8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach

8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach

Inhoud 1. Inleiding en housekeeping

p. 1

2. Onze uitdagingen

p. 2

3. De rol van de verantwoordelijke

p. 3 - 5

4. People management : enkele belangrijke principes

p. 6 - 8

5. Basispijlers voor een interpersoonlijke effectiviteit

p. 9 - 11

6. Communiceren in de winkel : een communicatieplan

p. 12 - 17

7. Coachingsgesprekken voeren

p. 18 - 19

8. Actieplan

p. 20

Bijlage

p. 21

1. Inleiding Het ritme breken teneinde ons te bezinnen over onze opdracht en onze gedragingen als manager en coach. Ons de vraag stellen : “Hoe kunnen wij onze managementstijl vervolledigen ?” Oefenen van vaardigheden en technieken - Deze eigen maken.

STAP 8 Opleiding na doorstroom

PRODUCT 8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach

ZIE OOK 8.1 Opleidingsplan met validatie 8.3 Opleiding leidinggevende : Plannen en organiseren

1

2. Onze uitdagingen

Onze klant : een ‘challenge’ elke dag

Het imago van de winkel verzorgen. Klantgericht handelen.

Onze sterktes

Onze ambities




2

3. De rol van de verantwoordelijke

Getting results through people Resultaten




3

Naar een nieuwe stijl van leiderschap Welk type leiderschap zal in de nabije toekomst van belang worden ? Een helder beeld is zich hieromtrent aan het vormen. Het is deze van een leider die faciliterend werkt in plaats van opleggend. Geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van deze leider zijn : coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren en teamen. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren - de typische klassieke management taken - worden in de huidige evolutie van zaken meer en meer aan de medewerkers overlaten. In vele organisaties kan een manager vandaag niet meer slagen door op een klassieke manier ‘de chef te spelen’. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel. De manager zal zijn/haar waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn/haar leiding staan, hetzij als verbindingsman, hetzij als gids en ontwikkelaar ter ontplooiing van de benodigde competenties, dan wel als facilitator of als inspirator. Medewerkers worden onder deze stijl meer en meer uitgenodigd om hun intrinsieke kwaliteiten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Coaching als stijl van leidinggeven stimuleert tot zelfbewustwording, tot het opnemen van eigen verantwoordelijkheid, tot persoonlijk initiatief, creatief zijn en permanent leren. Deze groei in persoonlijke autonomie mag niet verward worden met ‘zaken alleen doen’, ‘niemand anders nodig hebben’ of ‘er alleen voor staan’. In één adem met coaching wordt dan ook teaming genoemd. Individuele prestaties worden trouwens steeds neergezet in een context (zeg maar ‘systeem’) van wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse betrokkenheden stroomlijnen en omzetten in een zin voor gemeenschappelijkheid is bovenop het individueel coachen een essentiële taak van een leider van een team.

“On ne peut plus diriger une affaire comme nous l’avons appris il y a quinze ans ce qui donne des résultats, ce n’est plus l’autorité, c’est l’engagement.” Williame Gore, PDG de Gore industries




4

Nota’s




5

4. People management

Enkele belangrijke principes

Niets wordt bereikt zonder passie Vragen • Wat is vandaag de passie die u hebt voor uw producten ? • Hoeveel tijd brengt u door om deze passie te voeden (product/vak) ? • Hoeveel tijd besteedt u om uw producten en diensten naar uw ploegen toe te verkopen ?

Doordenkers Alle personen die hun mensen (ploeg) doen winnen vertonen een passie voor hun vak; en dit zonder enige uitzondering. Een gedemotiveerde persoon is iemand die zich snel vermoeit, die niet goed luistert, die zijn/haar competenties niet ontwikkelt en daarom geen resultaten behaalt. Men zal zeggen dat hij niet competent is, terwijl hij/zij gewoon weinig gemotiveerd is. Het project dat u voorbehoudt voor uw producten, uw verkoopspunten en uw klanten weerspiegelt uw passie en de motivatie van uw ploeg.

Verwachtingen structureren Vragen • • • •

Wat doet u opdat uw mensen concreet zouden weten welke objectieven zij dienen te realiseren ? Hoe verzekert u zich van de haalbaarheid van deze objectieven ? Speelt uw ploeg in het donker ? Hoe kunnen de mensen op het terrein zien dat hun prestaties in overeenstemming zijn met de objectieven ? Hoeveel mensen spelen er in uw ploeg met de idee dat zij toch nooit verantwoording zullen moeten geven voor hun acties en realisaties ?

