VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
4 PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Ú VO D 1. KDO HODNOTÍ ZAMĚSTNANCE 1.1 Nadřízený bezprostředního nadřízeného 1.2 Pracovník personálního útvaru, 1.3 Hodnocení zákazníky 1.4 Sebehodnocení 1.5 Týmové hodnocení 2. METODY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ 2.1 Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) 2.2 Hodnocení na základě plnění norem 2.3 Volný popis 2.4 Hodnocení na základě kritických případů 2.5 Hodnocení pomocí stupnice 2.6 Checklist 2.7 Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) 2.8 Metody zaloţené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich výkonu 2.9 Assessment centre 3. SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮM, ROZHOVOR O VÝSLEDCÍCH HODNOCENÍ 3.1 Obsahová struktura a časový plán 3.2 Volba stylu rozhovoru 3.3 Zásady při hodnotícím rozhovoru 4. PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A CESTY JEJICH PŘEKONÁVÁNÍ 4.1 Chyby při hodnocení zaměstnanců 4.2 Předpisy a zásady přijaté ve vyspělých zemích 5. VZTAH HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ K JINÝM PERSONÁLNÍM ČINNOSTEM 5.1 Personální plánování
5.2 Analýza pracovních míst 5.3 Získávání a výběr pracovníků 5.4 Potřeby vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 5.5 Oblast odměňování 5.6 Rozmisťování zaměstnanců 5.7 Oblast pracovních vztahů 6. Z Á V Ě R - ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU
Ú VO D Proces hodnocení pracovníků má zhruba devět fází, které lze rozdělit do tří časových období:
a) Přípravné období má čtyři fáze: 1. Rozpoznání a stanovení předmětů hodnocení, stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení a vytvoření formulářů pouţívaných k hodnocení. 2. Analýza pracovních míst, popř. revize existujícího popisu a specifikace pracovních míst. Na základě toho si lze vytvořit představu o typech výkonu na pracovních místech i v organizaci jako celku a o moţnostech jeho zlepšení i představu o kategoriích pracovníků a pracovních míst, na něţ se hodnocení zaměří, i o jejich poţadavcích na pracovníka. 3. Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení, jejich výběr, stanovení norem pracovního výkonu, volba metod hodnocení a klasifikací (stupnic) pro rozlišování různé úrovně pracovního výkonu, určení rozhodného období pro zjišťování informací o pracovním výkonu. 4. Informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu, zejména o kritériích hodnocení a normách pracovního výkonu, o tom, jaký výkon se od nich očekává. Vhodné je nejen informování, a]e i projednání těchto otázek s pracovníky
b) Období získávání informací a podkladů má dvě fáze: 5. Zjišťování informací např. pozorováním pracovníků při práci nebo zkoumáním výsledků jejich práce je pro hodnocení pracovníků mimořádně důleţitou fází. Klíčovou otázkou přitom je, kdo je kompetentní tyto informace zjišťovat a vlastně hodnocení provádět. 6. Pořízení dokumentace o pracovním výkonu. Tato fáze je nesmírně důleţitá, protoţe k záznamům je moţné se kdykoliv vrátit, a získat tak retrospektivní informaci. Písemný záznam omezuje pozdější spory a diskuse, je nástrojem zpětné vazby mezi hodnoceným a hodnotitelem. Dokumentace by se měla pořizovat jednotným způsobem a jednotným způsobem by měla být i ukládána.
c) Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu má tři fáze: 7. Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností pracovníků, které se musí provádět podle standardního postupu. Zpravidla se přitom porovnávají skutečné výsledky práce s normami výkonu či očekávanými výsledky práce, chování pracovníků se standardními poţadavky na chování a schopnosti a další vlastnosti pracovníků s poţadavky pracovního místa, jeho specifikací. Existuje přitom značné riziko subjektivního přístupu, protoţe i objektivní ukazatele výkonu (výsledky) je třeba interpretovat. výstupy této fáze musejí mít písemnou podobu. 8. Rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o rozhodnutích z hodnocení vyplývajících a o moţných cestách řešení problémů souvisejících s pracovním výkonem. Tato fáze je rozhodující pro zlepšování pracovního výkonu pracovníka. Na ní záleţí, zda bude mít hodnocení pracovníka motivační efekt či nikoliv. 9. Následné pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při, zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení.
1. KDO HODNOTÍ ZAMĚSTNANCE? Teorie a zpravidla i praxe se shodují, ţe nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať uţ je pořizoval či předloţil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení prováděné bezprostředním nadřízeným má své výhody. Bezprostřední nadřízený zná důvěrně úkoly pracovního místa, práci svého podřízeného i podmínky, za nichţ pracuje, a často i zázemí pracovníka a jeho moţné vlivy na práci pracovníka. Poskytuje pracovníkovi zpětnou vazbu a provádí neformální hodnocení a formální hodnocení tak představuje logické vyústění neformálního. Jeho hodnocení je pracovníky přece jen častěji přijímáno jako hodnocení znalce a existuje tady i jakýsi "otcovský" vztah, při němţ se hodnocení spíše přijímá. Mezi nevýhody patří nebezpečí subjektivní deformace či nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Hodnocení pracovníka však provádějí i jiné osoby, popř. je moţné je provádět kolektivním způsobem či způsobem minimalizujícím vliv lidského činitele.
1.1 Nadřízený bezprostředního nadřízeného Nadřízený bezprostředního nadřízeného (o stupeň vyšší nadřízený) můţe fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného a signalizovat tak, ţe proces proběhl řádně a byl spravedlivý. Můţe však hodnocení provádět zcela sám.
Mezi výhody patří to, ţe se překonává nebezpečí nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Je to také výhodné zejména tehdy, jestliţe je hodnocení východiskem pro povyšování či odměňování. Zajišťuje také jednotný způsob hodnocení ve větší skupině pracovníků. Nevýhodu představuje moţný nedostatek kontaktu s jednotlivými pracovišti a jednotlivými pracovníky. Můţe jít o hodnocení z příliš velkého odstupu.
