in addition to an overarching strategy, we've broken down the actions that we need to take into four areas we call planks. they are - growth, customer focused innovation, productivity, and performance culture. each business unit shows how it plans to tie into the corporate planks and drive the program deep into its own unit. for example, under the "performance culture" plank we saw a need to establish a culture of personal accountability. so we developed a leadership development prgoram for our highpotential people. each business unit had to give up some of their top employees for about 5 weeks to attend the program. it involved 2 weeks of preparation and 3 weeks of attendance. we run about 30 people through the program each year and have both internal and external faculty. participants learn the skills and competencies required to become a leader at Maritz. it alsao established a network of people who can work together and help us build the kind of culture we need. we've been using the "blue ocean" strategy framework to add a bottom - up type of process to the topdown approach we already have. top-down strategic thinking is what is typically known as "classical strategy" work, like the porter model, and most of the other models out there. blue ocean is more bottom-up strategic thinking. in our case, we open up a teo-way dialog with our clients. we try to surface to bottom-up what our clients sumtomers are trying to accomplish and the interaction they have with the client company to accomplish them. then we see how our clients might more innovative use of tecnology to "open up" the interactions witg their customers to make it easier for both the customer and company. one example of this is a major insurance company making the car insurance quote process more transparent by putting in online. this revolutionary when they did it because now customers can innovative ideas. sometimes Maritz can help the company to develop a solution for those ideas, and sometimes we can't, but we are willling to take that risk to be an innovative partner with our clients and help them in the right way. we would rather have our clients be succesful by working on the right things than just try to sell them things that we have. we've also used this co-creation approach in our internal strategic planning meetings. we put together small mixed groups comprised of a business unit head, a sector leader, and a fuctional head. then we facilitate a discussion among them to identify things like oir competitive advantage and a whole series of other questions. each group comes back andd reports its conclusions. each iteration of these meetings gets us closer. real strategy isn't create in big all-hands meetings. real strategy-the kind that's meaningful to the organization and can be acted upon - comes out of ad hoc conversations resulting from the combined insights of each participant. that's where you get the "Aha!". in order to succes in a career in strateg you need a few key skills : 1. analytical problem solving capability 2. flexibility : sometimes you are building strategy, sometimes managing projects, and other times working with people to help them understand a needed change and facilitate group activity to help accomplish that change. 3. solid business knowledge - an MBA is very useful here. 4. "EQ" - it's often called "emotional intelligent" it's a personal component - an ability to facilitate consensus, to get people on board. this job is great in do many ways. it really pushes me on all levels. i enjoy establishing a path from the client co-creation meetings to the corporate-level strategy. it stretches me. a typical day :
8.00 AM : check e-mails in the office. i've got a full day ahead of me so i get a mental picture of where i can fit small chores in. 8.30 AM : i meet with one of the 4 people in my group. we're in the process of conducting our final performance evaluation meetings for the 12-month period. we review everyone periodically during the year, but there are more progress reports. in these year-end review we go over specific plans, goals, and measures from the past year and develop new ones for the year going foward. 10.00 AM : group meeting with my staff. we discuss current initiatives in each of the business units. two of us flex across the initiatives that each business unit is pursuing. we make sure that they are aligned with what the rest of the company is doing and with the four corporate planks. the others in my group each have a "dotted line" reporting relationships to the sectors. this means that i'm their main boss, but they also work for the sector leader. my staff in each sector is the first line of strategic review of sectorlevel strategy. during our meeting, they report back on what's going on in each sector. 11.30 AM : i prepare the agenda for our weekly executive committee meeting tomorrow mornig. these are long (and sometimes boring) meetings and i'm responsible for the strategy dialog among the group. these meetings are worst part of my job. i personally have more of a bias toward action and making decisions. but the meetings are necessary to help develop the dialog among the leaders of businesses, sectors, and functional units. 12.15 PM : lunch with the sector head for automotive. we talk about the next strategy offsite meeting. he's got some ideas on how we can open a dialog among the business unit heads on sharing specific customer data with a view to enhancing product offerings across the units. he thinks that thid can be combined with some of the co-creation data we've been surfacing in a couple of the business units. 1.00 PM : i meet with the head of our interactions business unit. these are the folks who stage special events for companies that want to put on an attention-grabbing message on a new product, a new marketing promotion, or even a new organization initiative. we're working on a program for one of interactions' clients. the client is launching a new organization change initiative to move the company to a more customer - centric organization capability. 2.00 PM : i call one of my peers in the corporate executive strategy Board. this is a subgroup of the corporate Executive board, a for-profit corporation that provides research, executive education, networking, and decision support tools for their executive members. it's a great group and they host retreats each year where members can share best practices and the status of current corporte initiatives. they're all really smart people. i wanted to find out how my collague's program on translating strategy into execution is going in his company. 3.00 PM : i meet with a subgroup that is working i a cross-organizatonal issue of streamlining some of our corporate management processes. we've identified the percentage of everyone's time spent in meetings - it's pretty amazing! now we're moving on to thge next step of looking at which meetings can be eliminated to free up additional time. 4.00 PM : the CEO and CFO (chief financial officer) call me into an ad hoc meeting. they are trying to figure out a process to make the numbers for the next fiscal year even better than planned. i counsel them on building a process and developing a template so that each organizational unit can report out changes to their plans in the same way. 5.30 PM : i pull out my strategy course materials for the leadership development program. i need to prepare my session on strategy for the class i'm teaching tomorrow afternoon. since i've got the weekly 4 hour marathon meeting with the leadership team, i won't have any time tomorrow to prepare.
