.3 tot en met 4.7 van het rekeningschema voor zorginstellingen; o Als basis voor de kosten worden de enkelvoudige jaarrekeningen van de moederstichtingen gebruikt van de jaren t-1 en t-2; o Het betreft het gemiddelde van de verhoudingspercentages materiële kosten van de jaren t-1en t-2; o Bij het opstellen van de begroting voor het jaar t wordt gebruik gemaakt van de verhouding t-2 in de vastgestelde jaarrekening en de verhouding t-1 in de begroting. Per 1 juni van het jaar t wordt de definitieve verhouding bepaald aan de hand van de vastgestelde jaarrekening t-1 en t-2. • Op basis van deze verdeelsleutel worden de gezamenlijke uitgaven van het samenwerkingsverband zo reëel mogelijk verdeeld op basis van het aandeel van de deelnemende partijen. Hierdoor wordt aan deze voorwaarde voldaan; • Er mag geen ernstige verstoring van concurrentieverhoudingen optreden. Ook aan deze voorwaarde wordt voldaan. Facilitaire dienstverlening wordt niet als concurrentieverstorende prestatie genoemd in artikel 9 van het Uitvoeringsbesluit omzetbelasting 1968 en in artikel 9a van de uitvoeringsbeschikking Omzetbelasting. De Belastingdienst wordt gevraagd in te stemmen met de toepassing van de koepelvrijstelling. Na het aanbieden van dit transitieplan aan de Raden van Bestuur van RvA en GGZ OB
wordt meteen een formeel verzoek gedaan aan de Belastingdienst Oost-Brabant in Eindhoven om overeenstemming te bereiken over de transparantie van de C.V., de vast te stellen beheersvergoeding, de winstverdeling en de koepelvrijstelling. Belangrijk is dat FacZo aan de met de Belastingdienst overeengekomen voorwaarden blijft voldoen. Denk aan beheerverbod, verdeelsleutel, et cetera. De eventuele afname van goederen en diensten van RvA en GGZ OB door FacZo is wel btw belast. Deze afname moet voor beide partijen meerwaarde hebben en gebeurt op basis van marktconformiteit. De keuze welk organisatie levert, wordt gebaseerd op door beide moederorganisaties uitgebrachte offertes. FacZo hanteert algemene voorwaarden. De algemene inkoopvoorwaarden van de gezamenlijke inkoopafdeling van RvA en GGZ OB dienen als basis en moeten worden toegespitst op de B.V./C.V. constructie. Algemene verkoop- en leveringsvoorwaarden en betalingsvoorwaarden van FacZo worden opgesteld.
6. De financiële paragraaf Dankzij de nieuwe FacZo organisatie en werkwijze nemen de totale gezamenlijke facilitaire kosten van GGZ OB en RvA af en worden vaste kosten voor een groot deel variabel gemaakt. De totale besparing (zie Basisdocument) bestaat uit besparingen als gevolg van samenwerking en als gevolg van samengaan. De besparing bedraagt zo’n € 6 miljoen te verminderen met aanloop- en frictiekosten van € 1 miljoen waardoor de netto besparingen ten opzichte van 2012 uitkomen op € 5 miljoen structureel per jaar. Te bereiken na de transitiefase. De transitie- en frictiekosten worden betaald door de moederorganisaties binnen vooraf bepaalde kaders. Ongeveer 65% van deze besparingen wordt gerealiseerd bij GGZ OB en 35 % bij RvA.