Doordenkers In afwezigheid van duidelijke objectieven creëert elke medewerker zijn eigen prestatienormen. De manager, bezorgd voor het resultaat, definiëert precies daarom, in overleg met zijn/haar medewerkers, de te bereiken objectieven. De manager neemt de tijd om de verwachtingen met betrekking tot de objectieven te structureren. De tandem ‘coach-speler’ bepaalt hoe en waarmee de objectieven zullen worden opgevolgd (delegatieschema). De manager zorgt voor de aanwezigheid van prestatie-indicatoren. Deze dienen als instrumentenbord; het zijn de bakens die de acties bij de realisatie van het opgestelde actieplan op het terrein dienen te sturen. Er kan geen sprake zijn van ‘verantwoordelijkheid’ zonder moment van ‘verantwoording’.




6

De knowhow overdragen Aandacht toespitsen op de basishandelingen Vragen • • • • •

Hoeveel tijd besteedt u aan uw mensen om hen te leren wat u weet ? Wat doet u opdat kennis en kunde onder de leden van uw team uitgewisseld zou worden ? Hoeveel tijd besteedt u aan het oplossen van steeds terugkerende problemen ? Bent u een importeur van angst en spanning en een exporteur van energie ? Vraagt u uw ploeg voortdurend om te winnen ? Of vraagt u hen om hun beste match te spelen ?

Doordenkers Een medewerker met een probleem is een fantastische coachingsopportuniteit. Coaching = de opportuniteit - geboden door een probleemsituatie - aangrijpen om de beschikbare informatie te vervolledigen, om de organisatie te verfijnen, om een vaardigheid te ontwikkelen. De rol van de manager-coach bestaat erin om de sanctie verbonden aan het resultaat te importeren en de ploeg te stimuleren om goed te spelen. Niet problemen managen maar mensen in de ontwikkeling van hun competenties coachen. De manager is aandachtig teneinde de basishandelingen (actie-proces) te verfijnen. Hij vermindert de druk op de resultaten en verhoogt de eisen waaraan de kwaliteit van de “basishandelingen” dient te voldoen. De manager-coach geeft prioriteit aan het hoe boven het hoeveel, aan het actieplan boven het gekwantificeerd resultaat, aan de uitwerking van het objectief boven de evaluatie ervan.

Fan-tas-tisch belonen Vragen • • •

Hoeveel tijd besteedt u aan het opmerken en het valoriseren van de zaken die goed gaan ? Hoeveel tijd neemt u om te praten over gerealiseerde prachtacties, om te praten over geslaagde verkopen en zaken, en om te feesten wat reeds excellent wordt gedaan ? Hoeveel tijd brengt u door met het luisteren naar het succesverhaal van uw mensen ?

Doordenkers Mensen die slagen zijn niet meer getalenteerd dan de anderen. Het zijn de mensen die duizend keer meer positief aangemoedigd zijn geweest dan de anderen. Medewerkers zijn gemotiveerd voor hun job als die job hen de mogelijkheid geeft om gevaloriseerd te worden (door het management). De coach die steeds ontevreden is over de gang van zaken werkt ontmoedigend. Mensen winnen omdat ze worden gewaardeerd. Hoe meer men een medewerker waardeert op een punt waar hij/zij goed in is, hoe beter hij/zij goed wordt op dat punt en op alle aangrenzende punten. Hoe meer men een medewerker devaloriseert op een punt waar hij/zij slecht is, hoe slechter hij/zij wordt op dat punt en op alle aangrenzende punten.




7

Elke seconde waar een medewerker aan zijn/haar manager vertelt welke situatie hij/zij heeft geconfronteerd, welke oplossing hij/zij heeft gevonden en welk succes hij/zij hierbij heeft gehad = 1 kilojoule motivatie.

Buiten - spel - gedrag sanctioneren Vragen • Sanctioneert u het resultaat of het buiten-spel-gedrag ? • Luistert u wanneer medewerkers laten weten dat zij problemen hebben om hun objectieven te bereiken ? • Bent u streng met medewerkers die werken en los met de anderen ?

Doordenkers Een slecht resultaat is een medewerker in panne. Een slecht resultaat afstraffen is de persoon afstraffen. Een ‘buiten-spel’ afstraffen is ongewenst gedrag indijken. De niet-toepassing van een gezamenlijk uitgewerkt actieplan is een buiten-spel-situatie. De keuze om niet toe te passen wat afgesproken en overeengekomen was, is buiten-spel-gedrag. Een medewerker die voor buiten-spel-gedrag niet terecht wordt gewezen, wordt met de dag slechter en slechter.




8

5. Interpersoonlijke effectiviteit

Basispijlers

Actief luisteren

Vragen stellen

Assertiviteit

Actief luisteren Active listening = putting your EARSS TO WORK E

Enounce, that your are listening Kondig uw luisterhouding aan. “Jan, ik luister.”

Ask clarification questions. Stel verduidelijkingsvragen. “Kunt u daar een voorbeeld van geven ? Wat bedoelt u precies ?”

