76Oktober De rol van het ondernemersteam in het succes van technologische starters. Bart Clarysse, Universiteit Gent en Imperial College

agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie

76

Oktober 2012

De rol van het ondernemersteam in het succes van technologische starters

Bart Clarysse, Universiteit Gent en Imperial College

Colofon

IWT-studies worden uitgegeven door het agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie in het kader van het werkprogramma van de Unit Monitoring en Analyse (M&A). De auteurs zijn verantwoordelijk voor de eigen standpunten die worden ingenomen bij de uitwerking van de studies.

Redactie Joeri De Vos (Lay-out) Eric Sleeckx (Eindredactie)

Publicatiedatum: Oktober 2012 Depotnummer: D/2012/7037/6 Copyright: Overname wordt toegestaan, behalve voor handelsdoeleinden, mits bronvermelding

Wilt u meer weten?

De studie is ook terug te vinden op: http://www.iwt.be/publicaties.

Contacteer de auteur: [email protected] [email protected]

inhoud inhoud 3 1. Inleiding

5

2. Respons en datacollectie proces

6

3. Het profiel van de IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen

9

3.1 Profiel IWT onderneming

10

3.2 Profiel IWT ondernemer

15

3.3 Profiel IWT ondernemersteam

18

3.4 Besluit

20

4. De oorzaken en evolutie van conflicten in ondernemersteams

22

4.1 Conflicten in ondernemersteams

23

4.2 Oorzaken van conflicten

24

4.3 Besluit

28

5. Het opbouwen van een netwerk door ondernemersteams

30

5.1 Theoretische achtergrond

31

5.2 Onderzoek

32

5.3 Besluit

39

6. Succesvolle ondernemersteams

41

6.1 Teamgrootte en bedrijfsperformantie

42

6.2 Team persoonlijkheid en bedrijfsperformantie

43

6.3 Team ervaring en bedrijfsperformantie

45

6.4 Teamconflict en bedrijfsperformantie

47

7. Conclusie

50

8. Referenties

54

▌3

4▌

1

Inleiding

In het kader van een optimalisatie van de screening van projecten, wil het IWT een beter inzicht krijgen in het belang van de teams die KMO innovatiestudies aanvragen (het vroegere type 6). Deze studies dienen meestal om een business plan te maken en de opstart van een innovatief bedrijf mogelijk te maken. Onderzoek heeft uitgewezen dat steeds meer startende ondernemingen opgericht worden door een team van ondernemers en verder dat ondernemersteams door de band genomen ook succesvoller zijn dan single entrepreneurs. Het populaire beeld van het individu dat op zijn eentje een innovatief bedrijf uit de grond stampt, lijkt meer en meer verleden tijd (Foo et al., 2005). In snel veranderende complexe omgevingen waarbij ondernemingen gedwongen worden om op een efficiënte en flexibele wijze beslissingen te maken, zijn ondernemingen met een sterk, kennisintensief ondernemersteam, beter gewapend om op verschillende problemen een antwoord te bieden (Boyett & Conn, 1991). Algemeen wordt aangenomen dat in deze teams, elke ondernemer zijn ervaringen, persoonlijkheid en kennis inbrengt, wat dan op zijn beurt leidt tot een betere besluitvorming (Ucbasaran et al., 2003). Ook investeerders hebben dit opgepikt en bijgevolg gaan durfkapitalisten en andere investeerders sneller investeren in start-ups met een ondernemersteam (MacMillan, Siegel, & Narasimha, 1985; Kamn et al., 1990, Zacharakis & Meyer, 1998). Maar het is natuurlijk niet allemaal rozengeur en maneschijn. Grotere teams betekent ook dat er meer verschillende opinies zijn die met elkaar kunnen botsen en die kunnen leiden tot conflicten. Conflicten kunnen een positieve invloed hebben op het ondernemingsproces maar kunnen evengoed verlammend werken. Meestal wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen “inhoudelijke- of taak-” en “interpersoonlijke of relatie-” conflicten (Jehn, 1995; Jehn & Mannix, 2001, Foo et al., 2005). Er bestaat geen echte consensus over de impact van inhoudelijke conflicten in teams op de besluitvorming. De meeste onderzoekers vinden echter wel een positieve impact. Het onderzoek naar de impact van een relatieconflict op besluitvorming en performantie, daarentegen, is unaniem: dit is altijd negatief. Teams waarin zeer veel persoonlijkheidsconflicten zijn zullen altijd veel minder succesvol zijn en een negatieve impact hebben op de resultaten van innovatieve start-ups (Jehn & Mannix, 2001). Dit betekent dat de eenduidige vaststelling van het feit dat een heterogeen team aan de basis van de onderneming staat niet voldoende is om zomaar succes te voorspellen. Het zal afhangen van hoe deze personen als team kunnen werken of ze al of niet succes zullen hebben. Er is dan ook een groeiende interesse merkbaar bij academici, beleidsmakers en investeerders in technologische bedrijven naar onderzoek dat nagaat welke teams er nu in slagen om de heterogeniteit om te zetten in positieve resultaten t.o.v. welke die dit niet kunnen en vervallen in conflicten. Hierop voortbouwend hebben we drie onderzoeksvragen vooropgesteld in dit rapport: Ten eerste gaan we na welke kenmerken ondernemersteams van startende ondernemingen die een aanvraag doen bij het IWT vertonen. Hierbij analyseren we het profiel van de gemiddelde ondernemer, het ondernemersteam en de startende onderneming en bekijken we of deze teamkarakteristieken zijn zoals we zouden kunnen verwachten volgens de literatuur. Vervolgens bekijken we de mate waarin conflicten aanwezig zijn in IWT ondernemersteams en analyseren we hoe deze conflicten evolueren. Daarnaast bestuderen we de impact van teamgrootte, teamheterogeniteit en teampersoonlijkheden op de ontwikkeling van conflicten. In het derde deel van het onderzoek besteden we aandacht aan het netwerk van deze ondernemersteams. In dit deel brengen we meer duidelijkheid over de contacten die cruciaal zijn voor het vinden van kapitaal en het realiseren van de eerste inkomsten. Tenslotte kijken we naar de kenmerken van succesvolle teams. Om dit na te gaan hebben we 78 technologische starters 3 jaar lang gevolgd en hebben we in de laatste interviewronde nog eens 48 technologische ondernemingen geïnterviewd die pas in 2010-2011 opgericht werden. In wat volgt bespreken we eerst de respons van deze studie en de datacollectieproces. Vervolgens behandelen we de eerste onderzoeksvraag en analyseren we de kenmerken van IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen. In het volgende deel geven we meer tekst en uitleg over de evolutie en oorzaken van conflicten binnen een ondernemersteam. In het derde deel behandelen we het netwerk van ondernemersteams en de weg die ze afleggen naar investeerders, lead users, partners en klanten. In het laatste deel analyseren we de succesvolle ondernemersteams. We sluiten af met een samenvatting van de resultaten en enkele beleidsaanbevelingen.

▌5

2

Respons en datacollectie proces

De baseline survey geeft een goed beeld van de bestuurder en brengt de persoonlijkheid en emotionele sterkte van de ondernemer in kaart.

De follow-up survey peilt naar de samenhang van het ondernemersteam, de teamprocessen en de prestaties en ontwikkeling van het team en de onderneming.

Door het bedrijfsbezoek in de eerste interviewronde zijn we er steeds in geslaagd om een relatief hoge responsgraad te behalen. We konden de ondernemers motiveren om gedurende drie jaar mee te werken aan het onderzoek.

6 ▌Respons en datacollectie proces

2

Respons en datacollectie proces

In de eerste interviewronde bezochten we de technologische starters, voerden we face-to-face kwalitatieve interviews uit en namen we twee vragenlijsten af (baseline survey en follow-up survey). De baseline survey werd eenmalig afgenomen, de veel kortere follow-up survey werd periodiek afgenomen. De twee vragenlijsten werden in de eerste interviewronde ingevuld door alle leden van het ondernemersteam1. In de volgende twee interviewronden werd de follow-up survey afgenomen door de CEO en een tweede persoon van het managementteam. De baseline survey geeft enerzijds een goed beeld van de ervaring, opleiding, functie, leeftijd van de bestuurder en anderzijds brengt ze aan de hand van psychologische vragen de persoonlijkheid en emotionele sterkte van de ondernemer in kaart. De baseline survey werd enkel afgenomen in de eerste interviewronde. De follow-up survey peilt naar de samenhang van het ondernemersteam, de teamprocessen en de prestaties en ontwikkeling van het team en de onderneming. Bij de bedrijven die bezocht werden in de eerste interviewronde, konden we dieper ingaan op het ondernemersverhaal en het business model, zodat we op basis van deze kwalitatieve info de statistische resultaten beter konden plaatsen en begrijpen. Figuur 1 geeft een overzicht van het datacollectie proces. Figuur 1: Datacollectie proces 1ste interviewronde (Dec 2009 - Jan 2010) • Algemeen beeld van technologische starters en ondernemersteams • Baseline & follow-up survey, secondaire data collectie, bedrijfsbezoeken (kwalitatieve interviews)

2de interviewronde (Jun 2010 - Jul 2010) • Follow-up survey • Opvolging → team processen, business model changes, capabilities, team entries/exits, teamprestaties, bedrijfsprestaties, ...

3de interviewronde (Jun 2011 - Jul 2011) + new IWT • Follow-up survey • Opvolging → team processen, business model changes, capabilities team entries/exits, teamprestaties, bedrijfsprestaties, ... In de eerste interviewronde werden 116 bedrijven gecontacteerd die tussen 2006 en 2009 een aanvraag indienden bij het IWT en ook in die periode zijn opgericht. 144 ondernemers van 78 verschillende bedrijven vulden de vragenlijsten in en 59 starters werden bezocht. In de tweede en derde interviewronde contacteerden we 78 bedrijven voor een tweede en derde keer aan de hand van een online vragenlijst. In de derde interviewronde verkregen we een tweede lijst met startende ondernemingen die een aanvraag indienden bij het IWT. Ook bij deze bedrijven werd een online vragenlijst opgestuurd en werd dezelfde procedure gevolgd. Onderstaande tabel geeft de respons weer in de eerste, tweede en derde interviewronde.

1 Het ondernemersteam is het managementteam van de technologische starter. Het bestaat uit de personen die de (strategische) beslissingen nemen en hiervoor ook de verantwoordelijkheid dragen.

Respons en datacollectie proces ▌7

Tabel 1: Respons interviewronden Eerste interviewronde Gecontacteerde technologische starters Bedrijfsbezoeken (face-to-face interviews) Baseline survey & follow-up survey (ondernemers) Tweede interviewronde Technologische starters interviewronde 1 Faillissementen (websearch, staatsblad) Follow-up survey (ondernemers) Derde interviewronde Technologische starters interviewronde 1 en 2 Faillissementen (websearch, staatsblad) Konden geen tijd vrijmaken Worden nog verder opgevolgd Follow-up survey (ondernemers) Interviewronde nieuwe IWT bedrijven Gecontacteerde technologische starters Konden geen tijd vrijmaken Worden nog verder opgevolgd Follow-up survey (ondernemers)

Aantal 116 60 78 (144) Aantal 78 6 65 (90) Aantal 72 1 8 10 53 (53) Aantal 87 10 29 48 (48)

% 100 52 67 % 100 8 90 % 100 1 11 14 75 % 100 12 33 55

In alle interviewrondes zijn we er steeds in geslaagd om een relatief hoge responsgraad te behalen. De eerste reden hiervoor is het bedrijfsbezoek in de eerste interviewronde. Dit gaf ons de gelegenheid om het onderzoeksproject optimaal uit te leggen en de ondernemers te motiveren om gedurende drie jaar mee te werken aan het onderzoek. Daarnaast gebruikten we steeds de Dillman’s (2000) methode in elke interviewronde. In de eerste fase sturen we telkens de respondenten een e-mail met een begeleidende brief die het hele onderzoek nog eens kort uitlegt, de interviewronde kadert in het onderzoek en het voordeel voor de ondernemer duidelijk maakt. Uit de voorgaande onderzoeksprojecten is gebleken dat de meeste ondernemers de vragenlijst graag online invullen op de momenten die ze daarvoor geschikt vinden. Onze software programma’s waren ook voldoende flexibel om de ondernemers toe te laten op verschillende tijdstippen verder te werken aan de vragenlijst. Naast de mogelijkheid om de vragenlijst online in te vullen, hadden de ondernemers ook de mogelijkheid om de vragenlijst via post, fax, telefoon of na een bedrijfsbezoek in te vullen. Door het aanbieden van deze mogelijkheden toonden we onze bereidheid om ons aan te passen aan de voorkeuren van de respondent en respecteerden we de drukke agenda’s van de ondernemers. Na 1 week werd er een bedankingsmail gestuurd of een herinneringsmail, die opnieuw vergezeld werd met een begeleidende brief. In de derde week werden de ondernemers, die de vragenlijst nog niet invulden, telefonisch opgevolgd. In het telefonisch gesprek werd vervolgens nagegaan of de ondernemer nog verder wou deelnemen. Indien hij de vragenlijst toch nog wou invullen, werd een oplossing gezocht tegemoetkomend aan de drukke agenda van de ondernemer. Een derde procedure om de responsgraad nog verder te verhogen is het pretesten van de vragenlijst. De vragenlijst werd uitvoerig gepretest aan de hand van 5 bedrijfsbezoeken bij gelijkaardige (sector, leeftijd,…) technologische starters. Tijdens het invullen van de vragenlijst had het ondernemersteam de mogelijkheid om hun mening te ventileren over de vragenlijst. De vragen werden vervolgens aangepast tot de vragenlijst duidelijk, betekenisvol en relevant werd. Tenslotte kreeg elke onderneming het boek “the smart entrepreneur, how to build for a successful business” opgestuurd als bedanking voor hun deelname aan alle interviewronden.

8 ▌Respons en datacollectie proces

3

Het profiel van de IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen

60% van de ondervraagde iwt-starters haalde kapitaal op bij risicokapitalisten, grote bedrijven uit de sector of andere financiële instellingen. 47% haalde risicokapitaal op. dit wijst erop dat het iwt voor deze bedrijven de ideale springplank is naar risicokapitalisten.

steeds meer technologische starters worden opgericht door een ondernemersteam van 2 à 3 bestuurders.

het samenbrengen van een sterk ondernemersteam is een belangrijk formatieproces in de start-upfase van een technologisch bedrijf.

Het profiel van de IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen ▌9

3

Het profiel van de IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen

In wat volgt, geven we een beeld van de gemiddelde ondernemer en ondernemingsteam van startende ondernemingen die een aanvraag indienden bij het IWT. Het profiel van de IWT ondernemer wordt onder de loep genomen aan de hand van leeftijd, ervaring en opleiding. Bij het opstellen van het profiel van de IWT ondernemer werd ook de nieuwe pool van IWT bedrijven in beschouwing genomen, in tegenstelling tot de team-level en organisatie-level analyses waar de focus ligt op de 78 IWT bedrijven die 3 jaar werden gevolgd. Op teamniveau bestuderen we de teamgrootte, de teamervaring en de team dynamiek. Op organisatieniveau bekijken we waar de IWT ondernemingen gelokaliseerd zijn, in welke sectoren ze actief zijn en wanneer ze opgericht zijn. Daarnaast geven we een overzicht van hun omzetcijfers, werknemersgroei en identificeren we de investeerders van deze IWT starters.

3.1 Profiel IWT onderneming A. Opstartdatum De bedrijven, die drie jaar gevolgd werden, dienden een aanvraag in bij het IWT tussen 2006 en 2009. Daarvan werden de bedrijven geselecteerd die tussen 2006 en 2009 het levenslicht zagen. Onderstaande grafiek (figuur 2) geeft weer wanneer de meeste bedrijven hun activiteiten starten. Figuur 2: Overzicht opstartdatum 21%

2009

30%

2008

28%

2007

21%

2006

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

In de laatste interviewronde (2011) werden nog 48 nieuwere bedrijven voor de eerste keer geïnterviewd. Zij waren opgericht tussen 2006-2011. B. Sector De bevraagde startende ondernemingen kunnen opgedeeld worden in 5 sectoren. De ICT sector vertegenwoordigt 38% van de bedrijven en vormt zo de grootste groep. Deze groep bevat computer consultancy bedrijven, bedrijven die software ontwikkelen, telecommunicatie bedrijven,… De manufacturing sector bevat 26% van de ondervraagde bedrijven. Deze bedrijven ontwikkelen en produceren producten gaande van voeding t.e.m. metaalstructuren en onderdelen. Onder de groep business services vallen alle bedrijven die management en/of marketing consultancy activiteiten uitoefenen. De biotech & pharmaceutical sector bevat bedrijven die sterk gericht zijn op onderzoek & ontwikkeling in het domein van de biotechnologie en biofarmacie. De engineering sector, tenslotte, bevat bedrijven die een bepaalde technische kennis gebruiken om andere bedrijven technisch bij te staan of om zelf technische producten te ontwikkelen zoals elektrische voertuigen, meetapparatuur,…

10 ▌Het profiel van de IWT ondernemers, ondernemersteams en ondernemingen

Figuur 3: sectoroverzicht 38%

ICT

26%

Manufacturing

14%

Engineering

12%

Biotech & Pharmaceuticals

9%

Business services

1%

Other 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

C. Locatie De meeste bedrijven zijn gelokaliseerd in Oost-Vlaanderen en Vlaams-Brabant. Deze bedrijven zijn meestal gevestigd in en rond Gent of Leuven. Het grootste gedeelte van deze bedrijven zijn gevestigd in bedrijvencentra of kennis/ competentiecentra. In West-Vlaanderen, Limburg en Antwerpen zijn er minder technologische bedrijven die steun vroegen bij het IWT. In de periode 2005-2010 is Antwerpen echter wel de provincie waar de meeste startende ondernemingen worden opgericht in Vlaanderen, respectievelijk gevolgd door Oost- en West Vlaanderen (Unizo startersatlas 2011). Uit onze IWT studie blijkt dat de sterke aanwezigheid van Universiteit Gent en KU Leuven ervoor zorgt dat resultaten uit de studie van Graydon en Unizo niet van toepassing zijn op technologische starters. Een tweede mogelijke oorzaak is dat startende ondernemingen in bijvoorbeeld Antwerpen moeilijker de weg vinden naar het IWT. Figuur 4: Overzicht vestigingen IWT bedrijven

38%

Oost-Vlaanderen

23%

Vlaams-Brabant

17%

Antwerpen

12%

Limburg

10%

West-Vlaanderen

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

D. Omzet en werknemers De omzetcijfers zijn niet spectaculair gestegen. De economische crisis heeft er voor gezorgd dat grote bedrijven, investeerders en consumenten minder enthousiast toehapten waardoor een groot aantal bedrijven genoodzaakt waren om hun business plannen bij te stellen. Ook de stijging in werknemers is daardoor eerder beperkt (zie tabel 2). In


2011 merken we echter dat de omzet in de eerste kwartalen terug stijgt. De nieuwe Europese bankencrisis is echter wel nog niet te voelen in deze cijfers. Er is een gemiddelde groei in werknemers van 31% en een zeer beperkte omzetgroei van gemiddeld 4%. Voornamelijk de omzetgroei ligt veel lager in vergelijking met voorgaand onderzoek bij startende ondernemingen in de US (79% omzetgroei; Hmieleski & Baron, 2009). Tabel 2: omzet, werknemers en andere financiële gegevens 2009 Omzet (in duizend EUR) Werknemers (in FTE) Totaal activa

Observaties 78 78 62

Gemiddelde 235,30 4,68 705,88

Min 0 0 5

Max 2500 42 3709

2010 Omzet (in duizend EUR) Werknemers (in FTE)

Observaties 70 71

Gemiddelde 180,50 6,18

Min 0 0

Max 2000 70

2011 (estimated based on Q1 en Q2) Omzet (in duizend EUR) Werknemers (in FTE)

Observaties 60 75


Min 0 0

Max 2500 70

Twee biotech & farmaceutische bedrijven werden weggelaten bij de financiële gegevens (totale activa= 15.606.000 EUR, totale activa= 117.807.000 EUR)

Figuur 5: Evolutie omzet, R&D uitgaven en opgehaald kapitaal 600 500 400 Omzet

300

Opgehaald kapitaal R&D exp

200 100 0 1

2

3

E. Investeerders De IWT-bedrijven hebben in 2009 bij opstart gemiddeld 500 dz EUR kapitaal kunnen ophalen. Dit is relatief veel kapitaal in vergelijking met voorgaande Vlaamse onderzoeken (313 dz EUR; Heirman & Clarysse, 2004). Daarna focusten de meeste bedrijven zich op het verzilveren van het opgehaald kapitaal en het behalen van eventueel opgelegde milestones, eerder dan het verder zoeken naar bijkomend kapitaal. Vandaar de daling in opgehaald kapitaal, zoals weergegeven in bovenstaande figuur 5.