Begroting De kosten van de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie bestaan uit: • De personele kosten van de benodigde formatie; • De materiële kosten voor de bedrijfsvoering; • De inkoopkosten voor de moederorganisatie van de vijf facilitaire hoofdproductgroepen. De inschatting is dat de regieorganisatie bij de start in 2015 (dus exclusief de besluitvorming van de businesscases) op jaarbasis een loonkosten som heeft van € 2.480.000,= (35,4 fte x € 70.000,=). De inschatting is dat voor de regieorganisatie bij de start in 2015 (dus exclusief de besluitvorming van de vijf businesscases) de materiële kosten vooral bestaan uit kosten voor huisvesting en ICT. Voor dit transitieplan rekenen we met de Facana kengetallen administratieve organisaties van Twijnstra Gudde voor organisatorische en huisvestingskosten voor 35 fte. Voor de huur komen we uit op € 70.000,=, voor de overige huisvestingskosten op € 80.000,= en voor ICT op € 60.000,=. Uitgaande van huisvesting van ongeveer 35 fte kantoormedewerkers. Met ICT kosten bedoelen we de kosten van systemen en applicaties die specifiek door FacZo gebruikt worden. Daarnaast maakt FacZo gebruik van de (facilitaire) applicaties van de moederorganisaties. Aangevuld met € 40.000,= overige materiële kosten en afschrijvingskosten komen we uit op € 250.000,= bij de start van FacZo in 2015. De apparaatskosten FacZo bestaan in 2015 dus uitsluitend uit personele en materiële kosten. Aan de hand van kengetallen zijn ze ingeschat op € 2.730.000,=. De inkoopkosten voor de beide moederorganisaties voor de vijf facilitaire hoofdproductgroepen bepalen we aan de hand van de uit te voeren businesscases en zijn daarom in 2015 nog niet aan de orde voor FacZo. Om bovenstaande inschatting te toetsen is voor 2015 een eerste conceptbegroting FacZo opgesteld. Deze komt uit op € 2.682.000,= en bestaat uit: Personele kosten Salariskosten Sociale lasten Andere personele kosten Totaal personele kosten
€ 1.761.700,= € 423.300,= € 135.000,= € 2.320.000,=
Materiële kosten Kosten van voeding Andere hotelmatige kosten Algemene kosten Terrein- en gebouwgebonden kosten Kapitaallasten Onvoorzien Beheervergoeding Totaal materiële kosten
€ € € € € € € €
Totale kosten
€ 2.682.000,=
5.000,= 19.000,= 139.000,= 22.000,= 80.000,= 10.000,= 87.000,= 362.000,=
In 2015 voeren we de businesscase Onderhoud uit. Deze businesscase heeft de grootste invloed op de begroting van FacZo aangezien dan het aantal servicemedewerkers en de mate van uitbesteding van technisch onderhoud bepaald wordt. De begroting 2016 geeft dan ook een completer beeld van de uiteindelijke FacZo begroting.
Financiering De apparaatskosten FacZo kunnen gefinancierd worden door een maandelijkse vooruitbetaling van de dienstverlening door de beide moederorganisaties. De betaaldata salarissen (de grootste kostenpost) zijn van tevoren vastgesteld in een betaalschema. Het benodigde bedrag voor de afgesproken dienstverlening kan voor betreffende datum worden overgemaakt naar FacZo. Door per de 1e van de maand te betalen voor de dienstverlening betreffende die maand door de afnemers wordt ook liquiditeit gecreëerd voor de overige kosten. Ook de producten en diensten die vanaf 2016 via FacZo (de businesscases bepalen: uitvoering door FacZo of uitbesteding aan gecontracteerde leveranciers) structureel geleverd worden aan beide moederorganisaties worden voorgefinancierd. Het belang van de moederorganisaties is om deze voorfinanciering zo laag mogelijk te houden. Dit in verband met de permanente druk op liquiditeit enerzijds en de druk van de kredietverstrekker op inperking van de rekening-courantruimte anderzijds. In de driehoek van beide moederorganisaties en FacZo moeten hierover eenduidige en voor alle partijen werkbare afspraken gemaakt worden. De bestel- en betaalprocessen moeten strak uitgelijnd zijn. Dit is goed mogelijk, omdat een groot deel van de structurele dienstverlening via vaste contracten loopt. Dit houdt in dat er vaste betaalafspraken met een beperkt aantal gecontracteerde leveranciers voor de facilitaire hoofdproductgroepen zijn. Door dit goed te regelen, kan de voorfinanciering ondanks de behoorlijke omzet beperkt blijven.