1.2 zaměstnanec personálního útvaru Hodnocení prováděné zaměstnancem personálního útvaru není příliš častý případ. Spíše se pouţívá tehdy, kdy v podstatě neexistuje nejbliţší nadřízený (např. při maticové organizační struktuře - třeba v konzultantských nebo právnických firmách nebo v nestabilních výzkumných týmech zřizovaných pro realizaci nějakého projektu - tam personalista hodnotí pracovníka na základě shromáţděných dílčích hodnocení jednotlivých vedoucích týmů, jimiţ během určitého období hodnocený prošel), kdy hodnocení slouţí ke vzdělávání a rozvoji pracovníků nebo vyhledávání vhodných pracovníků pro nové úkoly organizace. Hodnocení se v tomto případě obtíţně organizuje, bývá zaloţeno na různé kvalitě podkladů a je závislé na schopnostech příslušného personalisty posoudit úkoly a poţadavky dané práce. Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem (např. psychologem) je pouţitelné k hodnocení spíše jen některých aspektů pracovního výkonu nebo pracovního či rozvojového potenciálu pracovníka.
1.3 Hodnocení zákazníky Hodnocení zákazníky (ať zvnějšku nebo z organizace samé) se zpravidla pouţívá v případech, kdy se pracovník bezprostředně stýká se zákazníkem nebo kdy lze snadno identifikovat určitý výrobek nebo sluţbu s konkrétním pracovníkem. Mezi jeho nebezpečí patří, ţe nespokojenost zákazníka s výrobkem či sluţbou se transformuje do kritiky pracovního výkonu pracovníka, který reprezentuje v kontaktu s ním organizaci. Jiné nebezpečí spočívá v tom, ţe zákazník je k provádění hodnocení častěji stimulován v případě nespokojenosti neţ spokojenosti. Pravděpodobnost, ţe se častěji vyskytnou negativní a často i vůči hodnocenému pracovníkovi neobjektivní a nespravedlivá hodnocení, je tedy dosti velká. Pokud se hodnocení od zákazníka vyţaduje, dělá je často dosti formálně a bez rozmyšlení, jen aby vyhověl. O tato hodnocení by se tedy neměla opírat personální rozhodnutí. Hodnocení prováděné spolupracovníkem či častěji skupinou spolupracovníků (v tom případě je zprůměrováno) bývá přijatelně spolehlivé, spolupracovníci znají povahu práce i pracovníka a jeho výkon. Toto hodnocení bývá pro hodnoceného přijatelnější, je při něm přece jen v rovnoprávnějším postavení neţ v jiných případech. Spolupracovníci jsou však málokdy ochotni se v hodnocení angaţovat. Hodnocení podřízeným je málo pouţívané. Vhodné je jen tehdy, kdyţ podřízení důvěrně znají povahu práce svého nadřízeného. Spíše je zaměřeno na pracovní chování nadřízeného. Výhodou je to, ţe nadřízený získá představu o tom, jak jej jeho podřízení vidí a můţe k tomu přihlédnout při zlepšování své práce. Nevýhodu představuje dosti silná tendence vyřizovat si účty s nadřízeným (je-li hodnocení anonymní), popř. mnohdy výrazná snaha se zalíbit (není-li anonymní).
1.4 Sebehodnocení Neustále vzrůstá význam a pouţívání sebehodnocení. Je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor, popř. jako jeden z několika pohledů, které je moţné navzájem konfrontovat. Nejčastěji má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Někdy se pouţívá zvláštních formulářů, z nichţ není pracovníkovi zřejmé, jak budou jeho odpovědi např. bodovány či jinak hodnoceny. Má to zajistit větší otevřenost a pravdivost odpovědí. Vhodné je, kdyţ se pracovníkům dá na srozuměnou, ţe hodnocení bude pouţito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod. Je také vhodné jako pilotní akce před pravidelným formálním hodnocením. V tomto případě můţe poslouţit k zlepšení jeho obsahu i průběhu. Odstraňují se při něm vlivy interpersonálních vztahů na hodnocení a subjektivita v posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje poţadavky své práce a to, jak je plní, a můţe tak být podněcován k zlepšení. Mezi nevýhody patří to, ţe můţe být zdrojem "natírání na růţovo". Lidé často nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe, popř. ochotni to udělat a zveřejnit, mají spíše tendenci se přeceňovat.
1.5 Týmové hodnocení Týmové hodnocení se pouţívá k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity hodnocení. Tým bývá
zpravidla sloţen z bezprostředního nadřízeného, spolupracovníků, psychologa, popř. dalších osob. Hodnocení pracovníci se přitom spolupodílejí na práci týmu, popř. se zúčastňují výběru kritérií a výběru členů týmu. Obdobný tým se někdy pouţívá ke shrnování hodnocení pracovníka získaných z různých zdrojů (od různých hodnotitelů). Pracovníky na některých místech v organizaci (např. pracovníky, kteří jménem organizace vystupují na veřejnosti) hodnotí i ostatní veřejnost. Je to však spíše vzácný případ. oOo Uvedené způsoby hodnocení nelze pouţívat stejně pro všechny účely hodnocení. Univerzálnější pouţitelnost má hodnocení bezprostředním nadřízeným, nadřízeným bezprostředního nadřízeného, spolupracovníky, týmové hodnocení a někdy do této skupiny bývá zařazováno i hodnocení zákazníky. Na druhé straně však např. hodnocení podřízeným či sebehodnocení se pouţívá spíše pro účely seberozvíjení a sebezdokonalování pracovníka. Assessment centre představuje pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Nelze jej však pouţívat univerzálně. Vzrůstá však jeho pouţívání při vyhodnocování rozvojového potenciálu vedoucích pracovníků. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu (sice v umělých podmínkách a za relativně krátkou dobu) a tím, ţe je celý proces výrazně formalizován, se omezuje působení subjektivních vlivů. Je to poněkud neosobní hodnocení a je tedy častěji akceptováno hodnocenými. Panuje všeobecný souhlas s tím, ţe vysoký výkon na současném pracovním místě ještě nezaručuje vysoký výkon ve vyšší funkci. Tím, ţe assessment centre posuzuje pracovníka komplexně, nejen výsledky jeho práce, je velmi vhodným způsobem hodnocení zejména pro potřeby rozmísťování a vzdělávání vedoucích pracovníků. Snahou moderního hodnocení pracovníků je hodnotit pracovníky co nejobjektivněji a nejvšestranněji. Tuto snahu odráţí koncepce tzv. třistašedesáti stupňového hodnocení pracovníků. Uplatňuje se přitom pokud moţno co nejširší mnoţství kritérií, tedy vedle kritérií týkajících se výsledků práce i kritéria týkající se pracovního a sociálního chování a kritéria dovedností, znalostí, potřeb a vlastností a hodnocení více hodnotiteli. I v tomto případě však hraje rozhodující roli bezprostřední nadřízený. Mnohem významnější roli však hraje sám pracovník a jeho sebehodnocení.
