4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

?????????????????????????? Trefwoorden: kwaliteitsverbetering, organisatieverandering,

Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek instrumenten

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING De cyclus Define, Measure, Analyse, Improve, Control komt in vrijwel elk verbeterprogramma voor. Deze DMAIC-indeling is gebaseerd op het Six Sigma-programma. Werken met dit of een ander kwaliteitsverbeterprogramma kan alleen als de beschikbare instrumenten goed worden gebruikt.

Samenvatting Voor de diverse kwaliteitsverbeterprogramma’s zijn de afgelopen tientallen jaren heel veel instrumenten ontwikkeld. Niet alleen voor de kwaliteitsverbeteraars of andere werkenden in het kwaliteitsvak, maar ook voor iedereen die aan veranderingstrajecten werkt is een goed gevulde gereedschapskist onmisbaar. Onlangs is het boek 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering verschenen, gebaseerd op de DMAIC-indeling van het Six Sigma-programma. In dit artikel worden vier van de honderdelf in het boek behandelde instrumenten gepresenteerd. 12 6

In het onlangs verschenen 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering worden de belangrijkste instrumenten kort en overzichtelijk beschreven. Naast het doel en de werking van het instrument, wordt een stapsgewijze aanpak gepresenteerd en een kort voorbeeld van het instrument gegeven. In dit artikel worden vier instrumenten – uit de Define-fase – behandeld: de belanghebbendeninventarisatiekaart, benchmarking, mindmapping en Quality Function Deployment (QFD).

Belanghebbenden-inventarisatiekaart Doel De belanghebbenden-inventarisatiekaart is een instrument voor het identificeren van de meewerkende en tegenwerkende partijen bij een veranderingstraject en het bepalen hoe die partijen tegemoet moeten worden getreden. Werking Alle groepen of personen die een belang hebben bij een verandering of het klaren van een klus stellen zich op een zekere manier op. Daarnaast zijn zij voor het realiseren van de klus van belang. Door al deze groepen in kaart te brengen en aan te geven welke

www.kluwermanagement.nl

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

insteek ze naar verwachting hebben en welke ze zouden moeten hebben voor een succesvol traject, wordt duidelijk waar mogelijke risico’s liggen en hoe daarmee succesvol kan worden omgegaan. Voorbeeld Voor de introductie van Six Sigma wordt met de nu volgende aanpak een analyse gemaakt van de houding van de belanghebbenden. Aanpak 1. Omschrijf de verandering of de te klaren klus. 2. Maak een overzicht van alle betrokken personen of groepen die van invloed zijn op het succes van de realisatie.

3. Schat op een schaalverdeling in hoe zij zich zullen opstellen ten aanzien van de klus of de verandering (aangegeven met ). Een bruikbare schaalverdeling is: ■ enthousiasmerend; ■ ondersteunend; ■ ondergaand; ■ tegenwerkend; ■ ondermijnend. 4. Bepaal ook hoe zij zich idealiter zouden moeten opstellen om de klus tot een succes te maken (aangegeven met ● ). 5. Ga na waar de grote verschillen zitten en bepaal welke risico’s daaraan zijn verbonden.

Figuur 1. Belanghebbenden - inventarisatiekaart

13 7

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

Opmerking Nadat van alle relevante groepen is vastgesteld waar ze zich op de schaal bevinden en waar ze naartoe zouden moeten om de verandering tot een succes te maken, is het schema uit te breiden door voor iedere groep vast te stellen: ■ wat de zorg is die bij die groep leeft en die voeding geeft aan het ingeschatte gedrag dat is weergegeven op de schaalverdeling; ■ welke activiteit vanuit het veranderingstraject is te ondernemen om die zorg weg te nemen of te neutraliseren.

Benchmarking Doel Benchmarking is een gestructureerde methode voor het vergelijken van bepaalde prestaties van de eigen processen met vergelijkbare prestaties van soortgelijke processen in andere organisaties of afdelingen c.q. vestigingen, met het doel het eigen prestatieniveau ten opzichte van de concurrenten te bepalen en op basis van die kennis maatregelen te nemen om de concurrentiepositie te verbeteren. Werking Door de prestaties van de eigen processen continu en systematisch te spiegelen aan soortgelijke processen bij anderen wordt duidelijkheid verkregen over de eigen positie. Evaluatie van de resultaten van deze vergelij-