Facturering De voor de vijf hoofdproductgroepen gecontracteerde leveranciers factureren hun (structurele) diensten aan FacZo. FacZo factureert deze diensten op het juiste niveau één op één door aan haar opdrachtgevers. Uiteraard zijn en blijven de moederorganisaties verantwoordelijk voor het voldoen aan (facilitaire) wet- en regelgeving. FacZo adviseert. Wijzen de businesscases uit dat facilitaire dienstverlening door FacZo uitgevoerd gaat worden? Dan factureert FacZo deze producten en diensten tegen directe kosten op basis van de afgesproken verdeelsleutel. Indien deze verdeelsleutel niet redelijk is voor betreffende productgroep dan wordt hiervoor een andere vaste verdeelsleutel afgesproken zoals m², verblijfdagen, omzet aan haar opdrachtgevers. Deze verdeelsleutels zijn in principe ak-
koord voor de Belastingdienst, maar moeten dan nog wel specifiek worden gedefinieerd in een formele verzoek aan de Belastingdienst. Koopt de afdeling Inkoop en Contractmanagement van FacZo overige producten en (incidentele) diensten in bij leveranciers voor of namens de beide GGZ-organisaties? Dan brengen deze leveranciers dit rechtstreeks in rekening bij de betreffende moederorganisaties, zijnde de feitelijke opdrachtgevers en afnemers van deze goederen en diensten. FacZo krijgt mandaat van beide moederorganisaties om rechtshandelingen namens en voor rekening van beide moederorganisaties te kunnen verrichten. Uiteraard afgestemd op de mandaatregelingen van beide moeders. Betaling aan deze leveranciers (crediteuren) gebeurt rechtstreeks door de afnemers, zijnde RvA of GGZ OB. Levering aan eventuele derden gebeurt uiteraard tegen een concurrerende verkoopprijs en belast met btw. Facturering gebeurt maandelijks achteraf en betaling geschiedt binnen 30 dagen netto.
Systemen FacZo heeft een eigen financiële administratie en voert ook de financiële administratie uit van de Beheer B.V.. Dit doen we in een apart financieel systeem. Het heeft de voorkeur om deze financiële verslaglegging binnen AXI te doen. Dit systeem is bekend en wordt ook binnen beide moederorganisaties gebruikt. Hierdoor kan de inrichting zoveel mogelijk afgestemd worden op de methodiek en inrichting van de moederorganisaties. Facturering (verrekening) aan de moederorganisaties, zoveel mogelijk elektronisch, wordt daarmee ook vergemakkelijkt. AXI is in beide moederorganisaties en bij de gezamenlijke inkoopafdeling (en op termijn bij de A59 partners) in gebruik als het inkoop-logistieke systeem. Het hebben van hetzelfde systeem en een op elkaar afgestemde inrichting heeft veel voordelen bij de inkoopsamenwerking en bij een facilitaire regieorganisatie. Inkoop is immers een kernproces bij een regieorganisatie. Financiële en klantrapportages worden maandelijks opgesteld. Begrotingen (exploitatie en investering) en jaarrekeningen worden jaarlijks door de directie opgesteld en daarna vastgesteld door de vergadering van vennoten (de C.V.) en de vergadering van aandeelhouders (de B.V.).
7. Communicatie, cultuur en cliëntparticipatie Deze paragraaf verheldert welke activiteiten we ondernemen om mensen te informeren, te betrekken, hen mee te nemen in de verandering en hen aan te laten haken. Dat betreft opdrachtgevers van FacZo, medewerkers van de beide moederorganisaties, cliënten en (toekomstig) medewerkers van FacZo. Maar ook andere stakeholders, zoals leveranciers en potentiële afnemers van onze dienstverlening. Omdat we belang hechten aan cliëntparticipatie staan we hier apart bij stil.
Communicatie Doelgroepen Communicatie is effectiever naarmate ze is afgestemd op de informatiebehoefte van (soms heel verschillende) doelgroepen. FacZo onderscheidt de volgende doelgroepen: 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Facilitaire medewerkers, zowel in uitvoerende processen als in regisserende processen. Er is speciale aandacht voor de leidinggevenden vanuit hun (mogelijke) dubbelrol als veranderaar en als subject van de verandering; De toekomstige FacZo-medewerkers; De klanten van FacZo (in verschillende rollen: opdrachtgever, eindgebruiker, management); Medezeggenschap; Familieraden; Cliëntenraden; Leveranciers; Andere (potentiële) samenwerkingspartners (waaronder de ondersteunende afdelingen van de moederorganisaties) en (potentiële) afnemers van onze dienstverlening; De aandeelhouders en (stille) vennoten.