2. METODY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Metod hodnocení pracovníků je poměrně hodně a navíc mívají ještě řadu variant. Uveďme stručně alespoň několik častěji pouţívaných reprezentantů těchto metod.
2.1 Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) Častěji se pouţívá pro hodnocení manaţerů a specialistů a jeho postup je následující: Stanovení (raději však dohodnutí) jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout. Zpracování plánu postupu ukazujícího, jak jich má být dosaţeno. Vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli tento plán realizovat. Měření a posuzování plnění cílů. Podnikání opatření k zlepšení, jsou-li potřebná. Stanovení nových cílů. Aby byla metoda úspěšná, je třeba splnit určité podmínky: Cíle musejí být kvantifikovatelné a měřitelné. Cíle, jejichţ dosaţení není měřitelné nebo alespoň ověřitelné, by měly být pokud moţno vynechány. Cíle by měly být dosaţitelné. Cíle by měly vyvolávat zaujetí, měly by být podnětné. Cíle by měly být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. Při jejich stanovování a při zpracování plánů by měl být ponechán prostor pro součinnost pracovníků (viz řízení pracovního výkonu). Cíle a plán postupu musejí slouţit jako základna pro pravidelné rozhovory o pracovním výkonu mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným. Tyto pravidelné rozhovory poskytují vedoucímu pracovníkovi i jeho podřízenému příleţitost posoudit a projednat dosavadní postup plnění cílů a v případě potřeby i cíle upravit. "
2. 2 Hodnocení na základě plnění norem Metoda se nejčastěji pouţívá pro hodnocení výrobních dělníků a postup při jejím pouţití je následující:
Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu (v případě aplikace koncepce řízení pracovního výkonu pak dohoda o očekávaném výkonu). Seznámení pracovníků s normami, raději však projednání těchto norem s nimi a shodnutí se na normách. Porovnávání výkonu kaţdého pracovníka s normami. Určitý problém vyvolává stanovení norem. Zpravidla se přitom pouţívá následujících metod: Metoda
Průměrná výroba pracovní skupiny připadající na jednoho pracovníka Výkon vybraných pracovníků
Pouţití metody Jestliţe úkoly jsou vykonávané všemi jednotlivými pracovníky jsou stejné nebo téměř stejné.
Časová studie Výběrová metoda, vzorek práce
Jestliţe úkoly vykonávané všemi jednotlivými pracovníky jsou v podstatě stejné a bylo by obtíţné a časově náročné pouţít předchozí metody. Jestliţe práce obsahuje opakující se úkoly. Jestliţe jde o necyklické typy práce, při nichţ se vykonává mnoţství různých úkolů a není stanoven přesný postup nebo cyklus.
Názor experta
Jestliţe není moţné pouţít některou z předchozích metod.
Výhodou metody je to, ţe výkon je posuzován pomocí objektivních měřítek. Aby však byla efektivní, je třeba, aby se na stanovení norem podíleli pracovníci a normy jimi byly povaţovány za spravedlivé a přiměřené. Nevýhodou metody je to, ţe neumoţňuje porovnávání výkonu na různých kategoriích pracovních míst.
2.3 Volný popis Metoda je univerzální, bývá však povaţována za nejvhodnější metodu hodnocení manaţerů a tvůrčích pracovníků. Vyţaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu poloţek hodnocení. Problémem je to, ţe délka i obsah popisu bývají u různých hodnotitelů různé a různí hodnotitelé mají různé vyjadřovací schopnosti. Hodnocení různých hodnotitelů a různých hodnocených lze tedy těţko porovnávat. Mnozí hodnotitelé také nepřih1íţejí jen k současnému výkonu hodnocených, ale spíše k dlouhodobému (průměrnému) výkonu. Nezřídka je popis ovlivněn i osobním vztahem hodnotitele k hodnocenému, umoţňuje číst mezi řádky apod.
2.4 Hodnocení na základě kritických případů Metoda vyţaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka. Záznamy obsahují informace o pracovním chování ilustrujícím jak uspokojivý, tak neuspokojivý výkon. Případy shromáţděné za určité období pak tvoří základnu pro vyhodnocení výkonu pracovníka i vodítko pro pracovníkovu další práci. Hlavní nevýhodou je to, ţe od hodnotitele se vyţaduje, aby si pořizoval záznamy pravidelně. To můţe být nudné a můţe to zabírat mnoho času. Také pojetí kritického případu je nejasné a můţe být různě interpretováno. Můţe to vyvolávat napětí a konflikty mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. Pracovník má dosti nepříjemné pocity, kdyţ si jeho nadřízený dělá nějaké poznámky.
2.5 Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. mnoţství práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke spolupráci, znalost práce atd.). Uţívá se tří typů posuzovací (hodnotící) stupnice: Číselná, kdy kaţdé kritérium práce je odstupňováno pomocí číselných hodnot (bodů) a význam jednotlivých kritérií můţe být odlišen různým bodovým rozpětím, různými bodovými hodnotami či různými váhami pouţívanými k výpočtu průměrného bodového ohodnocení. K souhrnnému hodnocení pracovního výkonu lze pouţít součtu bodů nebo prostého či váţeného aritmetického průměru bodů za všechna kritéria. Grafická, kdy je hodnocení kaţdého kritéria vyznačeno na úsečce. Souhrnné hodnocení pracovníka pak zobrazuje křivka spojující body vyznačené na jednotlivých úsečkách. Tato křivka jasně dokumentuje silné a slabé stránky pracovního výkonu pracovníka.
