7 BL – Vezetés és nemi hovatartozás Még mindig léteznek nemi sztereotípiák? Van-e ezeknek hatása arra, hogy a nık vezetıi pozíciókat tölthetnek be? Léteznek olyan sztereotipizált férfi vagy nıi tulajdonságok, amelyek a jövıben nagyobb jelentıségőek lesznek a vezetıi szerepek betöltése során? A beosztottak a fınök nemi hovatartozásától függetlenül érzékelik a fınök viselkedését és reagálnak rá? Fıleg az 1990-es évek óta foglalkoznak tanulmányok és felmérések azzal, hogy ezekre a kérdésekre választ adjanak. A bibliográfiában néhányat megtalálsz ezek közül. Nemi sztereotípiák A személyiséggel kapcsolatban az emberek különbözı jellemvonásokat tulajdonítanak a férfiaknak és a nıknek (Spence and Buckner, 2000): NİK (expresszív jellemvonások)
FÉRFIAK (instrumentális jellemvonások)
segítıkész érzelmi megértı jószívő érzékeny mások szükségletei iránt
független versenyszellemő határozott döntésre képes agresszív domináns
Ha a saját magunk észlelését elemezzük, a nık magukat sokkal inkább expresszívnek írták le, mint a férfiak, továbbá néhány instrumentális tulajdonságot is hozzátettek, olyanokat, amelyeket az emberek kifejezetten a férfiaknak tulajdonítanak, így a férfiak és a nık bizonyos instrumentális tulajdonságokat illetıen azonos módon vélekednek saját magukról. Egy másik szempontból figyelve, a nıi és a férfi viselkedésformákat közösségorientáltnak, illetve cselekvésorientáltnak nevezik (Eagly et al. 2003); a nıket inkább közösségorientáltnak és kevésbé cselekvésorientáltnak véljük, mint a férfiakat.
NİK (közösségorientált)
FÉRFIAK (cselekvésorientált)
barátságos önzetlen másokkal törıdik kifejezı
független uralkodó határozott mőszaki dolgokhoz ért
Az említett eredményt nem a vezetıi szerepet illetıen kapták a nık és a férfiak jellemzésére. Milyen eredmények születtek akkor, amikor a nıi és a férfi vezetıi stílusokat kutatták? A fent említett különbözı jellemvonások és magatartásminták mellett a nemek szerint tranzakcionális és transzformációs stílusokat különböztettek meg.
www.fepic.eu
A tranzakcionális stílus a „quid pro quo” elven alapul: a beosztottak jutalmat kapnak, ha teljesítik a célt, de kijavítják és megbüntetik ıket, ha nem. A tranzakcionális vezetés jellemzıi (Antonakis et al., 2003): feltételes jutalom (pénzjutalom vagy más díj az elért eredményért), aktív vezetés kifogások alapján (korrekció, ha a beosztottak nem teljesítik a célt), passzív vezetés a kifogások alapján (beavatkozás, miután komollyá váltak a problémák). A transzformációs stílus inkább jövıorientált, mint jelenorientált; a vállalat teljesítményének javítása a mentoráláson és az alkalmazottak képzésén keresztül történik, hogy még jobban kihasználják az adottságaikat. A transzformációs vezetési stílus (Antonakis et al., 2003) fı jellemzıi: elgondolkodtató, motiváló, intellektuálisan ösztönzı, egyénileg mérlegel. Tanulmányok (Echiejile, 1995; Eagly et al., 2003; Powell et al.,2004) bizonyítják, hogy: • A nık nagyobb valószínőséggel alkalmaznak demokratikus vezetést, jobban foglalkoznak a személyközi kapcsolatokkal és transzformációs stílust használnak; • A férfiak nagyobb valószínőséggel használnak autokratikus stílust, feladatorientáltak, és tranzakciós stílust alkalmaznak; • A tranzakciós vezetés egyik alkotóeleme, a feltételes jutalom, a nıkre inkább jellemzı, mint a férfiakra. „A nemi hovatartozás nem különbözött az (a) az azonos munkaköri leírással rendelkezı vezetık, illetve a (b) a tág értelemben vett vezetık összehasonlítása során. (Eagly and Carli, 2003, p.817) Nem állíthatjuk, hogy elıny a nık demokratikusabb, közremőködıbb és feltételes jutalommal kiegészített transzformációs vezetési stílusa, mert ezeknek a magatartásformáknak és egyéni tulajdonságoknak a hatékonysága a kontextustól függ, de azt mondhatjuk, hogy a nıi vezetési stílus jobban megfelel a mai üzleti környezet követelményeinek és a jövıbeli tendenciáknak.