Tabel 1. Voorbeeld benchmark

14

king leidt tot het formuleren van haalbare doelstellingen voor een project of een langetermijndoelstelling voor een organisatie. Het levert veel ideeën op hoe het eigen proces kan worden verbeterd. Voorbeeld Een ziekenhuis vergelijkt de prestaties van het behandelingsproces op een afdeling met die op dezelfde afdelingen van een ander ziekenhuis en een grote geprivatiseerde tandheelkundige kliniek (zie tabel 1). Aanpak 1. Selecteer het onderwerp van de benchmarking. Baken om te voorkomen dat het onderzoek te veel tijd (en geld) zal kosten, het benchmarkonderwerp goed af. 2. Stel doel en reikwijdte van de benchmark vast. Bepaal onder meer wanneer de benchmark plaatsvindt. 3. Formeer het uitvoeringsteam voor de benchmark. Vul een team van interne medewerkers zo nodig aan met een adviseur van buitenaf. 4. Selecteer de organisaties waarmee de eigen organisatie zich wil vergelijken. Dat zijn niet noodzakelijk concurrenten of branchegenoten. Sterker nog, het is aan te bevelen vergelijkbare processen te bekijken bij organisaties uit andere branches, omdat dat het blikveld veel meer verruimt. 5. Bepaal de eigenschappen van de processen die vergeleken gaan worden. Bepaal daarvoor relevante prestatie-

Eenheid

Afdeling Tandheelander kundige ziekenhuis kliniek

Afdeling eigen ziekenhuis

Gemiddelde wachttijd patiënt

Minuten

15

17

43

Gemiddelde behandeltijd patiënt

Minuten

15

16

15

Aantal patiënten per medewerker

Aantal

16,5

15,4

13,9

Aantal herhalingsafspraken per patiënt

Aantal

11,4

12,3

12,5

Aantal verbeterideeën per medewerker per jaar

Aantal

10,9

11,1

10,02

Ziekteverzuimpercentage

Procent

17,5

16,3

18,9


6. 7. 8. 9.


indicatoren en stel daarvan een heldere operationele definitie vast zodat de uitkomsten ook vergelijkbaar zijn. Bepaal de methode van gegevensverzameling. Ga kijken en praten bij de andere organisaties. Ga over tot het daadwerkelijk verzamelen van de gegevens. Analyseer de verkregen gegevens en trek daar conclusies uit voor de eigen doelstellingen. Leid uit de resultaten een nieuwe procesinrichting en nieuwe doelstellingen af.

Opmerkingen Bij een actief benchmarkproces voert de organisatie het hele stappenplan zelf uit. Bij een passief benchmarkproces verzamelt men de gegevens niet zelf, maar put

men die uit publiek beschikbare benchmarkdatabases met branches en prestatie-indicatoren per branche. Daarvoor is internet een belangrijke bron. In de aanpak is beschreven hoe een benchmark bij andere organisaties kan worden uitgevoerd. Men kan ook intern benchmarken, waarbij vergelijking binnen de eigen organisatie tussen bijvoorbeeld de diverse business units plaatsvindt.

Mindmapping Doel Mindmapping is een techniek om structuur te geven aan alle associaties in een denkproces en alle vertakkingen in deze gedachtestroom vast te houden.

Figuur 2. Voorbeeld van een mindmap

15


Werking Als je iets wilt ondernemen, een verbetering door wilt voeren, een opleiding op wilt zetten, een kwaliteitsmanagementsysteem op wilt zetten of een lezing wilt voorbereiden, dan razen de gedachten vaak ongestructureerd door je hoofd. Om daar toch een beetje ordening in te brengen, kun je al die flarden in een diagram plaatsen. Dan komt er wat helderheid en wat structuur in en meestal leidt het ook weer tot meer gedachten zodat een compleet beeld wordt verkregen. Voorbeeld Voor het schrijven van een artikel over mindmapping ontstaat bijvoorbeeld een mindmap zoals in figuur 2. Aanpak 1. De mindmap start met een centraal sleutelwoord, het onderwerp waar je een mindmap over wilt maken. Zet dat in het midden van het papier in een kader of een andere kriebel. 2. Welke begrippen of onderwerpen roept dit sleutelwoord op? Trek lijnen vanuit het kader en schrijf deze begrippen aan het eind van die lijnen op. Het gaat hier om vrije associatie van begrippen. 3. Ga verder met het uitdiepen of exploreren van de begrippen, bijvoorbeeld door jezelf steeds de 5WxHvragen te stellen (Wie, Wat, Waarom, Waar, Wanneer, Hoe). Teken weer takken vanuit de eerdere takken, zodat weer vertakkingen ontstaan. 4. Spring gerust heen en weer in de mindmap, je hersenen doen dat tenslotte ook en die moet je zien bij te houden. 5. Gebruik sleutelwoorden, geen hele zinnen, die houden het hele proces te veel op en voegen toch niet zoveel informatieve waarde toe. Je zou uit een zin een heleboel woorden weg kunnen laten. 6. Niet te lang nadenken, je kunt het echt zien als een dump van je gedachten. Die gedachten vormen zich toch veel sneller dan je kunt schrijven, dus je hoeft niet te aarzelen, schrijf door. Een mindmap zal niet veel langer duren dan vijf tot zeven minuten. 7. Haal geen woorden door, je hebt ze toch bedacht en je weet ook nooit tot welke verbindingen deze woorden kunnen leiden. Doorhalen houdt ook het denkproces te veel op, kritisch nadenken over wat je hebt geschreven en de logica daarvan komt later wel. 16

