VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií
Katedra řízení podniku
Předmět: Strategické řízení lidských zdrojů
Téma 4: MOTIVAČNÍ PROCES A JEHO ŘÍZENÍ 1
IMPLEMENTAC E (uskutečnění, naplnění, doplnění)
DŮLEŢITÁ ÚLOHA MANAŢERA - naplnění řídících záměrů. Závisí:
Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách
Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů:
Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu
Naplnění řídících záměrů
Přístupy označované jako vedení lidí orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo sluţeb
2
ZÁKLADNÍ
POJMY
je psychickou silou nebo důvodem lidského jednání určitým směrem, které vychází z vnitřku kaţdého jedince. V případě, ţe je tento motiv dostatečně silný či opodstatněný, bude uvedené lidské jednání pokračovat bez ohledu na vliv podnětů, vycházejících z vnějšku.
Motiv:
Stimul:
je podnět, vycházející z vnějšku, který působením na psychiku jedince dokáţe vyvolat jisté změny v jeho motivaci – stimuluje jej k těmto změnám. Motivace tedy na lidskou psychiku působí zevnitř, stimulace naopak působí z vnějšku – zejména aktivním jednáním jiného člověka.
Vnitřní motivace
tento typ motivace vytváří faktory, které vycházejí z vnitřku lidí a vedou je tak určitému způsobu chování a směru, kterým se vydají. Těmito faktory mohou být moţnost povýšení – postupu ze stávající pracovní pozice, vlastní odpovědnost, moţnost podílet se na rozhodování a zajímavá práce.
Vnější motivace
iniciátorem jsou faktory, které k zaměstnancovi přichází z vnějšku, které jsou v rámci vytvářeny vedením podniku. Pozitivní = odměny (zvýšení platu, pochvala, uznání), Negativní = tresty (kritika, sníţení platu, disciplinární řízení)
3
MOTIVACE Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli
MOTIVACE
Je vázána na vnitřní podněty člověka
Představy, tuţby, zájmy = impuls k určitému chování jedince
PRACOVNÍ MOTIVACE
Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce
MANAŢER
Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce
manaţerských technik, VYUŢITÍ
systému odměn a trestů stimuly a pobídky
4
MOTIVACE – cukr a bič
5
KONCEPCE USPKOJOVÁNÍ POTŘEB člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb (Maslowova hierarchická pyramida potřeb)
SEBEREALIZACE rozvoj a vyuţití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdruţování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky
6
KOLOBĚH MOTIVACE
Úsilí, aktivity vyvinuté při práci. Cíle ovlivňují úsilí vyvinuté při práci.
Postoje jsou emocionální souhrny poznávacích aktivit = myšlenky zbarvené pocity.
Pobídky a odměny – formují postoje a jsou jimi ovlivňovány
úsilí
cíle
postoje
Pobídky a odměny
Základní model: „koloběh“ motivace
výkon Pracovní výkon je výsledek úsilí, ovlivňovaného vhodně formulovanými cíli.
7
KOLOBĚH MOTIVACE
cíle
osobnost
úsilí
postoje spravedlnost výkon
pracovní prostředí
Pobídky a odměny 8
MOTIVAČNÍ PROGRAM - TVORBA Motivační program obsahuje
Postup tvorby programu
konkrétní cíle a způsob jejich dosaţení; vytvoření podmínek a pracovního prostředí k jejich splnění; vytvoření časového plánu realizace vybraných opatření
1.
analýza výchozí situace a úrovně motivace v podniku; stanovit oblasti zkoumání a zjistit názory zaměstnanců; dotazník, anketa, řízené rozhovory
2.
specifikace a objektivizace (kvantifikace) poţadavků lidí; formulace cílů motivačního programu; plán aktivit, úkolů, opatření k dosaţení daného cíle; stabilizace zaměstnanců firmy = omezení fluktuace;
3.
realizace programu = vyjednáváním mezi vedením firmy a odbory; tradiční systém hodnocení pracovního výkonu = zajistit harmonii uvnitř podniku;
9
OVLIVŇOVÁNÍ „Moc znamená moţnost vnutit svou vůli druhým“ (Max Veber)
Historie – projevy vlivu moci
vyuţívání fyzické převahy, spojené s fyzickými tresty; uplatnění nerovného postavení (otroctví, nevolnictví); neetické formy psychického nátlaku a „přesvědčování“.