Tabel 3: Opgehaald kapitaal en investeringen in R&D (in duizend EUR) 2009 R&D investeringen Opgehaald kapitaal


Min 0 0

Max 4000 8500

2010 R&D investeringen Opgehaald kapitaal


Min 0 0

Max 7508 3300

2011 (estimated based on Q1 en Q2) R&D investeringen Opgehaald kapitaal


Min 0 0

Max 1500 3000

Twee biotech & farmaceutische bedrijven werden weggelaten bij de financiële gegevens (Opgehaald kapitaal= 35553 dz EUR, opgehaald kapitaal= 150000 dz EUR)

In figuur 6 zien we dat 40% van de ondervraagden er niet in geslaagd is om bijkomende investeerders aan te trekken. 60% haalde uiteindelijk kapitaal op bij risicokapitalisten, grote bedrijven uit de sector of andere financiële instellingen (bv AVRI, NAPELS, Next invest,…). Daarbij slaagde 47% erin om risicokapitaal op te halen. Hierbij werden PMV en iVentures beschouwd als risicokapitalisten. Onderzoek wees echter uit dat het ophalen van risicokapitaal niet eenvoudig is. Risicokapitalisten gebruiken verschillende criteria in het screening, selectie- en due diligenceproces. Amper 1 tot 5 % van de opgestuurde en voorgestelde business plannen krijgen risicokapitaal (Gompers and Lerner, 1999). Het vrij hoge percentage aan opgehaald risicokapitaal wijst erop dat het IWT voor deze bedrijven de ideale springplank is naar risicokapitalisten. Het bewijs dat het IWT gelooft in het business plan van een technologisch starter verhoogt de kans om risicokapitaal op te halen en lijkt de credibiliteit van de startende onderneming positief te beïnvloeden. Een resultaat dat ook bevestigd wordt in de kwalitatieve interviews met deze ondernemingen. Figuur 7 zorgt voor een iets gedetailleerder overzicht van de risicokapitalisten die investeerden. Figuur 6: overzicht van investeerders

40%

No investors

47%

Venture capital

18%

Industrial company

9%

Financial company

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Figuur 7: overzicht van risicokapitalisten

30

PMV/VINNOF 5

iVentures GIMV

3

Allegro

3

Baekeland

2

LRM

2

Life sciences partners

2

Capricorn

1

Quest for growth

1

Capital-E

1

Bioinvest

1

Creafund

1

Vesalius Biocapital

1

ARKA fund

1 7

Other 0

5

10

15

20

25

30

35

F. Falingen In dit deel bekijken we de huidige status van IWT technologische starters. Gedurende de opvolgingen hebben we gemerkt dat sommige IWT bedrijven wettelijk wel opgestart zijn maar blijven hangen in de pre-startfase. Het gaat hier over een 10% van het totaal aantal ondernemingen. Daarnaast zijn 16% van onze ondernemingen volgens het staatsblad officieel failliet gegaan. Het overlevingspercentage in Vlaanderen ligt, volgens andere grootschalige Vlaamse studies, gevoelig hoger dan dat van België. In Vlaanderen bestonden begin 2011 nog meer dan 70% van de in 2006 opgestarte bedrijven (Unizo startersatlas 2011). In de IWT studie zien we dat nog 69% actief is, wat vergelijkbaar is. In de US toonde Timmons (1994) in zijn studie rond startende ondernemingen aan dat 23.7% faalde binnen de twee jaar, 51.7% binnen de 4 jaar en 62.7% binnen de 6 jaar. Roberts (1991) bestudeerde high tech ondernemingen in regio Boston (US) en vond dat de failure rates tussen de 15 en 30% lagen. Andere Amerikaanse studies concludeerden dat de failure rates tussen de 14.7 en 35% liggen in de eerste 5 jaar tot 10 jaar met een gemiddelde van 20% (Timmons & Bygrave, 1986). In Europa komt men tot dezelfde conclusies. Een Zweedse studie berekende dat 17% van de startende ondernemingen in Zweden, Ohio en Massachusetts faalde (Rickne, 2000). Mustar (1997) bestudeerde academische spin-offs en zag dat 16% van de nieuwe ondernemingen het niet overleefde. Studies in Noorwegen hebben aangetoond dat de overlevingskansen van technologische starters zich rond de 75% bevinden (Aspelund et al, 2005). Ook deze studie bevestigt onze resultaten hier. Manigart et al. (2002) tenslotte vergeleek de overlevingskansen van ondernemingen die risicokapitaal hebben opgehaald versus ondernemingen die niet in zee gingen met een risicokapitalist. Zij vonden dat na 9 jaar 19% van de ondernemingen met risicokapitaal het niet overleefde versus 15% van de ondernemingen zonder risicokapitaal. De resultaten in deze IWT studie liggen dus in lijn met voorgaand onderzoek.


Figuur 8: status IWT ondernemingen 4% 1% 16%

Actief Nooit echt opgestart Failliet

10%

Overgenomen Gefusioneerd 69%

3.2 Profiel IWT ondernemer A. Leeftijd & geslacht Uit de resultaten blijkt dat het opstarten van een zaak en het runnen van een startend bedrijf voornamelijk nog een mannenzaak is. Het overgrote deel van de bestuurders zijn mannen (92%). Het aandeel van vrouwelijke starters ligt in deze studie gevoeliger lager dan bij andere Vlaamse studies. Uit de Unizo startersatlas 2011 blijkt dat het aandeel van vrouwelijke starters sterk gestegen is tot een niveau van 37% in 2010. In het GEM (Global Entrepreneurship Monitor) onderzoek zijn 20% van de Belgische groeigerichte startende ondernemers vrouwelijk. In Nederland concludeerde men in het kader van het GEM onderzoek dat 32% van de startende ondernemers een vrouw is. We kunnen dus concluderen dat bij technologische starters het aandeel van vrouwen veel lager ligt dan bij Vlaamse en Europese doorsnee groeigerichte startende ondernemingen. Vrouwen zijn over het algemeen minder bereid om risico’s te nemen en zijn minder overtuigd van hun eigen ondernemerscapaciteiten (Langowitz and Minniti, 2007; Minniti and Nardone, 2007). Het lage percentage in deze studie is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan de sterke focus van deze bedrijven op R&D, een wereld waar duidelijk meer mannen actief zijn en die minder aantrekkelijk lijkt voor vrouwen. Tabel 4: Overzicht geslacht IWT ondernemers Man Vrouw

Observaties 216 216

Aantal 121 17

% 92 8

De ondernemers van IWT gesteunde bedrijven zijn gemiddeld 39 jaar oud. De grootste leeftijdscategorie is 25-44 jaar, die maar liefst 72% bedraagt van de 216 ondervraagde ondernemers. Wanneer we onze informatie vergelijken met de GEM studies in België en Nederland, zien we dat IWT technologische starters in vergelijking met de doorsnee Belgische startende ondernemingen over het algemeen minder snel opgericht worden door 45-plussers en meer aanhangers heeft in de categorie 25-34 jaar. Opvallende vaststelling is tevens dat boven de 55 jaar de spoeling zeer dun is in vergelijking met de profielen van startende ondernemers in Nederland (zie figuur 9). Een Duitse studie rond technologische starter in de regio München vertoont gelijkaardige resultaten (Dencker et al., 2009). Slechts 2% was jonger dan 30 jaar, 32% zijn dertigers, 37% zijn veertigers, 25 % zijn vijftigers en amper 4% is 60 jaar of ouder.


Tabel 5: overzicht leeftijd IWT ondernemers Observaties 216

Leeftijd ondernemer

Gemiddelde 39,33 Aantal 1 74 82 47 12

18-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-55 jaar 55-64 jaar

Min 23

Max 65 Percentage 0.46 34 38 22 6

Figuur 9: Vergelijking leeftijd startende ondernemer met GEM data

40% 35% 30% 25%

IWT -studie

20%

GEM België

15%

GEM Nederland

10% 5% 0% 18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

B. Opleiding De ondervraagden studeerden na het behalen van een diploma middelbaar onderwijs gemiddeld 6 jaar verder. 77% van de bestuurders is in het bezit van een master diploma, 24% heeft een Ph.D op zak. 20 ondernemers (11%) behaalden een MBA vooraleer ze het bestuur van een startend bedrijf op zich namen. Slechts 8% stelde zich tevreden met een bachelor diploma. De IWT ondernemers zijn daarmee veel hoger opgeleid dan de ondernemers van een doorsnee starter in België en Nederland (GEM studie). In België heeft slechts 48.8% van de GEM respondenten een post secundair diploma behaald, in Nederland 56%. 20% van de doorsnee Belgische startende ondernemingen werd opgericht door een ondernemer met een universitair diploma. Dencker et al. (2009) bestudeerde technologische starters in de regio van München. Zij concludeerden dat 0.5% van de startende ondernemers geen opleiding gevolgd heeft na hun secondair onderwijs, 49% heeft een universitair diploma gehaald en 8% heeft een Ph.D op zak. Ondanks de hoogopgeleide profielen had een relatief groot aandeel nood aan externe hulp voor het opmaken van het business plan. Dit komt omdat de meeste bestuurders immers een technische opleiding volgden. Tenslotte volgde 56% van de ondervraagden ooit een entrepreneurial development programma.


Tabel 6: Opleiding IWT ondernemer Opleiding na middelbare school (in jaren)

Observaties 178

Gemiddelde 6,06

Min 0

Max 17

Externe hulp voor business plan Entrepreneurial development programma

Observaties 133 133

Aantal 82 74

% 62 56

Secondair onderwijs Bachelor Master MBA Ph.D

Observaties 178 178 178 178 178

Aantal 2 15 137 20 42

% 1 8 77 11 24

C. Ervaring Een ondernemer van een startende onderneming heeft gemiddeld 13 jaar werkervaring voor hij zijn intrede maakt bij de onderneming. Daarvan heeft hij/zij 8 jaar werkervaring in dezelfde sector als de startende onderneming. In deze technologische bedrijven heeft de technische werkervaring de bovenhand, terwijl de commerciële ervaring eerder beperkt te noemen is. Voorgaand onderzoek heeft uitgewezen dat de meeste oprichters/ondernemers eerst werkervaring opdoen alvorens ze overgaan tot het oprichten van een onderneming. Verschillende studies rond technologische starters beamen de resultaten van deze studie. Zo vonden verschillende studies dat ondernemers gemiddelde ongeveer 8 jaar werkervaring hebben in de sector (Clarysse et al, 2011; Bhide, 2000; Baum, Bird & Singh, 2011). 46% van de ondernemers heeft ooit al eens een bedrijf opgestart. 68% heeft meer dan 1 jaar ervaring als manager in een andere onderneming. 41% heeft ervaring als manager in een snelgroeiende onderneming. In de UK schommelt het percentage van ondernemers in startende ondernemingen die al eens een bedrijf hebben opgestart tussen de 12% (Cross, 1981) en de 52% (Ucbasaran et al., 2006). Hoge percentages werden ook opgetekend in US (51% tot 64%) (Schollhammer, 1991; Ronstadt, 1988), Finland (50%) (Pasanen, 2003), Australië (49%) (Taylor, 1999), Noorwegen (47%) (Kolvereid and Bullvåg, 1993), Zweden (40%) (Wiklund and Shepherd, 2008), en Maleisië (39%) (Taylor, 1999). Tabel 7: Ervaring IWT ondernemer Werkervaring Werkervaring in dezelfde sector Technische werkervaring in dezelfde sector Commerciële werkervaring Werkervaring in andere sector

Ervaring in het opstarten van een bedrijf Meer dan 1j. ervaring als manager in een andere onderneming Ervaring als manager in een snel groeiende onderneming (jaarlijkse omzetgroei >= 20%)

Observaties 178 177 176 176 177

Gemiddelde 12,60 7,75 6,84 3,96 5,02

Min 0 0 0 0 0

Max 38 38 38 26 33

Observaties 178

Aantal 80

% 45

178

123

66

178

77

43


3.3 Profiel IWT ondernemersteam A. Teamgrootte Door de economische en technologische veranderingen in de omgeving van technologische starters is het niet verrassend dat steeds meer technologische starters opgericht worden door een ondernemersteam (Ucbasaran et al., 2003; Bell, 2007). 65% van de bevraagde bedrijven werden opgericht door een ondernemersteam. De meeste teams bevatten 2 à 3 bestuurders. Slechts een minderheid van de startende onderneming had meer dan 3 personen in hun managementteam. 35% van de technologische ondernemingen wordt bestuurd door 1 persoon. De gemiddelde teamgrootte bij opstart is 2.02. Op het einde van deze studie (2011) bedraagt de gemiddelde teamgrootte 2.63. In een Vlaamse studie bij technologische starters hadden de ondernemersteams een gemiddelde grootte van 2.04 (Heirman & Clarysse, 2004), vergelijkbaar met de resultaten in deze studie. Vlaamse ondernemersteams van starters die risicokapitaal opgehaald hebben (gemiddelde teamgrootte = 3.53) zijn over het algemeen een stuk groter dan teams van ondernemingen die daar niet in slaagden (tussen 1.4 - 2.09) (Heirman & Clarysse, 2004). Internationale studies lopen uiteen over de gemiddelde grootte van een ondernemersteam. In een Amerikaanse studie van 161 hoogtechnologische bedrijven in Sillicon Valley bedraagt de gemiddelde teamgrootte 2.84 (Beckman et al., 2006), terwijl in een Britse studie de gemiddelde teamgrootte 1.94 bedraagt (Ucbasaran et al., 2003). Figuur 10 geeft een overzicht van de teamgrootte bij opstart van deze IWT-ondernemingen vergeleken met de teamgrootte in 2011. Figuur 10: Teamgrootte bij opstart en in 2011 35% 33%

1 pers 2 pers

38%

21%

3 pers

16% 8%

4 pers

0%

6 pers

Team grootte opstart

16%

Team grootte 2011

1%

5 pers

18%

10% 3%

0% 1%

7 pers 0%

10%

20%

30%

40%

B. Team ervaring Wanneer we de ervaring van het team bestuderen, constateren we dat een team gemiddeld 23 jaar werkervaring heeft. De gemiddelde werkervaring in de sector waarin de onderneming is opgericht, bedraagt 14 jaar voor een IWT-ondernemersteam. Opvallend hier is dat IWT-teams heel wat technische werkervaring (gemiddeld 13 jaar) hebben in de sector maar relatief weinig commerciële werkervaring (gemiddeld 8 jaar) in de sector waarin ze hun technologie of producten/diensten moeten kunnen verkopen en promoten. Een vergelijkbare studie bij 170 ondernemersteams van technologische starters in Vlaanderen (HITO databank) concludeerde dat ondernemersteams gemiddeld 19 jaar werkervaring hebben, 12 jaar technische werkervaring, 3.80 jaar commerciële werkervaring en 3.95 jaar andere werkervaring (Heirman & Clarysse, 2004). Figuur 11 maakt de vergelijking tussen onze IWT studie en deze voorgaande studie op basis van de HITO databank. We kunnen concluderen op basis van figuur 11 dat IWTondernemersteams gemiddeld meer werkervaring hebben, vergelijkbare technische ervaring en meer commerciële ervaring dan voorgaande studies rond ondernemersteams van technologische starters doen vermoeden.


Figuur 11: Teamervaring vergelijking tussen IWT studie en HITO studie 25

20

15 IWT studie 10

HITO studie

5

0 Werkervaring

Technische werkervaring

Commerciële werkervaring

C. Team dynamiek Het samenbrengen van een sterk ondernemersteam is een belangrijk formatieproces in de start-up fase van een technologisch bedrijf (Forbes et al., 2006). Elk teamlid brengt zijn eigen visie en kwaliteiten in en helpt het team om complexe taken tot een goed eind te brengen (Ucbasaran et al., 2003). Wanneer de oprichters steeds weer met nieuwe en complexe veranderingen in de omgeving worden geconfronteerd, is het toevoegen en afstoten van teamleden niet ongewoon in de beginfase. Oprichters voegen in de beginfase nieuwe personen toe om de bestaande tekorten aan kennis en ervaring op te vullen. Daarnaast worden ook teamleden afgestoten. Cooper en Bruno (1977) berekende dat 48% van de bevraagde hightech bedrijven zeker 1 teamlid afstootte in de beginfase. Boyd en Gumpert (1983) vond dat twee op drie oprichters die samenwerkte met andere teamleden uiteindelijk de samenwerking stopzette. Timmons (1990), die high-potential bedrijven onderzocht, concludeerde dat in bijna elk nieuw bedrijf zeker 1 lid van het ondernemersteam het bedrijf had verlaten in de eerste 5 jaar. Wanneer we de evolutie bekijken van de IWT ondernemersteams zien we dat 36% van de ondernemingen ervoor kiest om het opstartteam in de eerste jaren verder te versterken (figuur 12), terwijl slechts in 23% van de ondernemingen een beperkt aantal personen (1 à 2) het team in de eerste jaren van de onderneming verlaat. Uitzonderingen op deze regel zijn enkele biotech & farmaceutische bedrijven die een grotere nood hebben aan kennis en ervaring in het managementteam en meestal naast de gekende raad van bestuur ook nog een wetenschappelijke raad van bestuur hebben. Zij versterken het ondernemersteam aanzienlijk met in sommige gevallen tot 5 à 6 nieuwe managementleden. Het grootste verloop in ondernemersteams is dan ook merkbaar in de biotech & farmaceutische sector en in de ICT sector (zie figuur 13).