8. Gebruik verschillende kleuren om te ordenen, gebruik symbolen en tekeningen om te verlevendigen en de rechterhersenhelft te prikkelen. 9. Ontwikkel je eigen stijl. Opmerkingen Als in een groep wordt gewerkt, kan gebruik worden gemaakt van een computer met een beamer. De software is dermate gebruikersvriendelijk dat de associaties van de groep direct kunnen worden ingegeven in het schema. De resultaten zijn dan meteen na afloop van de sessie bekend. Voor programmatuur voor mindmapping, kijk onder andere op www.mindjet.de of www.mindmanager.com.

Quality Function Deployment (QFD) Doel Quality Function Deployment is een instrument om bij het vormgeven van producten en processen optimaal rekening te houden met de eisen en wensen van de klant. Werking Door het fasegewijs inventariseren van klanteneisen en -wensen en deze in de vorm van matrices achtereenvolgens te vertalen naar producteigenschappen en procesinstellingen, wordt een procesgang verkregen die producten en diensten voortbrengt die maximale klanttevredenheid realiseren. Voorbeeld Stel, je moet voor je eigen kind een kinderfeestje organiseren vanwege zijn verjaardag. Je kind wil graag een pannenkoekenfeestje. Dus moet je goed voorbereid te werk gaan, want je kind teleurstellen is wel het laatste wat je wilt. Daarom maak je voor dit feestje een QFDmatrix waarbij: ■ de klanten zijn: eigen kind, de bezoekende kinderen, de ouders van de bezoekende kinderen; ■ het proces eindigt met het op tafel ter beschikking stellen van een stapel pannenkoeken en het beleg; ■ je jezelf nog de vraag stelt of je niet beter naar het pannenkoekhuis kunt gaan.



5 3 4 4 3 5 4 5

Sterk positief samenhangend Positief samenhangend negatief samenhangend Sterk negatief samenhangend

Figuur 3. Quality Function Deployment (QFD)

17


Aanpak 1. Formeer een breed samengesteld team, waarin zowel kenners van het product en het productieproces als van marketing- en verkoopdisciplines zitting hebben. 2. Formuleer zo absoluut mogelijk het doel van het proces. Ga na wat het proces uiteindelijk moet opleveren. Bekijk dit doel vanuit klantperspectief. 3. Inventariseer de eisen en wensen van de klanten. Je kunt binnen het team deze eisen en wensen opsporen door middel van brainstorming, maar dat zal niet voldoende zijn. Marktonderzoek, bijvoorbeeld door het instellen van een klantenpanel of via enquêtes, is een onmisbare schakel in deze fase. Maak daarbij gebruik van een boomdiagram om de categorisering en hiërarchie van de klantenwensen naar voren te laten komen. 4. Bepaal voor alle klantenwensen de relatieve belangrijkheid op een schaal van 1 (niet zo belangrijk) tot 5 (erg belangrijk). Doe dit aan de hand van klantenpanels, kennis van marketing en verkoop, klachtenanalyse of andere bronnen. 5. Ga na hoe de klanten denken over het product en geef dat weer op een schaal van 1 (zeer ontevreden) tot 5 (zeer tevreden). Verbind deze punten door een lijn; aldus ontstaat het tevredenheidsprofiel. 6. Kies zo mogelijk een of meer concurrent(en) of product(en) en bepaal daarvan ook het tevredenheidsprofiel. Vergelijk dat met het profiel van het eigen product. 7. Stel nu, vooral op basis van de kennis van productmensen, het gehele spectrum van (meetbare) eigenschappen van het product op. Ook hiervoor gelden weer een categorisering en een hiërarchie, die dus ook weer door het gebruik van een boomdiagram tot uitdrukking komen. 8. Bepaal van deze producteigenschappen of het te maximaliseren, te minimaliseren of nominale eigenschappen zijn. 9. Zet klantenwensen, belangrijkheidsscore, producteigenschappen, optimalisatierichting en tevredenheidsinschatting in een matrix zoals in het voorbeeld. 10.Koppel nu de klantenwensen aan de producteigenschappen, gebruikmakend van de daarvoor beschikbare symbolen. De matrix hoeft niet helemaal vol te worden. Sterker nog, meestal is de matrix maar voor 40 procent gevuld. 18