Vezetıi sztereotípiák A fenti eredmények ellenére a vezetıi képességeket továbbra is a férfiakkal és a férfias tulajdonságokkal társítják; ennek következményeként a nıknek - a férfiakkal szemben sokkal inkább kell bizonyítaniuk, hogy rendelkeznek azokkal a magas szintő készségekkel, amelyek a vezetıvé váláshoz szükségesek. Az emberek közösségorientált viselkedést várnak a nıktıl, a vezetıktıl pedig cselekvésorientált viselkedést. A nemi és a vezetıi sztereotípiák eltérései miatt a nıi vezetık több ellenszenvvel és elutasítással találkoznak, mint a férfiak, ha a férfiakra jellemzı sztereotipikus stílust alkalmazzák (Eagly and Carly, 2003). A nemi és a vezetıi sztereotípiák együttes hatását tökéletesen leírta egy, a Wall Street Journalban publikált cikk, közel 20 évvel Eagly és Carli cikkét megelızıen: „A velem egykorú, vagy nálam fiatalabb felsıvezetık még mindig kényelmetlenül érzik magukat, ha nıkkel kell foglalkozniuk.” – mondja az 57 éves David Maxwell, aki a Federal National Mortgage Association vezetı tisztviselıje. „Sokkal kényelmesebben tudnak bánni más férfiakkal. – A felsıvezetık – teszi hozzá Mr. Maxwell – sokszor rögtön azt érzik, hogy ha egy nı keményen viselkedik, akkor nem nıies, ha viszont nem elég kemény, akkor nem érdemes magunk körül tartani.” (Hymovitz and Schellhardt, 1986). Ahogy Kate Sweetman 2008-ban mondta, még akkor is, ha egy nınek le kell küzdenie minden „tipikus” akadályt – hálózatépítés, a mentor, kemény munka, azonos képességek a férfiakkal, www.fepic.eu
ami a csúcsvezetıknél elvárás -, az, hogy valakit végül beválasztanak a csúcsvezetık közé, a beilleszkedés és a kultúra eredménye: egy férfiakból álló csoport tagjai sokkal inkább hasonlítanak egymáshoz, mit egy nıhöz. Úgy tőnik, az elmúlt 25 évben nem változtak meg azok az okok, amelyek miatt a nık nem juthatnak csúcsvezetıi pozícióba, még akkor sem, ha idıközben nagyobb vállalatok a nıi karriert segítı programokat indítottak (pl. Johnson & Johnson, Intel, L’Oréal), továbbá az Európai Bizottság anyagi támogatást is nyújt ennek kutatásához. A csúcsvezetıi pozícióba került nık aránya alig növekedett. A Catalyst (2004), illetve McKinsey & Co. (2008, 2009) által végzett kutatások azt mutatják, hogy pozitív kapcsolat áll fenn a vezetıi pozícióban vagy az igazgatótanácsban lévı nık száma és a befektetés megtérülése között; a London Business School tanulmánya pedig azt mutatja, hogy az 50-50 férfibıl és nıbıl álló csapatok hatékonyabbak. Ezeknek az eredményeknek motiválniuk kellene azt, hogy több nı legyen döntési pozíciókban, de vigyázni kell azzal is, hogy ne értékeljük túl a nık általános teljesítményét: ha figyelembe vesszük azokat a szilárd akadályokat, amelyeket a nıknek még így is le kell küzdeniük, hogy csúcsvezetıi pozícióba jussanak, nem meglepı, ha azok, akiknek ez sikerül, változást hoznak a vállalaton belül.