Wat is er al gebeurd? Tijdens de fase waarin het Basisdocument is ontwikkeld en er gewerkt is aan dit transitieplan vond al veel communicatie plaats met de hierboven genoemde doelgroepen. We sommen een aantal momenten en middelen op: • • • • • • • • • •
De ontwikkeling van de website en het boekje ‘Sporen doe je samen’; Bijeenkomsten met leidinggevenden; Bijeenkomsten met medewerkers; Participatie in werkoverleggen; Het betrekken van medewerkers in werkgroepen; Bouwen aan draagvlak: de ‘kritische massa’ meekrijgen is een belangrijke succesfactor; Het betrekken van de zorgdirecteuren, -managers en –teamleiders; Afstemming met medezeggenschap en cliëntenraad; Communicatie naar leveranciers voor de inkoopintegratie; Communicatie met de A59-groep en het Dommelberaad over verdergaande mogelijkheden om de gezamenlijke inkoop te organiseren.
Communicatiematrix De centrale vraag is: wat delen we wanneer met wie en hoe doen we dat? Het antwoord daarop wordt gegeven in de onderstaande communicatiematrix waarin de concrete communicatieacties staan: Wat?
Wanneer?
Wie?
Hoe?
Werkoverleggen
Structureel
Facilitaire medewerkers
Website actueel houden
Continu, vooral bij mijlpalen
Alle belanghebbenden
Bijeenkomsten leidinggevenden
Periodiek, bij mijlpalen
Facilitaire leidinggevenden
Bijeenkomsten medewerkers Nieuwsbrieven FacZo
Periodiek, bij mijlpalen Structureel
Facilitaire medewerkers
Cliëntoverleg Ondernemingsraad
Structureel Structureel
Door direct leidinggevenden en ad hoc management Coördinatie management, uitvoering communicatie Presentaties, gesprek, workshops Presentaties, gesprek Coördinatie management, uitvoering communicatie Gesprek Gesprek
Afstemming (zorg) management moederorganisaties
Structureel
Periodiek en doelgericht, per onderwerp te bepalen Cliënten(raden) Voorbereidingscommissie en onderdeelcommissie Raden van Bestuur en (zorg)management
MT-overleggen en gesprekken
Cultuur De kwaliteiten van de medewerkers binnen FacZo bepalen voor een groot deel het succes van de organisatie. Facilitaire dienstverlening is immers mensenwerk. Een op de kernwaarden (betrouwbaar, betrokken, bekwaam en bevlogen) gebaseerde cultuur moet worden ontwikkeld. Hierbij is speciale aandacht voor het mengen van de twee bloedgroepen: van zij naar wij. Hierop wordt actief gestuurd. De kernwaarden worden immers niet vanzelf verinnerlijkt. FacZo werkt gericht aan één gezamenlijke cultuur die de drager van deze kernwaarden wordt en het aantrekkelijk maakt om voor de organisatie te werken. Bij de vorming, inrichting en de start van FacZo gaat veel aandacht uit naar het ontwikkelen en wortelen van deze cultuur. Daarbij wordt gewerkt aan: • • •
Het verzakelijken: elkaar aanspreken op het (niet) nakomen van gemaakte afspraken; Het beschikken over de noodzakelijke commerciële, bedrijfskundige en klantgerichte attitude en competenties; De verandergezindheid/flexibiliteit. FacZo-medewerkers moeten met continue veranderingen kunnen omgaan en moeten hieraan een bijdrage kunnen leveren.
• •
Het mengen van twee bloedgroepen: van zij naar wij. FacZo moet organisatieloyaliteit bij haar medewerkers ontwikkelen en vooral verdienen; De resultaatgerichtheid. FacZo belegt veel verantwoordelijkheden laag in de organisatie en geeft ruimte voor eigen werkwijzen in combinatie met het aanspreken op resultaat. Bij FacZo worden in principe alleen wettelijk voorgeschreven zaken en zaken die direct verband houden met veiligheid en financial control in regels vertaald.