I. Kant: „ … na člověka nemůţeme pohlíţet pouze jako na objekt manipulace, ale musíme jej vnímat jako bytost se svobodnou vůlí, která si zaslouţí, abychom s ní jednali s respektem.“
21. století staví před vedoucí zaměstnance (management) úkol respektovat humánní a etické přístupy při ovlivňování druhých. Je vhodné uplatňovat princip tzv. „win-win“, tj. vlivy, které jsou současně v souladu s poţadavky manaţera a také potřebami a přáními druhého člověka.
Nové rysy současnosti: rozšiřuje se okruh subjektů které je nutno ovlivňovat = podřízení, zákazníci, dodavatelé, tzv. „třetí strany“, tj. banky, pojišťovny, ekologičtí aktivisté atd., s nimiţ musí manaţeři jednat ve snaze uplatnit svůj vliv; prohlubující se globalizace = rozšiřuje se spektrum subjektů = nutnost respektovat národní kulturu, zvyklosti, morálku, etiku; v komunikaci se budou prosazovat „moderní prvky bezosobní komunikace“ = mobilní komunikace, e-mail, které kladou nové nároky na uplatnění vlivu manaţera. 10
ZMOCŇOVÁNÍ Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení
Směr vedení lidí
Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování
Motivační nástroj
poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce
převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosaţené výsledky
povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola
Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy: chybějí jasné pokyny, pravidla chování, je třeba se pruţně rozhodnout, angaţovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.
11
DELEGOVÁN Í
Delegování
Není vhodné:
pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu
předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohroţena kvalita výsledku a termíny
Nutnost připustit i jiný model neţ model „příkaz – kontrola“
Manaţer:
odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaţeno, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů
12
PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU nejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích
MANAŢER opírá se o direktivní příkazy
od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů
TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí
určování detailních postupů pro podřízené
Významný duchovní majetek firmy (know-how)
uvolňují prostor pro koncepční činnost
umoţňují závazný postup řešení obdobných úkolů 13
NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU
MANAŢER
Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených
Konkrétní postupy a dosaţené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených
Typické nepřímé nástroje
Ekonomické
Mimoekonomické
mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce
pochvaly, veřejná uznání,
podíly na zisku, hospodářských výsledcích
dobré sociální a pracovní klima, partnerství
zaměstnanecké akcie
nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce 14
NEPENĚŢNÍ MOTIVACE Co působí na motivaci lidí – vedle peněţních odměn a benefitů. Firma, firemní kultura, postavení zaměstnance
Osobnost a jednání nadřízeného
Průběţné hodnocení, osobní růst
Rovnováha práce a ţivota Vnitřní motivace zaměstnance
dobrá pověst firmy na veřejnosti i na trhu práce, zaměstnanci mluví o ní s respektem a uznáním, je společensky odpovědnou firmou, zdůrazňuje etické hodnoty férovost a respekt, osobní příklad vedoucího, charakter, etické hodnoty; jednání s lidmi, zájem o člověka, lze s nadřízeným navázat a vést dialog. součástí je pochvala a uznání, ale také objektivní kritika, moţnost pro zaměstnance realizovat své silné stránky, vzdělávat se najít v práci pro firmu smysl moţnost věnovat se rodinnému i osobnímu ţivotu, aktivní podpora firmy úsilí zvládnout mimopracovní povinnosti základní postoje člověka k práci, k lidem, k firmě, vnitřní potřeba odvádět kvalitní práci, angaţovat se
15
NEŢÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE působení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání chybně zvolené motivační nástroje
chybné řídící praktiky
absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána
MŮŢE MÍT RŮZNÝ PŮVOD:
kontraproduktivní jednání zaměstnanců
netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců 16
NEŢÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE chybné řídící praktiky Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci
Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu: jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů
MOHOU MÍT PODOBU
Rozporu slov a činů, aj. hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu zaměstnanců klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci
Uzavřenost, subjektivismus při: přijímání manaţerských rozhodnutí, hodnocení dosaţených výsledků, řešení krizových problémů 17
NEŢÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE management je netečný či liknavý v situacích, které by vyţadovaly zásah, pruţnou reakci
PROJEVY ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených
Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příleţitosti
podceňování
vnitřních problémů firmy, instituce
Přehlíţení významných reklamací ze strany zákazníků
18
Konec
19
