38 Feiten en cijfers. 42 In uw bedrijf: diversiteit in vijf stappen. 46 Tips voor leidinggeven aan een divers team. 48 Organisaties en websites

Inhoud



2 Van onbenut naar kansrijk Loek Hermans, voorzitter MKB-Nederland



4 Diversiteit, voor een beter bedrijfsresultaat Ad de Ruijter, programmamanager Div



6 Diversiteit is een kwestie van doen Rob Everts en Elvin Robbinson, Everts Schilderwerk en Algemeen Onderhoud, Leidschendam



10 Iedereen met de juiste mentaliteit is welkom Anja van Os, Van den Bos Flowerbulbs, Honselersdijk



14 We zoeken wat we nog niet hebben Engin Celikbas, communicatiebureau KesselsKramer, Amsterdam



18 Hier kan eigenlijk alles Wim van Zon, C1000 Zuiderpoort, Delft

22 Niet praten, maar poetsen Jacob Klink en Salim Eroglu, Prysmian Cables and Systems, Delft 26 Onze mensen maken het verschil mr. Jan Kooijman, Kooijman Lambert Notarissen, Rotterdam 30 We houden elkaar scherp Michel Kalicharan, Capricorn Group, Zoetermeer 34 Er gaat een wereld open Freek Schell, slagerij Schell, Rotterdam 38 Feiten en cijfers 42 In uw bedrijf: diversiteit in vijf stappen 46 Tips voor leidinggeven aan een divers team 48 Organisaties en websites 49 Studenten- en netwerkorganisaties van hoogopgeleide allochtonen 50 Het aanbod van Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement 52 Colofon



Van onbenut naar kansrijk

De arbeidsmarkt van het midden- en klein­bedrijf is in ontwikkeling. Het aantal banen is sterk gegroeid. De verwachting is dat dit zal doorzetten, waar­door er dit jaar ruim 90.000 banen bij komen. Voor 2008 is de voorspelling bijna 70.000 banen extra. Het midden- en kleinbedrijf staat midden in de maatschappij en dat zie je ook aan de samenstelling van het personeel. Van laag tot hoog opgeleid, mannen en vrouwen en ook voor Nederlanders met een etnische achtergrond is het mkb een grote werk­ gever. Twintig procent van de mkbbedrij­ven met personeel in dienst heeft een multicultureel personeelsbestand. De vraag in het mkb verandert ook van karakter. Het aantal hoger opgeleiden in onze bedrijven is toegenomen met zes procent en ligt nu op 24 procent. De verwachting is dat deze trend zich de ko­mende jaren doorzet. Ongeschoolde arbeid verdwijnt steeds meer uit Nederland

en vertrekt naar lagelonenlanden. De vraag naar geschoold personeel zal dus steeds meer toenemen. Daarom is het belangrijk om onbenutte maar kanshebbende mede­werkers maximaal te stimuleren tot het volgen van gerichte opleidingen. Daarmee bedoel ik: oplei­ dingen in richtingen waar een duidelijke vraag naar is of wordt verwacht. Sectoren die hierin hoog scoren zijn: de zakelijke dienstverlening, de groothandel en de bouw. Op langere termijn worden de grootste knelpunten verwacht voor goed opgeleid en ervaren personeel en voor personeel met een technische en ICT-achtergrond. Op dit moment zijn vier van de tien moeilijk vervulbare functies juist technische en ICT-functies. Drie van de tien zijn logistieke en horecafuncties. Het gaat hier om geschoold werk waarmee een goed salaris valt te verdienen. Maar met een goede opleiding vindt niet iedereen altijd automatisch een baan. Ik ben van