Figuur 12: team exit vs team entry 77%

0 pers 1 pers

64%

0 pers 13%

1 pers

18%

2 pers

5%

2 pers

3 pers

5%

3 pers

6% 5%

9%

4 pers

0%

4 pers

5 pers

0%

5 pers

1%

6 pers

0%

6 pers

1%

0%

20%

40%

60%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

Figuur 13: team exit vs team entry volgens sector 1,8 1,6 1,4 1,2 1

Teamexit

0,8

Teamentry

0,6 0,4 0,2 0

1

2

3

4

5

1= ICT, 2= business services, 3= Biotech & pharmaceuticals, 4= engineering, 5= Manufacturing

3.4 Besluit In het eerste deel van dit rapport analyseerden we het profiel van de IWT-onderneming, IWT-ondernemersteam en IWT-ondernemer. We vergeleken deze IWT profielen met voorgaand onderzoek in Vlaanderen, België en ver daar buiten. Uit deze vergelijking blijkt dat een aantal resultaten in de lijn liggen met voorgaand onderzoek, maar dat er ook een aantal duidelijke verschillen zijn. De meeste bedrijven die IWT-steun zoeken, komen uit Vlaams-Brabant en Oost-Vlaanderen en zijn voornamelijk gevestigd rond de Universiteitssteden Leuven en Gent, terwijl de meeste starters afgelopen jaren in Antwerpen opgericht zijn. De ICT-sector is de best vertegenwoordigde sector. De omzetgroei is beduidend lager dan in andere studies en is deels te wijten aan de verschillende economische crisissen die zich voorgedaan hebben de laatste 3 jaar. De groei in aantal werknemers ligt dan weer in de lijn met andere onderzoeken. IWT-ondernemingen halen gemiddeld 500dz EUR kapitaal op. Daarnaast slagen IWT-ondernemingen er gemakkelijker in om risicokapitaal aan te trekken. Het IWT fungeert als een belangrijke tussenstap om meer kapitaal op te halen en om makkelijker risicokapitaal aan te trekken. Uit de kwalitatieve interviews blijkt dat het IWT zorgt voor de nodige credibiliteit ten aanzien van potentiële investeerders. Ongeveer 70% van de IWT-ondernemingen is nog actief. 10% heeft nog steeds opstartmoeilijkheden en 16% is failliet verklaard. Deze cijfers liggen in de lijn van voorgaand onderzoek. Wanneer we de analyses op individueel niveau bekijken, zien we dat slechts 9% van de ondernemers vrouwelijk is,


wat veel lager ligt dan in andere studies. De IWT ondernemers zijn iets sterker vertegenwoordigd in leeftijdscategorie 25-34 en iets minder in de categorie 45-54 in vergelijking met andere Belgische ondernemers. In vergelijking met het buitenland zijn IWT ondernemers jonger omdat in het buitenland meer 55-plusser een zaak oprichten. 70% van de IWT-ondernemers zijn in het bezit van een universitair diploma wat maakt dat een IWT-ondernemer zeer hoog opgeleid is. Hun ervaring in het opstarten van een onderneming is vergelijkbaar met andere buitenlandse technologische ondernemers. De gemiddelde werkervaring in de sector waar de onderneming opgericht is, bedraagt 8 jaar. Voorgaand onderzoek bevestigt dit resultaat. Het overgrote deel van de technologische starters wordt opgericht door een ondernemersteam. Een IWT-ondernemersteam is qua grootte vergelijkbaar met andere Vlaamse technologische ondernemersteams en bevat meer werkervaring, vergelijkbare technische werkervaring en meer commerciële werkervaring. We kunnen dus concluderen dat een IWT-onderneming makkelijker (risico)kapitaal ophaalt en meestal gevestigd is rond de Universiteiten van Gent en Leuven. Het realiseert in de eerste jaren van hun bestaan voornamelijk een groei in werknemers eerder dan in omzet. Een IWT-ondernemer is meestal een man, gemiddeld 39 jaar, 8 jaar ervaring in de sector en hoog opgeleid. Een IWT-onderneming wordt meestal opgericht door een ondernemersteam dat in vergelijking met andere studies meer werkervaring bevat. De IWT-teams hebben voornamelijk technische werkervaring en in vergelijking met andere studies meer commerciële werkervaring.


4

De oorzaken en evolutie van conflicten in ondernemersteams

taakconflicten ontstaan door verschillende standpunten en meningen over teamgerelateerde taken. relatieconflicten zijn interpersoonlijke conflicten en gaan vaak gepaard met gevoelens van afkeer en antipathie ten opzichte van andere teamleden. Procesconflicten ontstaan door onenigheid over hoe een bepaalde taak moet uitgevoerd worden.

in de context van technologische starters blijken verschillen in leeftijd ervoor te zorgen dat teams minder snel vervallen in relatieconflicten die hen afleiden van hun kernactiviteiten.

ondernemersteams met verschillende opleidingsachtergronden ontwikkelen meer relatieconflicten. Er werd geen significant verband gevonden tussen verschillende opleidingsniveaus binnen een team en relatieconflicten. Voor taakconflicten werden gelijkaardige resultaten gevonden.

consciëntieuze ondernemers structureren de discussies rond businessmodelveranderingen, nieuwe opportuniteiten, ... zodat het ondernemersteam gefocust blijft op het oplossen van problemen en uiteindelijk een consensus bereikt.

22 ▌De oorzaken en evolutie van conflicten in ondernemersteams

4

De oorzaken en evolutie van conflicten in ondernemersteams

4.1 Conflicten in ondernemersteams Technologische starters worden geconfronteerd met snel veranderende, onzekere en complexe omgevingen. Zoals eerder al vermeld, wapenen steeds meer technologische starters zich met een groot en divers ondernemersteam. Hoe groter het team, hoe meer kennis en ervaring er aanwezig is. Hoe meer divers een team is samengesteld, hoe meer de onderneming een beroep kan doen op verschillende ervaringen en competenties. Beide teamkenmerken kunnen leiden tot een betere besluitvorming op voorwaarde dat conflicten het team niet verlammen. In voorgaand onderzoek werden drie types van teamconflicten geïdentificeerd: taakconflicten, relatieconflicten en procesconflicten. Taakconflicten ontstaan door verschillende standpunten en meningen over teamgerelateerde taken. Relatieconflicten zijn interpersoonlijke conflicten en gaan vaak gepaard met gevoelens van afkeer en antipathie ten opzichte van andere teamleden. Procesconflicten ontstaan door onenigheid over hoe een bepaalde taak moet uitgevoerd worden. Hier gaan de conflicten over verantwoordelijkheid en het delegeren van taken. In de analyses zien we dat taakconflicten de bovenhand nemen in de opstartfase van een startende onderneming, zoals weergegeven in figuur 14. Een Amerikaanse studie rond ondernemersteams vond gelijkaardige resultaten. De IWT-ondernemersteams starten echter wel op met een hoger niveau van conflicten maar deze stijgen minder snel als bij hun Amerikaanse collega’s (Jehn & Mannix, 2001).

1

2

3

4

Figuur 14: box plots teamconflicten bij opstart

Relconfl

Taskconfl

Processconfl

Wanneer we de conflicten longitudinaal aanschouwen, zien we dat de meeste discussies gaan over de taken die de onderneming moet uitvoeren. We zien dat taakconflicten een bepaald hoogtepunt bereiken (midpoint) om vervolgens lichtjes te dalen. Dit midpoint is cruciaal omdat op dat moment nieuwe perspectieven en visies worden besproken. Om als team goed te blijven functioneren en presteren, zou dit hogere niveau van taakconflicten gevolgd moeten worden door een moment van consensus waarbij vervolgens bepaalde onderhandelde doelstellingen worden geïmplementeerd (Jehn & Mannix, 2001). Deze evolutie is ook merkbaar in volgende figuur. Relatieconflicten, de mate waarin er interpersoonlijke spanningen zijn, stijgen dan weer. Dit patroon is te verklaren doordat ze dichter komen bij bepaalde deadlines in hun business plan. Dit zorgt ervoor dat ondernemers binnen

De oorzaken en evolutie van conflicten in ondernemersteams ▌23

een team sterker afhankelijk worden van elkaar met als gevolg dat relatieconflicten stijgen (Jehn, 1995; Wageman, 1996). Procesconflicten stijgen lichtjes maar blijven steeds onder het niveau van taak- en relatieconflicten. Figuur 15: evolutie van conflicten

3 2,5 2 Relationship confict

1,5

Task conflict Process conflict

1 0,5 0 1

2

3

4.2 Oorzaken van conflicten Hierboven beschreven we de mate waarin conflicten aanwezig zijn bij de opstart van de ondernemingen. Daarnaast beschreven we ook hoe deze verschillende conflicttypes evolueerden gedurende een periode van 3 jaar. Voorgaand onderzoek rond teameffectiviteit en bedrijfsperformantie maakt een duidelijk verschil tussen inhoudelijke-/taakconflicten en interpersoonlijke-/relatieconflicten. Onderzoek naar de impact van taakconflicten op de ontwikkeling en performantie van startende ondernemingen is verdeeld. De meerderheid van voorgaande onderzoeken toont aan dat inhoudelijke of taakconflicten ervoor zorgen dat het team over meer informatie beschikt om te beslissen. Op die manier hebben taakconflicten een positieve impact op de teameffectiviteit (Bantel and Jackson, 1989; Pelled et al. 1999). Jehn (1995) vond echter dat taakconflicten ook een negatieve impact kunnen hebben op de performantie van een team wanneer er zeer routinematig gewerkt wordt. Recenter onderzoek bestudeerde de evolutie van conflicten in relatie met de performantie van teams (Jehn & Mannix, 2001). Zoals eerder vermeld zien we bij succesvolle teams een stijging van taakconflicten om vervolgens een consensus te bereiken waardoor het niveau van taakconflicten terug daalt. Voor interpersoonlijke en relatieconflicten is er een wel een consensus in de literatuur. Relatieconflicten hebben een negatieve impact op de performantie van startende ondernemingen (Jehn, 1995; Jehn et al., 1999; Foo, 2009). Onderzoek wees eerder al uit dat relatieconflicten een negatieve impact hebben op teamleefbaarheid/-tevredenheid en de kans dat teamleden blijven samenwerken in de toekomst (Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Jehn & Mannix (2001) constateren dat zowel in succesvolle als in niet-succesvolle teams het niveau van relatieconflicten stijgt. In minder succesvolle teams is de stijging van relatieconflicten echter veel sterker, terwijl bij succesvolle teams een zeer lichte stijging merkbaar was. Relatieconflicten leiden ondernemers af van hun kerntaken, zorgen ervoor dat ze minder effectief werken en suboptimale beslissingen nemen. Aangezien het ondernemersteam het kloppende hart is van een technologische starter blijken relatieconflicten bijgevolg zeer nadelig voor de overlevingskansen van een technologische starter. In wat volgt analyseren we de oorzaken van relatie- en taakconflicten. We bekijken de impact van teamgrootte, teamheterogeniteit en teampersoonlijkheden op relatie- en taakconflicten en vatten de resultaten samen in een besluit.


A. Teamgrootte Onderzoek wees uit dat grotere teams over het algemeen een grotere heterogeniteit vertonen, wat er voor zorgt dat ze meer diverse kennis, ervaring en competenties in huis hebben. De keerzijde van grote teams is echter dat ze meer kans hebben om vast te geraken in conflicten, juist veroorzaakt door deze verschillende standpunten en perspectieven (Amason and Sapienza, 1997; Chandler et al, 2005). Longitudinale regressieanalyses (random-effects GLS regression) bevestigen voorgaand onderzoek en tonen aan dat hoe groter een IWT-team is, hoe meer conflicten er bestaan (zie figuur 16). Figuur 16: Impact van teamgrootte op teamconflict

+ 0.13** Teamgrootte

Relatieconflict

+ 0.06*

Taakconflict

Controlevariabelen: leeftijd onderneming, grootte onderneming, werkervaring

B. Teamheterogeniteit In deze studie maken we een onderscheid tussen demografische diversiteit (Social category diversity) en diversiteit in opleiding en ervaring (informational diversity). Demografische diversiteit heeft betrekking op verschillen in leeftijd, geslacht, nationaliteit, enz. Het tweede type diversiteit (informational diversity) refereert naar verschillen in opleiding, ervaring en expertise (Jehn et al., 1999). Uit de resultaten blijkt dat IWT-ondernemersteams met grotere verschillen in leeftijd, minder relatieconflicten hebben. De relatie tussen diversiteit in leeftijd en relatieconflicten is reeds uitvoerig bestudeerd in verschillende contexten (werkgroepen, topmanagementteams, ondernemersteams,…) en leverde verschillende resultaten op. In de context van technologische starters blijken verschillen in leeftijd ervoor te zorgen dat teams minder snel vervallen in relatieconflicten die hen afleiden van hun kernactiviteiten. Dit resultaat kan verklaard worden door de social comparison theory (Festinger, 1954). In onze westerse cultuur voelen mensen, en misschien in grotere mate ondernemers, een bepaalde druk om hun capaciteiten te verbeteren en verruimen. Aangezien er geen objectieve informatie is om zichzelf te evalueren, zijn ze geneigd om zich te vergelijken met personen met dezelfde demografische kenmerken. Als gevolg streven ze ernaar om iets beter te doen dan hun leeftijdsgenoten wat ervoor zorgt dat er meer competitie en conflicten zijn tussen personen met dezelfde leeftijd (Pelled et al., 1999). Er werd echter geen significant verband gevonden tussen diversiteit in geslacht en relatieconflicten mede door het beperkt aantal vrouwen dat zich in een IWT-ondernemersteam bevindt. Voor taakconflicten werden in de longitudinale regressieanalyses geen significante resultaten gevonden. Figuur 17: impact van demografische diversiteit op relatieconflicten - 1.38†

Relatieconflict

Leeftijd - 0.24

Geslacht Controle variabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, werkervaring

Een tweede type van diversiteit dat we hier belichten is de diversiteit in opleiding en ervaring. Meer bepaald onderzoeken we de impact van een ondernemersteam met diverse opleidingsniveaus (secundair onderwijs, bachelor,


master, Ph.D, MBA) en opleidingstypes (technisch/ wetenschappelijk, economisch/commercieel en andere) op de ontwikkeling van relatie- en taakconflicten gedurende de beginfase van een technologische starter. Opleiding geeft de kennis weer die een individu meebrengt naar een discussie in het ondernemersteam. Personen met een economische achtergrond zullen zich meer focussen op de reacties van de consument op het product. Personen met een technische opleiding zullen meer aandacht schenken aan de technische specificaties van een product. Een verschillend opleidingsniveau zorgt ervoor dat bepaalde personen eerder op conceptueel niveau denken terwijl andere focussen op praktische elementen (Foo et al., 2005). Figuur 18 geeft weer dat ondernemersteams met verschillende opleidingsachtergronden, meer relatieconflicten ontwikkelen. Er werd geen significant verband gevonden tussen verschillende opleidingsniveaus binnen een team en relatieconflicten. Voor taakconflicten werden gelijkaardige resultaten gevonden. Hoe meer divers de opleidingen van de verschillende ondernemers in een ondernemersteam waren, hoe meer taakconflicten zich voordeden (coëfficiënt= 1.22**). Verschillen in opleidingsniveau hadden geen significante impact op de ontwikkeling van taakconflicten (coëfficiënt= 0.08). Figuur 18: Impact diversiteit opleiding op relatieconflicten +0.14

Opleidingsniveau Opleidingstype

Relatieconflict

+1.28**

Controlevariabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, werkervaring

Tenslotte onderzochten we de impact van een ondernemersteam met verschillende ervaringen (start-up ervaring vs. geen start-up ervaring) op de ontwikkeling van conflicten. Voorgaand onderzoek (Ucbasaran et al. 2001; Westhead and Wright 1998) heeft aangetoond dat start-up ervaring een significante impact kan hebben op hoe een team functioneert. Een ondernemer met start-up ervaring kan conflicten in een ondernemersteam uitlokken doordat hij/ zij claimt te weten hoe de zaken in elkaar zitten en moeten uitgevoerd worden en verwacht daarenboven dat de andere teamleden hem/haar zullen volgen (Foo, 2009). Figuur 19 illustreert dat er geen significant verband te vinden is. Hetzelfde geldt voor taakconflicten. Figuur 19: Impact diverse ervaringen op relatieconflicten - 0.41 Start-up ervaring

Relatieconflict

Controlevariabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, werkervaring