di samping strategi yang menyeluruh, kami telah dipecah tindakan yang perlu kita ambil menjadi empat bidang yang kita sebut papan. mereka - pertumbuhan, inovasi pelanggan fokus, produktivitas, dan budaya kinerja. setiap unit bisnis menunjukkan bagaimana rencana untuk mengikat ke papan perusahaan dan mendorong program jauh ke dalam satuan sendiri. misalnya, di bawah "budaya kinerja" papan kami melihat adanya kebutuhan untuk membangun budaya pertanggungjawaban pribadi. jadi kami mengembangkan pengembangan prgoram kepemimpinan bagi orang-orang yang berpotensi tinggi kami. setiap unit usaha harus menyerahkan sebagian karyawan utama mereka selama sekitar 5 minggu untuk mengikuti program ini. melibatkan 2 minggu persiapan dan 3 minggu kehadiran. kita berjalan sekitar 30 orang melalui program setiap tahun dan memiliki kedua fakultas internal dan eksternal. peserta belajar keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin di Maritz. itu alsao membentuk jaringan orang-orang yang dapat bekerja sama dan membantu kami membangun jenis budaya yang kita butuhkan. kita telah menggunakan kerangka strategi "samudra biru" untuk menambahkan bottom - up jenis proses dengan pendekatan top-down sudah kita miliki. pemikiran strategis top-down adalah apa yang biasanya dikenal sebagai "strategi klasik" kerja, seperti model porter, dan sebagian besar model lain di luar sana. samudra biru lebih bottom-up pemikiran strategis. dalam kasus kami, kami membuka dialog teo-arah dengan klien kami. kami mencoba ke permukaan untuk bottom-up apa sumtomers klien kami capai dan interaksi mereka miliki dengan perusahaan klien untuk mencapai mereka. maka kita melihat bagaimana klien kami mungkin menggunakan lebih inovatif tecnology untuk "membuka" interaksi witg pelanggan mereka untuk membuatnya lebih mudah bagi pelanggan dan perusahaan. salah satu contoh dari hal ini adalah perusahaan asuransi besar membuat proses kutipan asuransi mobil yang lebih transparan dengan menempatkan online. revolusioner ini ketika mereka melakukannya karena sekarang pelanggan dapat ide-ide inovatif. kadang-kadang Maritz dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan solusi untuk ide-ide, dan kadang-kadang kita tidak bisa, tapi kita willling mengambil risiko itu menjadi mitra inovatif dengan klien kami dan membantu mereka dengan cara yang benar. kita lebih suka memiliki klien kami menjadi sukses dengan bekerja pada hal yang benar daripada hanya mencoba untuk menjual mereka hal-hal yang kita miliki. kami juga telah menggunakan pendekatan co-creation ini dalam pertemuan perencanaan internal strategis kami. kami mengumpulkan kelompok campuran kecil yang terdiri dari kepala unit bisnis, pemimpin sektor, dan kepala fuctional. maka kita memfasilitasi diskusi di antara mereka untuk mengidentifikasi hal-hal seperti oir keunggulan kompetitif dan seluruh rangkaian pertanyaan lain. masing-masing kelompok datang kembali andd melaporkan kesimpulannya. setiap iterasi dari pertemuan ini membuat kita lebih dekat. strategi real tidak menciptakan dalam pertemuan besar semua-tangan. Strategi-nyata seperti itu berarti bagi organisasi dan dapat ditindaklanjuti - keluar dari percakapan ad hoc yang dihasilkan dari wawasan gabungan dari masingmasing peserta. di situlah Anda mendapatkan "Aha!". untuk sukses di dalam karir di strateg Anda memerlukan keterampilan kunci: 1. pemecahan masalah analitis kemampuan 2. fleksibilitas: kadang-kadang Anda sedang membangun strategi, terkadang mengelola proyek, dan lain kali bekerja dengan orang-orang untuk membantu mereka memahami perubahan yang diperlukan dan memfasilitasi kegiatan kelompok untuk membantu mencapai perubahan itu. 3. pengetahuan bisnis yang kuat - MBA sangat berguna di sini. 4. "EQ" - itu sering disebut "kecerdasan emosi" itu komponen pribadi - kemampuan untuk memfasilitasi konsensus, untuk mendapatkan penumpang.
