4TIPS VOOR VERANTWOORD BESTUUR

DEZE BIJLAGE WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE

Verantwoordelijkheid “Ondernemer moet er zelf voor kiezen”

Spelregels Nieuwe wet plaatst bedrijven voor keuze

Rechtspraak Bestuurders vrezen aansprakelijkheid No. 3 / December 2010

CORPORATE GOVERNANCE

4 TIPS

VOOR VERANTWOORD BESTUUR

Waardecreatie Hoe het gedrag van uw stakeholders mee uw waarde bepaalt Pionierswerk Aantrekken externe bestuurders geen sinecure KMO’s Deugdelijk bestuur hoort en loont ook voor hen Vlaanderen Minister Bourgeois: overheid moet toonbeeld zijn

“TIJD VOOR IMPLEMENTATIE” Voorzitter van de Commissie Corporate Governance Herman Daems wil dat de klemtoon weer op de bedrijfsvoering komt te liggen.

2 · DECEMBER 2010

UITDAGING Corporate governance is in een reeks codes en wetten vastgelegd. Nu is het tijd om ze toe te passen. Regels alleen zijn immers nog geen garantie voor een betere werking.

IN DE KIJKER Koen Selleslags DLA Piper

PAGINA 8

“Klemtoon moet weer op managementaspect”

p 6 april van dit jaar vond de ‘wet ter versterking van het deugdelijk bestuur’ ingang. Alle heil mogen we hiervan echter niet verwachten. En bij een teveel aan regels bestaat de kans dat de naleving ervan vermindert. Toch zie ik ook voordelen. Doordat de wet (beursgenoteerde) ondernemingen oplegt om een code te kiezen, accepteert ze ook het principe van ‘comply or explain’.De wetgever geeft met andere woorden toe dat niet alles kan worden gereglementeerd. Wel kunnen op basis van ‘best practices’ aanbevelingen worden gedaan hoe een raad van bestuur het best kan functioneren. Naast een aantal strikte richtlijnen op het vlak van onder meer het remuneratiebeleid, creëert de wet dus een zekere flexibiliteit: ondernemingen kunnen zelf voor een stuk bepalen hoe ze deugdelijk bestuur zien.Bij niet-naleving van bepaalde regels, krijgen ze de mogelijkheid dit te verklaren. Ongetwijfeld hadden sommigen vanuit strikt juridisch standpunt liever nog meer harde regels gezien. Ik ben echter van mening dat het huidige kader strak genoeg is. Je kunt niet voor elk probleem een verkeersbord uitvinden.

O

Klemtoon

Want dat is de laatste jaren wat te vaak gebeurd. Het corporate governance verkeersreglement werd ontwikkeld, met een ganse reeks verbods- en gebodste-

1

kens.Soms had ik de indruk dat corporate governance volledig door juridische aspecten dreigde te worden gedomineerd, terwijl de klemtoon van een goed bestuur toch op leidinggevende en managementaspecten zou moeten liggen.Nu het wet- en regelgevend kader er is, moeten we meer aandacht schenken aan de content van het besturen. Een lading geboden en verboden is immers lang geen garantie dat de raad van bestuur daadwerkelijk zal functioneren. Minstens even belangrijk zijn volgende belangrijke vragen. Waar willen we met de onderneming naartoe? Volgen we daarvoor de juiste strategie? Is de leiding in handen van de juiste mensen? Beschikken we over de juiste middelen? Worden ze zuinig gebruikt?

Juiste bestuurders De keuze voor de juiste bestuurders is hierbij essentieel. In eerste instantie gaat het over mensen die de sector of de onderneming kennen. Bestuurders met voorafgaande ervaring in de sector zullen vaak meer suggesties kunnen doen dan volledig onafhankelijke. Een tweede voorwaarde is betrokkenheid. Dit is niet louter verantwoordelijkheid nemen, maar wel mee denken, mee oplossingen zoeken voor wat er met de onderneming moet gebeuren. Ten derde moet een bestuurder ook een teamspeler zijn. De laatste jaren is er een tendens ontstaan waarbij de raad van bestuur een jury van totaal onafhankelijke personen wordt waarbij iedereen los van elkaar zijn opi-

2

nie geeft. Dat is goed voor een rechtszaak, maar niet voor het besturen van een onderneming. In een raad van bestuur moet men in debat kunnen gaan om zo de beste beslissing voor het bedrijf te kunnen nemen.

Functioneren Naast de keuze van de leden van de raad van bestuur, moet ook het functioneren ervan geregeld onder de loep worden genomen. Hoe verlopen discussies? Hoe kom je tot een evenwichtige besluitvorming? Niet door telkens het woord aan dezelfde persoon te geven, maar door in dialoog te gaan met elkaar. Daarnaast moet de raad van bestuur op de hoogte blijven van wat er in de onderneming gebeurt. Niet enkel op basis van documenten, maar ook door in contact met de medewerkers te staan.

3

FOTO: PRIVÉ

Herman Daems Voorzitter Commissie Corporate Governance

“Je kunt niet voor elk probleem een nieuw verkeersbord uitvinden”

Fundamenten U ziet, twee zaken zijn fundamenteel binnen corporate governance. Enerzijds de codes en wetten,waarvan het hoog tijd is dat ze worden geïmplementeerd. Anderzijds, de raad van bestuur. Deze moet erover waken dat de onderneming goed wordt geleid (en optreden indien nodig). Bovendien helpt die bij de besluitvorming, investeringsvoorstellen of de beoordeling van resultaten van de onderneming. Beslissingen worden vanuit verschillende standpunten bekeken. Dat is het hoofdargument om een raad van bestuur in het leven te roepen, ook voor kleinere ondernemingen.

4

Mediaplanet vraagt jouw mening! Om onze edities nog beter te maken en meer aangepast aan de noden van onze lezers voert Mediaplanet momenteel een marktonderzoek via onze website. Laat ons weten wat jij vindt op http://mediaplanet.com/enquete. Onder de deelnemers wordt een verblijf voor 2 personen voor 2 nachten in het exclusieve relaxatieoord ‘Pullman Thalassa Timi Ama’ in Villasimius (Ita) verloot. www.mediaplanet.com/enquete

“Een gebrekkige aandeelhoudersparticipatie betekent vaak ook een gebrekkige controle op het bestuur”

Geen garanties

p. 4

Het VBO ziet heel wat nieuwe uitdagingen.

Bestuurder beschermd

p. 7

Hoe u uw persoonlijke bezittingen kan vrijwaren van claims.

Tips voor de KMO

p.10

In vier stappen naar deugdelijk bestuur voor de kleinere ondernemingen.

We make our readers succeed! CORPORATE GOVERNANCE, 3DE EDITIE, DECEMBER 2010 Country Director: Christophe Demir Editorial Manager: Wim Hellemans Project Manager: Carmen Van Oers Phone: +32 (0)2 421 18 24 E-mail: [email protected] Business Developer: Steven Desair Phone: +32 (0)2 421 18 25 Layout: Lii Treimann Redactie: Stijn Van Biervliet, Koen Vandepopuliere, Hilde Vereecken, Philip Verhaeghe, Sylvie Van Nieuwerburgh Print & distributie: Corelio Publishing Mediaplanet contact information: Phone: +32 (0)2 421 18 20 Fax: +32 (0)2 421 18 31 E-mail: [email protected]

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt gepubliceerd door Mediaplanet en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie.

DECEMBER 2010 · 3

INSPIRATIE

TIP

Aantrekken van externe bestuurders is in België nog echt pionierswerk

1 HAAL HAA AL DE DE JUISTE JUISTE MENSEN IN HUIS

Samenstelling raad van bestuur en comités

Vele familiale ondernemers beginnen te beseffen dat een actieve raad van bestuur met externen eigenlijk een must is. Maar hoe begin je daar aan? Wat zijn de to do’s op weg naar deugdelijk bestuur? We vroegen het aan Geert Volders, managing partner van Corgo en Acerta Consult. Corgo is al vaak de facilitator geweest om de samenstelling en de werking van een raad van bestuur te helpen professionaliseren, ondermeer door het voorstellen van nieuwe bestuurders.

De Belgische Corporate Governance Code 2009 legt beursgenoteerde bedrijven regels op over de samenstelling van de raad van bestuur en de andere comités. Een overzicht. Raad van bestuur De raad van bestuur bestaat minstens voor de helft uit niet-uitvoerende bestuurders waarvan er minstens drie onafhankelijke zijn. De raad van bestuur richt een auditcomité, een benoemingscomité en een remuneratiecomité op. Elk comité bestaat uit minstens drie leden.