Slovní, kdy je buď vhodným slovem obdobně jako na školním vysvědčení (např. výborný, velmi dobrý atd.) hodnocena u kaţdého kritéria úroveň výkonu, nebo je předloţen hodnotiteli odstupňovaný slovní popis situace nebo charakteristiky výkonu pracovníka. Ten pak charakteristiku, která podle jeho mínění nejlépe odpovídá výkonu pracovníka, označí. Lze samozřejmě pouţít i některou z kombinací uvedených typů posuzovací (hodnotící) stupnice. Příklady posuzovací (hodnotící) stupnice
Číselná stupnice Kritérium: kvalita práce
1 Nízká
2
3
4
vysoká
Grafická stupnice Kritérium: kvalita práce nízká
vysoká
Slovní stupnice Kritérium: kvalita práce
vynikající
velmi dobrý
dobrý
nevyhovující
Metoda je univerzálně pouţitelná, dokonce i pro účely sebehodnocení, a hojně se také v praxi pouţívá. Má však i některé slabiny. Někdy hodnotitelé nejsou schopni porozumět slovnímu popisu nebo jej interpretovat stejně, ať uţ je to způsobeno různou zkušeností, vzděláním či osobností hodnotitele. Problémem bývá i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. Dosti často se totiţ vyskytují formuláře zpracované podle jakéhosi univerzálního vzoru a z nich jsou přejata i kritéria málo vhodná pro posuzování pracovního výkonu na konkrétním pracovním místě. Naopak mohou být opomenuta kritéria, která pro vykonávání práce na daném pracovním místě mají mimořádný význam. Je-li však formulář pouţívající hodnotící stupnice pečlivě připraven, jde o metodu, která bývá povaţována za nejvhodnější.
2.6 Checklist Checklist je vlastně dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv (zpravidla označuje buď odpověď ano, nebo ne). Formulací můţe být někdy i značné mnoţství. Odpovědi zpravidla vyhodnocuje specialista v personálním útvaru a při vyhodnocování můţe být jednotlivým .formulacím přisuzována různá váha. Metoda vyţaduje důkladnou přípravu. Je časově náročná, protoţe pro kaţdou skupinu pracovních míst musí být jiný formulář a specifické formulace. Obtíţnější je i proškolení hodnotitelů. Přesto bývá častěji zatíţena subjektivismem hodnotitele a otázky mohou být různými hodnotiteli různě interpretovány.
2.7 Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování Jde o metodu, která má hodnotit chování poţadované k úspěšnému vykonávání práce. Jde vlastně o určitou variantu checklistu či jiţ zmíněné hodnotící stupnice. Není ani tak zaměřena na výsledky práce jako na přístup k práci, dodrţování určitého postupu při práci a účelnosti výkonu, tedy na pracovní chování. Vychází se z toho, ze ţádoucí pracovní chovaní má za následek i efektivní vykonávání práce. Stupnice se zpracovává pro kaţdý úkol vykonávaný na pracovním místě, pracovní chování při plnění úkolu bývá zařaditelné do pěti aţ sedmi obodovaných stupňů (např. 7 - vynikající, 6 - velmi dobré, 5 dobré, 4 - průměrné, 3 - podprůměrné, 2 - velmi špatné, 1 - nepřijatelné), z nichţ kaţdý je doplněn konkrétní vzorovou slovní charakteristikou chování slouţící jako vodítko pro hodnotitele. Ten pak stupeň odpovídající nejpřiměřenější formulaci označí. To se udělá pro všechny úkoly práce a výsledné hodnocení muţe být vyjádřeno součtem, kombinací či průměrem dosaţených bodových hodnot.
Klasifikační stupnici zpravidla připravují vedoucí pracovníci společně s drţiteli pracovních míst. Přitom se dodrţuje následující postup: Identifikují se a definují se jednotlivé úkoly pracovního místa. Napíší se popisy moţného pracovního chování pro kaţdý úkol kaţdého typu pracovního místa. Mělo by být napsáno pokud moţno co nejvíce těchto popisů chování pro kaţdý pracovní úkol. Na základě shody mezi manaţery a drţiteli pracovních míst se vytvářejí stupnice odpovídajícího typu pracovního chování doplněné jiţ o vzorové popisy pracovního chování. Výhodou metody je především to, ţe na přípravné fázi se podílejí sami drţitelé pracovních míst, ţe je to společné dílo. To zvyšuje pravděpodobnost, ţe hodnocení bude pro pracovníky přijatelné. Popisy vycházejí ze skutečnosti a ze zkušeností pracovníků i manaţerů. A konečně, metoda má dostatečnou zpětnou vazbu na pracovní výkon pracovníka. Nejzávaţnější nevýhodou metody je její náročnost na čas a úsilí ve fázi přípravy a kromě toho je třeba připravit různé formuláře pro různé práce (pracovní místa, zaměstnání) v organizaci.
2.8 Metody zaloţené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního, výkonu Jde o metody porovnávající výkon dvou nebo více jedinců. Nejčastěji se pouţívá: Střídavé porovnávání. Hodnotitel vybírá ze seznamu pracovníků toho nejlepšího a zapíše jej na první místo nového seznamu. Poté vybírá nejhoršího a zapíše jej na konec nového seznamu. Ze zbývajících pracovníků opět vybírá nejlepšího a nejhoršího a nový seznam podle pořadí výkonu se tak zaplňuje od konců ke středu. Párové porovnávání. Hodnotitel má seznam pracovníků a na základě určitého kritéria (např. mnoţství práce) porovnává pracovníka uvedeného na prvním místě s pracovníkem uvedeným na druhém místě a označí toho lepšího z nich. Pak porovnává pracovníka uvedeného na prvním místě s pracovníkem uvedeným na třetím místě a zase označí lepšího z nich. Postup se opakuje do té doby, dokud není porovnán kaţdý s kaţdým. Pracovník, který získal nejvíce označení, je povaţován za nejlepšího a pracovník, který získal nejméně označení, za nejhoršího. Vhodné je pro tyto účely pouţívat kartičky se jmény a pořadovými čísly pracovníků a přísně dodrţovat pořadí. Problém nastává, jestliţe pracovníků je velké mnoţství. Pak je metoda poněkud neobratná. Povinné rozdělení. Hodnotitel porovnává výkon pracovníků a má za úkol přiřadit určité procento pracovníků vţdy určité úrovni pracovního výkonu tak, aby křivka rozdělení četností pracovníků se co nejvíce podobala křivce normálního rozdělení. Mohou být stanovena i určitá vodítka, např. povinné procento nejhorších nebo nevyhovujících pracovníků a totéţ procento nejlepších nebo vynikajících pracovníků (např. 10 %). Zbytek mezi nimi tvoří průměrní nebo vyhovující pracovníci. Mohou být poţadovány i jiné kvóty, ale doporučuje se, aby stupňů relativní úrovně pracovního výkonu byl lichý počet a aby byly symetrické vzhledem ke středu rozdělení. Problémy nastávají u malých skupin pracovníků, kde nelze metodu smysluplně pouţít. -oMetody zaloţené na vytváření pořadí pracovníků podle výkonu se liší od ostatních metod tím, ţe hodnocení pracovního výkonu jedince je funkcí výkonu ostatních pracovníků a výkon různých skupin pracovníků tedy nelze porovnávat. Je to metoda relativní. Nelze tedy bez dalšího předpokládat, ţe nejlepší pracovník jedné skupiny je lepší neţ druhý nebo další nejlepší v jiné skupině. Lze dokonce říci, ţe nejhorší pracovník jedné skupiny můţe být lepší neţ nejlepší pracovník skupiny jiné. Metody tedy nejsou příliš vhodné např. pro účely odměňování. Spíše jich lze vyuţít pro účely vytváření soutěţivého prostředí, motivování pracovníků a zlepšování výkonu uvnitř pracovní skupiny.