pekerjaan ini sangat bagus dalam melakukan banyak hal. itu benar-benar mendorong saya pada semua tingkatan. i menikmati membangun jalan dari pertemuan co-creation klien untuk strategi tingkat korporasi. membentang saya. hari-hari biasa: 08:00: cek e-mail di kantor. Aku punya satu hari penuh di depan saya sehingga saya mendapatkan gambaran mental dari mana saya dapat menyesuaikan tugas-tugas kecil masuk 08:30: saya bertemu dengan salah satu dari 4 orang dalam kelompok. kami sedang dalam proses melakukan rapat evaluasi kinerja akhir kami untuk periode 12 bulan. kami meninjau semua orang secara berkala sepanjang tahun, tetapi ada laporan kemajuan lagi. di ini review akhir tahun kita pergi ke rencana spesifik, tujuan, dan langkah-langkah dari tahun lalu dan mengembangkan yang baru untuk tahun ini akan foward. 10:00: pertemuan kelompok dengan staf saya. kita membahas inisiatif saat ini di masing-masing unit bisnis. kami berdua melenturkan seluruh inisiatif yang setiap unit bisnis mengejar. kami memastikan bahwa mereka selaras dengan apa seluruh perusahaan yang dilakukan dan dengan empat papan perusahaan. yang lain dalam kelompok masing-masing memiliki "garis putus-putus" hubungan pelaporan untuk sektor. ini berarti bahwa aku bos utama mereka, tetapi mereka juga bekerja untuk pemimpin sektor. Staf saya di masing-masing sektor adalah baris pertama dari tinjauan strategis dari strategi sektor-tingkat. selama pertemuan kami, mereka melaporkan kembali pada apa yang terjadi di masing-masing sektor. 11:30: i mempersiapkan agenda untuk pertemuan komite eksekutif mingguan besok mornig. ini adalah panjang (dan kadang-kadang membosankan) pertemuan dan saya bertanggung jawab atas dialog strategi di antara kelompok. pertemuan ini adalah bagian terburuk dari pekerjaan saya. saya secara pribadi memiliki lebih dari bias terhadap keputusan tindakan dan keputusan. tetapi pertemuan diperlukan untuk membantu mengembangkan dialog antara para pemimpin usaha, sektor, dan unit fungsional. 12:15: makan siang dengan kepala sektor untuk otomotif. kita berbicara tentang pertemuan strategi offsite berikutnya. dia punya beberapa ide tentang bagaimana kita dapat membuka dialog antara kepala unit bisnis untuk berbagi data pelanggan yang spesifik dengan maksud untuk meningkatkan penawaran produk di seluruh unit. ia berpikir bahwa thid dapat dikombinasikan dengan beberapa data co-creation kita sudah muncul ke permukaan dalam beberapa unit bisnis. 13:00: saya bertemu dengan kepala unit interaksi bisnis kami. ini adalah orang-orang yang menggelar acara khusus bagi perusahaan yang ingin menempatkan pada pesan yang menarik perhatian pada produk baru, promosi pemasaran baru, atau bahkan inisiatif organisasi baru. kita sedang bekerja pada sebuah program untuk salah satu klien interaksi '. klien meluncurkan inisiatif perubahan organisasi baru untuk memindahkan perusahaan untuk lebih customer - kapabilitas organisasi sentris. 02:00: i memanggil salah satu dari rekan-rekan saya di Dewan strategi eksekutif perusahaan. ini adalah subkelompok dewan eksekutif perusahaan, sebuah perusahaan nirlaba yang menyediakan penelitian, pendidikan eksekutif, jaringan, dan alat pendukung keputusan untuk anggota eksekutif mereka. itu adalah kelompok besar dan mereka tuan rumah retret setiap tahun di mana anggota dapat berbagi praktek terbaik dan status inisiatif kantor yang ada saat ini. mereka semua orang benar-benar cerdas. saya ingin mengetahui bagaimana program collague saya pada menerjemahkan strategi ke dalam eksekusi akan di perusahaannya. 03:00: saya bertemu dengan subkelompok yang bekerja isu lintas organizatonal besarbesaran perampingan beberapa proses manajemen perusahaan kami. kami telah mengidentifikasi persentase waktu yang dihabiskan setiap orang dalam pertemuan - itu menakjubkan! sekarang kita pindah ke thge
langkah berikutnya untuk melihat di mana pertemuan dapat dieliminasi untuk waktu tambahan membebaskan. 16:00: CEO dan CFO (chief financial officer) memanggil saya ke pertemuan ad hoc. mereka mencoba untuk mencari tahu proses untuk membuat angka-angka untuk tahun fiskal berikutnya bahkan lebih baik dari yang direncanakan. i menasihati mereka untuk membangun sebuah proses dan mengembangkan template sehingga setiap unit organisasi dapat melaporkan keluar perubahan rencana mereka dengan cara yang sama. 05:30: i mengeluarkan materi kursus strategi saya untuk program pengembangan kepemimpinan. i perlu mempersiapkan sesi saya pada strategi untuk kelas saya mengajar besok siang. karena saya punya pertemuan maraton 4 jam mingguan dengan tim kepemimpinan, saya tidak akan punya waktu besok untuk mempersiapkan.