mening dat allochtone Nederlanders veel meer en volwaardig moeten kunnen meedoen op de arbeidsmarkt. Dit hebben wij dit jaar onder andere afgesproken in het SER-advies ‘Niet de afkomst maar de toekomst’. In dit advies staan tal van aanbevelingen om de positie van allochtone jongeren op de arbeidsmarkt te verbeteren. Ik noem er een paar: • betere begeleiding op school om uitval te voorkomen • meer ondersteuning naar vervolg­onderwijs • werkgevers persoonlijk adviseren over het aannemen van jongeren met een etnische ­achtergrond. Daarbij kunnen een-op-een bemiddelingen goed helpen. Bij MKB-Nederland hebben wij in de periode van 2000 tot 2003 zeer goede ervaringen opgedaan met deze methode in het Minderhedenconvenant. De mkb-ondernemers hebben toen de deuren opengezet voor medewerkers met een etnische achtergrond. De slag die in de komende jaren moet worden gemaakt, is van het – soms onbewust – niet benutten naar het bewust wel gebruiken van de kansen die allochtone Nederlanders, vooral de jongeren onder hen, in zich dragen. We moeten nu bereid zijn te investeren in het menselijk kapitaal van deze arbeidskrachten. Zo verminderen we niet alleen een deel van de komende personeelstekorten, maar zorgen we ook dat de Nederlandse samenleving zijn samenhang behoudt. Het is essentieel dat mkb-ondernemers goede ondersteuning krijgen bij hun activiteiten om de geschikte medewerkers met een etnische achtergrond te vinden, passend bij de functie. Ook moeten we ervoor zorgen dat onze wervingskanalen



meer aansluiten op die van de allochtone Nederlanders die de arbeidsmarkt op willen of een stap verder willen zetten in hun carrière. Het boekje dat u nu in handen heeft draagt daar concreet aan bij. Daarom raad ik mkb’ers aan de hier beschreven goede voorbeelden, tips en adviezen ter harte te nemen. Neem het op in uw bedrijfs- en personeelsbeleid, zodat ook u gaat ervaren wat anderen vóór u ­hebben meegemaakt: dat diversiteit in het mkb-personeel werkt als winstmaker! Ik wens alle bedrijven en werkzoekende medewerkers veel succes in deze zaak. Loek Hermans voorzitter MKB-Nederland



Diversiteit, voor een beter bedrijfsresultaat

Een beter bedrijfsresultaat bereiken, dat wilt u, mkb-werkgever, natuurlijk heel graag. De kans om dit te doen, ligt voor het oprapen. De gelegenheid ligt in de veranderingen die Nederland op dit moment ondergaat. Steeds meer vrouwen willen (langer) werken. Oudere medewerkers willen langer aan het werk blijven. Nederland telt grote aantallen mensen met een andere culturele achtergrond. Zij willen graag aan de slag, onder andere omdat ze goed opgeleid zijn en thuis in onze samenleving. Een heel divers aanbod dus, van mensen met allerlei talenten die uw bedrijf tot betere prestaties kunnen brengen. En dat in een tijd waarin de meest gezochte medewerker – de blonde man tussen 18 en 40 jaar die alles kan – nauwelijks meer is te vinden. Er leven nog wel eens aarzelingen over het in dienst nemen van medewerkers met een andere cultuur, de allochtone Nederlanders. Div laat u met dit boekje zien dat deze

drempelvrees niet nodig is, in tegendeel. Acht van uw collega’s vertellen hier over de winst die hun bedrijf ondervindt met diverse talenten. Werkgevers, ervaren met allochtoon personeel, staan positief tegenover deze medewerkers en nemen ze graag ­vaker aan, laat onderzoek zien. Bekend maakt ­kennelijk bemind. De voordelen van een divers samen­ gestelde onderneming zijn legio. Het aanbod op de arbeidsmarkt wordt hoe dan ook steeds veelkleuriger, zeker in de stedelijke gebieden. Een bedrijf doet zichzelf tekort, als het geen of weinig gebruik maakt van het allochtone talent. Talent dat snel groeit in aantal en kwaliteit. Een werkgever die laat zien dat mede­ werkers van alle achtergronden welkom zijn, heeft met zijn bedrijf een streepje voor en zal zijn vacatures makkelijker vervullen. Om de geschikte kandidaten te vinden, is het wel vaak nodig om wervingsmethoden