PRAKTIJK

O
Wat zijn de grootste voordelen van onafhankelijke bestuurders? Tja, er zijn er meerdere… Een ervaren externe bestuurder brengt een andere invalshoek en een ander netwerk binnen als inspiratiebron in het beslissingsproces. De privé-ondernemer krijgt een welwillend, objectief en onpartijdig ‘klankbord’ bij wie hij zijn ideeen vooraf kan toetsen. Bekwame externe bestuurders denken immers creatief en kritisch mee over de strategie, de investeringen, de goede rolverdeling in het management en zelfs over de familiale opvolging. Zo beperken zij het risico op foute of overhaaste beslissingen. En een sterke ‘externe’ zal nooit bang zijn om schijnbare evidenties in vraag te stellen of om nieuwe opportuniteiten aan te wijzen! Die bestuurder zorgt er verder voor dat de ondernemer een duidelijk onderscheid maakt tussen zijn rollen als familiale aandeelhouder, bestuurder en manager/zaakvoerder. Alleen zo kun je de langetermijncontinuïteit en de bedrijfsbelangen doen primeren op de familiebelangen. Maar pas op, een extern bestuurder kan die meerwaarde pas leveren als hem goede volledige informatie wordt aangereikt. En denk aan zijn bestuurdersverantwoordelijkheid. Dus: open boek en het bestuur ‘au sérieux’ nemen! Gelukkig leiden de inspanningen om bestuurders goed te documenteren als vanzelf tot betere analyses en controles: nog een voordeel (lacht).

O
Maar hoe en waar vindt men dan die goede bestuurders? Ik vind de keuze in een familiale KMO nog belangrijker dan bij een beursgenoteerd bedrijf. Er hangt meer van af want een KMO heeft minder bestuurders. Je moet daar echt de juist nodige competenties aantrekken. Een ondernemer die vooral iemand wil die denkt zoals hijzelf bewijst zich geen goede dienst. Hij mag geen bevestiging

Auditcomité In het auditcomité zetelen alleen niet-uitvoerende bestuurders. De voorzitter van de raad van bestuur kan het voorzitterschap van het comité niet waarnemen. Minstens de meerderheid van de leden van het comité is onafhankelijk en minstens één lid heeft ervaring op het vlak van boekhouding en audit.

Benoemingscomité INSPIRATIEBRON Een ervaren externe bestuurder brengt een andere invalshoek in het beslissingsproces. FOTO: WWW.SHUTTERSTOCK.COM

“Je moet geen extern bestuurder aantrekken omdat de code het voorschrijft, maar wel omdat je overtuigd bent van de meerwaarde!” Geert Volders Managing director Acerta Consult

zoeken van het eigen gelijk.Je hoeft dus zeker niet meteen een bevriende zakenrelatie aan te spreken. We moeten dat proces goed voorbereiden. O
En wat houdt die voorbereiding dan in? Ik kan hier moeilijk onze procedure toelichten…Laat mij het illustreren met enkele vragen. Zijn alle leden van de familie en van het management al overtuigd van die meerwaarde? Is er duidelijk afgesproken wat men wel en niet verwacht? Is er precies bepaald welk profiel men nodig heeft? Denk hierbij

niet enkel aan specifieke kenniscompetenties, sectorkennis of beroepservaring maar zeker ook aan persoonlijke houding en gedragseigenschappen. Met een bestuurder die zich niet kan inleven in een KMO is het moeilijk samenwerken. Het moet van meet af aan ‘klikken’ met de andere bestuurders, hij moet bovendien verassende inzichten en complementariteit te bieden hebben. Is de zoektocht breed genoeg opgezet? De kans dat je in je eigen relatienetwerk de juiste persoon kan vinden neemt exponentieel af naarmate je de gewenste

competenties nauwkeuriger hebt vastgelegd! Je kunt dus maar beter een beroep doen op externe instanties die je onbekende maar objectief passende mensen kunnen voorstellen. En wees gerust: er zijn voldoende capabele kandidaten. O
Maar met externe bestuurders beschik je toch nog niet automatisch over een perfecte raad van bestuur? Neen, dat mogen we zeker niet stellen. Wij benadrukken gewoonlijk de volgende 4 cruciale voorwaarden voor een goed functionerende raad: 1)Een sterke binding tussen de verschillende leden; 2) Goede spelregels over de technieken en de functioneringsprocessen; 3 ) Diversiteit in de samenstelling op het vlak van de competenties en 4) Onafhankelijkheid in de besluitvorming dankzij een bekwame voorzitter. Externe bestuurders spelen wel degelijk op elk van die punten een cruciale rol!

Het benoemingscomité bestaat uit een meerderheid van onafhankelijke niet-uitvoerende bestuurders. De voorzitter van de raad van bestuur of een andere niet-uitvoerende bestuurder zit het comité voor. Het comité doet aanbevelingen aan de raad van bestuur over de benoeming van de bestuurders, de CEO en andere leden van het uitvoerend management.

Remuneratiecomité Het remuneratiecomité bestaat uitsluitend uit niet-uitvoerende bestuurders waarvan minstens de helft onafhankelijke bestuurders zijn. De voorzitter van de raad van bestuur of een niet-uitvoerende bestuurder zit het comité voor. Het remuneratiecomité doet aan de raad van bestuur voorstellen over de remuneratie van de bestuurders en de leden van het uitvoerend management, met inbegrip van de variabele verloning en lange termijn incentives en over regelingen over voortijdige beëindiging van het contract en de daaruit voortvloeiende voorstellen die door de raad van bestuur aan de aandeelhouders dienen te worden voorgelegd. HILDE VEREECKEN

PHILIP VERHAEGHE [email protected]

[email protected]

4 · DECEMBER 2010 TIP

2

INZICHT

“Ondernemer moet zelf opteren voor deugdelijk bestuur” GEL GELOOF EL LOO OOF OF IN IN DE DE VOORDELEN

O
Vraag: Moet deugdelijk bestuur opgelegd worden aan niet-beursgenoteerde bedrijven? O
Antwoord: Neen, de belangrijkste drijfveer voor deugdelijk bestuur in niet-beursgenoteerde bedrijven is de ondernemer zelf.

en een meer vergaande vorm van deugdelijk bestuur invoeren. Dit kan onder andere door een expliciete scheiding in te voeren tussen de leiding van de onderneming (bedrijfsleider) en de voorzitter van de raad van bestuur en door in de raad van bestuur ook diverse comités in te stellen voor diepgaander onderzoek van de audit, de nominatie en de remuneratie”, schetst Van den Berghe.

Corporate governance in Europa

Reglementeringen inzake corporate governance of behoorlijk bestuur voor beursgenoteerde bedrijven inspireren almaar meer nietbeursgenoteerde ondernemingen om aandacht te hebben voor goed bestuur. België is met de Code Buysse uit 2005,een code deugdelijk bestuur voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, een trendsetter. “Nadat eind 2003 het initiatief genomen was voor de ontwikkeling van een code voor beursgenoteerde ondernemingen (de Code Lippens 2004) is kort daarop ook een werkgroep opgestart om aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen te ontwikkelen, de zogenaamde Code Buysse (2005). Ook op Europees niveau sijpelen de regels inzake goed bestuur voor nietbeursgenoteerde bedrijven binnen. Kijk maar naar de recente Europese aanbevelingen naar aanleiding van de financiële crisis. In eerste instantie waren deze aanbevelingen gericht op financiële instellingen, maar zij zullen al snel vertaald worden naar alle sectoren”, zegt Lutgart Van den Berghe, directeur van het Instituut voor Bestuurders,GUBERNA. De nieuwe reglementering inzake deugdelijk bestuur heeft dus indirect een invloed op de aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde bedrijven. “Al mag men niet zo ver gaan om deze reglementering ook voor niet-beursgenoteerde bedrij-

missie aan de codificatie van de voornaamste corporate governance bepalingen. Tenslotte wil ze de beursgenoteerde ondernemingen en in het bijzonder de small and mid caps bij de toepassing van de regels op het vlak van interne controle en risicobeheer bijstaan. De Commissie verwacht dat deze hulpmiddelen voor het einde van dit jaar klaar zullen zijn. Op die manier wil het VBO de beursgenoteerde vennootschappen daadwerkelijk bijstaan bij de uitdagende opdracht om tegelijkertijd zowel de Code 2009 als de nieuwe verplichtingen in verband met de Wet van 6 april 2010 in de praktijk uit te voeren.”