2.9 Assessment centre Assessment centre lze kromě výběru a vzdělávání pracovníků pouţít i k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manaţerů a specialistů. Výhodou metody je určitá komplexnost posouzení. Nevýhodou pak to, ţe assessment centre informuje
o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálné práci, např. v podmínkách konkrétního řízení lidí s různými osobnostními charakteristikami a různým chováním. K hodnocení pracovníků (spíše jen k hodnocení některých jejich stránek) lze pouţít i některé z metod, které se běţně pouţívají při výběru pracovníků, např. testy dovedností a znalostí.
3. SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮM, ROZHOVOR O VÝSLEDCÍCH HODNOCENÍ Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sděleny a musejí s nimi být projednány. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Vhodné je poskytovat pracovníkům jejich hodnocení v písemné formě určitou dobu před hodnotícím rozhovorem. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popř. zváţit další důsledky hodnocení (odměňování, změna zařazení, vzdělávání, plánování kariéry aj.). Všemu tomu slouţí hodnotící rozhovor. Zpravidla jej s hodnoceným pracovníkem vede jeho bezprostřední nadřízený. Rozhovor můţe být, zejména není-li dobře připraven, poněkud nepříjemným záţitkem jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Mnohdy má totiţ hodnocený pracovník lepší verbální a argumentační schopnosti neţ jeho hodnotitel a ten pak bývá zaháněn do defenzivy. Lidé také neradi říkají svým spolupracovníkům do očí nepříjemné věci. Kromě toho si téměř kaţdý hodnotitel uvědomuje, ţe výsledky hodnocení nemusejí být zcela objektivní a průkazné. Proto se často hodnotitelé bojí rozhovoru více neţ hodnocení.
3.1 Obsahová struktura a časový plán Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a musí mít tedy nějakou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Rozhovor by měl: Zhodnotit současný výkon pracovníka, popř. výkon v uplynulém období. Formulovat plán směřující k zlepšení výkonu. Rozpoznat problémy a/nebo prozkoumat moţné příleţitosti týkající se práce. Rozpoznat faktory na pracovníkově vůli nezávisející, ale negativně ovlivňující jeho pracovní výkon. Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty. Zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným. Umoţnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, hodnotitel by měl vyslechnout jeho názor. Zabezpečit podklady pro odměňování. Rozpoznat potenciál pracovníka a moţnosti jeho povýšení nebo převedení na jinou práci. Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka i jím vykonávané práce.
3.2 Volba stylu rozhovoru Mimořádný význam má volba stylu rozhovoru. Ten se můţe pohybovat od výrazné dominance hodnotitele aţ ke stylu, kdy hodnotitel a hodnocený se podílejí aktivně na rozhovoru jako rovnoprávní, vzájemně si naslouchající partneři, společně hledající řešení. Neměla by se připustit ţádná úroveň dominance hodnoceného. Rozhovor, kdy výrazně dominuje hodnotitel (sdělovací typ rozhovoru) je zpravidla kontraproduktivní. Nanejvýš hodnoceného informuje. Rozhovor, v němţ se kombinuje sdělování s přesvědčováním, je lepší, ale pokud hodnotitel nemá talent přesvědčit, není příliš pravděpodobné, ţe pracovník bude akceptovat to, co se od něj poţaduje. Rozhovor typu sdělování - naslouchání jiţ zapojuje hodnoceného do diskuse o tom, co by se mělo udělat pro zlepšení výkonu. Bude pravděpodobně jiţ efektivnější a najde asi u pracovníka příznivější odezvu. Nejvhodnější typ rozhovoru je ovšem plně participativní rozhovor vytvářející z hodnotitele a hodnoceného rovnoprávné partnery společně hledající řešení. Zapojuje totiţ pracovníka do přemýšlení o cestách k zlepšení výkonu, řešení mu nejsou nařizována. Vhodné je přitom vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, ţe vlastně na nápady a opatření směřující k zlepšení výkonu přišel sám. Participativní styl rozhovoru je charakteristický pro hodnocení vycházející z koncepce řízeni pracovního výkonu. Jedním z předpokladů úspěšného hodnotícího rozhovoru je pečlivá příprava hodnotitele a pečlivá pří-
prava prostředí, ve kterém se rozhovor odehrává. Příprava hodnotitele spočívá v tom, ţe před rozhovorem s kaţdým pracovníkem si znovu projde a utřídí všechny informace o hodnoceném pracovníkovi, včetně informací o jeho zázemí, postará se o to, aby měl po ruce všechny dokumenty, které budou při rozhovoru potřebné (hodnotící formulář, záznamy o výkonu pracovníka během uplynulého období, záznamy o absenci a dodrţování pracovní doby, popis jeho pracovního místa, dohodu/smlouvu o pracovním výkonu a rozvoji, popř. plán osobního rozvoje, seznam problémů, o nichţ bude nutné hovořit, informace o perspektivní nabídce moţností vzdělávání a rozvoje apod.).
Je třeba zabezpečit: aby ţádná ze stran rozhovoru nebyla rušena, vyhradit si na rozhovor dostatek času, uspořádat prostředí tak, aby jiţ rozesazení účastníků signalizovalo, ţe tu jde o partnerství (oba účastníci by měli sedět vedle sebe), zabezpečit vhodnou teplotu v místnosti, nabídnout hodnocenému pohodlnou ţidli a nápoj apod.