C. Persoonlijkheden en conflict Studies die de samenstelling van teams bekijken, beschouwen niet enkel de teamgrootte, demografische kenmerken, de teamervaring en de educatieve achtergrond van teamleden maar ook de persoonlijkheden van teamleden (Barrick et al., 1998; Bell, 2007; LePine et al. 2011). Het meest populaire en gebruikte wetenschappelijk kader om persoonlijkheden te bestuderen is het Big Five framework. In dit deel gebruiken we een hiërarchische multi-level regressieanalyse om de impact van persoonlijkheden in een team op de ontwikkeling van relatie- en teamconflicten te meten. Wanneer we de impact van persoonlijkheid op relatieconflicten analyseren (zie figuur 20), zien we dat consciënti-


euze ondernemers in een ondernemersteam een negatieve impact hebben op relatieconflicten. Consciëntieuze ondernemers zijn gekenmerkt als georganiseerde, betrouwbare, prestatiegerichte en gestructureerde personen (gellaty, 1996; Bell, 2007). De analyses wijzen erop dat deze personen nodig zijn in het team om de taken te verdelen, ideeën te structureren en anderen af te leiden van interpersoonlijke discussies en hen te laten focussen op het bereiken van bepaalde doelstellingen. Een tweede opvallend resultaat is dat ondernemers (openness-to-experience) die gekenmerkt worden als personen die openstaan voor nieuwe ervaringen, creatief zijn, nieuwsgierig zijn, steeds nieuwe zaken willen proberen, makkelijker relatieconflicten kunnen teweegbrengen in een ondernemersteam. Dit valt te verklaren doordat ze botsen met personen die vasthouden aan het bekende en hun vertrouwde manier van werken en moeite hebben om deze personen te waarderen. Onderzoek wees echter ook uit dat deze personen vitaal zijn voor de creativiteit in een team en bovendien een positieve impact hebben op de teamprestaties (Zhao & Seibert, 2006). Tenslotte hebben emotioneel onstabiele ondernemers (neuroticism) een positieve impact op de ontwikkeling van relatieconflicten. Deze personen zijn minder stabiel, voelen zich onzeker, hebben weinig zelfvertrouwen, vertonen impulsief gedrag en ervaren veel vaker negatieve emoties zoals vijandigheid, angst en onvriendelijkheid (Costa & McCrae, 1992; Zhao & Seibert, 2006). Deze personen dragen alles behalve bij aan een relaxte sfeer die de samenwerking bevordert maar zorgen door hun impulsief, onzeker en vijandig gedrag voor meer relatieconflicten. Deze personen kunnen het team zwaar schaden met zware gevolgen voor de prestaties in een ondernemersteam. Figuur 20: Impact van persoonlijkheden op relatieconflict +0.22*

Openness-to-experience

Relatieconflict

- 0.16* Conscientiousness +0.03 +0.15†

Extraversion

-0.07 Neuroticism

Agreeableness

Controle variabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, teamdynamiek

Wanneer we de impact bestuderen van persoonlijkheden in een ondernemersteam op de ontwikkeling van taakconflicten (figuur 21), dan kunnen we concluderen dat consciëntieuze ondernemers, gekenmerkt als georganiseerde, betrouwbare, prestatiegerichte en gestructureerde personen (gellaty, 1996; Bell, 2007), zorgen voor minder taakconflicten in een team. Deze ondernemers structureren de discussies rond businessmodelveranderingen, nieuwe opportuniteiten,… zodat het ondernemersteam gefocust blijft op het oplossen van problemen en uiteindelijk een consensus bereikt. hun organisatorisch talent zorgt er tevens voor dat iedereen weet wat zijn rol is waardoor discussies over verantwoordelijkheden en werklast minder voorkomen. Een tweede bevinding is dat ondernemers (agreeableness) die betrouwbaar zijn, makkelijk zaken vergeven, zich zorgzaam opstellen en zelfs een beetje lichtgelovig zijn, minder snel zorgen voor taakgerelateerde conflicten. Ze worden aanzien als betrouwbaar en bouwen makkelijker positieve samenwerkingen op. De keerzijde is wel dat deze personen makkelijk te overtuigen zijn, zich minder hard vastbijten in discussies en soms minder kritisch zijn. Op die manier brengen ze onvoldoende hun voorgaande ervaringen en kennis in de groep en kunnen oplossingen voor nieuwe problemen verloren gaan (Zhao & Seibert, 2006). Een derde interessant resultaat is de positieve impact van ondernemers (openness-to-experience), die openstaan voor nieuwe ideeën en gekenmerkt worden als creatief en nieuwsgierig, op het ontwikkelen van taakconflicten. Deze ondernemers stellen de bestaande praktijken en routines sneller in vraag en hebben meer oog voor nieuwe opportuniteiten. Ze zijn m.a.w. cruciaal voor het creatieve en innovatieve karakter van de onderneming.


Figuur 21: Impact van persoonlijkheden op taakconflicten + 0.17*

Openness-to-experience

Taakconflict

-0.21** Conscientiousness +0.06 Extraversion

+0.03 -0.19*

Neuroticism

Agreeableness Controlevariabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, teamdynamiek

Aangezien relatieconflicten in voorgaand onderzoek steeds een duidelijke, negatieve impact hebben op de prestaties van een team en daaruit volgend ook op de prestaties van een startende onderneming, besteden we hier nog iets meer aandacht aan de relatie tussen persoonlijkheid en relatieconflicten. Naast het traditionele Big Five framework hebben we ook een aantal bijkomende psychologische en cognitieve variabelen gemeten. De visueel weergegeven hiërarchische multi-level regressieanalyse (zie figuur 22) leert ons twee zaken. In eerste instantie zien we dat ondernemers met negatieve emoties relatieconflicten in de hand werken. Onderzoek heeft aangetoond dat emoties je gedrag bepalen, beslissingen beïnvloeden en zelfs een impact kunnen hebben op samenwerkingen tussen personen in een team (Baron, 2008). Personen met een negatieve ingesteldheid zullen bepaalde acties van andere teamleden sneller interpreteren als acties met negatieve motieven (Forgas, 2000). Op die manier zullen deze personen sneller relatieconflicten uitlokken (Baron, 2008). Een tweede interessante uitkomst is de positieve impact van zelfvertrouwen op relatieconflicten. Het vertrouwen in eigen ondernemerscapaciteiten heeft in voorgaand onderzoek succesvolle van minder succesvolle ondernemers kunnen scheiden en heeft een positieve impact op de groei van een onderneming (Baum & locke, 2004). In deze studie zien we dat teveel zelfvertrouwen het team kan schaden en relatieconflicten kan veroorzaken. Onderstaand citaat bevestigt onze redenering (Baum & locke, 2004): “…self-efficacy is usually beneficial to performance (Bandura, 1997), but overconfidence can be harmful when it is based on conditions and assumptions that no longer hold true (Audia, Locke, & Smith, 2000).” Figuur 22: De impact van negatieve emoties en vertrouwen in eigen ondernemerscapaciteiten op de ontwikkeling van relatieconflicten Negatieve emoties Vertrouwen in ondernemerscapaciteiten

+0.23*

Relatieconflict

+0.21†

Controlevariabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte, teamdynamiek

4.3 Besluit In dit deel bestudeerden we de ontwikkeling en evolutie van conflicten in een ondernemersteam en analyseerden we de oorzaken van teamconflicten. We identificeerden op basis van een literatuuronderzoek dat er drie belangrijke typen van conflicten bestaan: taakconflicten, relatieconflicten en procesconflicten. In de prille opstartfase zijn taakconflicten de meest voorkomende conflicten. Taakconflicten stijgen tot een bepaald niveau om vervolgens een


consensus te vinden over de uit te voeren taken en plannen waardoor de taakconflicten dalen. Naarmate de onderneming ouder wordt en deadlines dichterbij komen, stijgen de relatieconflicten. Onderzoek heeft uitgewezen dat de stijging van relatieconflicten in minder succesvolle teams veel sterker is en dat relatieconflicten steeds een negatieve impact hebben op de prestaties van een ondernemersteam. Het is dan ook interessant om enerzijds meer inzicht te verwerven in de bepalende factoren voor taakconflicten, die eerder positief gelinkt zijn aan team- en bedrijfsprestaties, en anderzijds een beter beeld te geven van de oorzaken van relatieconflicten, die steeds negatief gelinkt worden aan team- en bedrijfsprestaties. Uit onze studie blijkt dat teamgrootte zowel op taakconflicten als op relatieconflicten een positieve impact hebben. Teams kunnen dus te groot zijn waardoor het team verlamd wordt door relatieconflicten en taakconflicten en geen positieve impact meer kan uitoefenen op de prestaties van een onderneming. Taakconflicten worden in de hand gewerkt door een divers team met personen met verschillende opleidingstypes. Personen met een verschillende educatieve achtergrond kijken op verschillende manieren naar problemen en opportuniteiten wat de besluitvorming ten goede komt. Daarnaast zorgen ondernemers, die een grote openheid voor nieuwe ervaringen etaleren en die creatief, kritisch en nieuwsgierig voor de dag komen (Openness-to-experience), voor meer taakconflicten. Teams met een hoger niveau van taakconflicten (bv. teams met diverse achtergronden en ondernemers met “openness-to-experience” persoonlijkheden) doen er goed aan om het evenwicht te herstellen met consciëntieuze persoonlijkheden die de vele ideeën structuren en convergeren naar een oplossing (prestatiegerichtheid en planmatig werken). Relatieconflicten hebben een negatieve impact op team- en bedrijfsprestaties en moeten onder controle gehouden worden. Relatieconflicten kunnen stijgen doordat creatieve personen (openness-to-experience) bestaande routines en werkwijzen in vraag stellen en daardoor botsen met ondernemers die eerder vasthouden aan het bekende en vertrouwde. Ook hier moeten deze personen bijgestaan worden door consciëntieuze ondernemers die structuur brengen in het team, verantwoordelijkheden duidelijk verdelen en de focus houden op het inhoudelijke eerder dan op het interpersoonlijke. Emotioneel onstabiele persoonlijkheden, negatief ingestelde personen en ondernemers met teveel zelfvertrouwen in hun ondernemerscapaciteiten hebben enkel een negatieve impact op de teamwerking en zorgen voor relatieconflicten.


5

Het opbouwen van een netwerk door ondernemersteams

het gebruik van netwerken is vooral belangrijk bij startende ondernemingen die door hun beperkte grootte en hun gebrek aan verwezenlijkingen nog niet voldoende geloofwaardigheid hebben opgebouwd.

de tussenpersonen die gebruikt worden om deze iwt-subsidies te verkrijgen zijn in meer dan de helft van de gevallen innovatieadviseurs. De rol van deze innovatie-adviseurs in het aantrekken van andere financiering en eerste klanten is eerder beperkt.

ondernemers met reeds voorafgaande start-upervaring zullen geneigd zijn om relaties die ze reeds hadden uit hun vorige bedrijf opnieuw te gebruiken.

sociale netwerken kunnen leiden tot financiering en de overlevingskansen van een onderneming positief beïnvloeden.

30 ▌Het opbouwen van een netwerk door ondernemersteams

5

Het opbouwen van een netwerk door ondernemersteams

In dit deel bestuderen we de netwerken die IWT ondernemersteams gebruiken bij het aantrekken van middelen bij het oprichten van hun onderneming. Enerzijds bestuderen we financiële middelen in het algemeen, waaronder risicokapitaalfinanciering en bankfinanciering, maar ook de IWT-subsidie zelf komt hierbij aan bod. Anderzijds kijken we ook naar hoe eerste klanten aangetrokken worden. In dit onderzoek werd telkens de oprichter van het bedrijf ondervraagd over hoe hij/zij te werk gegaan is om financiering (zowel IWT-subsidies als andere financiering) en eerste klanten aan te trekken. Hierbij werd gepeild naar de contactpersonen die de ondernemer gebruikt heeft om deze middelen te verkrijgen. Indien er sprake was van ondernemersteams waarbij de ondervraagde zelf niet diegene was die gezorgd had voor het aantrekken van de onderzochte middelen (zijnde financiering en eerste klanten), werd er gevraagd om die oprichter die hierbij wel betrokken was de vragen in te laten vullen. Indien dit onmogelijk bleek, werden deze gegevens als ‘missing’ beschouwd.

5.1 Theoretische achtergrond Sociale netwerken spelen een belangrijke rol in het ondernemingsproces (Aldrich & Zimmer, 1986; Dubini & Aldrich, 1991; Hoang & Antoncic, 2003). Sociale netwerken vergroten niet alleen de overlevingskansen van een jong bedrijf (Baum & Oliver, 1992), maar kunnen ook toegang verlenen tot financiering (Ingram & Inman, 1996) en hebben een invloed op de groei van een onderneming (Zimmerman & Zeitz, 2002). Het gebruik van netwerken is vooral belangrijk bij startende ondernemingen die door hun beperkte grootte en hun gebrek aan een verwezenlijkingen nog niet voldoende geloofwaardigheid opgebouwd hebben (Aldrich & Auster, 1986; Baum & Oliver, 1992; Stinchcombe, 1965). Hierdoor is het voor deze bedrijven moeilijker om aan middelen te geraken. In een sociaal netwerk zijn er twee mogelijke soorten relaties. Enerzijds zijn er de directe relaties tussen twee personen, waarbij de ondernemer rechtstreeks de persoon kent die hem middelen, zoals bv. financiering verschaft of waarbij de ondernemer rechtstreeks zijn klanten kent. Het tweede type van relatie is de indirecte relatie, waarbij de ondernemer iemand kent die als tussenpersoon fungeert voor de ondernemer en de financier/klant. Onderstaande figuur geeft de twee soorten relaties grafisch weer. In de volgende paragrafen gaan we na in welke mate IWT-gesubsidieerde bedrijven gebruik maken van tussenpersonen bij het aantrekken van hun IWT-subsidie, eventuele andere financieringsbronnen en hun eerste klanten. Figuur 23: Directe en indirecte relaties Directe relatie

Ondernemer

Tussenpersoon

Eigenaar middelen

Indirecte relatie

Het opbouwen van een netwerk door ondernemersteams ▌31

5.2 Onderzoek 5.2.1 Directe versus indirecte relaties In deze paragraaf gaan we na in welke mate IWT-gesubsidieerde bedrijven gebruik maken van directe of indirecte relaties. Zoals reeds eerder vermeld, is er bij directe relaties sprake van een rechtstreekse relatie tussen de ondernemer en diegene die over de middelen beschikt (bv. de eerste klant, een business angel). Bij een indirecte relatie bestaat er een tussenpersoon tussen de ondernemer en deze eigenaar van de middelen. Onderstaande drie figuren geven weer in welke mate IWT-gesubsidieerde bedrijven gebruik maken van directe en indirecte relaties bij het aantrekken van de IWT-subsidie, bij het aantrekken van andere financiering en bij het aantrekken van de eerste klant. Figuur 24: Overzicht van het gebruik van directe en indirecte relaties bij respectievelijk IWT-subsidies, niet-IWTfinanciering en eerste klant IWT-subsidies

niet-IWT-financiering

0,21

Eerste klant

0,21

0,29 0,45

0,38

0,54 0,26

0,34

Missing

Directe relatie

0,32

Indirecte relatie

Zoals we meteen kunnen zien, worden er bij het aantrekken van IWT-subsidies in 54% van de gevallen gebruik gemaakt van indirecte relaties, wat veel hoger is dan bij de andere middelen (niet-IWT-financiering en eerste klant). Wanneer we nagaan of er ook statistisch een verschil is wat betreft de verhouding van directe/indirecte relaties tussen de drie verschillende groepen, verkrijgen we dat bij het aantrekken van IWT-subsidies er inderdaad veel meer gebruik gemaakt wordt van indirecte relaties dan bij het aantrekken van niet-IWT-financiering. Tussen IWT-subsidies en eerste klant enerzijds en tussen eerste klant en niet-IWT-financiering anderzijds konden geen significante verschillen opgemerkt worden. Om niet-IWT-financiering aan te trekken, wordt dus in grotere mate gebruik gemaakt van directe relaties. IWT-subsidies daarentegen, worden in meer dan de helft van de gevallen bereikt via tussenpersonen. Interessanter wordt het natuurlijk wanneer we nagaan welke tussenpersonen er precies gebruikt worden bij het aantrekken van de verschillende middelen. 5.2.2 Tussenpersonen bij indirecte relaties De 3 figuren op de volgende pagina geven weer welke tussenpersonen er gebruikt worden bij het aantrekken van respectievelijk IWT-subsidies, niet-IWT-financiering en eerste klanten. We kunnen grote verschillen opmerken in deze verdelingen. Vooreerst zijn er meer ‘missing’ waarden bij eerste klanten en niet-IWT-financiering. De respondenten hadden meer problemen om de identiteiten van de tussenpersonen door te geven wanneer het over nietIWT-financiering en eerste klanten gaat dan wanneer het over de IWT-subsidies gaat. Anderzijds kwam het ook vaker voor dat de respondenten niet op de hoogte waren van welke tussenpersonen tot niet-IWT-financiering en eerste klanten geleid hadden. Ook wanneer we de andere data beschouwen, kunnen we verschillen waarnemen. Tussenpersonen die leiden tot IWT-financiering zijn in meer dan de helft van de gevallen innovatie-adviseurs. Daarnaast spelen ook kenniscentra


zoals het IBBT en het IMEC een belangrijke rol. Bij het vinden van niet-IWT-financiering kunnen we stellen dat overheidsinitiatieven en innovatie-adviseurs minder van belang zijn. Hier zijn het vooral particulieren en andere bedrijven die gebruikt worden om aan deze financiering te raken. Bij het vinden van eerste klanten kunnen we dezelfde tendens waarnemen: vooral andere bedrijven binnen het huidige netwerk worden gebruikt om deze eerste klant binnen te rijven. We kunnen dus stellen dat innovatie-adviseurs vooral gebruikt worden om IWT-subsidies binnen te halen, maar dat voor andere financiering en voor het vinden van eerste klanten hun rol beperkter is. Het belang van andere overheidsinitiatieven bij het strikken van eerste klanten en niet-IWT-financiering is groter dan bij het aantrekken van IWT-financiering, en is in deze gevallen ook groter dan het aandeel van de innovatie-adviseurs. Figuur 25: Overzicht van de gebruikte types tussenpersonen bij het aantrekken van respectievelijk IWT-subsidies, niet-IWT-financiering en eerste klant IWT-subsidies

niet-IWT-financiering 0,06

0,10

0,10

0,11

0,07 0,05

0,39

0,07

Eerste klant

0,11

0,52

0,47

0,11

0,12

0,02

0,06

0,05

03 0, 0,07

0,17

0,27 0,07

Innovatie-adviseurs

IWT

Universiteiten & hogescholen

Andere personen

Overheidsinitiatieven

Kenniscentra (IBBT, IMEC... )