O
De Belgische Corporate Governance Code voor beursgenoteerde ondernemingen, ook gekend als de Code Lippens,is sinds 1 januari 2005 van kracht. In 2009 ontstond een vernieuwde versie, die ook aangeduid wordt als de Code Daems, naar de voorzitter van de Commissie. De Code omvat drie soorten regels: – Principes (die onverminderd dienen worden toegepast). – Bepalingen (die omschrijven hoe de principes dienen te worden toegepast). – Richtlijnen (die vrijblijvend als leidraad bij de bepalingen zijn toegevoegd). Met betrekking tot de tweede categorie, met name de bepalingen, geldt het zogenaamde ‘comply-or-explain’ principe. De vennootschappen worden verondersteld deze bepalingen na te leven of uit te leggen waarom zij, in het licht van hun eigen specifieke situatie, dit niet doen. O
Sinds 6 april 2010 is er de wet ter versterking van het deugdelijk bestuur voor beursgenoteerde vennootschappen en de autonome overheidsbedrijven. Dat is een Belgische verankering van de Europese richtlijn 2006/43/EG. O
Wet inzonderheid tot oprichting van een auditcomité in de genoteerde vennootschappen en de financiële ondernemingen. Sinds 8 januari 2009 zijn beursgenoteerde ondernemingen verplicht een auditcomité op te richten binnen hun wettelijk bestuursorgaan.Deze nieuwe wet voorziet in de omzetting van de Europese Richtlijn 2006/43/ EG. O
Code voor niet-beursgenoteerde ondernemingen (Code Buysse): De Code Buysse werd voorgesteld in september 2005 en doet aanbevelingen voor nietbeursgenoteerde ondernemingen. Ze geeft vooral aanbevelingen over de rol, functie en de samenstelling van de raad van bestuur, de rol, benoeming, de evaluatie en de beloning van het senior management, de externe controle, de betrokkenheid en de rol van de aandeelhouders. Er zijn ook specifieke aanbevelingen aan familiale ondernemingen en aanbevelingen als basis voor een goed beheer van de onderneming. 0p 23 juni 2009 werd de code herzien tot de Code Buyse II.

STIJN VANBIERVLIET

[email protected]

Lokale nuancering

MEER DAN WETTEN. “De belangrijkste drijfveer voor deugdelijk bestuur moet van de ondernemer komen. Zo niet werkt het niet en blijft het steken in een extra administratieve last”, benadrukt prof. dr. Lutgart Van den Berghe van GUBERNA. FOTO: PRIVÉ

ven wettelijk te verankeren.Dit zou enkel leiden tot meer formalisme. Bij niet-beursgenoteerde bedrijven moet de belangrijkste drijfveer voor deugdelijk bestuur van de eigenaar/ondernemer komen.Zo niet werkt het niet en blijft het steken in een extra administratieve last”, merkt Van den Berghe op.

Stroomversnelling Het opstellen van vrijwillige aanbevelingen, zoals de Code Buysse, zit duidelijk in een stroomversnelling. “Bijna tegelijkertijd met België is ook in Spanje een vrij verregaande code opgesteld voor niet-beursgenoteerde bedrijven.Nadien zijn ook Finland, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk gevolgd. In Zwitserland liggen twee voorstellen van codes op tafel. En ook ecoDA, de Europese confederatie van bestuurdersassociaties, ontwikkelde recent een code inzake deugdelijk bestuur voor

niet-beursgenoteerde bedrijven. Deze Europese code wil vooral een denkkader aangeven of leidraad zijn voor nationale richtlijnen. Zo promoot de code een gefaseerde aanpak. Het advies aan ondernemingen is om stap voor stap de aanbevelingen inzake deugdelijk bestuur in te voeren. Begin eenvoudig met het oprichten van een raad van advies om vervolgens externe bestuurders aan te trekken en een externe revisor en zo stilaan de bedrijfsvoering verder te professionaliseren. Veel hangt bovendien af van de groeifase en de grootte van de onderneming. Een kleine onderneming heeft geen boodschap aan een rist externe bestuurders of een remuneratiecomité. Pas wanneer een bedrijf een zekere omvang heeft, het aantal aandeelhouders stijgt of private kapitaalverstrekkers wil aantrekken, kan men in een hogere versnelling schakelen

Hoewel Van den Berghe zeer positief is over de corporate governance code ontwikkeld door ecoDA is ze geen voorstander van een alomvattende Europese code, noch voor beursgenoteerde bedrijven noch voor niet-beursgenoteerde bedrijven. “Het Europese ondernemingslandschap is daarvoor te heterogeen. Verschillende landen kennen immers verschillende soorten aandeelhoudersmodellen. In het merendeel van de Belgische beursgenoteerde bedrijven is er een nauwe band met de aandeelhouders die vertegenwoordigd zijn in de raad van bestuur. Dit vergt een ander monitoringsysteem dan voor een beursgenoteerd bedrijf waarvan de aandelen versnipperd zitten over een grote groep aandeelhouders die niet vertegenwoordigd zijn in de raad van bestuur. Ook de aanwezigheid van institutionele aandeelhouders vergt andere spelregels. Vanuit Europa kunnen algemene aanbevelingen opgesteld worden, maar er moet voldoende ruimte zijn om deze te vertalen naar de nationale context van elke lidstaat en daarbij moet rekening gehouden worden met de heersende aandeelhoudersmodellen”, besluit Van den Berghe. HILDE VEREECKEN [email protected]

VBO ziet heel wat nieuwe uitdagingen op het vlak van corporate governance Sinds de Wet van 6 april 2010 ter versterking van het deugdelijk bestuur, hebben een aantal elementen uit de Code Corporate Governance nu een verplichtend karakter. Tegelijkertijd maakte het KB van 6 juni 2010 van deze code de Belgische referentiecode. Hoe staat het VBO hier tegenover?

Philippe Lambrecht, bestuurdersecretaris-generaal VBO: “De financiële crisis en de evolutie van de standaarden inzake corporate governance indachtig, zijn de wijzigingen grotendeels verantwoord. Echter, een aangepaste regelgeving is nog geen garantie dat bedrijven ook beter gaan functio-

“Een aangepaste wetgeving is geen garantie dat bedrijven ook beter gaan functioneren” FOTO: COPYRIGHT DANIEL RYS

neren. Het omzetten ervan in de praktijk vormt een grote uitdaging. Het VBO is ervan overtuigd dat het nu zaak is om de nieuwe corporate governance bepalingen toe te passen. En daarbij wil het VBO helpen door de voorbereiding van een aantal praktische hulpmiddelen.”

Philippe Lambrecht Secretaris-Generaal van het VBO

Hulpmiddelen “De Stichting Commissie Corporate Governance (waarvan het VBO medebestuurder is, red.) wil de uitvoering van de Wet van 6 april 2010 door middel van een leesrooster en een model van het remuneratieverslag vergemakkelijken. Daarnaast werkt de Com-

Overzicht Belgische richtlijnen en wetten ter zake

HILDE VEREECKEN [email protected]

DECEMBER 2010 · 5

NIEUWS

Nieuwe wet plaatst beursgenoteerde bedrijven voor cruciale keuze

O
Vraag: Moet ik mijn remuneratiebeleid grondig hervormen of niet? O
Antwoord: Een quick fix kan er voor zorgen dat de letter van de wet wordt geëerbiedigd, maar is dat dan ook zo voor de geest van de wet? Je kan beter van de gelegenheid gebruik maken om het beleid aan een grondig onderzoek te onderwerpen.

De nieuwe wet van 6 april 2010 ter versterking van het deugdelijk bestuur verplicht beursgenoteerde bedrijven een remuneratiecomité op te richten, een remuneratieverslag te publiceren en de variabele vergoeding over de tijd te spreiden. Zo mag de bonus niet meer na één prestatiejaar volledig uitbetaald worden, maar moet dit gefaseerd over drie jaar gebeuren. Het draait om het leveren van duurzame prestaties. Dit vraagt om een hervorming van het verloningsbeleid. Marcel Rottiers, Managing Consultant, en Jeroen Janss, Head of Talent & Rewards bij HR consultant Towers Watson lichten deze fundamentele verandering toe.

O
Hoe moeten bedrijven dit aanpakken? Bedrijven waarvan het boekjaar in december eindigt, moeten voor 1 januari beslissen over een mogelijke aanpassing van hun variabele vergoedingsplannen, meer bepaald jaarbonussen en lange termijn incentives. De variabele vergoeding die vanaf volgend jaar wordt verdiend zal in principe gespreid moeten worden uitbetaald.

Nieuwe regels voor beursgenoteerde bedrijven

dat het moet. Daarnaast dient het een orgaan te zijn dat beleid ontwikkelt en moet het zijn beleid verdedigen in de aandeelhoudersvergadering. Omdat de verantwoordelijkheid toeneemt, wordt er eveneens meer verwacht van de mensen in het comité. Ze moeten over voldoende vakkennis beschikken. Dit alles zal voor een nieuwe dynamiek zorgen.

Jeroen Janss Head of Talent & Rewards bij HR consultant Towers Watson.