3.3 Zásady při hodnotícím rozhovoru
Při hodnotícím rozhovoru by měl hodnotitel uplatňovat následující zásady: Výslovně zdůraznit, ţe účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému. Nechat hodnoceného mluvit. Povzbuzovat jej k sebehodnocení. Zabývat se výkonem během celého roku (období). Ţádná překvapení - nezačít s kritikou. Pochválit všude, kde je to jen moţné a vhodné, a pochvalou začít. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného. Být pozitivní, kritizovat konstruktivně. Chápat, ţe obranné postoje hodnoceného jsou normální. Nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného. Někdy je vhodné odloţit konečné rozhodnutí. A v neposlední řadě je třeba si uvědomit vlastní omezení, vlastní hranice. Úspěšnost hodnotícího rozhovoru mohou ovlivnit následující skutečnosti:
Čím více se pracovníci podílejí na procesu hodnocení, tím zpravidla bývají spokojenější s rozhovorem a s hodnotitelem a tím pravděpodobněji budou cíle zlepšení budoucího výkonu akceptovány a splněny. Čím více bude hodnotitel (nadřízený) pouţívat pozitivní motivační postupy, tj.: o nalezení a ocenění dobrého výkonu nebo kladných stránek výkonu, o zdůrazňování toho, ţe hodnocení a rozhovor mají slouţit především k rozvoji pracovníka, o zvyšování jeho spokojenosti s prací a přínosu, který pro něj z dobře vykonávané práce plyne, tím bude pracovník spokojenější a tím spíše se získá pro další zlepšení výkonu. Společné hledání a stanovování konkrétních cílů zlepšení výkonu má za následek výraznější nápravu neţ jen všeobecná diskuse či kritika. Diskuse o momentech, které mohou kazit současný pracovní výkon pracovníka, a společné hledání řešení těchto problémů zlepšují pracovníkův výkon.
4. PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A CESTY JEJICH PŘEKONÁVÁNÍ Při hodnocení pracovníků hraje, jak jiţ bylo zmíněno, značnou roli osobnost hodnotitele i to, ţe mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu pracovníka promítají i vlivy pracovníkem neovlivnitelné, které jsou však často obtíţně identifikovatelné a obtíţně identifikovatelný je i podíl těchto vlivů na pracovním výkonu. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu, nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení počínaje a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností pracovníka konče.
4.1 Chyby při hodnocení pracovníků Nejčastěji se při hodnocení pracovníků, kromě jiţ zmíněného špatného výběru kritérií a metod a nepřehlíţení k objektivním vlivům., vyskytují následující chyby: Přílišná shovívavost – jde o případ, kdy při hodnocení pracovníků jsou hodnocení pracovníci výrazně zkoncentrováni na pozitivním konci stupnice, místo aby byli spíše rozptýleni po celé stupnici hodnocení. Přílišná přísnost – je opačným případem. Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice (všichni nebo většina jsou jako by průměrní nikomu není zdánlivě ublíţeno, nikdo není příliš vyzdvihnut a tedy nezpychne) Ve skutečnosti se to lepší pracovníků dotkne a demotivuje je to, horší pracovníci nabudou dojmu , ţe je všechno v pořádku a nebudou se tedy snaţit o zlepšení. Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek (preferovat u hodnocených ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přistup k práci, které sám preferuje). Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky. Tzv.halo efekt – tedy od anglického výrazu pro svatozář, gloriolu, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vzhled, výsledky v případě nějaké – třeba ojedinělé – sloţky pracovního výkonu apod.) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či sloţky pracovního výkonu pracovníka. Přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnost, příbuzenství a známostem, stranické příslušnost, etnickým či rasovým znakům, pohlaví atd. Přílišné přihlížení k hlavnímu účelů hodnocení (např. snaha nepoškozovat podřízené v případě, ţe hodnocení je nástrojem sniţování počtu pracovníků, snaha vylepšit jejich tvář v případě, ţe hodnocení je nástrojem změn odměňování atd.) Výrazně kritická forma hodnocení. Taje kontraproduktivní, protoţe postaví hodnoceného do opozice. Je třeba vhodně namixovat pochvalu s kritikou. Nestejná náročnost a nestejný přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli (vyvolává to nespokojenost, neboť pracovníci pochopitelně porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, ţe byli hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti. Všechny tyto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků, znemoţňují srovnatelnost hodnocení v různých částech organizace a vlastně je znehodnocují a narušují i úspěšné provádění personálních činností, které se o hodnocení pracovníků opírají. Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení. Jestliţe pracovníci dojdou k názoru, ţe hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těţkosti, sotva můţeme počítat s jejich vstřícností. Abychom se vyhnuli uvedeným chybám, je bezpodmínečně nutné: Důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnaţit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za kaţdou cenu. Důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) pouţívané k hodnocení Důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení. Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti) Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, pouţitých normách a metodách a zajistit se jejich ochotu případné spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací (např. dříve u nás hodnocené společenské aktivity, třídní původ či členství v politické straně). Není přístupné hodnotit pracovníky na základě pracovních norem, které nevznikly jako výsledek pečlivé analýzy práce a jejich podmínek (např. přibírání pracovních norem z jiných organizacích o jejichţ pracovních podmínkách nic nevíme a které mohou mít zcela odlišné technické vybavení práce popř. pouţívání intuitivně stanovených norem či norem ohroţující oprávněné zájmy či zdraví pracovníků). Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném pracovníkovi. Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému. Řadu těchto problému však eliminuje nebo tlumí hodnocení pracovníků vycházející z koncepce řízení pracovního výkonu.
4.2 Ve vyspělých zemích byly přijaty následující předpisy a zásady: Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit hodnotitele. Má rovněţ povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními (popř. zvyklostmi) Obsah hodnocení musí být zaloţen na pečlivé analýze práce na pracovních místech. Výsledky hodnocení musejí být předloţeny hodnoceným k vyjádření. Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch. Své právo můţe uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucích organizace, odborů či soudů. Velmi zajímavý návod, jak překonávat některé, především etické problémy hodnocení pracovníků, předkládá M. S. Kellog v podobě zásad jimiţ by se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řízení řídit: Musíš znát důvod pro hodnocení pracovníků. Hodnoť na základě reprezentativních informací. Hodnoť na základě dostatečných informací. Hodnoť na základě relevantních informací. Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý. Zajisti, aby písemné a ústní hodnocení byla shodná. Prezentuj hodnocení jako názor. Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo je znát. Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně. Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniţ bys znal podklady, které k němu vedly. Dodrţuj zásady hodnocení, které si stanovil. Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného. Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému. Poskytni hodnocenému právo na odvolání. Umoţni hodnocenému pracovníkovi podílet se na hodnocení.
5. VZTAH HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ K JINÝM PERSONÁLNÍM ČINNOSTEM Hodnocení pracovníků má četné vazby s řadou dalších personálních činností.