11.Bepaal welke producteigenschappen elkaar beïnvloeden, positief (een toename van de waarde van de ene eigenschap leidt tot een toename van de waarde van de andere) of negatief (een toename van de waarde van de ene eigenschap leidt tot een afname van de waarde van de andere). Geef dat met de voorhanden zijnde symbolen weer in het dak van de matrix (daarom heet dit diagram ‘house of quality’). 12.Vul nu onderin de matrix de specificaties aan voor de genoemde eigenschappen, die - zoals gezegd - ook als meetbare grootheden moeten zijn beschreven. 13.Vergelijk deze specificaties met die van de concurrerende producten die ook bij de tevredenheidsmeting werden gebruikt. Hanteer daarvoor een vijfpuntsschaal, die de onderlinge verhoudingen van de waarden weerspiegelt. 14.Bereken de relatieve belangrijkheid van de eigenschappen van het product door voor iedere kolom een optelsom te maken van de producten van de belangrijkheidsscore en de waarde van de relatie tussen klantenwens en producteigenschap (9 of 3 of 1). 15.Controleer de matrix op lege rijen (niet vervullen van klantenwensen) en lege kolommen (opgegeven specificatie die niet gerelateerd is aan een klantenwens). Opmerkingen De hierboven beschreven matrix is de eerste in de rij van matrices waarmee de klantenwensen worden gecascadeerd tot op uitvoeringsniveau. Deze matrices zijn: a. de productplanningsmatrix, waarin de eisen en wensen van de klant worden gezet tegenover de eigenschappen van het product; b. de onderdelenplanningsmatrix, waarin kenmerken van de eigenschappen van de afzonderlijke onderdelen worden gezet tegenover de eigenschappen van het gehele product; c. de procesplanningsmatrix, waarin de onderdeeleigenschappen worden gezet tegenover de processpecificaties. Behalve voor het inspelen op de klanteneisen en -wensen ten aanzien van producten kan Quality Function Deployment met hetzelfde doel ook worden toegepast voor dienstverleningsprocessen. In plaats van de genoemde cyclus moet dan het volgende stappenplan worden gehanteerd:


a. het opstellen van de dienstplanningsmatrix, waarbij tegenover de eisen en wensen van de klant de elementen worden gezet waarin de dienst kan worden uitgesplitst; b. het nader specificeren van de dienstelementen, om zo exact mogelijk bij de eisen en wensen te kunnen aansluiten; c. het opstellen van de procesmatrices, waarin de processen die worden gekozen om de dienst te leveren, worden gezet tegenover de elementen van de dienst. Daarbij moet worden bedacht dat het dienstverleningsproces in feite onderdeel van de dienst uitmaakt, maar dat het rekening moet houden met niet alleen de eisen en wensen van de klant, maar ook met die van het eigen dienstverlenend personeel, hetgeen een helder overzicht wenselijk maakt; d. het beschrijven van de stappen in het proces en van de benodigde middelen voor de uitvoering van dat proces.


A.D. Oosterhoorn, 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering: ingedeeld volgens de Six Sigma-verbetercyclus, Kluwer, Deventer 2004. ISBN 90 13 01331 7. Meer informatie en bestellen: www.kluwermanagement.nl.

Het voordeel is ook dat op deze wijze de elementen van de dienstverlening meetbaar moeten worden gemaakt.

Management Tools Base

■ Oosterhoorn, A., ‘Six Sigma: inleiding op een uitgebreid programma’, Management Tools, 2001.

Arend Oosterhoorn Arend Oosterhoorn is voorzitter van de werkgroep 6sigma van de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN). Hij heeft zijn eigen adviespraktijk: Oosterhoorn Advies BV te Epe. Meer info: www.oosterhoornadvies.nl. 19

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

Recommend Documents