A

R

Reformulate Herformuleer inhoudelijke betekenissen; emotionele boodschappen (cfr. empathie) alsook het non-verbale.

Silence Stilte betekent niet onderbreken en de interne dialoog ondergeschikt houden aan het luisteren.

Show that you are listening. Stimuleer door een adequate luisterhouding en een aanmoedigend non-verbaal gedrag (cfr. Rapport).

S

S

Gebruik dit geheugensteuntje om na te gaan of u echt, met uw volle aandacht, aan het luisteren bent of niet.




9

Actief luisteren

Hoe goede vragen stellen ?

Vragen stellen

Assertiviteit

• Pauseer en denk na vooraleer een vraag te formuleren. • Denk in open vragen. • Vermijd suggestief geladen vragen. “Denkt u ook zoals de algemene directeur dat wij hem dienen te ontslaan ? Frank wat denkt u nu eerlijk ?” • Gebruik de juiste en preciese woorden. Focus de vraag om de aandacht scherp te stellen. Onthoud : ons brein beantwoordt steeds de gestelde vraag. Hoe vager de vraag, hoe vager het antwoord. Hoe precieser de vraag, hoe nauwkeuriger en valider het antwoord. “Wat betekent dit precies voor u ?” is precieser dan “Wat denkt u daarvan ?” “In welke aspecten is deze job moeilijker ?” is precieser dan “Hoe moeilijker is deze job ?” • Formuleer wat-, hoe-, welke- vragen eerder dan waarom vragen. De waarom vraag is vaak een schuldvraag. Hoe sterker dit schuldgevoel aanwezig is, hoe meer de informatieve waarde van het antwoord overschaduwd zal worden door een drang naar verantwoording. “Wat heeft u tot die beslissing geleid ?” is beter dan “Waarom hebt u deze beslissing genomen ?” (zeker als het resultaat negatief is) • Houd vragen eenvoudig en ter zake. Beperk u tot het formuleren van één vraag per keer. “Voor welk thema heeft u de meeste belangstelling ?” is beter dan “Wat is voor jouw het meeste interessante thema ? Het thema waarop u verder zou willen doorgaan ? ... Het thema waar u de voorkeur aan geeft ? U hebt wel zo’n thema, vermoed ik ?” • Formuleer uw antwoord indien naar uw mening wordt gevraagd. Speel m.a.w. geen kat en muis-spel. Indien ‘vragen’ als vluchtgedrag of manipulatie wordt gepercipiëerd, worden de antwoorden vaak op dezelfde noemer geformuleerd. • Wees bij het vragen stellen oprecht geïnteresseerd in het antwoord dat volgt. • Oefen, oefen en oefen.

Actief luisteren

Assertiviteit : hoe uw feedback en kritiek formuleren

Vragen stellen

Assertiviteit

• Spreek voor uzelf. Spreek in de ‘ik’-vorm. • Spreek over specifieke gedragingen in concrete situaties. • Spreek over het effect van dit gedrag op u. Zeg ook hoe u er zich bij voelt. • Stel een oplossing voor of zoek samen naar een alternatief.




10

Nota’s




11

6. Communiceren in de winkel

Uitwerking communicatieplan

Hoe motiveren en verkoopgericht communiceren : het communicatieplan

Schriftelijke middelen V.G.

Periodieke vergadering

Point

Briefing

Commerciële impuls

Coaching gesprek

Mobiliserend communiceren = beslissen om communicatie niet aan het toeval over te laten.




12

Schriftelijk

Mondeling

Voordelen

Voordelen

Nadelen

Nadelen

Wanneer gebruiken

Wanneer gebruiken




13

Commerciele impuls (C.I.) Definitie De commerciële impuls is een individueel contact, kort maar krachtig, om de medewerkers te motiveren om op een bepaalde manier te handelen. Dit contact is deels relationeel-ondersteunend bedoeld, deels taakgericht. Het bevat dus ook duidelijke taakinformaties, nuttig voor de doeltreffendheid van het te leveren werk of de te voeren verkoopgesprekken. De commerciële impuls duurt van enkele seconden tot maximaal 2 of 3 minuten. Het kan overal gehouden worden en gebeurt zelfs vaak informeel. Het moet altijd zorgvuldig bedacht en voorbereid zijn wil men het gewenste impact verkrijgen. Het wordt gehouden op het moment dat de medewerker zijn/haar dagtaak begint en er geen briefing te geven is. Wat betekent dit voor ons ?

Structuur van een contact C.I. 1 Glimlach, onthaal

2 Psychologische identificatie en diagnose

Niet O.K.

3 Luisteren of op zich nemen

O.K.