Om een gedragen cultuur te realiseren, zetten we de volgende concrete acties uit: • Coaching op het gebied van omgaan met weerstand en het loslaten van het oude; • Verandermanagement. Werken in een regieorganisatie is anders dan werken in een uitvoerend facilitair bedrijf. De medewerkers van de regieorganisatie worden vroegtijdig betrokken en ondersteund bij deze verandering; • Teambuildingsactiviteiten; • Opleiding op onderwerpen die een passende cultuur ondersteunen, zoals het geven van feedback, klantgerichtheid, commercieel denken, et cetera; • Het belang van FacZo tussen de oren krijgen. Dit doen we door veel uitleg te geven in individuele gesprekken, in werkoverleggen, in groepsbijeenkomsten en via nieuwsbrieven; • In persoonlijke ontwikkelingsplannen geven we aandacht aan kansen voor en de ontwikkeling van medewerkers. De acties die we uitzetten zijn doelgroepgericht. Dat betekent acties (of de inhoud ervan) voor de groep die de locomotief gaat bemensen en voor de verschillende groepen uitvoerende medewerkers. Maatwerk per doelgroep is immers van belang.
Cliëntenparticipatie FacZo is zich goed bewust van de bijzondere positie die zij als facilitair regisseur inneemt. Het betrekken van cliënten van de moederorganisaties bij de uitvoering van facilitaire diensten is een speerpunt van FacZo. Op deze manier kunnen cliënten via FacZo of via de gecontracteerde dienstverleners arbeidservaring opdoen. In overleg met de cliënt, zorg en andere nauw betrokkenen, maakt FacZo afspraken over deze participatie. De cliëntenraden worden door de moederorganisaties betrokken bij het opstellen van de businesscases voor de vijf facilitaire hoofdproductgroepen en daarna bij de af te sluiten DVO’s met de beide moederorganisaties. Daarnaast zijn cliënten ook rechtstreeks afnemer van de dienstverlening van FacZo. Cliënten en medewerkers zijn klanten voor FacZo met specifieke eisen en wensen. Om dit goed in beeld te hebben en te houden en de dienstverlening hierop af te stemmen, richt FacZo een klantenpanel op. Hierin zijn medewerkers en cliënten uit diverse groepen van beide GGZ-instellingen vertegenwoordigd. Ook op lokaal niveau worden overlegvormen tussen de facilitair verantwoordelijke servicemanagers met deze klanten ingericht. Op die manier adviseren klanten FacZo over de kwaliteit van de dienstverlening.
8. De risico's In het Basisdocument zijn de risico’s beschreven en de manier waarop we daarmee omgaan. We beschreven daar onder andere de financiële en fiscale risico’s, het ontvlechtingsproces-risico, de systeemtechnische risico’s en de tijd/het tempo-risico. In deze paragraaf staat een actuele opsomming van de risico’s die samenhangen met de transitie van tweemaal IST naar één SOLL situatie. Als bestaande structuren plaats moeten maken voor een nieuwe, kunnen er immers instabiele situaties optreden. Er kunnen kwaliteitsdips ontstaan en de continuïteit van de dienstverlening kan in het gedrang komen. Voldoende reden om hieraan gepaste aandacht te besteden. De continuïteit van de dienstverlening Als belangrijkste risico zien we het in het gedrang komen van de continuïteit van de dienstverlening aan cliënten en medewerkers van de beide moederorganisaties. Om die reden is onze strategie gebaseerd op het intact houden van de bestaande facilitaire infrastructuur bij de moeders. Dit wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Maatregelen die de operatie kunnen raken, worden pas doorgevoerd nadat een expliciete check heeft plaatsgevonden op het borgen van de continuïteit van de dienstverlening. Het licht gaat pas op groen als de kans op verstoring minimaal is. Het nieuwe management van FacZo is immers verantwoordelijk voor de wording van FacZo én blijft verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening van RvA en GGZ OB. Zij zorgt voor een verantwoorde en samenhangende fasering van de facilitaire activiteiten binnen beide moeders. Oud dooft uit, nieuw wordt opgebouwd en doorontwikkeld. Dat alles vanuit een centrale regie en aansturing, als twee communicerende vaten. De kritische massa mee krijgen Iedereen meekrijgen bij veranderingen is utopisch. Gezien de rol en positie die FacZo in zal nemen, is het belangrijk dat voldoende belanghebbenden (minstens de zogeheten kritische massa) aangehaakt blijven. Dat zij begrijpen waarom FacZo er komt en onderschrijven dat de vorming van FacZo duidelijk meer voor- dan nadelen heeft. Tijdens de transitiefase wordt de communicatie met belanghebbenden verder geïntensiveerd (ten opzichte van de communicatie tijdens de fase van het