Andere bedrijven

Missing

5.2.3 Sterkte van de relatie met tussenpersonen In sociale netwerken kunnen we naast de opdeling directe/indirecte relaties nog een tweede opdeling maken. Deze opdeling is gebaseerd op hoe goed de tussenpersoon gekend is en hoe frequent er met deze persoon contact is. Hierbij zijn er opnieuw twee categorieën mogelijk: we spreken over sterke of zwakke relaties. Bij sterke relaties is er een frequente interactie tussen de twee partijen, waardoor er tussen hen een sterk vertrouwen bestaat (Krackhardt, 1992; Lin, Ensel, & Vaughn, 1981; Pollock, 2004). Anderzijds hebben zwakke relaties, die gekenmerkt worden door verre relaties zonder frequente interactie, het voordeel dat ze verder van het individu afstaan en zo toegang zullen geven tot nieuwe informatie (Adler & Kwon, 2002; Burt, 1992; Granovetter, 1973; Hansen, 1999). Sterke en zwakke relaties hebben beide hun voordelen, en momenteel is er consensus in de literatuur dat beide types best samen voorkomen in hetzelfde netwerk, om zo van de voordelen van beide types te kunnen profiteren. In deze paragraaf gaan we na of IWT-gesubsidieerde bedrijven vooral sterke dan wel zwakke relaties onderhouden met hun tussenpersonen en of er hier verschillen zijn tussen de drie groepen (tussenpersonen die leiden tot IWT-subsidies, nietIWT-financiering en eerste klanten). In onze analyses maken we geen strikt onderscheid tussen een sterke en een zwakke variabele. We beschouwen elke relatie op een continuüm tussen zwakke en sterke relaties, waarbij -1 wijst op een zeer zwakke relatie en 1 op een zeer sterke relatie. De sterkte van een relatie wordt gemeten door de combinatie van 4 parameters (PerrySmith, 2006; Zhang, Soh, & Wong, 2010), die samen een Cronbach’s alpha van 0.81 hebben. Een eerste item dat meet hoe sterk de relatie tussen twee individuen is, is het type van relatie dat bestaat tussen de ondernemer en de tussenpersoon (Perry-Smith, 2006). Meer in bijzonder wordt nagegaan op welke manier beide individuen elkaar kennen: zijn beide personen goede vrienden, of eerder kennissen, of kenden ze elkaar voordien totaal niet? Het is duidelijk dat hoe beter men iemand kent, hoe sterker de relatie tussen beide individuen is. Figuur 26 geeft ons een overzicht van de types relaties die er bestaan tussen IWT-gesubsidieerde ondernemingen en de gebruikte tussenpersonen. In 30% van de gevallen is er geen sprake van een voorgaande relatie tussen de ondernemer en de tussenpersoon die gebruikt wordt om financiering (IWT en andere) en de eerste klant aan te


trekken. Indien er toch sprake is van een vooraf bestaande relatie, zal de tussenpersoon doorgaans een ver professioneel contact zijn (22% van de gevallen). Slechts in 11 procent van de gevallen is de tussenpersoon een goede tot zeer goede vriend van de ondernemer. We kunnen dus stellen dat de gebruikte tussenpersonen doorgaans slechts in beperkte mate gekend zijn door de ondernemer. Desalniettemin worden deze tussenpersonen door de ondernemer toch gebruikt voor het aantrekken van middelen. Figuur 26: Type relatie tussen ondernemer en tussenpersoon 0,07

0,02 0,09

Geen voorgaande relatie Kennis

0,30

Ver professioneel contact Dicht professioneel contact

0,17

Goede vriend Zeer goede vriend

0,13

Missing

0,22

Figuur 27: Duur van voorheen bestaande relatie tussen ondernemer en tussenpersoon 0,07 0,04

< 2 jaar

0,04

2 - 5 jaar 5 - 10 jaar 0,54 0,30

> 10 jaar Missing

Een tweede item dat meet hoe sterk de relatie tussen twee personen is, is de duur van de relatie (Perry-Smith, 2006): hoe lang kennen beide personen elkaar al? Hoe langer twee personen elkaar al kennen, hoe sterker hun relatie doorgaans zal zijn. Nevenstaande figuur toont ons hoe lang de ondernemer de gebruikte tussenpersoon al kent op het moment dat de ondernemer er beroep op doet. We zien dat in meer dan de helft van de gevallen de ondernemer de tussenpersoon minder dan 2 jaar kent. Dit is in lijn met de voorgaande figuur, die stelt dat de ondernemer de tussenpersoon meestal niet op voorhand kent. Wanneer dit toch het geval is, zal deze tussenpersoon meestal een kennis of een ver professioneel contact zijn. Hierdoor zullen ze elkaar doorgaans nog niet zo lang kennen.


Figuur 28: Frequentie van contact tussen ondernemer en tussenpersoon 0,07 0,02 0,15

Dagelijks Meerdere keren per week

0,22

Meerdere keren per maand 0,17

Eens per maand Verschillende keren per jaar Minder frequent Missing

0,13

0,24

Een derde item dat de sterkte van een relatie meet, is de frequentie van contact (Perry-Smith, 2006): hoe vaak hebben beide individuen contact met elkaar? Aan de respondenten werd de vraag gesteld hoe vaak ze gemiddeld contact hadden met de gebruikte tussenpersoon vóór ze er beroep op deden om middelen te verkrijgen. Opnieuw zien we dat er in bijna de helft van de gevallen slechts enkele keren per jaar (24%) of minder (22%) contact bestond tussen de ondernemer en de tussenpersoon. Dagelijks contact tussen deze twee partijen was zeer zeldzaam (slechts 2%). In bijna de helft van de gevallen, was er toch minstens maandelijks contact tussen beide partijen. Het laatste item dat bijdraagt tot de sterkte van een relatie is hoe ‘close’ twee individuen zijn (Zhang et al., 2010). Aan de respondenten werd de vraag gesteld: hoe ‘close’ bent u met tussenpersoon X, waarop ze een antwoord konden geven van 1=helemaal niet close tot 7=zeer close. Figuur 29: Gepercipieerde mate van ‘close’ zijn tussen ondernemer en tussenpersoon 0,09 1 = totaal niet close 0,09

0,28

2 3 4 = neutraal

0,11

5 6 0,13

7 = zeer close Missing

0,20 0,09

0,02

Bovenstaande figuur toont aan dat ongeveer de helft van de ondernemers niet close is met hun tussenpersonen (41% antwoordt 3 of minder), maar dat ook 40% wel close is met hun tussenpersoon (score 5 of hoger). Wanneer we deze laatste 40% vergelijken met voorgaande grafieken, waar telkens overwegend sprake was van recent gevormde relaties met weinig contact tussen de ondernemers en hun tussenpersonen, kunnen we stellen dat de ondernemers in vergelijking met deze figuren toch meer ‘close’ zijn dan de duur, aard en frequentie van hun voorgaande relatie kon doen vermoeden. Een lange voorgaande relatie met de tussenpersoon is dus geen vereiste om toch een dichte band met deze persoon te kunnen opbouwen. Tabel 8 geeft de gemiddelde waardes weer voor deze vier items die samen de sterkte van een relatie meten. Bovendien geeft deze tabel ook het bereik van waarden weer die deze vier variabelen konden aannemen. In deze tabel zien we ook opnieuw onze voorgaande conclusie dat IWT-gesubsidieerde bedrijven geen sterke relaties hebben met hun tussenpersonen bevestigd, aangezien voor geen enkel item de gemiddelde waarde in de bovenste helft van het bereik gesitueerd is.


Tabel 8: Overzicht van gemiddelde waarden en bereik van de 4 items die relatiesterkte vormen Naam variabele Type relatie (e.g. kennis, goede vriend) Duur van voorgaande relatie Frequentie van contact Mate van ‘close’ zijn in de relatie

Gemiddelde 3.08 2.03 2.94 3.83

Bereik 1–6 1–4 1–6 1–7

Verder hebben we ook onderzocht of er verschillen bestaan in de sterkte van de relaties die gebruikt worden voor respectievelijk het aantrekken van IWT-subsidies, andere financiering en eerste klanten. Opmerkelijk is dat we hierbij geen verschil gevonden hebben in de sterkte van de gebruikte relaties. Ook wat betreft de verschillende items die samen deze sterkte meten zijn er geen verschillen te vinden tussen de drie groepen. Deze conclusie is toch opmerkelijk aangezien voor het aantrekken van IWT-subsidies in 50% van de gevallen innovatie-adviseurs gebruikt worden. Deze innovatie-adviseurs zijn doorgaans niet op voorhand gekend, waardoor er sprake is van een zwakke relatie. Toch zijn de relaties die de ondernemers met andere tussenpersonen aanhouden niet significant sterker dan deze relaties. Twee mogelijke verklaringen dienen zich aan. Ofwel bouwt de ondernemer in de periode dat hij werkt met de innovatie-adviseur op korte termijn een relatief sterke band op door de nauwe samenwerking, ofwel zijn de relaties tussen de ondernemer en de andere tussenpersonen zeer zwak en is er in deze gevallen ook nauwelijks sprake van een vooraf bestaande relatie. Hierdoor is de relatie met deze tussenpersonen dan ook zwak, waardoor er geen verschil is met de band tussen de ondernemer en de innovatie-adviseur. Aangezien er geen significante verschillen bestaan tussen de drie groepen, zijn de bovenstaande grafieken meteen ook geldig voor alle drie deze groepen. 5.2.4 Invloed van individuele ondernemerskenmerken op de sterkte van de relatie In de vorige paragraaf zagen we dat het type van relatie (IWT, andere financiering, eerste klant) geen invloed heeft op de sterkte van de relatie met de gebruikte tussenpersonen. Daarom gaan we in deze paragraaf na welke factoren hier wel een invloed op hebben. Hoewel er in de literatuur consensus is over het belang van zowel sterke als zwakke relaties in een sociaal netwerk, werd tot hiertoe geen onderzoek gedaan naar welke individuele kenmerken van de ondernemer hier een invloed kunnen op hebben. Daarom hebben wij onderzocht wat de invloed van enkele typische individuele kenmerken van een ondernemer hierop kunnen zijn. De onderzochte kenmerken zijn de opleiding van de ondernemer, zijn start-up ervaring en zijn persoonlijkheid. Persoonlijkheid wordt gemeten als proactieve persoonlijkheid. Proactieve personen anticiperen zelf op situaties en gaan actief op zoek naar nieuwe informatie en opportuniteiten (Crant, 2000). Ze wachten niet passief tot kansen zich voordoen, maar zullen zelf initiatief nemen om hun huidige situatie te verbeteren (Bateman & Crant, 1993; Crant, 2000). Start-up ervaring werd gemeten als een 1/0-variabele, waarbij 1 weergeeft dat de ondernemer al ervaring had in het oprichten van een eigen bedrijf. Opleiding werd gemeten als het aantal jaar scholing genoten na de middelbare school. Onze analyse toont ons dat de mate waarin ondernemers sterke relaties gebruiken positief beïnvloed wordt door vroegere start-up ervaring en door hun opleiding. Hoe proactiever hun persoonlijkheid, daarentegen, hoe zwakker de relaties die gebruikt zullen worden. Dit is in lijn met de verwachtingen. Proactieve personen zullen namelijk actief op zoek gaan naar opportuniteiten die hun situatie kunnen verbeteren. Daarom kunnen we ook verwachten dat proactieve individuen zich in hun zoektocht naar financiering (IWT en andere) en klanten niet zullen beperken tot tussenpersonen waar ze een sterke band mee hebben, maar zullen ze ook de opportuniteiten, aangeboden door mensen waar ze een zwakke relatie mee hebben, onderzoeken. Op die manier zullen ze dan hun uiteindelijke keuze maken. Ondernemers met reeds voorafgaande start-up ervaring, daarentegen, zullen geneigd zijn om relaties die ze reeds hadden uit hun vorige bedrijf, opnieuw te gebruiken. Ze zullen dus eerder terugvallen op hun bestaande netwerk, waardoor de tussenpersonen die ze zullen gebruiken om middelen te verkrijgen reeds langer en beter gekend zullen zijn, wat leidt tot een sterkere relatie met die persoon.


Het aantal jaar scholing leidt ook tot het gebruik van sterkere relaties. Scholing heeft een directe invloed op de status van een individu (Lin, 1999). Hoger geschoolde individuen zullen daarom over een hogere status beschikken, waardoor ze over een groter netwerk kunnen beschikken (Burt, 1998; Volker & Flap, 1996). Hierdoor zullen hoger geschoolde individuen sneller gebruik maken van bestaande relaties, wat dus leidt tot een gebruik van sterkere relaties bij het aantrekken van middelen. Verder zien we ook dat de sector van het bedrijf (ICT, manufacturing & engineering of een andere sector) en het geslacht en de leeftijd van de ondernemer geen invloed hebben op de mate waarin gebruik gemaakt wordt van zwakke dan wel sterke relaties. 5.2.5 Status van de gebruikte tussenpersonen Een belangrijk concept in de literatuur betreft de status van de gebruikte tussenpersonen. Volgens het concept van status gelijkheid (Hallen, 2008) zullen individuen nieuwe relaties vormen met personen die een gelijkaardige status hebben als zijzelf. Iemand die een lage status heeft, zal dus sterk beknot zijn in zijn mogelijkheid om nieuwe relaties te vormen. De status van een relatie werd in onze analyses uitgewerkt als de combinatie van 3 items. Vooreerst werd de functie van elke tussenpersoon een score van 1 tot 3 toegekend (Zhang, Souitaris, Soh, & Wong, 2008), met 3 de hoogste status en 1 de laagste. Een CEO, voorzitter van de Raad van Bestuur, bedrijfseigenaar… kregen als status 3; diensthoofden, andere leden van het managementteam, professoren e.d. kregen als status 2 en ‘gewone’ medewerkers, innovatie-adviseurs e.d. kregen status 1. De status van tussenpersonen die leiden tot IWT-subsidies is significant lager dan de status van de tussenpersonen die leiden tot andere financiering en tot eerste klanten. Aangezien de tussenpersonen die tot IWT-subsidies leiden in 50% van de gevallen innovatie-adviseurs zijn, die als status 1 hebben, is dit geen onlogische situatie. Figuur 30: Overzicht van de functiestatus van tussenpersonen voor de IWT-subsidie (links) en voor de tussenpersonen bij niet-IWT-financiering en eerste klanten (rechts) Het tweede item dat bijdraagt tot de status van een tussenpersoon is de gepercipieerde expertise van deze tussenpersoon (Zhang et al., 2010). Elke respondent kreeg de vraag: in welke mate bent u ermee akkoord dat de IWT-subsidie

niet-IWT-financiering en eerste klanten

0,20

0,26

1 2 3 0,50

0,10 0,05

0,10

Missing

0,60

0,20

tussenpersoon de expertise en achtergrondkennis over uw product/technologie had voor u hem/haar benaderde? Het antwoord moest op een zevenpuntenschaal gegeven worden, variërend van 1=helemaal niet akkoord tot 7=helemaal akkoord. Wanneer een ondernemer iemands expertise hoog inschat, zal de ondernemer waarschijnlijk de status van die persoon hoger inschatten. De gepercipieerde expertise van tussenpersonen die leiden tot eerste klanten is significant hoger dan die van tussenpersonen die leiden tot financiering (zowel IWT als andere financiering). Hierin kan het misschien meespelen dat het voor klanten belangrijker is om op de hoogte te zijn van de specifieke expertise en producten van het bedrijf, alvorens dit aan te kopen. Tussenpersonen die leiden tot deze klanten moeten hiervan goed op de hoogte zijn om de klant te kunnen overtuigen. Bij financiering is het ook belangrijk dat


de tussenpersonen op de hoogte zijn van het bedrijf, maar technische specificaties van de producten en diensten zullen hier over het algemeen minder belangrijk zijn. Op figuren kun je de verdeling van de antwoorden vinden. Op de linkse figuur voor beide types van financiering, op de rechtste voor de eerste klanten. Figuur 31: Expertise van de tussenpersoon: IWT en andere financiering (linkse figuur), eerste klanten (rechtse figuur) IWT en andere financiering

Eerste klanten 0,06

0,07

0,09

0,07

1 = helemaal niet akkoord

0,06 0,35

0,21

2

0,03

3 4 = neutraal

0,12

0,22

5 6 7 = helemaal akkoord

0,07

0,15

0,11 0,11

Missing

0,29

0,02

Het derde en laatste item dat bijdraagt tot de status van een tussenpersoon is zijn gepercipieerde bekendheid binnen de zakenwereld (Zhang et al., 2010). Als een ondernemer vindt dat een tussenpersoon bekend is in de zakenwereld, zal hij die persoon waarschijnlijk een hogere status toebedelen. De respondenten moesten antwoorden op de vraag: in welke mate bent u akkoord dat tussenpersoon X goed gekend is in de zakenwereld? Opnieuw kon men antwoorden geven gaande van 1=helemaal niet akkoord tot 7=helemaal akkoord. Wederom is er een verschil in gepercipieerde bekendheid van de tussenpersoon in de zakenwereld, afhankelijk van welk type middelen deze tussenpersoon vertegenwoordigde. In dit geval is de gepercipieerde bekendheid van de tussenpersoon significant hoger voor tussenpersonen die leiden tot IWT-financiering dan tot gewone financiering. Onderstaande figuren toont de antwoordverdeling van de ondernemers voor IWT-financiering (linkse figuur) en niet-IWT-financiering (rechtse figuur). Figuur 32: Gepercipieerde bekendheid van de tussenpersoon in de zakenwereld: IWT-financiering (linkse figuur); niet-IWT-financiering (rechtse figuur) IWT-financiering 0,07

niet-IWT-financiering 0,05 0,05

0,09

0,05

0,04

0,11

1 = helemaal niet akkoord 0,05

0,20

2 3 4 = neutraal 5

0,26

6 7 = helemaal akkoord

0,30

Missing 0,13

0,60

De 3 items die samen relatiestatus meten, verschilden alle drie significant voor de verschillende groepen. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat de globale relatiestatus ook significant verschilt voor de verschillende deelgroepen. Onderstaande tabel toont de gemiddelde relatiestatus van de tussenpersonen per groep (IWT-financiering, nietIWT-financiering en eerste klant). Merk op dat de relatiestatus een gestandaardiseerde variabele is, waardoor de


variabele tussen -1 en 1 ligt en dus ook negatieve waarden kan aannemen. Wanneer we de globale relatiestatus bekijken, kunnen we vaststellen dat er een significant verschil in status bestaat tussen de tussenpersonen die gebruikt worden om eerste klanten aan te trekken en de tussenpersonen die gebruikt worden voor de twee types financiering. De tussenpersonen voor eerste klanten hebben een hogere status dan die voor financiering. Enerzijds kan dit verschil in beperkte mate verklaard worden door het feit dat voor IWT-subsidies vooral innovatie-adviseurs met een lage functiestatus gebruikt worden, wat een onderdeel uitmaakt van de globale relatiestatus. Anderzijds kunnen we ook het reeds eerder vermelde punt aanhalen dat het voor klanten belangrijker is om de exacte technische specificaties van de producten en diensten te kennen, waardoor zij hoger zullen scoren op het item dat de expertise meet. Deze twee zaken samen kunnen bijdragen tot het feit dat tussenpersonen voor eerste klanten een hogere status hebben dan die voor financiering. Tabel 9: Gemiddelde status voor de drie groepen tussenpersonen: IWT-financiering, niet-IWT-financiering en eerste klant Groep IWT-financiering Niet-IWT-financiering Eerste klant

Gemiddelde status -0.052 -0.003 0.083

5.2.6 Invloed van individuele ondernemerskenmerken op de sterkte van de relatie Analoog als bij de sterkte van de relatie gaan we ook hier na welke individuele kenmerken van de ondernemer beïnvloeden in welke mate hij kiest voor tussenpersonen met een hoge dan wel lage status. We zien dat de proactieve persoonlijkheid van de ondernemer net als bij de sterkte van de relatie, een negatieve invloed heeft op de status van de tussenpersonen. Hetzelfde geldt voor de opleiding van de ondernemer. Het hebben van voorafgaande start-up ervaring heeft geen impact. In lijn met het feit dat proactieve personen actief op zoek gaan naar de beste kansen, zien we dat proactieve personen tussenpersonen met een lagere status gaan gebruiken. Ze nemen dus niet automatisch personen met een hoge status, maar maken gebruik van die tussenpersonen die waardevol kunnen zijn voor het opstartende bedrijf, los van hun status. Lin (1999) stelt dat scholing een belangrijke invloed heeft op iemands status. Het hoeft ons dus niet te verbazen dat het aantal jaar scholing een positieve invloed heeft op de status van de gebruikte tussenpersonen. Volgens het principe van status gelijkheid, zullen personen namelijk individuen gebruiken die een gelijkaardige status als zij zelf hebben (Hallen, 2008). Hoe hoger geschoold de ondernemers, hoe hoger hun status zal zijn en hoe hoger de status van de gebruikte tussenpersonen zal zijn.