5.1 Personální plánování O výsledky hodnocení pracovníků se můţe opřít personální plánování. Měly by být brány v úvahu nejen při plánování personálního rozvoje pracovníků, ale i při plánování potřeb pracovníků (informace o výkonu současných pracovníků jsou důleţitým podkladem pro úvahy, kolik a jakých pracovníků bude organizace ke splnění plánovaných úkolů potřebovat) a zvaţování moţností pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů (hledání rezerv a plánování takových personálních činností jak je např. vzdělávání, rozmisťování, získávání a výběr pracovníků či odměňování a produktivity práce). Potřeby personálního plánování je pak třeba vzít v úvahu jak při volbě kritérií a metod hodnocení pracovníků, tak v závěrečných fázích procesu hodnocení při směrování hodnocených pracovníků na plnění budoucích úkolů.
5.2 Analýza pracovních míst poskytuje v podobě popisu a specifikace pracovního místa pro hodnocení pracovníků nenahraditelnou základnu. Na druhé straně lze výsledky hodnocení pracovníků pouţít k redesingu jednotlivých pracovních míst, zejména pak k zlepšování pracovních podmínek a vůbec odstraňování faktorů negativně ovlivňujících pracovní výkon pracovníka, ale nezávislých na pracovníkovi samém, na jeho vůli.
5.3 Získávání a výběr pracovníků Hodnocení pracovníků (zejména nových) tvoří základnu pro posuzování efektivnosti získávání a výběru pracovníků, zejména pak pro posuzování vhodnosti pouţitých metod výběru pracovníků. Styl hodnocení pracovníků, spravedlnost hodnocení a další charakteristiky a další charakteristiky hodnotícího procesu mohou jednak ovlivnit pracovní atraktivitu organizace (spolu vytvářejí její pověst), jednak fluktuaci, a tím i potřebu získávání nových pracovníků. Problémy se získáváním pracovníků se na druhé straně odráţejí ve sniţování nároků na výkon nejen nových, ale i součastných pracovníků (má-li organizace problémy se získáváním pracovníků, snaţí se omezovat odchody pracovníků, a to i těch kteří nepodávají ţádoucí pracovní výkon, čímţ se vytváří atmosféra nenáročnosti). Kvalita výběru pracovníků, pouţívaná kritéria a metody i celkový přístup k výběru pracovníků samozřejmě také ovlivňují pracovní výkon.
5.4 Potřeby vzdělávání a rozvoj pracovníků Jiţ bylo konstatováno, ţe výsledky hodnocení pracovníků jsou důleţitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, na druhé straně vzdělávání a rozvoj pracovníků přispívají
k odvádění ţádoucího pracovního výkonu a samozřejmě i k neustálému zlepšování pracovního výkonu. Koncepce řízení pracovního výkonu propojuje hodnocení pracovníků a vzdělávání a rozvoj pracovníků mnohem úţeji, neţ tomu bylo dosud.
5.5 Oblast odměňování Stejně tak je hodnocení pracovníků důleţité pro oblast odměňování, determinuje tarifní zařazení pracovníka, výši jeho mzdy či platu a odměn (zejména tam, kde je odměna pracovníka odvozena od jeho pracovního výkonu), v neposlední řadě často i poskytování zaměstnaneckých výhod. Úroveň, přiměřenost a spravedlivost odměňování má pak výrazný dopad na pracovní výkon pracovníků, zejména pak na jejich pracovní chování. Moţnosti organizace v oblast odměňování také mohou do jisté míry modifikovat v představě vedení o ţádoucím a přijatelném výkonu (moc neplatíme, a tak musíme být shovívavější, platíme více neţ jiné organizace a máme tedy právo na vynikající výkon pracovníků). Při uplatňování koncepce řízení pracovního výkonu je odměňování provázeno s hodnocením pracovníků ještě výrazněji.
5.6 Rozmisťování pracovníků Pokud jde o rozmisťování pracovníků, je hodnocení pracovníků nejdůleţitějším podkladem pro rozhodování o povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na jinou funkci, propuštění či penzionování. Rozmísťování pracovníků představují účelné spojování pracovníků s pracovními místy, se naopak odráţí jak ve výkonu jednotlivců, tak celé organizace. Promyšlená, spravedlivá a srozumitelná politiky rozmisťování pak můţe mít významný motivační účinek.
5. 7 Oblast pracovních vztahů Hodnocení pracovníků samozřejmě ovlivňuje oblast pracovních vztahů. Pokud je hodnocení pracovníků zásadové a spravedlivé, podloţené objektivními kritérii a objektivně zjištěnými informacemi a v souladu se zákony, je i pro pracovníky a jejich organizace (odbory) přijatelné jako argument pro personální rozhodnutí. Nesmíme však zapomínat na to, ţe do přípravy hodnocení, do rozhodování o kritériích a metodách hodnocení i do kontroly jeho ţádoucího průběhu by měli být zapojeni všichni pracovníci a vhodná je i spolupráce s odbory. Hodnocení pracovníků je zpravidla lépe přijímáno, jestliţe vedení organizace umoţní např. odborům o otázkách hodnocení vyjednávat. Hodnocení pracovníků můţe signalizovat i nedostatky v oblasti péče o pracovníky. Náleţitá péče o pracovníky, její neustálé zlepšování je naopak významným motivačním prvkem a zpravidla se pozitivně odráţí v úrovni výkonu pracovníků a to bezprostředně, nebo prostřednictvím např. snadnějšího získávání pracovníků, a tedy lepší moţnosti provádět náleţitý a náročnější výběr.
6. ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Hodnocení pracovníků si vyţaduje úzkou spolupráci a koordinované úsilí personálního útvaru a vedoucích pracovníků všech úrovní, zejména pak liniových manaţerů. Hodnocení pracovníků v organizacích, kde se uplatňuje koncepce řízení pracovního výkonu, však výrazně posiluje pravomoci a odpovědnost bezprostředních nadřízených. Mimořádnou roli hrají právě vedoucí pracovníci. Jejich úkolem je (v případě aplikace koncepce řízení pracovního výkonu): uzavírat dohody či smlouvy o pracovnímu výkonu a vzdělávání a rozvoji pracovníků, hodnotit výkon svých – zpravidla bezprostředních – podřízených a to jak neformálně tak formálním způsobem, vyhodnocovat informace poskytované jinými hodnotiteli, vyplňovat formuláře pouţívané k hodnocení a předkládat je personálnímu útvaru, popř. dalším oprávněným příjemcům, projednávat výsledky hodnocení se svými podřízenými a hledat společně s nimi cesty vedoucí k zlepšování pracovního výkonu v neposlední řadě sledovat, jak pracovníci plní závěry hodnocení. Jejich povinností během přípravného období je seznamovat podřízený s důvody, cíli, kritérii a metodami hodnocení a získávat je pro pozitivní přístup k akci. Podílejí se na přípravě hodnocení, především na výběru kritérií a metod, v případě potřeby i na přípravě popisu a specifikací pracovních míst a stanovování norem pracovního výkonu.