4 Commerciële en professionele informatie

5 Motivatie tot actie




14

De briefing Definitie Maakt deel uit van de type van informatievergaderingen : de informatie is neerwaarts omdat ze uitgaat van de verantwoordelijke naar de medewerkers. Het is een informatievergadering die de actie voorafgaat. De deelnemers zijn enkel en alleen de medewerkers die het werk gaan uitvoeren. Een briefing kan maar gegeven worden aan medewerkers die reeds de uit te voeren taken goed kennen. Zoniet moet men eerst een ‘training on the job’ verzorgen.

Waar en op welk moment moet de briefing gehouden worden ? • Juist voor de uitvoering van de job op het terrein, teneinde de essentiële punten onder de aandacht te brengen. • Daar waar de luistercondities optimaal zijn. • Op het terrein, daar waar de actie gaat gebeuren.

Wat betekent dit voor ons ?

Structuur van een briefing

Motivatie

1.1 Onderwerp

1.2 Waarom

1.3 Wanneer

Briefing

2.1 Hoe

2.2 Wie

2.3 Tijd

Feedback

3.1 Feedback

3.2 Vragen

4.1 Motivate

Actie

4.2 Actie




15

The point Definitie Een contact tussen de ‘performer’ en de ‘manager coach’ op het einde van een actie of van een werkdag. Het is een korte dialoog (3 à 5 minuten), gedurende dewelke beide partijen nuttige informatie uitwisselen over het geleverde werk, de gerealiseerde acties, de wijze van aanpak en eventuele moeilijkheden die moeten worden opgevolgd en opgelost. “The point” is dus een stijgende communicatie omdat er een rapportering over de interessante feiten van de dag gegeven wordt, maar ook een dalende communicatie omdat de verantwoordelijke aanvullende informatie geeft om de medewerker meer inzicht te geven en eventueel bij te sturen. The point is dus een preventieve en oplossende techniek. The point is tevens een psychologisch actiemiddel wanneer de “manager-coach” het contact gaat gebruiken om de agressiviteit en de eventuele ontgoochelingen op te vangen of om te herlanceren en te motiveren. Wat betekent dit voor ons ?

Structuur van ‘The point’ 1 Positieve benadering

2 Vragen en dialoog over de successen

3 Vragen en dialoog over de minder geslaagde zaken

4 Analyse van de minder geslaagde zaken

5 Rechtzetting Informatie

Report - Briefing - Vergadering

6 Positieve motivatie




16

De periodieke vergadering (P.V.) Definitie De periodieke vergadering is een vergadering die gehouden wordt door de manager met zijn ploeg van medewerkers. Deze vergadering heeft tot doel de medewerkers te motiveren door het onderhouden van een open en constructieve informatie-uitwisseling.

De objectieven zijn : • de medewerkers te informeren over de resultaten van hun acties; • het gezichtsveld van de medewerkers te verbreden; • de identifikatie met het bedrijf en haar objectieven te bevorderen; • in grote lijnen de komende acties voorbereiden; • de uitwisseling van nuttige en noodzakelijke informatie bevorderen; • de basisregels en -handelingen herhalen al dan niet d.m.v. een korte trainingssessie (specifiëren, demonstreren,...) Deze vergadering moet bijzonder goed voorbereid zijn en dient door te gaan in een apart lokaal. De ideale duur van dergelijke vergadering varieert tussen 30 en 45 minuten.




17

7. Coachingsgesprekken voeren Proces van een coachingsgesprek et gesprek kaderen H • De agenda achterhalen en ‘objectief, verloop en uitkomsten’ melden. • Het akkoord met betrekking tot deze agenda controleren. In hoeverre is dit zijn/haar agenda ? Zijn/haar invulling. Analyse, zienswijzen, oplossingen, ... • Vragen en doorvragen. • Bespreek de huidige situatie alvorens opties en alternatieven te onderzoeken. • Wat zijn de hindernissen ? Hoe worden deze aangepakt ? • Zijn manier van denken exploreren. • Actief luisteren naar de woorden, de muziek en de dans. w aanbieding. Analyse, zienswijze, oplossingen, ... U • Formuleer op assertieve wijze. • Deel de feiten alvorens meningen te formuleren; • Deel en expliciteer uw wijze van denken. • Verifieer of wat u aanbiedt wordt begrepen en aanvaard. e afspraak specificeren (cfr. actieplan) D • Formuleer het punt van akkoord op specifieke en meetbare wijze. • Controleer op aanvaarding en de subjectieve kans tot slagen. et actieplan opvolgen op het terrein H • Voorzien (cfr methode) briefing en debriefing. • Aanmoedigen. Vorderingen waarderen.




18

Nota’s




19

8. Actieplan Wat ? Wat wil ik concreet doen ?

Wanneer ? Omstandigheden ?

1.

2.

3.

Andere




20

Bijlage

Wie op welke taken prioritair coachen ?




Competenties

Personen

21

8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach

Recommend Documents