Basisdocument). Zowel rechtstreeks (bijeenkomsten, werkoverleg, website, social media) als indirect (continueren van de werkwijze met medezeggenschap en cliëntenraden). De sleutelfuncties van FacZo adequaat bemensen Zoals eerder aangegeven worden deze sleutelfuncties door werving en selectie of door (tijdelijke) inhuur vanuit de moeders ingevuld. De functies binnen FacZo vereisen andere competenties. FacZo moet als dienstverlener aantoonbaar marktconform en op een zakelijke manier (op basis van DVO’s) acteren en tegelijkertijd regisseur en adviseur zijn voor beide moeders. De kwalitatieve vereisten, zoals weergegeven bij de functietyperingen, moeten dan ook daadwerkelijke ingevuld worden. Bij de werving en selectie doen we dan ook geen concessies voor wat betreft bedrijfskundige, klantgerichte en sociaal communicatieve kennis, vaardigheden en attitude.
Het mixen van de bloedgroepen Beide moeders hebben hun eigen identiteit en signatuur. FacZo zal een eigen identiteit ontwikkelen. Het is belangrijk dat FacZo-medewerkers zich vlot kunnen en zullen identificeren met de geoperationaliseerde kernwaarden van FacZo. Hieraan besteden we tijdens de bijeenkomsten voor leidinggevenden en medewerkers uitgebreid aandacht. Tijdens de totstandkoming van dit transitieplan werkten medewerkers van beide moeders gebroederlijk samen. Ook in het proces om te komen tot een vervangende naam voor de werknaam FacZo werd in saamhorigheid gewerkt. We besteden hier tijdens de verdere transitiefase aandacht aan (en dat zal daarna niet ophouden) en zien dit proces met vertrouwen tegemoet. Succesvol ontvlechten De demarcaties worden steeds helderder. Daarmee wordt ook helder wat wel en niet ontvlochten moet worden. Bij elk onderdeel van de FacZo locomotief wordt aandacht besteed aan interfaces met de moeders en het proces van ontvlechten. In de uitwerking van de businesscases vindt een verdere detaillering van de demarcatie plaats op die specifieke deelterreinen. In het Basisdocument staat dat we ook tijdens de transitiefase het principe van wederzijdse goedkeuring hanteren als voorwaarde voor het starten met ontvlechten. De klantrol voldoende vorm en inhoud geven Beide moederorganisaties moeten op tijd invulling geven aan hun klantrol. Dat wordt in meer of mindere mate georganiseerd in een vraagorganisatie (in de literatuur meestal bekend onder de naam demandorganisatie). Deze vraagorganisatie wordt het aanspreekpunt voor FacZo, controleert of FacZo doet en levert wat afgesproken is, kanaliseert informatie (in de richting van FacZo) die van belang is om de toekomstige vraag helder te krijgen en te houden en communiceert naar haar achterban welk dienstverleningsniveau met FacZo is afgesproken. Het uitbesteden van facilitaire ondersteuning aan FacZo impliceert de noodzaak van het gedegen invullen van deze klantrol. FacZo helpt beide moeders daar bij door een schets van een mogelijke vraagorganisatie aan te leveren, inclusief de daarbij behorende functietyperingen. Let wel: het gaat hierbij niet om functies maar om rollen. Er hoeven dus geen aparte fte’s vrij gemaakt te worden. Verwachtingen managen De ervaring leert dat er bij dit soort grote veranderingen na de implementatie van de nieuwe werkelijkheid in de beleving van de afnemers een kwaliteitsdip optreedt. Dit als gevolg van standaardisering en protocollering die gevolgd wordt door een ervaren kwaliteitsverbetering en kostenreductie. Het is goed hiermee rekening te houden en dit te communiceren, zodat teleurstellingen voorkomen worden. Grofweg onderscheiden we drie ontwikkelstadia: • Vormen: in de eerste periode concentreert de gezamenlijke regieorganisatie de mensen en de middelen en ontwikkelt de klantrelatie. In deze opbouwperiode staat de dienstverlening onder druk door de ontwikkelingen en veranderingen en zijn de opbrengsten nog beperkt; • Volharden: de tweede periode kenmerkt zich door een vooral intern gerichte focus. Centraal staat het stroomlijnen van de organisatie, de processen en de producten en diensten (de businesscases). In deze periode worden de kostenvoordelen zichtbaar en neemt de samenwerking vastere vormen aan, zowel in de eigen organisatie als richting de moederorganisaties. De klanttevredenheid neemt toe;
•
Vergroten: op termijn verschuift de focus van intern en de moederorganisaties naar meer extern. De regieorganisatie levert het beoogde rendement en is actief op zoek naar nieuwe klanten en naar methoden om bestaande klanten nog beter van dienst te zijn. De klanttevredenheid neemt toe door de proactievere rol van de regieorganisatie.