5.3 Besluit In dit deel analyseerden we het netwerk van een beginnende onderneming. We bestudeerden in welke mate hoogtechnologische start-ups gebruik maken van tussenpersonen om hun weg te vinden tot financiering en eerste klanten. Een eerste verschilpunt hierbij is dat ondernemingen in het proces om IWT-subsidies aan te trekken, in hogere mate tussenpersonen gebruiken om deze subsidies te verkrijgen dan om eerste klanten en andere financiering te verkrijgen. De tussenpersonen die gebruikt worden om deze IWT-subsidies te verkrijgen zijn in meer dan de helft van de gevallen innovatie-adviseurs. De rol van deze innovatie-adviseurs in het aantrekken van andere financiering en eerste klanten is eerder beperkt. Hoewel de ondernemers doorgaans geen voorgaande relatie hadden met deze innovatie-adviseurs, is de relatie die de ondernemers met deze adviseurs hadden toch niet minder sterk dan de relaties tussen de ondernemers en de tussenpersonen voor niet-IWT-financiering en eerste klanten. We zagen dat het type tussenpersoon (zijnde IWT, niet-IWT-financiering en eerste klant) geen invloed heeft op de sterkte van de relatie. Wat de sterkte van de relatie tussen een ondernemer en zijn gebruikte tussenpersonen wel beïnvloedt, zijn de persoonlijkheid van de ondernemer, zijn opleidingsniveau en zijn voorgaande start-up ervaring.


De persoonlijkheid van de ondernemer beïnvloedt de mate waarin de ondernemer actief op zoek gaat naar opportuniteiten om financiering en klanten te verkrijgen. Hoe proactiever de ondernemer, hoe minder sterk de relatie tussen de ondernemer en de gebruikte tussenpersoon zal zijn en hoe lager de status van deze tussenpersoon ook zal zijn. De ondernemer gaat op zoek naar de beste opportuniteit (Grant & Ashford, 2008; Seibert, Crant, & Kraimer, 1999), niet naar de persoon die hij het best kent. Scholingsniveau en start-up ervaring leiden tot een sterkere relatie tussen de ondernemer en zijn tussenpersoon. Een gelijkaardige conclusie kan gemaakt worden voor de status van de tussenpersonen die een ondernemer gebruikt. Hoe hoger geschoold de ondernemer, hoe hoger de status van de tussenpersonen. Start-up ervaring speelt hierin geen rol. De status van tussenpersonen die tot eerste klanten leiden is hoger dan voor het geval van financiering, omdat deze tussenpersonen een hogere functiestatus hebben en meer expertise hebben over de onderneming. Het onderzoek en de analyses die verricht werden in dit deel, laten ons toe een beter inzicht te verkrijgen in hoe ondernemersteams van nieuwe ondernemingen hun sociale netwerken opbouwen. Sociale netwerken kunnen, zoals eerder aangehaald, leiden tot financiering (Ingram & Inman, 1996; Keister, 1998) en de overlevingskansen van een onderneming positief beïnvloeden (Baum & Oliver, 1992). Het verwerven van diepere inzichten in welke ondernemerskenmerken een invloed hebben op het opbouwen van een sociaal netwerk is dus belangrijk. Aangezien het voor een bedrijf beter is te beschikken over netwerken die bestaan uit zowel sterke als zwakke relaties (Uzzi, 1997), is het interessant om te weten welke individuele kenmerken van een ondernemer daar een invloed op hebben. Om als bedrijf een gebalanceerd netwerk op te bouwen, bestaande uit zowel zwakke als sterke relaties, kan het nuttig zijn om ondernemersteams gediversifieerd samen te stellen. De kennis die we in dit deel opgedaan hebben over hoe de opleiding, start-up ervaring en persoonlijkheid van de ondernemer de keuze van sterke of zwakke relaties beïnvloedt, levert hier een bijdrage toe.


6

Succesvolle ondernemersteams

IWT-ondernemingen met een ondernemersteam trekken makkelijker investeerders aan, presteren beter inzake omzet en aantal werknemers, en falen minder snel. de ideale teamgrootte ligt tussen 4 en 9 personen.

in een succesvol team moeten zowel proactieve persoonlijkheden (die makkelijker nieuwe opportuniteiten identificeren en initiatief nemen om bestaande situaties te verbeteren) als consciëntieuze persoonlijkheden (die er sneller in slagen om opportuniteiten te exploiteren en bedrijfssystemen en structuren op te zetten rond deze nieuwe opportuniteiten) zitten.

ervaringen in het opstarten van een onderneming en managementervaring in snelgroeiende ondernemingen zijn uiterst nuttig voor het genereren van de eerste omzetcijfers. werkervaring is over de hele lijn een belangrijke differentiator. Werkervaring in een andere sector blijkt minder relevant te zijn voor het ondernemingssucces.

conflicten, en vooral taakconflicten zijn belangrijke teamprocessen die er voor zorgen dat het team meer gebruik maakt van de diversiteit in een ondernemersteam.

Succesvolle ondernemersteams ▌41

6

Succesvolle ondernemersteams

In wat volgt onderzoeken we welke teamkenmerken belangrijk kunnen zijn voor het voortbestaan, de ontwikkeling en performantie van de onderneming. We bespreken 4 belangrijke thema’s in relatie met de bedrijfsontwikkeling en prestaties: teamgrootte, teampersoonlijkheden, teamervaring en teamconflict. Binnen de verschillende thema’s maken we ook telkens de vergelijking tussen de ondernemersteams van de top 20 bedrijven (op basis van werknemersgroei) en de overige minder succesvolle ondernemersteams.

6.1 Teamgrootte en bedrijfsperformantie Het populaire beeld van het individu dat op zijn eentje een innovatief bedrijf uit de grond stampt lijkt meer en meer verleden tijd (Foo et al., 2005). Succesvolle snelgroeiende ondernemingen zijn meestal opgebouwd door een team van ondernemers. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat startende ondernemingen met een ondernemersteam beter scoren op verschillende performantie-indicatoren in vergelijking met startende ondernemingen zonder een ondernemersteam (Roberts, 1991; Chandler et al., 2005). Uit deze IWT studie blijkt ook dat IWT-ondernemingen met een ondernemersteam makkelijker investeerders aantrekken, beter presteren inzake omzet en aantal werknemers en minder snel falen. In dit deel belichten we tevens de moeilijke discussie over de ideale teamgrootte. In deel 2 onderzochten we de impact van teamgrootte op de mate van conflicten in een team. We concludeerden dat hoe groter een team, hoe meer relatie- en taakconflicten aanwezig waren. In dit deel blijkt uit de regressieanalyses dat grotere oprichtingsteams meer kans hebben om investeerders aan te trekken (r= 0.10**), in het bijzonder ook risicokapitaal (r= 0.12**). Grotere ondernemersteams hebben een positieve impact op het aantal werknemers (r= 1,14**) en op de omzet (r= 38.46†) van een startende onderneming. Er werd geen relatie gevonden met de overlevingskansen van technologische starters. Grotere teams zorgen dus voor meer credibiliteit ten aanzien van investeerders en beschikken immers over meer kennis en een grotere verscheidenheid aan achtergronden en expertise (Boeker & Karichalil, 2002) waardoor de startende onderneming beter presteert. Voorgaand onderzoek naar de ideale teamgrootte vond dat teams tussen de 4 tot 9 personen mogen bevatten. Wanneer een team meer dan 9 personen bevat, vergroot het gevaar dat het ondernemersteam onderverdeeld wordt in subgroepen (Klein et al 2006). Onderzoek aan de universiteit van Wharton leert ons dat een onderneming eerst moet kijken naar de doelstellingen en de taken die uitgevoerd moeten worden. Vervolgens moet men een team op poten zetten dat voldoende kennis en ervaring bevat om deze doelstellingen te bereiken. Pas nadat men deze denkoefening heeft uitgevoerd, moet men bezorgd zijn over de grootte van het team. De teamgrootte hangt dus sterk af van de uit te voeren taken. Daarnaast is het ook een uitdaging om je als oprichter te omringen met de juiste personen. Figuur 33 toont aan dat het aantrekken van nieuwe teamleden een positieve impact heeft op omzet en aantal werknemers. Nieuwe teamleden brengen nieuwe ideeën, kennis en werkwijzen mee die de onderneming een boost kunnen geven (Ucbasaran et al., 2003). Uit onze kwalitatieve interviews blijkt dat in een aantal ondernemingen het aantrekken van een commercieel persoon bevorderlijk was voor het opzetten van distributiekanalen, het ontwikkelen van applicaties met een grotere marktpotentieel, het verkopen van het idee aan investeerders en verbeteren van de communicatie met de markt (marktonderzoek, promotie,…). Anderzijds was het binnenhalen van een COO in bepaalde bedrijven dan weer gunstig voor het stroomlijnen en professionaliseren van technologisch ontwikkelingsproces, waardoor bedrijven hun milestones konden halen en hun time-to-market konden versnellen. Figuur 34 toont tevens de kloof tussen top 20 teams en de kleinere teams van de overige minder presterende bedrijven. De top 20 bedrijven slagen erin om kort na de opstart (tussen 1 à 3 jaar) een uitbreiding van het team te realiseren.

42 ▌Succesvolle ondernemersteams

0

0

5

500

10

15

1000

20

25

1500

Figuur 33 verband tussen team entry en bedrijfsprestatie maatstaven

0

2 4 TeamentryTOTAL Fitted values revenues3

6

0

2

4

6

TeamentryTOTAL Fitted values employees3

Figuur 34 Evolutie teamgrootte top 20 vs. overige bedrijven 4,5 4 3,5 3 2,5

Top 20

2

Overige bedrijven

1,5 1 0,5 0 Startup

2009

2010

2011

6.2 Team persoonlijkheid en bedrijfsperformantie Voorgaand onderzoek heeft uitgewezen dat persoonlijkheidsverschillen tussen ondernemers leiden tot verschillen in het besluitvormingsgedrag en als gevolg belangrijke indicatoren kunnen zijn voor bedrijfssucces (Baum, Locke, & Smith, 2001; Ciaverella et al., 2004 ; Crant, 2000). Vooral in jonge bedrijven, die zoals hierboven aangetoond nog klein zijn en weinig routines en procedures bevatten, hebben ondernemers en ondernemersteams een grote impact op de bedrijfsresultaten. Zo analyseerde een Amerikaanse studie de impact van persoonlijkheidskenmerken (op basis van het Big Five framework) van ondernemers op de overlevingskansen van hun onderneming op lange termijn. Daaruit bleek dat enkel consciëntieuze ondernemers, die gekenmerkt worden als georganiseerde, betrouwbare, prestatiegerichte en gestructureerde personen (Gellaty, 1996; Bell, 2007), een positieve impact hebben op de overlevingskansen van een onderneming. Andere recentere onderzoeken (Bell, 2007) wijzen er echter op dat verschillen in onderzoeksmethoden tot een aantal verschillen in resultaten kunnen leiden. Daarnaast is het analyseren van de directe relatie tussen persoonlijkheden van ondernemers op een individueel niveau en bedrijfsprestaties op een organisationeel niveau iets te kort door de bocht. Daarom is het belangrijk om meer inzicht te creëren in de impact die persoonlijkheden van ondernemers kunnen hebben op bepalende mediators voor performantie (zoals taakconflict, relatieconflict en de ontwikkeling van capabilities) In deel 2 zagen we al dat persoonlijkheden cruciaal zijn in het ontwikkelen van conflicten die enerzijds tot meer performantie kunnen leiden (taakconflicten) en anderzijds het team kunnen verlammen (relatieconflicten). In dit


deel onderzoeken we tevens de impact van persoonlijkheden op de ontwikkeling van twee soorten capabilities die cruciaal zijn voor het succes van een ondernemingen. In de persoonlijkheidsliteratuur worden er twee persoonlijkheidskenmerken naar voor geschoven als bepalend voor bedrijfssucces: consciëntieuze persoonlijkheid en proactieve persoonlijkheid. Consciëntieuze ondernemers worden omschreven als hardwerkende, prestatiegerichte, zeer goed georganiseerde en gestructureerde personen (Gellatly, 1996; Bell, 2007; Ciavarella et al., 2004; Barrick & Mount, 1991). Uit ons onderzoek blijkt dat teams die hoog scoren op consciëntieus gedrag er sneller in slagen om opportuniteiten te exploiteren en bedrijfssystemen en structuren opzetten rond deze nieuwe opportuniteiten (zie figuur 35). De keerzijde van de medaille is dat deze teams veel minder bedreven zijn in het spotten van nieuwe opportuniteiten en het verkopen van deze opportuniteiten aan alle stakeholders van de technologische onderneming. Ondanks het feit dat deze persoonlijkheden zeer nuttig kunnen zijn voor een ondernemersteam bestaat het gevaar dat teveel consciëntieus gedrag ervoor zorgt dat het oorspronkelijke business plan tot in de details wordt gevolgd zonder oog te hebben voor alternatieven en nieuwe opportuniteiten. Volgende getuigenissen van twee consciëntieuze ondernemers bevestigen deze resultaten. “Ik begon bij het bedrijf toen mijn twee medeoprichters al 12 maanden in het project zaten. Mijn eerste job was het opruimen van de puinhoop die ze hadden gemaakt in 12 maanden tijd. Er was werkelijk niets: geen verslagen van vergaderingen, geen HR-beleid, geen product roadmap, geen sales plan,… Het was een grote puinhoop. Het was pas nadat ik aangeworven werd dat we echt konden opstarten en investeerders konden overtuigen (COO, softwarebedrijf)” “Ik voer mijn business plan stapsgewijs uit. Na twee jaar is het initiële business plan nog steeds van kracht, mits een aantal kleine correcties. Deze systematische aanpak heeft ervoor gezorgd dat we vertraging opgelopen hebben maar ik ben ervan overtuigd dat deze aanpak zijn vruchten zal afwerpen op lange termijn. Op dit moment hebben we ons product/technologie in de puntjes uitgewerkt en kijken we uit naar het moment dat we deze technologie op de markt zullen brengen. We hopen dit te doen in de nabije toekomst. Hopelijk reageert de markt positief op onze producten (CEO en oprichter, engineering bedrijf)”

2

3

4

5

6

7

Figuur 35: correlatie tussen consciëntieuze persoonlijkheid en substantive capabilities

3

4

5 PersConscient7 Fitted values

6

7

subcapmean

Een tweede belangrijk persoonlijkheidskenmerk als indicator van bedrijfssucces is proactief gedrag. Proactieve personen identificeren makkelijker nieuwe opportuniteiten, nemen initiatief om bestaande situaties te verbeteren en duwen door tot fundamentele veranderingen zich voordoen (Crant, 2000). Proactieve ondernemers zijn actief op zoek naar nieuwe informatie en opportuntiteiten om bestaande zaken te verbeteren. Ze wachten niet passief af en zijn creatief in het vinden van alternatieve oplossingen (Crant, 2000; Unsworth, 2001). Uit ons onderzoek blijkt dat teams die hoog scoren op proactiviteit sneller het vermogen ontwikkelen om als onderneming de bestaande en zelfontwikkelde capabilities kritisch te bekijken en nieuwe opportuniteiten te spotten. Deze ondernemersteams zorgen ervoor dat deze attitude in de bedrijfscultuur wordt ingeburgerd (zie figuur 36). Hoge niveaus van proactiviteit


in teams kunnen ook aanzienlijke nadelen hebben. Onderstaande citaten bevestigen onze bevindingen: “Het succes van het bedrijf is te wijten aan het feit dat we flexibel genoeg waren om ons business plan continu te wijzigen op basis van de feedback die we kregen van de markt. Deze veranderingen werden telkens gevolg door onze werknemers, investeerders en andere leden van het ondernemersteam. Het is een deel van onze cultuur geworden (CEO, manufacturing bedrijf).” “Ik ben een creatieve ziel en help de onderneming in het spotten van nieuwe opportuniteiten. Ik ben niet van plan om 99% van mijn tijd te besteden aan HR problemen of andere dagdagelijkse beslommeringen. Ik heb verschillende ideeën en een duidelijke visie over waar het bedrijf moet staan binnen 5 jaar maar ik kan niet het geduld opbrengen om bepaalde structuren op te zetten en te managen die nodig zijn om deze nieuw richting te bewandelen (CEO en oprichter, software bedrijf).”

3

4

5

6

7

Figuur 36: Correlatie tussen proactieve teams en de ontwikkeling van dynamic capabilities

3

4

5 Proactpers Fitted values

6

7

dyncapmean

We kunnen concluderen dat in een succesvol team zowel proactieve als consciëntieuze persoonlijkheden moeten zitten om capabilities te ontwikkelen die een garantie kunnen bieden op bedrijfssucces.

6.3 Team ervaring en bedrijfsperformantie Naast de persoonlijkheid van ondernemers, is ook de ervaring die een ondernemer mee inbrengt in een ondernemersteam van cruciaal belang voor de ontwikkeling en prestaties van de technologische start-up. De voorgaande ervaringen hebben een grote impact op de huidige besluitvorming en de manier waarop ondernemers kijken naar de verschillende uitdagingen waarvoor een startende onderneming staat. In deze studie collecteerden we verschillende informatie over de voorgaande ervaringen van een team: de werkervaring, werkervaring in de sector, commerciële werkervaring in de sector, technische werkervaring in de sector, werkervaring in andere sectoren, ervaring in het opzetten van een startende onderneming, managementervaring en managementervaring in een snelgroeiende onderneming (jaarlijkse omzetgroei >= 20%) (Colombo & Grilli, 2005; Wiklund & Shepherd, 2003). Uit de resultaten blijkt dat teams met veel commerciële werkervaring in de sector waarin de start-up is opgericht, een positieve impact hebben op de bedrijfsprestaties, gemeten in termen van omzetniveaus, terwijl technische werkervaring geen verband toont met bedrijfsprestaties. Teams met commerciële ervaring in de sector kennen de noden van de markt als geen ander en weten perfect in welke richting de technologie en applicaties moeten gebouwd worden. Ze beschikken al over een netwerk in de industrie die de opbouw van een kritische massa versnelt en vergemakkelijkt. Technische ervaring in de sector lijkt eerder belangrijk te zijn voor het operationele luik in de organisatie maar heeft geen direct effect op de inkomsten van een technologische starter.