en media te gebruiken die aansluiten bij die van allochtone Nederlanders. Diversiteit in het bedrijf levert meer voor­ delen op dan voldoende personeel. Het ­bedrijf is ook beter ingesteld op de veranderende markt. Een markt met consumenten van alle kleuren. Met allochtone medewerkers in huis, maakt uw bedrijf gemakkelijker aansluiting met nieuwe klantgroepen. Juist medewerkers die zelf meer culturen in zich dragen, helpen u de brug te slaan naar ­klanten van verschillende achtergronden. Ook kunnen zij u op ideeën brengen voor nieuwe producten en diensten. Verder is het een pluspunt dat de klant zich kan herkennen in uw personeel. Wie laat zich niet graag bedienen door iemand die dezelfde taal spreekt, de cultuur kent, het gedrag begrijpt? Dat heeft een positief ­effect op het imago van uw zaak en stimuleert de klandizie.



Om deze bedrijfseconomische winstpunten binnen te halen, is goed management nodig en goed werkgeverschap. Een werkvloer met divers personeel vraagt om een flexibele en open opstelling. Het vraagt van u inclusief denken en inclusief handelen. Dit betekent: de kwaliteiten van ieder in­dividu waarderen en tot zijn recht laten komen. Zodat medewerkers zich niet ­buitengesloten voelen, maar erkend en opgenomen. Verder is nodig dat u zich verdiept in omgangsvormen van andere culturen en in goede communicatie met en tussen medewerkers. Het bespreekbaar maken van onderlinge verschillen is hierbij een belangrijk punt. Verschil mag er ­namelijk zijn; niets is vervelender dan iedereen over één kam te scheren. Daarnaast is het belangrijk ruimte te bieden aan de wensen van allochtoon personeel, zoals andere werktijden of vrij op speciale feestdagen. Dit kan zelfs een oplossing brengen voor knelpunten in werkroosters,

vertellen enkele werkgevers in dit boekje. Trouwens, ook voor autochtone medewerkers zijn arbeidsvoorwaarden op maat tegenwoordig zeer gewenst. De praktijkverhalen die nu volgen, illu­ streren de bedrijfseconomische voordelen van diversiteit. Acht managers en leidinggevenden laten zien hoe zij ieder hun eigen aanpak hebben gevonden, afhankelijk van de situatie in hun bedrijf. Het is inspirerend dit te lezen. Eén ding blijkt zonneklaar: deze mkb-werkgevers willen hun allochtone Nederlanders voor geen goud meer missen, maar er juist mee doorgaan. Ad de Ruijter programmamanger Div



Everts Schilderwerk Everts Schilderwerk en Algemeen Onderhoud De Star 3 2266 NA Leidschendam 070-3012580 www.evertsschilders.nl

Everts Schilderwerk en Algemeen Onderhoud, gevestigd in Leidschendam, heeft al jarenlang een veelkleurig personeelsbestand. Het ­ bedrijf staat open voor iedereen die gemotiveerd is voor het schildersvak. Qua mentaliteit en inzet

springen

Nederlandse

mede­werkers

met een etnische achtergrond er uit. Nieuwe instroom wordt op de ­ huidige arbeidsmarkt steeds meer een probleem. Met wat extra aandacht leidt schildersbedrijf Everts de hoofdzakelijk allochtone mbo-leerlingen en schoolverlaters op tot vakschilders.



Diversiteit is een kwestie van doen

Rob Everts (rechts) en Elvin Robbinson (links), Everts Schilderwerk en Algemeen Onderhoud, Leidschendam