Het in beeld hebben van deze risico’s geeft voldoende houvast voor het nemen van passende maatregelen.
9. Besluitvorming en planning Dit transitieplan beschrijft hoe de afdeling Facilitaire Ondersteuning van RvA en de afdeling Facility Services van GGZ OB omgevormd worden naar één gezamenlijke facilitaire regieorganisatie: “FacZo, wij zorgen dat ’t wordt geregeld”. Dit transitieplan is een vervolg op het in mei 2014 vastgestelde Basisdocument ‘Sporen, effectief samenwerken en samengaan’. Na het vaststellen van dit transitieplan worden de Beheer B.V. en Commanditaire Vennootschap FacZo opgericht en ingericht. Dit transitieplan wordt begin september 2014 aangeboden aan de Raden van Bestuur van RvA en GGZ OB. De Raden van Bestuur nemen een voorgenomen besluit en leggen dit voor aan de respectievelijke ondernemingsraden en cliëntenraden. Het advies van de ondernemingsraden en cliëntenraden volgt eind oktober 2014. Definitief besluit van de Raden van Bestuur en Toezicht eind 2014. De detailplanning is als volgt: Aanbieden van het transitieplan Voorgenomen Besluit Raden van Bestuur Adviesaanvraag ondernemingsraden en cliëntenraden Bespreking iauditcommissie Raad van Toezicht Overlegvergadering adviesgremia Advies ondernemingsraden en cliëntenraden Besluit Raad van Bestuur Besluit Raad van Toezicht
week 36 week 38 week 38 week 42 week 42 week 44 week 50 week 50
BIJLAGE 1: procesbeschrijving en betrokkenen Het transitieplan FacZo kwam tot stand dankzij de medewerking van vele medewerkers van RvA, GGZ OB en externe adviseurs. Tijdens de fase van besluitvorming over het Basisdocument ‘Sporen, effectief samenwerken en samengaan’ is begin 2014 gestart met het opstellen van het transitieplan. In mei 2014 stelden beide Raden van Bestuur het Basisdocument vast. Een projectgroep stelde het transitieplan op. Dit met input van een aantal werkgroepen bestaande uit medewerkers van beide organisaties. De resultaten zijn tussentijds voorgelegd aan de stuurgroep. Voor de werkgroepen was het vastgestelde Basisdocument het uitgangspunt en het kader waarbinnen gewerkt moest worden. Afwijkingen waren alleen toegestaan na goedkeuring door de projectgroep en de stuurgroep. De werkgroepen zijn in februari gestart om input aan te leveren voor het transitieplan vanuit de dagelijkse werkervaring. Deelnemers aan de werkgroepen benaderden hun collega’s voor aanvullende informatie en input. In mei zijn alle resultaten van de werkgroepen opgeleverd aan de projectgroep voor wie deze informatie belangrijk was bij de creatie van het voorliggende transitieplan. Dit transitieplan is eind augustus 2014 aangeboden aan de raden van Bestuur van RvA en GGZ OB. Tijdens het traject zijn bijeenkomsten met alle leidinggevenden van beide facilitaire organisaties georganiseerd om de stand van zaken toe te lichten, reacties te krijgen en actief mee te denken over specifieke vraagstukken. Ook is tijdens bijeenkomsten voor alle facilitaire medewerkers de stand van zaken toegelicht en is de gelegenheid geboden tot het stellen van vragen aan het facilitair management en aan de ondernemingsraden. Deze vragen en antwoorden zijn gepubliceerd op de gezamenlijke website: www.sporendoejesamen.nl. Op deze site is regelmatig actuele informatie over het traject geplaatst. Ook zijn nieuwsbrieven uitgebracht gericht aan de facilitaire medewerkers. Voor dit facilitaire samenwerkingstraject stelden