Daarnaast zijn ervaringen in het opstarten van een onderneming en managementervaring in snelgroeiende ondernemingen uiterst nuttig voor het generen van de eerste omzetcijfers. Teams met ondernemerservaring weten waar ze kapitaal kunnen ophalen en hebben ervaring met dit proces. Ze zijn het tevens gewoon om een start-up te runnen en te managen. Een vergelijkbare ervaring komt voort uit het managen van snelgroeiende ondernemingen waarbij managers tevens in snel veranderende onzekere omgeving moeten functioneren. Managementervaring in stabiele ondernemingen blijkt geen impact te hebben op de bedrijfsprestaties van technologische starters. Figuur 37 visualiseert deze effecten.

0

0

.2

.2

.4

.4

.6

.6

.8

.8

1

1

Figuur 37: impact ondernemerservaring vs managementervaring in snelgroeiende onderneming op omzet

0

500

1000 revenues3 Fitted values entrexp

1500

0

500

1000 revenues3 Fitted values growbusexp

1500

Wanneer we kijken naar de vergelijking tussen de top 20 best presterende bedrijven op gebied van werknemersgroei en de overige 58 bedrijven dan kunnen we concluderen dat werkervaring over de hele lijn een belangrijke differentiator is (zie figuur 38). Werkervaring in een andere sector blijkt minder relevant te zijn voor ondernemingssucces. Deze resultaten worden bevestigd door de verschillende interviews die we hadden met bedrijfsleiders van technologische starters: “Mijn ervaring bij Janssen Pharmaceuticals stond me toe om vrijwel onmiddellijk bepaalde routines in te voeren die we destijds hadden voor scouting en implementatie. Ik heb niet alleen het netwerk van experten om te consulteren maar ik kon ook gebruik maken van de mechanismen en best practices uit mijn vorige ervaringen bij deze grote farmaceutische onderneming (CTO, Biotech & farmaceutische onderneming)” “In mijn vorige job was ik een COO van een snelgroeiende software-onderneming. Toen ik X en Y ontmoette en zij mij overtuigden om mee te stappen in een nieuw ondernemeravontuur, was ik akkoord op voorwaarde dat ik een deel van mijn team kon meebrengen en dat ik mijn manier van werken grotendeels kon implementeren. Dit is wat uiteindelijk ook is gebeurd… (COO, sofware onderneming)” Figuur 38: Vergelijking werkervaring top 20 35 30 25 20 Top 20

15

Overige bedrijven

10 5 0

Werkervaring

Werkervaring sector


Tech. Werkervaring

Comm. Werkervaring Werkervaring andere sectoren

Figuur 39: Vergelijking ondernemerservaring en management ervaring top 20 100 90 80 70 60 50

Top 20

40

Overige bedrijven

30 20 10 0

Ondernemerservaring

Ervaring snelgroeiende bedrijven

Management ervaring

6.4 Teamconflict en bedrijfsperformantie In dit deel bekijken we de impact van teamconflicten op de prestaties van het team en de technologische starter. Wanneer we de onderzoe“Door de confrontatie van ideeën, ken van de laatste 15 jaar rond teamconflicten bestuderen, zien we bereikt men de hoogste kwaliteit” een duidelijk visieverandering t.a.v. teamconflicten. Voorheen werden Steve Jobs (voormalig CEO Apple) conflicten aanzien als stressvolle gebeurtenissen die teams uit elkaar drijven. Recenter onderzoek heeft een meer optimistische kijk op conflicten en beschouwt ze als belangrijke teamprocessen die er voor zorgen dat het team meer gebruik maakt van de diversiteit in een ondernemersteam (De Dreu and Weingart, 2003). De voornaamste en meest bestudeerde vormen van teamconflicten zijn taakconflicten en relatieconflicten. In figuur 40 wordt de relatie tussen deze vormen van teamconflicten en bedrijfsperformantie (gemeten als aantal werknemers) duidelijk. Relatieconflicten hebben een negatieve impact op de prestaties van een onderneming, terwijl taakconflicten juist bijdragen tot de prestaties van ondernemingen. Voorgaand onderzoek wees immers uit dat taakconflicten, op enkele onderzoeken na, een positieve impact hebben op de teamprestaties (Jehn, 1995; Jehn & Shah, 1997; Shah & Jehn, 1993). Wanneer een bepaalde taak uitgevoerd moet worden, hebben teams met veel taakconflicten verschillende visies en meningen over de uitvoering van een taak en generen ze als gevolg veel meer ideeën. Op die manier verhogen ze de kwaliteit van de beslissingen die genomen worden door ondernemersteams. Ondernemersteams met hogere niveaus van taakconflicten komen tot een betere besluitvorming, leggen inefficiënties bloot en zijn innovatiever. Onderzoek naar relatieconflicten wees eerder al uit dat relatieconflicten een negatieve impact hebben op teamleefbaarheid/-tevredenheid en de kans dat teamleden blijven samenwerken in de toekomst (Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Het leidt ondernemers af van hun kerntaken, zorgen ervoor dat ze minder effectief werken en suboptimale beslissingen nemen. Aangezien het ondernemersteam het kloppende hart is van een technologische starter blijken relatieconflicten bijgevolg zeer nadelig voor de overlevingskansen van een technologische starter. Regressieanalyses met faling van ondernemingen als afhankelijke, vertonen gelijkaardig resultaten. Taakconflicten hebben een negatieve impact op de kans dat een bedrijf faalt. Dit wil zeggen dat meer taakconflicten ervoor zorgen dat de kans kleiner wordt dat een technologische starter de boeken moet dicht doen. Relatieconflicten, daarentegen, hebben een positieve impact op de faling van een technologische starter.


Figuur 40: Regressiemodel conflict vs. faling onderneming +1.26*

Taakconflict

Bedrijfsperformantie - 1.09*

Relatieconflict

Controle variabelen: leeftijd onderneming, teamgrootte

De top 20 teams vertonen hogere niveaus van taakconflicten en procesconflicten maar stijgen minder snel in relatieconflicten dan de teams van minder presterende ondernemingen. In het deel “evolutie en oorzaken van conflicten in ondernemersteams” concludeerden we dat taakconflicten groeiden naar een hoogtepunt (midpoint) om vervolgens af te nemen en een consensus te bereiken over de uit te voeren taken en verantwoordelijkheden (Jehn & Mannix, 2001). Relatieconflicten daarentegen, stijgen naarmate men langer met elkaar werkt. In onderstaande grafieken (figuur 41 en 42) bekijken we de mate en evolutie van de verschillende types van conflicten van top 20 teams en vergelijken we deze met de teams van de minder presterende ondernemingen. Taakconflicten liggen hoger bij top 20 teams. In het begin van de opstartfase stijgen taakconflicten zowel bij top 20 teams als bij de andere teams. De top 20 teams bereiken uiteindelijk een consensus over de taken en het businessmodel. Bij de minder presterende teams kunnen we concluderen dat er nog steeds hetzelfde niveau van taakconflicten heerst en dat ze geen consensus kunnen bereiken over de uit te voeren taken. Dit kost tijd en zorgt ervoor dat ze moeilijker kapitaal ophalen door de aannemende onenigheid over het businessmodel. In extreme gevallen kan dit leiden tot periodes van flux waarin de strategische en operationele doelstellingen van de onderneming onduidelijk zijn en het bestaan van de onderneming in gevaar komt. Relatieconflicten stijgen bij beide groepen. Dit patroon is te verklaren doordat ze dichter komen bij bepaalde deadlines in hun business plan. Dit zorgt ervoor dat ondernemers binnen een team sterker afhankelijk worden van elkaar met als gevolg dat relatieconflicten stijgen (Jehn, 1995; Wageman, 1996). De stijging bij de teams van minder presterende bedrijven is wel opvallend sterker, terwijl er slechts een lichte stijging merkbaar is bij de teams van top 20 bedrijven. Teams van minder presterende ondernemingen voelen dat de doelstellingen maar moeilijk of niet worden gehaald en dit zorgt voor spanningen binnen het team. Figuur 41: evolutie taakconflict top 20 vs. overige bedrijven

3

2,5

2 Top 20

1,5

Overige bedrijven 1

0,5

0 Taskconfl


Taskconfl2

Taskconfl3

Figuur 42: evolutie relatieconflict top 20 vs. overige bedrijven

3

2,5

2 Top 20

1,5

Overige bedrijven 1

0,5

0 Relconfl

Relconfl2

Relconfl3


7

Conclusie

een iwt-subsidie wordt beschouwd als een belangrijke waardemeter voor potentiële investeerders en kan aanzien worden als een cruciale tussenstap om meer kapitaal op te halen en om makkelijker risicokapitaal aan te trekken.

iwt-ondernemingen met een ondernemersteam presteren beter dan single entrepreneurs. Grote teams slagen er makkelijker in om kapitaal aan te trekken en hebben een positievere impact op de omzet en het aantal werknemers.

de mix tussen enerzijds consciëntieuze en anderzijds proactieve/openess-to-experience persoonlijkheden zorgt ervoor dat de juiste niveaus en types van conflicten en capabilities worden ontwikkeld zodat een technologische starter optimaal presteert.

technische en commerciële werkervaring in de sector enerzijds en start-up en managementservaring in snelgroeiende ondernemingen anderzijds zijn een belangrijke indicator voor succes.

50 ▌Conclusie

7

Conclusie

Onderzoek heeft uitgewezen dat steeds meer startende ondernemingen opgericht worden door een team van ondernemers en door de band genomen ook succesvoller zijn dan single entrepreneurs. In het eerste deel gaven we een beeld van het typische profiel van een IWT-onderneming, IWT-ondernemer en IWT-ondernemersteam. We vergeleken deze IWT-profielen met voorgaand onderzoek in Vlaanderen, België en ver daar buiten. Opvallend is dat IWT-ondernemingen vrij gemakkelijk de weg vinden naar bijkomende investeringen. Een IWT-subsidie wordt beschouwd als een belangrijke waardemeter voor potentiële investeerders en kan aanzien worden als een cruciale tussenstap om meer kapitaal op te halen en om makkelijker risicokapitaal aan te trekken. IWT-ondernemers zijn over het algemeen mannelijk, iets jonger en hoger opgeleid dan andere ondernemers van technologische starters. Een IWT- ondernemersteam is qua grootte vergelijkbaar met andere Vlaamse technologische ondernemersteams en bevat meer werkervaring, vergelijkbare technische werkervaring en meer commerciële werkervaring. In het tweede deel bestudeerden we de evolutie en oorzaken van conflicten in IWT-ondernemersteams. In snel veranderende complexe omgevingen waarbij ondernemingen gedwongen worden om op een efficiënt en flexibele wijze beslissingen te nemen, zijn ondernemingen met een sterk, kennisintensief ondernemersteam, beter gewapend om op verschillende problemen een antwoord te bieden (Boyett & Conn, 1991). Algemeen wordt aangenomen dat in deze teams, elke ondernemer zijn ervaringen, persoonlijkheid en kennis inbrengt, wat dan op zijn beurt leidt tot een betere besluitvorming (Ubcasaran et al., 2003). Grotere en heterogenere teams betekenen ook dat er meer verschillende opinies zijn die met elkaar kunnen botsen en die kunnen leiden tot conflicten. Conflicten kunnen een positieve invloed hebben op het ondernemingsproces maar kunnen evengoed verlammend werken. Meestal wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen “inhoudelijke of taak-” en “interpersoonlijke of relatie-” conflicten (Jehn, 1995; Jehn & Mannix, 2001, Foo et al., 2005). Er bestaat geen echte consensus over de impact van inhoudelijke conflicten in teams op de besluitvorming. De meeste onderzoekers vinden echter wel een positieve impact. Het onderzoek naar de impact van relatieconflicten op besluitvorming en bedrijfsperformantie, daarentegen, is unaniem: dit is altijd negatief. Teams waarin zeer veel interpersoonlijke conflicten zijn, zullen altijd veel minder succesvol zijn en een negatieve impact hebben op de resultaten van innovatieve start-ups (Jehn & Mannix, 2001). Dit betekent dat de eenduidige vaststelling van het feit dat een heterogeen team aan de basis van de onderneming staat niet voldoende is om zomaar succes te voorspellen. Het zal afhangen van hoe deze personen als team kunnen werken of ze al of niet succes zullen hebben. In deel twee zien we dat taakconflicten de bovenhand nemen in de beginfase maar telkens afnemen nadat het team een consensus over de doelstellingen en uit te voeren taken heeft bereikt. Relatieconflicten stijgen naarmate men dichter komt bij deadlines. Taakconflicten ontstaan doordat teams ondernemers hebben met diverse educatieve achtergronden. Ondernemers met een openness-to-experience-persoonlijkheid (= creatief, nieuwsgierig, staan open voor nieuwe dingen, bekijken bestaande routines kritisch,…) zorgen voor meer inhoudelijke discussies in een ondernemersteam. Zij moeten echter gecompenseerd worden door consciëntieuze ondernemers (= prestatiegericht, gestructureerd, planmatig) die de ideeën en opportuniteiten bijhouden, structureren en afstellen op de doelstellingen van de onderneming. Deze mix van persoonlijkheden is ook noodzakelijk om het relatieconflict in toom te houden. Emotioneel onstabiele persoonlijkheden, ondernemers met een negatieve ingesteldheid en ondernemers met teveel vertrouwen in hun eigen ondernemerscapaciteiten zorgen voor teveel relatieconflicten en kunnen een ondernemersteam verlammen. In het derde deel van dit rapport gaan we na hoe ondernemers van startende ondernemingen hun netwerk opbouwen. Daarbij hebben wij enerzijds gevonden dat individuele kenmerken van ondernemers, zoals hun persoonlijkheid, start-up ervaring en opleiding een invloed hebben op de mate waarin ze sterke dan wel zwakke relaties gebruiken. Eveneens wordt de status van de tussenpersonen die ze gebruiken hierdoor beïnvloed. Anderzijds zagen we dat ondernemers om IWT-subsidies meer dan om andere middelen aan te trekken, gebruik maken van indirecte relaties, waarbij de tussenpersonen in het merendeel van de gevallen innovatie-adviseurs zijn. Tenslotte hebben we nagegaan welke verschillen er bestaan in de relaties tussen ondernemers en tussenpersonen die leiden tot

Conclusie ▌51

IWT-subsidies, andere financiering en eerste klanten. Er zijn geen verschillen in de sterkte van de relaties tussen de ondernemer en deze verschillende tussenpersonen, maar de status van deze tussenpersonen verschilt wel. Om eerste klanten aan te trekken, gebruiken ondernemers tussenpersonen met een hogere status. Door na te gaan welke elementen beïnvloeden hoe ondernemers een netwerk opbouwen en welke factoren een invloed hebben op de keuze van de ondernemer om voor sterke dan wel zwakke relaties te kiezen, hebben we een dieper inzicht gecreëerd in het ontstaan van sociale netwerken bij nieuwe ondernemingen. Gebalanceerde netwerken met zowel sterke als zwakke relaties erin (Uzzi, 1997) zijn het best voor ondernemers. Daarom kunnen we vooropstellen dat aan de hand van de individuele ondernemerskenmerken die beïnvloeden of een ondernemer sterke dan wel zwakke relaties zal opbouwen, ondernemersteams zo kunnen samengesteld worden dat een gediversifieerd ondernemingsnetwerk het resultaat zal zijn. Tenslotte in het laatste deel analyseren we de impact van ondernemersteams op de ontwikkeling en performantie van de IWT-ondernemingen. We bekeken de impact van de teamgrootte, persoonlijkheden, ervaringen en conflicten op de prestaties van een IWT-technologische starter. Uit de analyses blijkt dat IWT-ondernemingen met een ondernemersteam beter presteren dan single entrepreneurs. Grote teams slagen er makkelijker in om kapitaal aan te trekken en hebben een positievere impact op de omzet en het aantal werknemers. Eerder bleek echter al dat te grote teams teveel relatieconflicten kunnen veroorzaken. Onderzoek houdt de ideale teamgrootte op 4 tot max. 9 personen. In het stuk “persoonlijkheid en bedrijfsperformantie” concluderen we uit een literatuuronderzoek dat consciëntieuze ondernemers (= prestatiegericht, gestructureerd, planmatig) de meeste garantie bieden op succes. Ons onderzoek gaat een stap verder en vond dat teams die hoog scoren op consciëntieus gedrag er sneller in slagen om opportuniteiten te exploiteren en bedrijfssystemen en structuren opzetten rond deze nieuwe opportuniteiten. Ondanks het feit dat deze persoonlijkheden zeer nuttig kunnen zijn voor een ondernemersteam bestaat het gevaar dat teveel consciëntieus gedrag ervoor zorgt dat het oorspronkelijke businessplan tot in de details wordt gevolgd zonder oog te hebben voor alternatieven en nieuwe opportuniteiten. Ondernemersteams hebben ook nood aan proactieve persoonlijkheden (=identificeren makkelijker nieuwe opportuniteiten, nemen initiatief om bestaande situaties te verbeteren en duwen door tot fundamentele veranderingen zich voordoen), die een sterke overlap hebben met openness-to-experience-ondernemers. Uit ons onderzoek blijkt dat teams die hoog scoren op proactiviteit sneller het vermogen ontwikkelen om als onderneming de bestaande en zelfontwikkelde capabilities kritisch te bekijken en nieuwe opportuniteiten te spotten. Uit deel 2 bleek eerder al dat consciëntieuze persoonlijkheden ervoor zorgen dat conflicten in een team uiteindelijk leiden tot een consensus, terwijl openness-to-experience ondernemers nodig zijn om een zeker niveau van taakconflicten aan te houden. Door de grote gelijkenissen tussen openness-to-experience en proactieve persoonlijkheden, kunnen we concluderen dat de mix tussen enerzijds consciëntieuze en anderzijds proactieve/openess-to-experience persoonlijkheden ervoor zorgt dat de juiste niveaus en types van conflicten en capabilities worden ontwikkeld zodat een technologische starter optimaal presteert. Naast persoonlijkheid heeft ook de ervaring van een team een rol te spelen in de prestaties en ontwikkeling van een onderneming. Zo zien we dat de beste 20 ondernemingen uit deze studie veel meer technische en commerciële werkervaringen hebben in de sector, terwijl bij andere minder presterende ondernemingen minder werkervaring zit en meer werkervaring in andere sectoren dan diegene waarin de technologische starter operationeel is. Daarnaast merken we ook op dat ervaring in het opstarten van een onderneming en managementervaring in een snelgroeiende ondernemingen relevante ervaring is. Managementervaring in een stabiele onderneming blijk minder voordelig voor de bedrijfsprestaties. Tenslotte bekeken we de impact van taak- en relatieconflicten op de bedrijfsperformantie. We vonden dat relatieconflicten voornamelijk een negatieve impact hadden op de bedrijfsperformantie, terwijl taakconflicten een duidelijk positieve impact hebben op de prestaties van een technologische starter. In minder succesvolle teams zien we relatieconflicten en taakconflicten sterk stijgen terwijl in succesvolle teams relatieconflicten lichtjes stijgen en taakconflicten fluctueren. Dit IWT rapport brengt meer duidelijkheid over het profiel van een IWT-onderneming, IWT-ondernemer en een IWTondernemersteam. Het rapport geeft weer hoe een succesvol team er kan uitzien. We kunnen concluderen dat IWTondernemingen met een team (tussen 4 à 9 personen) een positieve impact hebben op de bedrijfsprestaties maar

52 ▌Conclusie

niet te groot mogen zijn om conflicten onder controle te houden (max 9 personen). Daarnaast blijkt ervaring een belangrijke indicator voor succes. Meer bepaald technische en commerciële werkervaring in de sector enerzijds en start-up en managementervaring in snelgroeiende ondernemingen anderzijds blijken relevante ervaring. Ervaring in andere sectoren is minder aangewezen om de prestaties van een technologische starter positief te beïnvloeden. Naast ervaring blijkt ook persoonlijkheid een rol te spelen in het ondernemersverhaal van een technologische starter. Een succesvol ondernemersteam is een ondernemersteam dat een goede mix kan aanhouden van consciëntieuze en proactieve/openness-to-experience persoonlijkheden. Ondernemers met een emotioneel instabiele persoonlijkheid, een zeer negatieve ingesteldheid ten aanzien van de motieven van collega-ondernemers en met teveel zelfvertrouwen in hun eigen ondernemerscapaciteiten zorgen voor meer relatieconflicten en kunnen het team verlammen. Tenslotte vinden we dat inhoudelijke- of taakconflicten een positieve impact hebben op de prestaties van het team terwijl interpersoonlijke en relatieconflicten inderdaad een negatieve impact hebben op de prestaties van een IWT-technologische starter.