‘Mijn grootvader is dit bedrijf begonnen in de jaren ’20, ik ben de derde generatie’, vertelt directeur Rob Everts. ‘We hebben op verschillende plekken in de Haagse regio gezeten. Mijn opa werkte vooral voor particulieren, waaronder veel grote villa’s. Het onderhoud daarvan is tegenwoordig haast niet meer te betalen. In de loop der tijd zijn we ons gaan toeleggen op nieuwbouw en utiliteitsbouw. Dus vooral grotere projecten. Zoals het nieuwe ADO-stadion en de renovatie van de Algemene Reken­ kamer. En voor de gemeente onder meer het stadhuis, en nu landgoed Clingendael. We werken ook wel op de particuliere markt, maar dat is niet onze core business.’ Hij vervolgt: ‘De werkzaamheden hebben zich verbreed. De laatste jaren gaat het niet meer alleen om schilderwerk, maar ook om stukadoren en andere afbouwwerkzaam­ heden. Omdat onze markt zich specia­ liseerde, hebben we ons onlangs opgesplitst in twee deelbedrijven, nieuwbouw en onderhoud. Die beginnen zich binnen het bedrijf te verzelfstandigen. Onderling uitruilen van personeel wordt lastiger, er groeit een eigen subcultuur.’

Weerspiegeling Everts Schilderwerk en Algemeen Onderhoud heeft ongeveer veertig personeels­ leden in vaste dienst. ‘En er lopen redelijk permanent een stuk of twintig zzp’ers en uitzendkrachten rond.’ Het schildersvak is een echte mannenwereld. ‘Op de werkvloer hebben we geen vrouwen rondlopen, alleen twee hier op kantoor. Vrouwen zijn schaars in de bouwwereld, in elk geval in de uitvoe­ring.’ Iets meer dan de helft van de medewerkers komt oorspronkelijk uit andere landen. ‘Dat is in de loop der jaren zo gegroeid. Al sinds de komst van de gastarbeiders staan we open voor iedereen, ongeacht kleur of herkomst. We hebben zeven Surinamers en mensen uit andere landen variërend van Duitsland en Australië tot Marokko, Sri Lanka en Afghanistan. Onze directeur onderhoud, Elvin Robbinson, komt uit Suriname.’ De kleurrijke samenstelling is volgens Everts een weerspiegeling van de samen­ leving. ‘Het wordt ook steeds meer een geaccepteerd beeld. Vijftien jaar geleden hoorde Elvin nog weleens opmerkingen op de werkvloer, als hij daar als uitvoerder rondliep. Mensen vonden het vreemd dat die buitenlander kennelijk de baas was.’

Doe-beroep Bij werkzaamheden in de Haagse multiculturele wijken zijn allochtone medewerkers een voordeel. ‘Het communiceert een stuk makkelijker. We knappen vaak appar­ tementsgebouwen op. Dan krijgen we te maken met bewoners van allerlei nationa­ liteiten en vaak ook met een vereniging van eigenaren.’ De nieuwe instroom is voor een groot deel van allochtone achtergrond. ‘Er is steeds minder nieuwe aanwas. Het is ontzettend moeilijk om jongeren te motiveren voor het schildersvak. Zeker onder autochtone Nederlanders is witteboordenwerk meer populair. En binnen de doe-beroepen hebben functies als automonteur nog een stoer imago, en dat hebben wij niet.’ Schildersbedrijf Everts is een erkend leerbedrijf en werkt daarnaast mee aan leerwerktrajecten voor jongeren die voortijdig uit het onderwijs dreigen te vallen. ‘De laatstgenoemden vragen erg veel tijd en begeleiding, maar we investeren er toch in, omdat het bedrijf er op lange termijn profijt van heeft. Veel van de leerlingen zijn allochtonen, en niet altijd de gemakkelijkste groep. Onze regio kent de grotesteden­ problematiek, buurten waar werkloosheid normaal is geworden en waar jongeren weinig bagage meekrijgen voor school en de arbeidmarkt. Verder is naar mijn idee de derde generatie allochtonen een beetje zijn identiteit kwijt.’