De onderliggende gedachte of de ‘geest’ van de wet is dat het remuneratiebeleid enkel beloont voor duurzame prestaties. Maar mits enkele kleine wiskundige ingrepen, hier wat bij en daar wat af, een zogenoemde ‘quick fix’ kan je er meestal voor zorgen dat je een significante bonus wel na één jaar kan uitbetalen en dat je toch aan de ‘letter’ van de wet beantwoordt. Maar die ingrepen stroken daarom niet met de ‘geest’ van de wet. Daarom raden wij vennootschappen aan om hun beleid en de instrumenten die ze gebruiken grondig te herbekijken. De wet verplicht, maar biedt ze eveneens deze uitgelezen kans. Ondernemingen moeten een weloverwogen en bewuste keuze maken tussen deze

Marcel Rottiers Managing Consultant bij HR consultant Towers Watson.

twee benaderingen en ingrepen. O
Andere instrumenten? Meer bepaald stelt zich de vraag of gewone aandelenopties zonder expliciete prestatiemaatstaven nog de meest aangewezen lange termijn incentives zijn: zijn zij nog het beste instrument om de vergoeding van de bedrijfsleider te koppelen aan de prestaties van het bedrijf? Misschien is het beter om de aandelenopties te vervangen door instrumenten met expliciete prestatiecriteria,zoals bijvoorbeeld aandelen (geen opties) of cash. O
Aan wat moet het remuneratiecomité voldoen? Veel grote bedrijven hebben al zo’n comité. De wet bepaalt nu echter

O
Stemmen over het remuneratieverslag? De wet bepaalt dat het remuneratiecomité een remuneratieverslag opstelt en dat er door aandeelhouders hierover gestemd moet worden. Belangrijk is dus om zowel de kernpunten van het beleid uit te dragen evenals te voldoen aan de specifieke vereisten van de wet. Dit laatste punt is niet evident. De wet is niet altijd duidelijk over wat precies moet worden vermeld maar de Commissie Corporate Governance werkt momenteel aan een leeswijzer die bedrijven zou moeten ondersteunen in hun taak. Aandeelhouders zullen nog even moeten wachten om te kunnen stemmen. De meeste bedrijven zullen pas in 2012 het remuneratieverslag nieuwe stijl publiceren wanneer zij rapporteren over het eerste volledige boekjaar na publicatie van de wet (april 2010). In de tussentijd kunnen bedrijven alvast ‘opwarmen’ door te voldoen aan de richtlijnen van de 2009 Corporate Governance Code die als inspiratie diende voor de wet.

De wet van 6 april 2010 over deugdelijk bestuur dwingt beursgenoteerde bedrijven het remuneratiebeleid voor hun uitvoerend management te herzien. De meeste bepalingen gelden vanaf 1 januari 2011. Remuneratiecomité Vennootschappen waarvan de aandelen verhandeld worden op Euronext Brussels moeten een remuneratiecomité oprichten. Zij moeten vanaf volgend boekjaar een afzonderlijk remuneratieverslag opnemen in het jaarverslag. Dit betekent onder meer dat de bezoldiging van de CEO in detail bekend wordt gemaakt, evenals de individuele aandelen en aandelenopties van de uitvoerende bestuurders en topmanagers.

Gespreide bonussen De bonussen van de uitvoerende bestuurders en topmanagers worden gespreid in de tijd. Minstens een vierde van de variabele vergoeding moet gebaseerd zijn op prestatiecriteria over een periode van minstens 2 jaar. Een ander vierde moet gebaseerd zijn op prestatiecriteria over een periode van minstens 3 jaar.

Vertrekvergoeding De vertrekvergoeding mag maximaal 12 maanden loon bedragen. Als de vergoeding hoger is, moet de afwijking vooraf goedgekeurd worden door de AV.

Onafhankelijken Het toekennen van bonussen aan onafhankelijke bestuurders is principieel uitgesloten. HILDE VEREECKEN

SYLVIE VAN NIEUWERBURGH

[email protected]

[email protected]

vmb Finance for Business Audit œ Accounting œTax Consulting CFO-Services œ Transaction Services œ Outsourcing

Antwerpen œ Brussel œ
Kortrijk œ
Neerpelt Entrepotkaai 3 . 2000 Antwerpen . T. +32 (0)3 237 65 60 www.vmb.be

6 · DECEMBER 2010

TIP

NIEUWS

AANSPRAKELIJKHEID BESTUURDERS IS LAATSTE JAREN STERK UITGEBREID O
Vraag: Hoe staat het met de aansprakelijkheid van bestuurders na de recente wijzigingen? O
Antwoord: De aansprakelijkheid van decision makers is de laatste jaren sterk uitgebreid. Jannick Everaerdt, Heidi Vanluchene en Brahim Benichou van advocatenkantoor De Wolf & Partners brengen een stand van zaken.

Naar Belgisch recht kan een bestuurder (of zaakvoerder) individueel aansprakelijk gesteld worden door de vennootschap voor de schade voortkomend uit bestuursfouten, zijnde fouten die een ‘normaal en voorzichtig’ bestuurder niet zou maken. Daarnaast kan een bestuurder aansprakelijk worden gesteld, zowel door de vennootschap als door derden, bij overtreding van het Wetboek Vennootschappen of overtreding van de statuten. Tenslotte kunnen derden de bestuurder aansprakelijk stellen voor persoonlijk door hem begane onrechtmatige daden. Die kunnen bestaan uit de schending van een algemene zorgvuldigheidsnorm of de overtreding van een wettelijke of reglementaire bepaling waardoor deze derde schade lijdt. In elk geval zal degene die de vergoeding vraagt, moeten aantonen dat de bestuurder de bewuste fout begaan heeft (bestuursfout, overtreding of onrechtmatige daad), dat hijzelf schade geleden heeft en ten slotte dat deze schade het gevolg is van de ingeroepen fout.

Voorheen soft law Tot voor de Wet Corporate Governance bevatte het Wetboek Vennootschappen geen wettelijke verplichting een corporate governance code toe te passen. De verschil-

lende bestaande codes golden als soft law. Een vennootschap moest in haar statuten opnemen dat een bepaalde corporate governance code toepasselijk was, alvorens het niet naleven ervan als een overtreding van het Wetboek Vennootschappen of van de statuten beschouwd kon worden en op die manier de aansprakelijkheid van de bestuurders in het gedrang bracht. Niettemin was er een duidelijke tendens merkbaar – vooral in de rechtsleer – waarbij een “normaal en voorzichtig” bestuurder geacht werd bepaalde corporate governance-regels na te leven, zodat de niet-naleving een bestuursfout of zelfs een onrechtmatige daad kon uitmaken.

De eiser moet wel kunnen aantonen dat de bestuurder de fout gemaakt heeft en dat men door deze fout schade geleden heeft Verplichtingen De Wet Corporate Governance voegt een aantal verplichtingen van deugdelijk bestuur toe aan het Wetboek Vennootschappen. Zo is er als eerste de verplichte oprichting van een remuneratiecomité voor beursgenoteerde bedrijven en wordt de vertrekvergoeding van de uitvoerende bestuurders gestructureerd. Met deze laatste aanpassing reageert men op de gouden parachutes. De vertrekvergoeding mag nog maximaal 12 maanden

CONCLUSIES O
Het kan betwijfeld worden dat de recente wetgevende initiatieven tot een golf van aansprakelijkheidsstellingen van bestuurders zullen leiden. O
De Wet Corporate Governance voegt maar een beperkt aantal wettelijke verplichtingen in, terwijl de toepassing van de Code Daems aan het comply or explain-principe onderworpen blijft. O
De niet-naleving van de Code Buysse kan voor zover de vennootschap niet in haar statuten verklaart deze toe te passen enkel gesanctioneerd wor-

den via de bestuursfouten of de onrechtmatige daden, terwijl de werkelijke sanctionering van bestuursfouten tot op heden een relatief marginaal verschijnsel blijft. O
Bovendien zal een schadelijder, zelfs wanneer een bestuursfout of overtreding van het Wetboek Vennootschappen of de statuten vastgesteld wordt, nog steeds moeten aantonen dat er een rechtstreeks oorzakelijk verband bestaat tussen de vastgestelde fout en zijn schade, wat meestal zeer moeilijk zal zijn.

loon bedragen. Indien deze toch hoger is dan 12 maanden loon of, op gemotiveerd advies van het remuneratiecomité, hoger dan 18 maanden loon, moet de afwijking vooraf worden goedgekeurd door de eerstvolgende gewone algemene vergadering. Verder zal de variabele vergoeding van de uitvoerende bestuurders worden verbonden aan vooraf bepaalde evaluatiecriteria, die berekend worden over twee à drie jaar. Op deze manier wil men de focus leggen op duurzame prestaties. Een andere toevoeging van de Wet is de verplichting voor beursgenoteerde vennootschappen om jaarlijks een verklaring inzake deugdelijk bestuur neer te leggen en hierin aan te duiden welke code van deugdelijk bestuur toegepast wordt door de vennootschap. Bij Koninklijk Besluit werd intussen vastgelegd dat enkel de Code Daems hiertoe door de vennootschap aangeduid mag worden.