Conclusie ▌53

8 1

Referenties

Adler, P. S., & Kwon, S. W. 2002. Social capital: Prospects for a new concept. The Academy of Management Review, 27(1): 17-40. Aldrich, H., & Auster, E. R. 1986. Even dwarfs started small: Liabilities of age and size and their strategic implications. In B. M. Staw, & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior, Vol. 8: 165-198. Greenwich, CT: JAI Press. Aldrich, H., & Zimmer, C. 1986. Entrepreneurship through social networks. In D. Sexton, & R. Smilor (Eds.), The art and science of entrepreneurship: 3-24. Cambridge, MA: Ballinger. Amason, A.C.,& Sapienza, H.J. 1997. The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflict. Journal of Management, 23: 495-516. Aspelund, A., Berg-Utby, T., & Skjevdal, R.. 2005. Initial resources’ influence on new venture survival: a longitudinal study of new technology-based firms. Technovation, 25: 1337-1347 Audia, P.G., Locke, E.A., & Smith, K.G. 2000. The Paradox of Success: An Archival and a Laboratory Study of Strategic Persistence Following Radical Environmental Change. The Academy of Management Journal, 43: 837-853. Bandura, A. 1997. Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman. Bantel, K. A., & Jackson, S. E. 1989. Top management and innovations in banking: Does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal,10: 107-124. Baron, R. A. 2008. The role of affect in the entrepreneurial process. Academy of Management Review, 33:328– 340. Barrick, M.R., & Mount, M.K. 1991.The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel psychology, 44: 1-26 Barrick, M.R., Stewart, G.L., Neubert, M.J. & Mount, M.K. 1998. Relating member ability and personality to workteam processes and team effectiveness. Journal of applied psychology, 83:377 Bateman, T. S., & Crant, J. M. 1993. The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of organizational behavior, 14(2): 103-118. Baum, J. A. C., & Oliver, C. 1992. Institutional embeddedness and the dynamics of organizational populations. American sociological review: 540-559. Baum, J.R., Locke, E.A., Smith, K.G. 2001. A Multidimensional Model of Venture Growth. Academy of Management Journal, 44: 292-303 Baum, J.R., & Locke E.A. 2004. The Relationship of Entrepreneurial Traits, Skill, and Motivation to Subsequent Venture Growth. Journal of Applied Psychology, 89: 587–598 Baum, J.R., Bird, B.J., & Singh S. 2011. The Practical Intelligence of Entrepreneurs: Antecedents and a Link with New Venture Growth. Personnel Psychology, 64: 397- 425. Beckman, C.M., Burton, M.D., & O’Reilly, C. 2007. Early teams: The impact of team demography on VC financing and going public. Journal of Business Venturing, 22: 147-173. Bell, S. T. 2007. Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92: 595–615. Bhide, A. 2000, The origin and evolution of new businesses. Oxford University Press: New York. Boeker, W., & Karichalil, R. 2002. Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure. Academy of

54 ▌Referenties

Management Journal, 45: 818-826. Boyd, D.P., & Gumpert, D.E. 1983. Coping with Entrepreneurial Stress. Harvard Business Review, 61: 44-64. Boyett, J. H., & Conn, H. P. 1991. Workplace 2000: The revolution reshaping American business. New York: Dutton. Burt, R. 1992. Structural Holes. Cambridge, MA: Harvard University Press. Burt, R. S. 1998. The gender of social capital. Rationality and society, 10(1): 5. Chandler, G.N., Honig, B., & Wiklund, J., 2005. Antecedents, moderators, and performance consequences of membership change in new venture teams. Journal of Business Venturing, 20, 705– 725. Ciavarella, M.A., Buchholtz, A.K., Riordan, C.M., Gatewood, R.D., & Stokes, G.S. 2004. The big five and venture survival: Is there a linkage? Journal of Business Venturing, 19: 465–483. Clarysse, B., Bruneel, J., & Wright, M. 2011. Explaining growth paths of young technology-based firms: Structuring resource portfolios in different competitive environments. Strategic Entrepreneurship journal. Crant, J. M. 2000. Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26(3): 435 462. Colombo, M.G., & Grilli, L. 2005. Founders’ human capital and the growth of new technology-based firms: A competence-based view. Research Policy, 34: 795–816. Cooper, A.C., & Bruno, A.V., 1977. Success among high-technology firms. Business Horizons 20, 16–22. Costa, P. T., & McCrae, R. R. 1992. NEO-PI/NEO-FFI professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Crant, J.M. 2000. Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26: 435–462. Cross, M. 1981. New Firm Formation and Regional Development. London: Gower De Dreu, C.K.W, & Weingart, L.R. 2003. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 88:741 Dencker, J.C. , Gruber, M., & Sonali K. Shah. 2009. Pre-Entry Knowledge, Learning, and the Survival of New Firms. Organization Science, 20: 516-537. Dillman, D.A. 2000. Mail and Internet Surveys: The Tailored Design Method. New York: Wiley. Dubini, P., & Aldrich, H. 1991. Personal and extended networks are central to the entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 6(5): 305-313. Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 117–140. Foo, M.D., Wong, P.K., & Ong, A. 2005. Do others think you have a viable business idea? Team diversity and judges’ evaluation of ideas in a business plan competition. Journal of Business Venturing, 20: 385-402 Foo, M.D., Sin, H.P., & Yiong, L.P. 2006. Effects of team inputs and intrateam processes on perceptions of team viability and member satisfaction in nascent ventures, Strategic Management Journal, 27: 389-399. Foo, M.D. 2009. Teams developing business ideas: how member characteristics and conflict affect member-rated team effectiveness, Small business economics, 36:33-46(1). Forbes, D.P., Borchert, P.S., Zellmer-Bruhn, M.E. et al. 2006. Entrepreneurial team formation: An exploration of new member addition. Entrepreneurship Theory and Practice, 30: 225-248. Forgas, J. P. (Ed.). 2000. Feeling and thinking: Affective influences on social cognition. New York: Cambridge University Press. Gellatly, I.R. 1996. Conscientiousness and task performance: Test of a cognitive process model. Journal of Applied Psychology, 81: 474-482. Granovetter, M. S. 1973. The strength of weak ties. The American Journal of Sociology, 78(6): 1360-1380.

Referenties ▌55

Grant, A. M., & Ashford, S. J. 2008. The dynamics of proactivity at work. Research in organizational behavior, 28: 3-34. Hallen, B. L. 2008. The Causes and Consequences of the Initial Network Positions of New Organizations: From Whom Do Entrepreneurs Receive Investments? Administrative Science Quarterly, 53(4): 685-718. Hansen, M. T. 1999. The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44(1): 82-111. Heirman, A., & Clarysse, B. 2004. How and Why do research-based start-ups differ at founding? A Resource-based Configurational Perspective. Journal of Technology Transfer, 29, 247–268, Hmieleski, K.M., & Baron, R.A. 2009. Entrepreneurs’ optimism and new venture performance: a social cognitive perspective. Academy of Management Journal, 52: 473–488 Hoang, H., & Antoncic, B. 2003. Network-based research in entrepreneurship:: A critical review. Journal of Business Venturing, 18(2): 165-187. Ingram, P., & Inman, C. 1996. Institutions, intergroup competition, and the evolution of hotel populations around Niagara Falls. Administrative Science Quarterly, 41(4): 629-658. Jehn, K. 1995. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40: 256-282. Jehn, K.A., Northcraft, G.B., & Neale, M.A. 1999. Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups. Administrative Science Quarterly, 44: 741-763 Jehn, K., & Marnix, E. 2001. The dynamic nature of conflict : A longitudinal study of intragroup conflict and Group performance. Academy of Management Journal, 44: 238-251. Jehn, K., & Shah, P. 1997. Interpersonal relationships and task performance: An examination of mediating processesin friendship and acquaintance groups. Journal of Personality and Social Psychology, 72: 775-790. Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A., & Nurick, A.J. 1990. New venture teams in new venture creation: a research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice, 14:7–17. Keister, L. A. 1998. Engineering growth: Business group structure and firm performance in China’s transition economy. American Journal of Sociology: 404-440. Klein, K. J., Ziegert J. C., Knight A.P. et al. 2006. Dynamic delegation: Hierarchical, shared and deindividualized leadership in extreme action teams. Adminstrative Science Quarterly, 51: 590-621 Kolvereid, L., & Bullvåg, E. 1993. Novices versus experienced founders: an exploratory investigation. In S. Birley, I. MacMillan and S. Subramony (Eds.) Entrepreneurship Research, Global Perspectives. Amsterdam: Elsevier Science Publishers, pp.275-285. Krackhardt, D. 1992. The strength of strong ties: The importance of philos in organizations. In N. Nohria, & R. G. Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form, and action. Boston, MA: Harvard University Press. Langowitz,N., & Minniti, M. 2007. The Entrepreneurial Propensity of Women. Entrepreneurship Theory and Practice, 31: 341- 364. LePine, J.A, Buckman B.R., Crawford, E.R. et al. 2011. A review of research on personality in teams: Accounting for pathways spanning levels of theory and analysis. Human Resource Management Review, 21: 311-330. Lin, N. 1999. Social networks and status attainment. Annual review of sociology, 25: 467-487. Lin, N., Ensel, W. M., & Vaughn, J. C. 1981. Social resources and strength of ties: Structural factors in occupational status attainment. American sociological review, 46(4): 393-405. Macmillan, I.C., Siegel, R., & Narasimha, S. 1985. Criteria used by venture capitalists to evaluate new venture proposals. Journal of Business Venturing, 1: 119-128.

56 ▌Referenties

Manigart, S., Baeyens, K., & Van Hyfte, W. 2002b. The survival of venture capital backed companies. Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance, 4(2): 103–124. Minniti, M., & Nardone, C., 2007. Being in someone else’s shoes: gender and nascent entrepreneurship. Small Business Economics Journal, 28: 223–239. Mustar, P., 1997, Spin-Off Enterprises: How French Academics Create Hi-Tech Companies: The Conditions for Success and Failure. Science and Public Policy 24 (1), 37–43. Pasanen, M. 2003. Multiple Entrepreneurship among Successful SMEs in Peripheral Locations. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10 (4): 418-425. Pelled, L. H., Eisenhardt, K.M, & Xin, K.R. 1999. Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance. Administrative Science Quarterly, 44: 1-28 Perry-Smith, J. E. 2006. Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity. Academy of Management Journal, 49(1): 85-101. Pollock, T. G. 2004. The benefits and costs of underwriters’ social capital in the US initial public offerings market. Strategic Organization, 2(4): 357. Ronstadt, R. (1988). The Corridor Principle. Journal of Business Venturing, 3 (1): 31-40. Roberts, E.B. 1991. Entrepreneurs in High Technology. Oxford University Press: New York. Rickne, A., 2000. New Technology-Based Firms and Industrial Dynamics. Evidence from the Technological System of Biomaterials in Sweden, Ohio and Massachusetts. PhD Thesis. Department of Industrial Dynamics. Chalmers University of Technology, Göteborg.. Schollhammer, H. 1991. Incidence and determinants of multiple entrepreneurship. In N. C. Churchill, W. D. Bygrave, J. G. Covin, D. L. Sexton, D. P. Slevin, K. H. Vesper and W. E. Wetzel (Eds) Frontiers of Entrepreneurship Research 1991. Wellesley, MA: Babson College, 11-24. Seibert, S. E., Crant, J. M., & Kraimer, M. L. 1999. Proactive personality and career success. Journal of Applied Psychology, 84(3): 416. Shah, P., & Jehn, K. 1993. Do friends perform better than acquaintances? The interaction of friendship, conflict and task. Group Decision and Negotiation, 2:149-166. Stinchcombe, A. L. 1965. Social structure and organizations. In J. G. March (Ed.), Handbook of organizations: 142193. Chicago: Rand McNally. Taylor, M. 1999. The Small Firm as a Temporary Coalition. Entrepreneurship and Regional Development, 11: 1-19. Timmons, J. A. 1990. New venture creation: Entrepreneurship in the 1990s, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin. Timmons, J.A. (1994) New Venture Creation; Entrepreneurship for the 21st Century. Sydney: Irwin. Timmons, J.A., & Bygrave, W.D. 1986. Venture capital’s role in financing innovations for economic growth. Journal of Business Venturing, 1: 161-176. Ucbasaran, D., Lockett, A., Wright, M., & Westhead, P. 2003. Entrepreneurial founder teams: Factors associated with member entry and exit. Entrepreneurship Theory and Practice, 28: 107–125. Ucbasaran, D., Westhead, P., & Wright, M. (2006). Habitual Entrepreneurs. Aldershot, UK: Edward Elgar. Ucbasaran, D., Westhead, P. & Wright, M. 2001. The focus of entrepreneurial research: context, process and issues. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(4):57-80. Unsworth, K., Unpacking Creativity. Academy of Management Review, 26: 289-297. Uzzi, B. 1997. Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42(1): 35-67.

Referenties ▌57

Volker, B., & Flap, H. 1996. Getting ahead in the GDR: Human Capital and Social Capital in the Status Attainment Process Under Communism. the Netherlands: Universiteit Utrecht. Wageman, R. 1996. The effects of team design and leader behavior on self-managing teams: A field study. Working paper, Columbia University, New York. Westhead, P., & Wright, M. 1998. Novice, portfolio and serial founders : are they different? Journal of Business Venturing, 13: 173-204. Wiklund, J. & Shepherd, D. 2008. Portfolio Entrepreneurship, Habitual and Novice Founders, New Entry and Mode of Organizing. Entrepreneurship Theory and Practice, 32 (4): 701-725. Wiklund, J., & Shepherd, D. 2003. Aspiring for, and achieving growth: The moderating role of resources and opportunities. Journal of Management Studies, 40: 1919-1941. Zacharakis, A.L., & Meyer, G.D. 1998. A lack of insight: Do venture capitalists really understand their own decision process? Journal of Business Venturing, 13: 57-76. Zhao, H., & Seibert, S. E. 2006. The Big Five personality dimensions and entrepreneurial status: A meta-analytical review. Journal of Applied Psychology, 91: 259-271 Zhang, J., Souitaris, V., Soh, P., & Wong, P. 2008. A Contingent Model of Network Utilization in Early Financing of Technology Ventures. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(4): 593-613. Zhang, J., Soh, P. H., & Wong, P. K. 2010. Entrepreneurial Resource Acquisition through Indirect Ties: Compensatory Effects of Prior Knowledge. Journal of Management, 36(2): 511-536. Zimmerman, M. A., & Zeitz, G. J. 2002. Beyond survival: Achieving new venture growth by building legitimacy. Academy of Management Review: 414-431.

58 ▌Referenties

IWT MISSIE

“Het IWT wil innovatie in Vlaanderen stimuleren: • Door de verschillende spelers - in het bijzonder de kmo’s - een financieel duwtje in de rug te geven en hen te begeleiden tijdens hun innovatietraject; • Door enerzijds de bedrijven onderling en anderzijds ondernemingen, onderzoeksinstellingen, universtiteiten en andere innovatieactoren meer en beter te laten samenwerken;

Wilt u meer weten over de diensten van het IWT en of de unit M&A?

Contacteer ons op: Ellipsgebouw Koning Albert II-laan 35 bus 16 B-1030 Brussel Tel:+32(0)2 432 42 00 Fax: +32 (0)2 432 43 99 [email protected] of bezoek onze website: www.iwt.be

• Door de Vlaamse Regering te adviseren over het te voeren innovatiebeleid. De rol van M&A bestaat erin om binnen dit kader, het IWT en zijn stakeholders te ondersteunen bij het aantonen en het verhogen van de doelmatigheid van hun innovatieopdrachten.”

▌59

Ellipsgebouw Koning Albert II-laan 35 bus 16 B-1030 Brussel Tel:+32(0)2 432 42 00 Fax: +32 (0)2 432 43 99 [email protected] www.iwt.be

76Oktober De rol van het ondernemersteam in het succes van technologische starters. Bart Clarysse, Universiteit Gent en Imperial College

Recommend Documents