Hogyan lehetne lényegesen növelni a csúcsvezetıi munkakört betöltı nık számát? Egy 2003-as norvég törvény elıírja, hogy a cégek igazgatótanácsaiban legalább 40%-nak kell lennie a nık arányának. Az állami vállalatoknak 2006-ig, a nyílt részvénytársaságoknak pedig 2008-ig kellett ezt a feltételt teljesíteniük. A felsıvezetık reakcióit 2009-ben vizsgálták meg (lásd a bibliográfiát). Az egyik megjegyzés: „Mit hoznak a nık? Régebben olyan volt, mint egy férfiszövetség – egymás igazgatótanácsaiban ültünk. Az igazi probléma a férfiszövetség volt. Fontos megtörni ezt a belterjes társaságot. Egészségtelen, ahogy a férfiak egymást védik. Például, nem hajlandóak szembeszegülni a vezérigazgatóval.” Hymovitz and Schellhardt (1986) olyan vezetı nıkrıl számoltak be, akik miután több évet töltöttek el egy nagy cégnél, és megmászták a ranglétrát, úgy döntöttek, kilépnek a vállalattól, és saját céget alapítanak, miután érzékelték, hogy nem juthatnak csúcsvezetıi pozícióba. Elıfordult, hogy azoknak a nıknek, akik sikeresen alapítottak céget, „késıbb csúcsvezetıi állást ajánlottak, és megelızték azokat a nıket, akik a ranglétrán próbáltak feljebb jutni.” – „Ha már elég nı mőködtet erıs vállalkozást, a vállalati korlátok lassan megszőnhetnek.” Stefanie Ernst (2003) egy másik megközelítésmódot javasol: a férfi- és nıi szerepeket történeti szempontból tekinti át; rámutat, hogy bizonyos szempontok, amelyek „természetesnek” tőnnek, valójában társadalmi konstrukciók, és az egyenlıtlen hatalmi hierarchia termékei; Norbert Elias „bennfentes-kívülálló”-elméletén keresztül ismerteti azokat a nehézségeket, amelyeket a nık megtapasztalnak, amikor vezetıi pozícióba kerülnek. Azt írja: „Divatos kifejezés lett a kapcsolatorientált, feladatorientált, vagy emberorientált viselkedés az alkalmazottakal, illetve a demokratikus vezetés. A nıi vezetés inkább egy idea, mintsem társadalmi valóság az üzleti világban, és annak a csatának egy bizonyos idıszakát www.fepic.eu
tükrözi, amelyet azok a nık vívnak, akik beavatottak szeretnének lenni, azokkal a férfiakkal, akik meg akarják védeni a kiváltságaikat. A nıi vezetési stílus favorizálása a kívülállók stratégiája ahhoz, hogy új identitást építsenek fel a beavatottak csoportkarizmájának elpusztításával.” Eagly és Carli (2007) a szükséges vezetıi beavatkozásokat sorolja fel, ezek közül néhány: tudatosítani az emberekben azt, hogy melyek az elıítélet pszichológiai hajtóerıi; nem a munkával töltött idıt kell alapul venni ahhoz, hogy valakinek az érdemeit megállapítsuk; pontos értékelési szempontok, amelyekkel korlátozhatók a tudatos és tudattalan egyéni torzítások az értékelés során; munkaerı-felvétel során nyílt kiválasztási eszközök az informális társas hálózatok helyett; annak kerülése, hogy bármely csapatban csak egyetlen nı legyen; a nık vezetıi pozícióra való felkészítése megfelelı feladatok kiadásával; lehetıvé tenni, hogy azok az alkalmazottak, akiknek jelentıs szülıi kötelezettségeik vannak, több idıt kapjanak ahhoz, hogy bizonyítsák, érdemesek az elıléptetésre; ösztönözni a férfiak részvételét a családbarát kedvezményekben.