Comply or explain Hieruit kan evenwel niet geconcludeerd worden dat alle regels van deugdelijk bestuur zoals opgenomen in de Code Daems nu wettelijk verplicht zijn: deze code is immers op het comply or explain– principe gebaseerd,zoals bevestigd wordt in de wet, zodat de wettelijke toepasbaarheid hiervan in de eerste plaats betekent dat beursgenoteerde vennootschappen nog steeds de mogelijkheid hebben de inhoudelijke verplichtingen niet na te leven, voor zover ze uitleggen waarom. De specifiek bij deze wet ingevoerde verplichtingen – zoals de verplichting tot het toevoegen van de verklaring inzake deugdelijk bestuur – verlaten wel het terrein van de soft law en maken nu deel uit van het Wetboek Vennootschappen, zodat de overtreding hiervan de aansprakelijkheid van de bestuurders in het gedrang brengt. Voor wat betreft de niet-beursgenoteerde vennootschappen, blijft de situatie in principe ongewijzigd hoewel ook daar de Code Buysse aan gezag wint bij de beoordeling van bestuursfouten en verwacht kan worden dat de verstrengde corporate governance-verplichtingen voor beursgenoteerde vennootschappen, niet zonder gevolg zullen blijven bij de interpretatie door de rechtbanken van bestuursfouten bij nietbeursgenoteerde vennootschappen. [email protected]

3 NEEM UW VERANTWOORDELIJKHEID

DECEMBER 2010 · 7

11 VOORBEELDEN VAN ONBEHOORLIJKE TAAKVERVULLING

BEWUSTZIJN. Door affaires als de zaak Lernout & Hauspie is er een sterker bewustzijn van het gewicht van aansprakelijkheid ontstaan. FOTO: WWW.SHUTTERSTOCK.COM

De bestuurder beschermd Bestuursfouten kunnen een reëel gevaar vormen voor het persoonlijke vermogen van tal van beslissingnemers, met name wanneer ze persoonlijk of hoofdelijk aansprakelijk worden gesteld. Er zijn evenwel mogelijkheden om zich te beschermen. De kans bestaat dat voor bestuursfouten een vordering wordt ingesteld door aandeelhouders, leveranciers, banken, werknemers, ... Wim Huygens, Financial Lines Manager België en Luxemburg en Product Manager continentaal Europa voor de verzekeringsportefeuille financiële instellingen bij CNA Insurance Company: “Er bestaan diverse manieren om zich daartegen te beschermen. Zo kunnen de bestuurders ‘kwijting’ - ook ‘décharge’ genoemd - bekomen van de algemene vergadering voor het beleid dat door hen is gevoerd tijdens het afgelopen boekjaar. Een tweede mogelijkheid is het afsluiten van een contract tussen bestuurders en vennootschap waarbij deze laatste afstand doet van het recht bestuurders aansprakelijk te stellen. Deze oplossing is weinig gebruikelijk omdat het neerkomt op het geven van een vrijgeleide. Bovendien zijn zowel zo’n contract als een kwijting enkel bindend tussen vennootschap en bestuurders. Nochtans kunnen ook derden de bestuurders aansprakelijk stellen. Bescherming daartegen kan door GOED ADVIES Links: Heidi Vanluchene, medewerkster bij de Corporate afdeling. Midden: Jannick Everaerdt, partner De Wolf & Partners, corporate afdeling. Rechts: Brahim Benichou, medewerker corporate afdeling. FOTO: CONTRASTIMAGE.BE

Wim Huygens Financial Lines Manager België en Luxemburg bij CNA.

het afsluiten van een vrijwaringsovereenkomst tussen bestuurders en vennootschap,waarbij deze laatste stelt alle kosten te zullen dragen indien derden een vordering instellen.Tenslotte heeft de vennootschap de mogelijkheid een verzekering bestuurdersaansprakelijkheid af te sluiten.”

Van Fortis tot Lernout & Hauspie Zo’n verzekeringen komen tussen voor zowel burger- als strafrechtelijke vorderingen. Ze dekken, uiteraard, de bestuurders ‘in rechte’, maar ook zij die door de rechtbank als ‘feitelijke bestuurder’ worden beschouwd: de financieel directeur, personeelsdirecteur,... En vaak zijn nog anderen beschermd, zoals de echtgeno(o) t(e) van de bestuurders en de erfgenamen. “De voorbije 15 jaar is de vraag naar zo’n polissen vanwege Europese bedrijven, inclusief KMO’s, enorm toegenomen. De redenen daarvoor zijn divers. Zo is er de voorbije jaren een sterke evolutie geweest inzake wetgeving en rechtspraak. Ook is er een sterker bewustzijn ontstaan van het gewicht van bestuurdersaansprakelijkheid door affaires als Lernout & Hauspie. Voorts zetten onder meer kleine particulieren tegenwoordig sneller de stap naar de rechtbank, dit vaak via gespecialiseerde advocatenkantoren zoals Deminor in de zaak-Fortis. Tevens zijn de huidige polissen bestuurdersaansprakelijkheid aangepast aan de noden van KMO’s, en werkt het feit dat de premies op een historisch dieptepunt zijn beland, drempelverlagend”, besluit Wim Huygens. KOEN VANDEPOPULIERE [email protected]

In de rechtspraak zijn er, uiteraard, tal van voorbeelden van fouten die aanleiding gaven tot het veroordelen van bestuurders. Daartoe behoren onder meer: Onvoldoende verzekeren van eigendommen van de vennootschap, bijvoorbeeld tegen brand. Niet vervolgen van een (nochtans vermogende) klant die weigert een openstaande schuld bij de vennootschap te betalen. Voldoen aan schulden die nochtans nog niet hoeven te worden betaald. Verstrekken van krediet (bijvoorbeeld aan zuster- of dochterondernemingen) zonder afdoende zekerheden te bedingen. Een contract afsluiten met een niet-geregistreerde aannemer. Begaan van een overtreding tegen de milieuwetgeving. Nalaten subsidies waar men recht op heeft op te vragen, a fortiori wanneer de financiële toestand van de vennootschap niet rooskleurig is. Personeel ontslaan zonder goede reden en zonder opzeggingstermijn, zodat de vennootschap waarvoor de betrokken bestuurders actief zijn, tot zware opzeggingsvergoedingen wordt veroordeeld. Er zonder voldoende garanties van uitgaan dat de sportvereniging (vzw) waarvoor de betrokken persoon bestuurder is,zal worden gesponsord door een bepaald bedrijf, wat een vergissing blijkt, met als gevolg dat leveranciers niet worden betaald. Het bestuur volledig overlaten aan de dagelijkse of gedelegeerd bestuurder. Schending van de statutaire regels over voorkooprechten, of van statutaire goedkeuringsclausules.

8 · DECEMBER 2010 TIP

4

NIEUWS

Aandeelhoudersparticipatie voor een betere controle

O
Vraag: Hoe zorg je ervoor dat de band met de aandeelhouders behouden blijft, nu corporate governance zijn intrede in de bedrijfswereld gedaan heeft? O
Antwoord: Advocatenkantoor DLA Piper belicht het belang en de juridische grond van aandeelhoudersparticipatie.

‘op afstand’ ook gelden voor de nietgenoteerde NV’s en Comm.VA’s - en zelfs voor de BVBA’s en CVBA’s.” O
Vanaf wanneer gelden de nieuwe regels? Van Tongelen: “Eigenlijk moest de nieuwe regeling in augustus 2009 zijn omgezet in een Belgische wet, maar die deadline heeft men niet gehaald: men schat nu dat de regels hier in de zomer van 2011 van kracht zullen worden.”

Joris De Vos Specialist Herstructurerings- en Insolventierecht.

Will Van Tongelen Specialist Mergers & Acquisitions en Algemeen Vennootschapsrecht.

Koen Selleslags Specialist Mergers & Acquisitions, Private Equity en Corporate Restructuring.

O
Welke initiatieven kunnen volgens u genomen worden om op korte termijn de naleving van corporate governance te verbeteren? Erwin Simons: “De wet van 6 april 2010 neemt reeds enkele aanbevelingen van de Code Daems over, maar toch denken we dat het effect van de corporate governance regels versterkt kan worden door bijkomende rechten toe te kennen aan (minderheids)aandeelhouders.”

O
Kunnen hiervoor wetgevende initiatieven verwacht worden in de nabije toekomst? Koen Selleslags: “Absoluut, er wordt momenteel gewerkt aan een wet die een belangrijke Europese richtlijn over aandeelhoudersrechten moet omzetten in Belgische recht (Richtlijn 2007/36). De ministerraad heeft een wetsontwerp goedgekeurd,maar dat moet zijn parlementaire weg nog volgen.” “Het doel van de nieuwe regels is de versterking van het zeggenschap van de aandeelhouders in het beleid van beursgenoteerde vennootschappen. Nu is het eerder uitzondering dan regel dat een aandeelhouder gebruik maakt van zijn stemrecht; zeker de kleine aandeelhouders zijn op een aandeelhoudersvergadering vaak op één hand te tellen. Vanuit een corpo-

BETREK BE ETRE TR REK ALLE ALL LLE L STAKEHOLDERS

NIEUWE REGELS. Het doel van de nieuwe regels is de versterking van het zeggenFOTO: WWW.SHUTTERSTOCK.COM schap van de aandeelhouders in het beleid.