Personální útvar má na starosti odbornou, organizační a kontrolní stránku hodnocení pracovníků. Navrhuje systém formálního hodnocení, po konzultaci s vedoucími pracovníky, popř. s drţiteli pracovních míst vybírá kritéria a metody hodnocení, navrhuje a připravuje formuláře pouţívané k hodnocení pracovníků, v případě potřeby organizuje a zajišťuje vypracování či revizi popisů a specifikací pracovních míst nebo norem pracovního výkonu, školí vedoucí pracovníky v tom, jak správně provádět hodnocení a vést hodnotící rozhovor, a zpracovává k tomu účelu písemné směrnice, dbá na to, aby bylo hodnocení prováděno na základě aktuálních údajů a aby se dodrţovala stanovená pravidla a zákony, poskytuje rady a odbornou pomoc vedoucím pracovníků, uchovává záznamy o hodnocení jednotlivých pracovníků a zabezpečuje, aby se informace o hodnocení jednotlivých pracovníků nedostávaly do nepovolaných rukou, provádí výzkum a rozvíjí metody směřující k zlepšení hodnocení pracovníků a zajištění jeho objektivity a spravedlnosti.
Příklady z praxe Majitel podniku s asi osmdesáti pracovníky zorganizoval první formální hodnocení pracovníků, na němţ se podíleli jednak sami pracovníci vyplněním formulářů sebehodnocení, jednak vedoucí jednotlivých pracovních skupin a jednak on sám. Všechny pracovníky svého podniku dobře znal, kaţdodenně s nimi přicházel do kontaktu a v případě nutnosti s nimi pracoval i na dílně: Rozhodl se, ţe hodnotící rozhovor, pro který pouţíval výraz "rozhovor o pracovních problémech", bude vést se všemi pracovníky sám. Důkladně si prostudoval všechny záznamy o pracovním výkonu kaţdého pracovníka, formuláře vyplněné jednotlivými pracovníky i vedoucími pracovních skupin a porovnal je se svým vlastním hodnocením. Došel k závěru, ţe nebudou nutná ţádná opatření směřující k nápravě pracovního výkonu, ale ţe půjde spíše o to pohovořit s kaţdým pracovníkem o moţnostech dalšího zlepšení pracovního výkonu a seznámit se s jeho názory na práci, pracovní podmínky a moţnosti osobního rozvoje. Kdyţ uvaţoval o tom, kde by se měly rozhovory uskutečnit, zavrhl svou kancelář. Jednak ji sdílel s administrativní pracovnicí, kterou nemohl během svých rozhovorů přesunout jinam, jednak si byl vědom toho, ţe při rozhovorech v jeho kanceláři by pracovníci byli přece jen na cizí půdě, coţ by mohlo narušit atmosféru rozhovorů. Záleţitost nakonec vyřešil dohodou s majitelem nedaleké vinárny, který mu umoţnil, aby během dopoledních hodin vyuţil jedné z místností. Rozhovory se odehrávaly v příjemném a neutrálním prostředí, které – zároveň s nabídkou nealkoholických nápojů – přispělo k větší otevřenosti účastníků. Majitel podniku získal mnoho cenných informací a námětů a v řadě případů i důkladněji poznal některé pracovníky. Ačkoliv byly původně mezi pracovníky určité obavy z hodnocení vůbec a následného rozhovoru zvláště, po skončení akce se ukázalo, ţe zvýšila spokojenost pracovníků a měla i motivační účinky. *** V jedné malé poradenské firmě, kde pracovalo čtrnáct specialistů a pět administrativních pracovnic, se formální hodnocení specialistů provádělo kaţdého čtvrt roku a formální hodnocení pracovnic kaţdý rok. Součástí hodnocení byl hodnotící rozhovor, který se původně odehrával za přítomnosti ostatních pracovníků dané kategorie, ale protoţe se ukázal jako kontraproduktivní, přešlo se na tradiční rozhovor ředitele firmy s kaţdým pracovníkem zvlášť. S nástupem nového ředitele došlo k podstatným změnám. Zatímco u administrativních pracovnic zůstalo kaţdoroční formální hodnocení zachováno v původní podobě, u specialistů bylo nahrazeno pravidelnými měsíčními poradami, kde se v kolektivu diskutovalo o tom, co se povedlo či v čem se objevily nedostatky, přičemţ kaţdý pracovník krátce sám zhodnotil svou práci a ostatní se k ní vyjadřovali. Nikoliv vţdy byly tyto porady plodné a vedly k zlepšení práce.Ředitel cítil, ţe se přece jen bud muset vrátit k nějaké formě individuálních hodnotících rozhovorů. Vyřešil to tak, ţe jednou za rok pozval kaţdého ze specialistů do svého bytu na večeři (zpravidla byl pozván i manţelský partner pracovníka) a po večeři, zatímco se jeho manţelka věnovala partnerovi pracovníka, si sedl s pracovníkem ke kávě nebo jinému nápoji a relativně neformálně ním probíral nejrůznější otázky jeho práce a pracovního výkonu a společně se radili, co by se dalo zlepšit a co pro to udělat. Následující pracovní den pak na pracovišti společně ředitel s pracovníkem písemně zformulovali závěry k tomu, o čem spolu po večeři mluvili, a dohodli se na potřebných krocích. Nový přístup k hodnocení pracovníků a k rozhovorům o práci a pracovním výkonu se osvědčil. Pracovníci oceňovali jeho neformálnost, otevřenost, participativní styl, moţnost popovídat si v neoficiální atmosféře a oceňovali i to, ţe se s ředitelem sblíţili jako lidé. Nový přístup se ukázal jako silně motivující a přispěl k zlepšení vztahů na pracovišti. Prameny: první příklad popisuje skutečný postup v jednom malém českém podniku, druhý příklad byl zpracován na základě e-mailového sdělení účastníkům Human Ressource Network při Academy of Management, USA.