de beide ondernemingsraden een gezamenlijke instellingscommissie in. Deze commissie is een zogenoemde voorbereidingscommissie. De voorbereidingscommissie adviseert beide ondernemingsraden. Ze behouden zelfstandig hun advies en instemmingsrecht op het transitieplan dat met een voorgenomen besluit van de Raad van Bestuur aan de ondernemingsraden wordt aangeboden. In twee bijeenkomsten met een vertegenwoordiging van de cliëntenraden van beide organisaties is gesproken over de meerwaarde en de gevolgen van deze facilitaire samenwerking vanuit cliëntenperspectief. De projectorganisatie bestond uit de volgende onderdelen: Een stuurgroep bestaande uit: • • • • •
Gerton Heijne, voorzitter Raad van Bestuur RvA Oscar Dekker, voorzitter Raad van Bestuur GGZ OB René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA Harrie van den Bergh, manager Facility Services, GGZOB Ger Lugger, Inteon
De projectgroep bestaande uit: • • • • • • • •
René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB Anne Marie Netelbeek, manager Facilitaire Ondersteuning RvA Wilco Kanters, teamleider Advies en control GGZ OB Caroline de Rooij, adviseur HR RvA Barbara Nieman, adviseur HR GGZ OB Ger Lugger, Inteon Joop van Duren, Inteon
De werkgroep Expertise bestaande uit: • • • • • •
Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB Wilco Kanters, teamleider Advies en control GGZ OB Arno van Uden, teamleider veiligheid en BHV GGZ OB Eddie Barten, 1e medewerker techniek RvA Arnie de Fost, lokaal facilitair medewerker RvA Mike Kruijssen, teamleider voeding RvA
De werkgroep Klantmanagement bestaande uit: • • • • • •
René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA Anne Marie Netelbeek, manager Facilitaire Ondersteuning RvA Monique van Alphen, teamleider gebouwenservice RvA Anita van der Heijden, faciliteitencoördinator GGZ OB Ad van Riel, regiomanager GGZ OB Geert Nooijen, inkoopadviseur GGZ OB
De werkgroep Inkoop en Contractmanagement bestaande uit: • • • •
Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB Hans de Laat, inkoopadviseur GGZ OB Bert van Moorsel, inkoopadviseur RvA Joop van Duren, Inteon
De werkgroep Bedrijfsbureau bestaande uit: • • • • • • • • •
René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA Wim Huveneers, directeur Financiën & Control RvA Marian van Hamersveld, secretaris RvB RvA Jos Cornelissen, financieel adviseur RvA Wanda van de Wenden, teamleider techniek RvA Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB Stefan de Kort, directeur Financiën GGZ OB Rob Conijn, secretaris RvB GGZ OB Marc Kosman, teamleider administratie GGZ OB
• •
Martijn Weijers, Deloitte Franklin Soetens, Deloitte Deze werkgroep voerde in wisselende samenstellingen overleg.
De werkgroep HR bestaande uit: • • • • • •
René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA Rianne Jasperse, directeur HR RvA Caroline de Rooij, adviseur HR RvA Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB Marianne Holleman, directeur HR GGZ OB Barbara Nieman, adviseur HR GGZ OB
De werkgroep Communicatie bestaande uit: • • • •
Vivianne Viguurs, manager communicatie GGZ OB Judith van Hees, managementassistente GGZ OB Terry Mooren, communicatiemedewerker RvA Jorienne Winnubst, managementassistente RvA De werkgroep communicatie heeft een groot aantal medewerkers en ook cliënten betrokken bij de creatie van de naam: FacZo, wij zorgen dat ’t wordt geregeld