rate governance oogpunt is dit niet ideaal: een gebrekkige aandeelhoudersparticipatie betekent vaak een gebrekkige controle op het bestuur.” O
Hoe gaat de nieuwe wet dit concreet aanpakken? Selleslags: “Dat gebeurt enerzijds door de rechten van de aandeelhouders inhoudelijk uit te breiden en anderzijds door een aantal praktische obstakels weg te nemen.” “Een eerste nieuwigheid is dat aandeelhouders vooraf schriftelijke vragen voor de algemene vergadering kunnen overmaken.Ze krijgen ook de mogelijkheid om punten op de agenda te plaatsen.Vandaag kan dit enkel voor aandeelhouders met een minimum-participatie van 20%. In de nieuwe regeling mag die drempel volgens de richtlijn maximaal 5% zijn; wellicht kiest men in de Belgische wet voor 3%.Het wetsontwerp wijzigt omwille van die nieuwe mogelijkheden de bijeenroepingstermijn voor de algemene vergadering van 24 dagen naar (wellicht) 30 dagen.” “Het wordt de aandeelhouder ook praktisch gemakkelijker gemaakt. Voor een groot aantal documenten en formulieren kunnen ze terecht op

de website van de vennootschap. Ze zullen ook via een webcast kunnen deelnemen aan de algemene vergadering en een stem elektronisch uitbrengen. Het wetsontwerp voorziet wel enkel dat de vennootschappen een regeling voor die ‘deelname op afstand’ kunnen opnemen in hun statuten; een verplichting om dat te doen komt er dus niet.” “Tot slot komt er een meer eenduidige regeling inzake de zogenaamde ‘registratiedatum’, de datum waarop iemand aandeelhouder moet zijn om te mogen stemmen op een algemene vergadering. Vandaag wordt dit, binnen bepaalde grenzen,in de statuten geregeld met onderlinge verschillen tussen vennootschappen tot gevolg. In de toekomst geldt eenvoudig de 14de dag voor de vergadering als registratiedatum.” O
Gelden de nieuwe regels enkel voor beursgenoteerde vennootschappen? Will Van Tongelen: “Dat was de bedoeling van de richtlijn, maar in België wil men verdergaan.Zo zullen het recht om schriftelijk vragen te stellen en de mogelijkheid om statutair te voorzien in een recht tot deelname

O
Zijn de (minderheids)aandeelhouders hierdoor afdoende beschermd? Joris De Vos: “Het is nuttig de aandeelhouders meer rechten te geven en hun positie te verbeteren. Dit is echter een maat voor niets zonder een efficiënt middel om deze positie in rechte te kunnen afdwingen bij niet naleving. Recente rechtelijke uitspraken in monsterprocessen hebben aangetoond dat ons huidig rechtsbestel niet in staat is de aandeelhouder op een efficiënte wijze te beschermen. Te vaak moet de benadeelde aandeelhouder rekenen op de diligentie van parket en onderzoeksrechter, die niet de middelen hebben om die taak tot een goed einde te brengen. O
De aandeelhouder blijft op dat vlak dus in de kou staan, zijn er dan geen wetgevende initiatieven in dit kader? De Vos: “De wetgever heeft ingezien dat ons rechtssysteem de schade veroorzaakt aan een groot aantal personen met onvoldoende doeltreffendheid behandelt.Recent werd een wetsontwerp betreffende de procedures tot collectieve schadeafwikkeling ter behandeling ingediend. Dergelijke systemen kennen we uit het Amerikaanse recht onder de noemer “class action”. Tot op heden geldt in ons recht op enkele uitzonderingen na dat iedere rechtsonderhorige individueel zijn rechten dient af te dwingen; door dit nieuwe wetsontwerp wordt het mogelijk voor gedupeerden om een groep te vormen en collectief schadeherstel, al dan niet in rechte, te eisen. Het doel is massaschade op een efficiënte en snelle manier af te handelen. Een dergelijke wetgeving zou ook rechtszekerheid bieden aan de andere betrokken partijen zoals verzekeraars wat een snel schadeherstel enkel ten goede kan komen.”

Erwin Simons Specialist Vennootschapsrecht.

Wettelijke bescherming Erwin Simons geeft een overzicht van de belangrijkste wettelijke beschermingsmechanismen voor aandeelhouders in een NV: O
Het recht van iedere aandeelhouder om, indien er geen commissaris werd benoemd, de boeken van de vennootschap te controleren. O
Het recht van iedere aandeelhouder om vragen te stellen aan de bestuurders en commissarissen tijdens de algemene vergaderingen. O
Het recht van iedere aandeelhouder om proportioneel in te schrijven op een kapitaalverhoging. O
Verkooprecht van iedere aandeelhouder in het geval van een openbare overname bij een publieke vennootschap. O
Het recht van iedere aandeelhouder om zijn aandelen te verkopen aan een andere aandeelhouder wanneer hiervoor gegronde redenen zijn (conflictsituatie). O
Het recht van de aandeelhouders die minstens 1% van het kapitaal vertegenwoordigen of effecten van een NV houden ter waarde van ten minste 1.250.000 EUR om een aansprakelijkheidsvordering in te stellen tegen de bestuurders. O
Het recht van de aandeelhouders die ten minste 20% van het kapitaal vertegenwoordigen om een algemene vergadering bijeen te roepen en de agenda ervan bepalen. O
Het recht van aandeelhouders die afhankelijk van de situatie ten minste 20 of 30% van het kapitaal vertegenwoordigen om een andere aandeelhouder uit te sluiten wanneer hiervoor gegronde redenen zijn (conflictsituatie). Deze beschermingsmechanismen kunnen verder worden uitgebreid in het kader van aandeelhoudersovereenkomsten of in de statuten,zoals bijvoorbeeld het invoeren van klassen van aandelen met het oog op het invoeren van bijzondere meerderheidsvereisten en bijzondere regelingen inzake geschillen. [email protected]

[email protected]

Contacteer ons! Indien je vragen of opmerkingen heeft omtrent deze editie, kan je ons steeds bereiken op: [email protected] www.mediaplanet.com

December 2010 · 9

inzicht

“Je moet perceptie en realiteit met elkaar in balans brengen” ■■Vraag: Hoe groot is de invloed van de stakeholders op de reputatie en de waardering van een onderneming? ■■Antwoord: Aangezien de raad van bestuur een belangrijke rol speelt bij de waardecreatie van een onderneming is een uitgekiende corporate governance noodzakelijk.

Reputatie staat voor het geheel van gepercipieerde waardecomponenten die een onderneming creëert,gezien vanuit het standpunt van haar stakeholders. Men kan een onderscheid maken tussen de stakeholders die rechtstreeks bijdragen tot de waardecreatie (werknemers, klanten,leveranciers,aandeelhouders en overheden) en hiervoor een deel van de waarde terug ontvangen als loon, producten en diensten,geld,dividenden,belastingen; en anderen zoals de media en drukkingsgroepen, ngo’s. In de economie van vandaag is hun positie sterker dan ooit. Christoph Vanderstricht, vennoot bij Grant Thornton: “Vanuit het waardeconcept staat Corporate Governance voor de organisatie van de macht binnen een onderneming, over de richting, de aansturing en de controle op de waardecreatie en over de verdeling van de gerealiseerde waarde. In functie van wie in de raad van bestuur zetelt,hoe men zich organiseert en welke beslissingen men neemt,zal de waardecreatie van de onderneming verschillen. Zo zijn corporate governance en reputatie intrinsiek met elkaar verbonden.”

Beheren van reputatie

Vanderstricht benadrukt dat reputatie uit twee luiken bestaat: ‘perceptie’ en ‘realiteit’. “Als de waardeper-

Vanderstricht: “De financiële markten willen geïnformeerd worden over de commitment van een onderneming ten aanzien van de stakeholders: wordt er rekening gehouden met het milieu, met werknemers en klanten, met de belangen van de overheid en hoe worden deze aspecten in haar bedrijfsprocessen vertaald en beheerd? De reden hiervoor is dat stakeholders ieder op hun domein een grotere invloed uitoefenen op de financiële waardering van een bedrijf.Juiste en volledige informatie naar de aandeelhouder/belegger is daarom van groot belang om op lange termijn maximalisatie van aandeelhouderswaarde te realiseren.”

Optimaal ondernemingsbestuur in balans. “De uitdaging is om er zo snel mogelijk voor te zorgen dat perceptie en realiteit met elkaar in balans worden gebracht”, aldus Christoph Vanderstricht van foto: privé Grant Thornton. 

ceptie door de stakeholders van een onderneming in ‘de markten’ lager is dan de intrinsieke realiteit, moet men dringend iets doen aan transparante communicatie. Omgekeerd: als een bedrijf in realiteit lager scoort op één of meerdere waardedimensies dan wat haar perceptie is, heeft ze ‘krediet’ gekregen. De uitdaging is om zo snel mogelijk de noodzakelijke stappen te nemen zodat de realiteit met de gepercipieerde realiteit in balans wordt gebracht.Zo niet, kan de volledige onderneming onder druk komen te staan en kan alle waarde in een mum van tijd vernietigd worden.” “Bijkomend probleem is dat in een steeds verder geglobaliseerde wereldeconomie waardecorrecties op dit krediet zware en destabiliserende effecten kunnen hebben.De jongste financiële crisis spreekt voor zich.