Szeretnél többet megtudni errıl a témáról? (Linkek a bibliográfiában találhatók.) J. Spence and C. Buckner, Instrumental and expressive traits, trait stereotypes, and sexist attitudes: what do they signify? Psychology of Women Quarterly, 24 (2000) 44-63. J. Antonakis, B.J. Avolio and N. Sivasubramaniam, Context and Leadership: An examination of the nine facor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, 14 (2003), 261-295.
A. H. Eagly, L.L. Carli, The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, The Leadership Quarterly, 14 (2003), 807-834, available online at www.sciencedirect.com I. Echiejile, We need good managers, not gender stereotypes, People Management, 1, 24 (1995), 19 G.N. Powell, D.A. Butterfield, J.C. Alves and K.M. Bartol, Sex effects in evaluations of transformational and transactional laders. Academy of Management Proceedings, 2004, E1-E6 C. Hymovitz and T. D. Schellhardt, The Corporate Woman: The Glass Ceiling: Why Women Can’t Seem to Break The Invisible Barrier That Blocks Them From The Top Jobs, The Wall Street Journal, March 24, 1986, p.1 D. Ulrich, N. Smallwood, and K. Sweetman, The Leadership Code, Harvard Business Press, 2008. A vezetés, a nemiség és a nárcizmus közötti kapcsolatok érdekes értelmezése: Alison Pullen and Carl Rhodes, It’s all about me!: Gendered Narcissism and Leaders’ Identity Work, Leadership 2008;4;5. The online version can be found at http://lea.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/1/5
www.fepic.eu
Stefanie Ernst, From Blame Gossip to Praise Gossip?: Gender, Leadership and Organizational Change, European Journal of Women’s Studies 2003; 10; 277. The online version can be found at http://ejw.sagepub.com/cgi/content/abstract/10/3/277 A Catalyst által elvégzett kutatás eredményei, amelyek a nıi csúcsvezetık száma és a pénzügyi teljesítmény összefüggéseit mutatják 353 vállalatnál, amely 1996 és 2000 között az 500 legnagyobb bevételő nyílt részvénytársaság között szerepelt. The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, January 2004 http://www.catalyst.org/publication/82/the-bottom-line-connecting-corporate-performanceand-gender-diversity Három kutatás eredménye (2007, 2008, 2009): Women Matter 1, 2, 3, carried out by McKinsey revealing the positive effect of women in the top position and in crisis time. http://www.mckinsey.com/locations/paris/home/womenmatter.asp A London Business School honlapján kutatások találhatók a nık üzleti életben való részvételérıl, illetve azokról a legjobb eljárásokról, amelyek növelik a nık részvételét a menedzseri pozíciókban: http://www.london.edu/facultyandresearch/researchactivities/womeninbusiness.html A New York Times kommentárja arról a norvég törvényrıl, amely elıírja, hogy az állami vállalatoknál és a nyílt részvénytársaságoknál az igazgatótanácsban legalább 40%-ban nıknek kell lenniük. by Nicola Clark, January 27, 2010 http://www.nytimes.com/2010/01/28/world/europe/28iht-quota.html Norvég cégek, igazgatótanácsi tagok és elnökök reakciói, két évvel az után, hogy hatályba lépett az igazgatótanácsokra vonatkozó, nemi egyenrangúságot elıíró törvény: “Norway’s Boards: Two Years Later, What Difference Do Women Make? “ by Kate Sweetman, Jul 13, 2009 – FC Expert Blog http://www.fastcompany.com/blog/kate-sweetman/decoding-leadership/norway-s-boardstwo-years-later-what-difference-do-women-make Olyan beavatkozási lehetıségekrıl, amelyekkel a nık elé tornyosuló akadályok küzdhetık le, amikor magasabb beosztásba szeretnének kerülni: A. H. Eagly and L.L. Carli, Women and the Labyrinth of Leadership, Harvard Business Review, 2007, 63-71.
www.fepic.eu