Het is de rol van de overheid om als toezichthouder maatregelen te nemen zodat de opbouw van het ongelimiteerd aanhouden van deze vorm van ‘krediet’ moeilijker wordt teneinde destabiliserende effecten op de markten tegen te gaan. De evolutie van de jongste corporate governance wetgeving gaat in deze richting.” “Tranparante verslaggeving is één van de dimensies bij het beheer van reputatie. Steeds meer jaarverslagen bespreken niet alleen de waardecomponenten die van belang zijn voor de aandeelhouders (bijvoorbeeld de opbrengst van geïnvesteerd kapitaal), maar gaan ook in op andere waardecomponenten en de creatie ervan. Dit gebeurt onder meer door het publiceren van sociale verslagen, milieuverslagen en verslagen over andere gebieden van corporate citizenship.”

Succesvol zijn impliceert dat rekening wordt gehouden met de grotere impact van stakeholders,anders dan de aandeelhouders.De rol van de raad van bestuur is daardoor uitgebreid in vergelijking met enkele decennia geleden. Vanderstricht: “De raad van bestuur dient onder meer alle relevante inputfactoren van de waardecreatie van de onderneming te ontdekken, te kennen en er iets mee te doen. Daarvoor moet zij een zo groot mogelijke variatie aan relevante informatiebronnen raadplegen. Dit zijn de andere spelers op het speelveld en de markten.De raad dient een structuur te ontwikkelen die haar toelaat dit op een efficiënte en effectieve wijze te doen,om haar eigen beslissingsprocessen en oriëntatie te versterken, te versnellen en het resultaat ervan te verbeteren.Iedereen heeft er belang bij.” Koen Vandepopuliere [email protected]

Risico’s beheren bij online communicatie Om vat te krijgen op de situatie en de perceptie te sturen, is het noodzakelijk om ook de internetcommunicatie over het bedrijf in kaart te brengen. Online communicatie mag dan een goede tool zijn, het is zaak de risico’s in de hand te houden. ■■Online reputatiemanagement is voor elk bedrijf belangrijk. Zowel voor de beursgenoteerde gigant als voor een KMO kan het internet een belangrijke rol spelen. Weet dan ook wat de mogelijkheden en risico’s zijn en maak er constructief gebruik van. ■■Maak een plan. Een willekeurige manier van werken brengt zelden mooie resultaten op. Zorg voor een overzicht, een plan van aanpak zodat niet alleen het doel duidelijk is, maar ook de evolutie kan worden opgevolgd. ■■Zorg dat er binnen het bedrijf iemand verantwoordelijk is voor online reputatie management. ■■Monitor online publicaties over het bedrijf. Wat anderen schrijven is belangrijker dan wat je zelf schrijft. Hou in het oog welke berichten er de wereld in worden gestuurd.. ■■Een negatief bericht? Speel geen paniekvoetbal, maar baseer je indien nodig op het crisisplan. Beter controleren dan stimuleren. ■■Spring slim om met het posten van berichten. Alles wat verschijnt in naam van het bedrijf heeft een invloed op de perceptie van de omgeving. ■■Sociale media zijn onvermijdelijk geworden. Zie ze als een kans en niet als bedreiging.

10 · DECEMBER 2010

INZICHT

5

TIPS OM TE STARTEN MET DEUGDELIJK BESTUUR

Wees bereid De eerste stap naar deugdelijk bestuur is bereidheid van de ondernemer om een stukje van zijn macht af te staan. Hij moet kunnen samenwerken met een actieve raad van bestuur waarin ook externe bestuurders zetelen. Zeker binnen een familiebedrijf ligt deze stap niet voor de hand. Toch is ook voor hen de inbreng van een externe bestuurder van zeer groot belang.

1

Kies zorgvuldig

BETER ARGUMENTEREN Ondernemers vertrekken vaak vanuit een buikgevoel. Een actieve raad van bestuur kan aansporen beslissingen beter te argumenteren en te motiveren. FOTO: WWW.SHUTTERSTOCK.COM

Corporate governance of deugdelijk bestuur is niet alleen een zaak van grote, beursgenoteerde ondernemingen. Het belangt ook niet-beursgenoteerde ondernemingen, en in het bijzonder KMO’s aan. Abigail Levrau van GUBERNA zet de argumenten pro deugdelijk bestuur op een rijtje.

Deugdelijk bestuur hoort én loont, ook bij KMO’s

e Code Buysse introduceerde in 2005 behoorlijk bestuur in niet-beursgenoteerde ondernemingen. Vorig jaar verscheen een geactualiseerde versie van de code. Behoorlijk bestuur ook wel corporate governance genoemd, gaat over de structuren en processen die er voor zorgen dat ondernemingen op een goede en transparante wijze worden bestuurd. Een eerste –voorzichtige- opstap om dit in de praktijk te brengen is het oprichten van een adviesraad maar deugdelijk bestuur komt pas echt tot ontwikkeling met een actieve raad van bestuur, die regelmatig samenkomt en waarin ook externe bestuurders zetelen.

D Vragen

Hoewel het merendeel van de KMObedrijfsleiders ondertussen over de Code Buysse hebben gehoord en ze die als een meerwaarde zien, kampen veel bedrijfsleiders nog met vragen waarom zij zelf zouden investeren in corporate governance en hoe ze dit kunnen aanpakken. Het Instituut voor Bestuurders, GUBERNA en Voka lanceren daarom met de financiële steun van het Vlaams Agentschap Ondernemen het project ‘Vlaamse KMO’s in Actie’.Het project wil bedrijfsleiders sensibiliseren dat behoorlijk bestuur ook niet-beursge-

Kies externe bestuurders zorgvuldig. Een externe bestuurder heeft een sterke persoonlijkheid nodig. Ga na aan welke expertise de onderneming behoefte heeft en kies afhankelijk daarvan een of meerdere externe bestuurders. Diversiteit binnen het bestuur verdient minstens evenveel aandacht als diversiteit op de werkvloer. Mensen kiezen te vaak personen die sterk op hen lijken. Bij het selecteren van een externe bestuurder is het belangrijk dit te vermijden en zich te richten op de noden van de onderneming.

2

noteerde ondernemingen en KMO’s in het bijzonder aanbelangt. Niet alleen van beursgenoteerde bedrijven wordt verwacht dat zij publieke verantwoording afleggen, ook van nietbeursgenoteerde bedrijven wordt dit meer en meer verwacht. Bovendien is het belangrijk KMO’s te sensibiliseren over het belang van deugdelijk bestuur. Onderzoek toont immers aan dat het bestuurssysteem van een onderneming een grote impact heeft op het bedrijfsbeheer en zo de groei en innovatie stimuleert.

Maatschappelijke verwachtingen

ZO GEZEGD

“De ondernemer moet als het ware zijn ziel blootgeven aan externe bestuurders en dat vergt een heuse mentaliteitswijziging”

Tegemoet komen aan maatschappelijke verwachtingen is één drijfveer voor deugdelijk bestuur. De sterkste drijfveer is dat behoorlijk bestuur voor een KMO ook wel degelijk loont. Het is in het belang van de onderneming. Al moet de ondernemer zelf wel overtuigd zijn van het nut.Want er wordt van de ondernemer toch wel een inspanning gevraagd. Hij moet als het ware zijn ziel blootgeven aan externe bestuurders. Meer transparantie, het toelaten van externe bestuurders in een raad van bestuur betekent een stukje zeggenschap en macht afstaan. En dat vergt een heuse mentaliteitswijziging.

Argumenten Er zijn naar mijn mening voldoende argumenten om de stap naar behoor-

Abigail Levrau Doctor Assistant bij GUBERNA

lijk bestuur te zetten.Een actieve raad van bestuur met daarin ook externe bestuurders biedt immers heel wat voordelen in de verschillende groeifasen van een onderneming.Allereerst is de raad van bestuur een klankbord voor de ondernemer. Ondernemers vertrekken vaak vanuit een buikgevoel.Een actieve raad van bestuur kan aansporen beslissingen beter te argumenteren en te motiveren. Zo wordt een eerste stap gezet naar een professionalisering van de besluitvorming. Een ander argument is dat aandacht voor behoorlijk bestuur de continuiteit van de onderneming verzekert. Een actieve raad van bestuur zal de ondernemer aansporen te anticiperen op de volgende stappen in de ontwikkeling van de onderneming.In familiebedrijven van de tweede of derde generatie, bijvoorbeeld,waar de kloof tussen eigenaarschap en leiden van de onderneming groter wordt,vormt de raad van bestuur het glijmiddel tussen de verschillende partijen en wordt er op die manier gewaakt over de bedrijfsvoering. Een derde argument is dat een actieve raad van bestuur een extra troef is voor het aantrekken van nieuw kapitaal of om financiering te verkrijgen van financiële instellingen. Durfkapitalisten en bankiers beschouwen een actieve raad van bestuur waarin ook externen zetelen als een vorm van waarborg voor de professionaliteit waarop de onderneming bestuurd wordt.

Stap voor stap Ga stap voor stap te werk. Omvormen gebeurt niet van vandaag op morgen. Het implementeren van deugdelijk bestuur vraagt maatwerk en hangt af van de groeifase van het bedrijf. Bedrijven die deugdelijk bestuur willen uitbouwen, kunnen starten met de installatie van een raad van advies, en vervolgens met een actieve raad van bestuur waarin ook externe bestuurders zetelen. Nadien en afhankelijk van de grootte van de onderneming kunnen verdere bestuursorganen uitgebouwd worden. Met de groei van de onderneming veranderen immers ook de noden en behoeften.

3

Anticiperen Idealiter moet elke stap in het implementeren van deugdelijk bestuur anticiperen op de volgende stap in de groeifase van de onderneming. Zo verloopt bijvoorbeeld de opvolging van de ene generatie door de andere veel gemakkelijker als op voorhand de spelregels zijn vastgelegd. De verandering vraagt op deze manier een kleinere inspanning en zal met minder weerstand ontvangen worden.

4

De code als leidraad Een goede leidraad bij het invoeren van deugdelijk bestuur in niet-beursgenoteerde bedrijven is de Code Buysse. In 2009 is een vernieuwde versie voorgesteld waarin de nadruk ligt op maatschappelijk verantwoord ondernemen, controle en risicobeheer. De Code stelt eveneens een trapsgewijze aanpak voor.

5

DECEMBER 2010 · 11

NIEUWS

Minister Bourgeois: “Vlaamse overheid moet voorbeeld van deugdelijk bestuur zijn” O
Vraag: Het is zijn ambitie om de Vlaamse overheid in 2020 tot de top 5 van Europa te laten behoren. Maar hoe zal Geert Bourgeois, Vlaams minister van Bestuurszaken, dit concreet bewerkstelligen? O
Antwoord: “Hiertoe moet de overheid integer en slagkrachtig zijn. Dit vereist een deugdelijk bestuur.” In de vorige regeerperiode werden de bouwstenen gelegd. Nu focust Bourgeois op de goede werking van deze structuren. De Vlaamse overheid moet efficiënter en effectiever te werk gaan. Ook een performante en kwalitatieve dienstverlener zijn,is meer dan ooit een prioriteit.Sinds dit voorjaar zijn beursgenoteerde vennootschappen gebonden aan de wet Corporate Governance. Als er echter één instelling een goed voorbeeld moet geven op vlak van goed bestuur, is het de overheid wel. Het gaat hier om ‘Government Governance’. Ons belastingsgeld dient optimaal besteed te worden. “De overheid heeft liefst zes miljoen aandeelhouders, de Vlamingen, en zij verdienen een kwalitatieve overheid”, stelt minister Bourgeois.

O
Uw beleid voor een deugdelijk bestuur is gebaseerd op een grondige herstructurering die de vorige regering heeft doorgevoerd. Wat houdt die hervorming in? De grootste wijziging in het overheidsapparaat is de opsplitsing tussen enerzijds de departementen die belast zijn met de beleidsvoorbereiding ter ondersteuning van de politieke overheid en anderzijds de agentschappen zoals de VDAB en De Lijn die het beleid daadwerkelijk uitvoeren. De lijnmanagers werden geresponsabiliseerd en zijn nu zelf verantwoordelijk voor het

GEERT BOURGEOIS. Viceminister-president van de Vlaamse Regering - Vlaams minister van Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Inburgering, Toerisme en Vlaamse FOTO: COPYRIGHT GUIDO VLOEBERGHS Rand.

bestuur van hun entiteit. De politieke overheid behoudt wel de eindverantwoordelijkheid. De werkstructuur van 44.000 mensen veranderen, heeft heel wat voeten in de aarde gehad. In deze regeerperiode ben ik verantwoordelijk voor de goede werking ervan. Ik zal in deze regeerperiode het initiatief nemen om een code inzake deugdelijk bestuur uit te werken voor de diensten van de Vlaamse overheid. O
Waarom was de herstructurering nodig? Dankzij de hervorming is onder-

meer transparante verantwoordelijkheid mogelijk. Het vormt een basis voor de verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de Vlaamse administratie. Ook zuinigheid streeft de overheid na. Duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden, verantwoording en aanspreekbaarheid zijn belangrijke aspecten daarin. O
Wat zijn de principes van een deugdelijk bestuur? Het zijn er vijf. Ten eerste, in de raden van bestuur van de agentschappen kunnen onafhankelij-

Tax on Web: een schoolvoorbeeld

ke bestuurders worden opgenomen. Er dient eveneens aandacht te zijn voor een goede gendermix. Het tweede principe wijst op een goede afstemming tussen de beleids-, contracts- en financiële cyclus. Hierdoor kan het parlement beter controleren. Ten derde beschikt de Vlaamse overheid over een onafhankelijke performante audit die de processen van de overheid controleert en daarover rapporteert met het oog op verbetering. Het vierde punt gaat over het integriteitsbeleid voor de diensten van de Vlaamse overheid. Zo heb ik in de vorige regeerperiode een deontologische code ingevoerd die duidelijkheid verschaft over de rechten en plichten van de ambtenaren zoals bijvoorbeeld het spreekrecht en de loyaliteitsplicht. Er geldt tevens een klokkenluidersbescherming. Dit laat medewerkers toe om fraude aan te geven zonder te moeten vrezen voor hun job. Tot slot zijn er aantal bepalingen op het gebied van verloning. De mandaattoelage van topambtenaren wordt gebaseerd op een objectieve weging, er is een remuneratiecomité opgericht dat advies geeft m.b.t. het beloningsbeleid en het beloningsbeleid is transparanter. O
Wat zijn uw doelstellingen? Een coherent beleid is belangrijk voor de integriteit van de Vlaamse overheid. Dit biedt vertrouwen aan de burgers en samenwerkende partners en dat is dan weer goed voor de democratie. Het is de ambitie van de Vlaamse Regering dat de Vlaamse administratie in 2020 tot de top 5 van Europese overheden behoort.

Tax on Web is een bijzonder efficiënt initiatief. Elektronische aangiftes indienen is eenvoudig en de afrekening is er in no time. Dit jaar ontvangt de overheid er zo’n drie miljoen over de personenbelasting van 2009. “Dat is de helft van het totaal, een mooi percentage”, stelt Carlos Six, administrateur-generaal van de fiscaliteit bij de FOD Financiën. “Gek is dat niet.Het is namelijk behoorlijk voordelig. Aangifte doen, kan altijd en overal, zolang je internet hebt.Ook gemakkelijk is dat de burger geen verantwoordingsstukken meer moet inleveren, maar deze enkel moet bijhouden.”

Reeds ingevuld “Het grootste voordeel is echter dat er al veel zaken ingevuld zijn. Denk aan het kadastraal inkomen van de woning of gegevens over pensioensparen. De belastingbetaler moet ze alleen nakijken. Na het invullen, ziet hij meteen het resultaat. Dit kan hij eventueel vergelijken met eerdere aangiftes. Overigens, er zijn tal van rekenmodules die bedragen voor je uitrekenen. Wie zijn aangifte elektronisch indient, mag bovendien rekenen op een snelle afrekening. Zij krijgen voorrang. Wanneer de opgaaf eind juni binnen is, ontvang je ten laatste in oktober de afrekening. Daarnaast is de toepassing bijzonder veilig.”

SYLVIE VAN NIEUWERBURGH SYLVIE VAN NIEUWERBURGH

[email protected]

[email protected]

Wat belangrijk is, laat u niet los. Deugdelijk bestuur gaat niet enkel over het naleven van wetgeving. Bij Grant Thornton kijken wij ook hoe verwachtingen van belanghebbenden worden ingelost en zorgen wij voor structuren en processen die hiervoor nodig zijn. Met een bredere kijk op

Hou ik bij mij n

s t ra

teg isc

g he beslissingen rekenin ? met al mijn stakeholder s

Corporate Governance helpen wij onze klanten waarde te creëren en te beschermen. Meer weten ?

www.GrantThornton.be

Audit – Accountancy – Tax – Advisory

,Q&DVX

Corgo Executive Partners,
&""
'
&# ('#"&
#%

$%'
"
'*"
#%
"
!"!"'

,
+(')
%



#%
% ,
+(')
#" ,
#%
) ('#" ,
+(')
!("%'#"
,
#%$#%'
#)%""

A company’s top management is faced with numerous challenges on a day-to-day basis. Strategic HR issues arise. Meanwhile, there is a growing demand for efficient and transparent corporate governance, not only from the shareholders. It is indeed a social priority and a commercial necessity. +(')
%
&
#%
%
+(')
#"
#%
) ('#" +(')
!("%'#"
"
#%$#%'
#)%"" With these Corgo services you will gather the right people around the board table as well as in top management. You will also implement the right processes in the organisation and perform regular appraisals of both people and processes. Moreover, the competencies available within Acerta enable us to integrate this practical and pragmatic service in a broader HR framework. "'
'#
"#*
!#% Contact one of our Corgo Executive Partners on 02
773
16
52, send an e-mail to #%##"&( '%' or surf to ***#%#