Diversiteit is een kwestie van doen Vakmanschap Toch lukt het op de werkplek vaak, jonge­ren alsnog te motiveren. ‘Zo’n vijfentwintig procent blijft hangen, dat worden goede vaklui.’ Everts is erg te spreken over de voormalige vluchtelingen onder zijn mede­werkers. ‘Dikwijls mensen met een wat hogere opleiding in hun land van herkomst, die zich erg inzetten om hier opnieuw een vak te leren. Qua mentaliteit springen ze er uit, ze hebben vaak de sociale vaardigheden en het overwicht om voorman te worden.’ Een categorie apart zijn de Polen. ‘Vooral onder uitzendkrachten zijn veel Polen. Die komen hier om te werken, niet om te blijven. Hun vakkennis ligt lager dan hier. In Nederland stellen we geloof ik de hoogste kwaliteitseisen van de hele wereld. Dat vraagt dus goede begeleiding op de werkplek. Je ziet overigens dat sommigen het oppakken, en zich verder willen bekwamen.’

Everts ervaart geen problemen bij het samenwerken en communiceren met zijn divers samengestelde personeel. ‘Elk mens is anders. Iemands karakter speelt een belangrijker rol dan cultuurelementen. Natuurlijk houd je daar ook rekening mee, maar dat gaat eigenlijk vanzelf. Diversiteit is een kwestie van doen, je moet ieder mens beoordelen op zijn kunnen.’ Elvin Robbinson, directeur onderhoud: ‘De mentaliteit van allochtone werknemers is vaak anders. Je kunt wel merken dat ze echt werken voor hun centen, en zich bewust zijn van de waarde van het hebben van een baan. Ze weten dat ze er uit kunnen worden geknikkerd als ze hun werk niet goed doen en aan het lanterfanten zijn.’

‘ Bij werkzaamheden in multiculturele wijken zijn allochtone medewerkers een voordeel. Het communiceert een stuk makkelijker’

10

Van den Bos Flowerbulbs Van den Bos Flowerbulbs B.V. Dijkweg 115 2675 AC Honselersdijk Tel: 0174-612121 www.vandenbos.nl

Van den Bos Flowerbulbs, gevestigd in Hon­ selersdijk in het hart van het Westland, is een internationaal toonaangevend bedrijf dat bloembollen prepareert, veredelt en verhandelt. Het bedrijf is gespecialiseerd in lelies en fresia’s. In lijn met de democratische bedrijfsverhoudingen staat Van den Bos al jarenlang open voor ­personeel van verschillende achtergronden. Daardoor voelen ook de uit alle windstreken afkomstige seizoenskrachten zich er thuis, en kan het bedrijf iedereen optimaal inzetten.

Iedereen met de juiste mentaliteit is welkom

Op de voorgrond Anja van Os, P&O-manager bij Van den Bos Flowerbulbs, Honselersdijk. Links productievoorman Eric Borsjé.

11

12

P&O-manager Anja van Os vertelt: ‘Simpel gezegd: wij kopen bollen in, doen er het een en ander mee en verkopen ze weer door. De bollen worden wereldwijd verhan­deld. Inclusief de vestigingen in andere landen werken bij ons circa tachtig mensen in vaste dienst. En in ons dochterbedrijf Flower Frame, een boeketterie die levert aan de Engelse markt, nog eens vijfenzeventig.’ Van de tachtig personeelsleden bij Van den Bos werken er twintig op de productieafdeling, de rest in verkoop en logistiek. Productievoorman Eric Borsjé: ‘In het seizoen, dat bij ons loopt van eind oktober tot half januari, hebben we ook een groot aantal uitzendkrachten om de productiedruk op te vangen. Dan wordt hier gewerkt van vijf uur ’s ochtends tot middernacht.’ Op het moment van dit interview zijn de hallen nog vrij leeg en is er gelegenheid voor een rondleiding en het opsnuiven van de speciale bollengeur. Langs de warme opslagplaatsen waar de bollen rijpen, de koelcellen waar ze bewaard worden en de sorteer- en schoonmaakhallen. ‘Straks kun je hier niet meer zomaar rondlopen, dan rijden de vorkheftrucks af en aan’.

Mentaliteit Het personeelsbestand van Van den Bos is redelijk divers. Van Os: ‘Er werken bij ons dertien vrouwen. Niet in de productie, want dat is erg zwaar werk, echt mannenwerk.’ De leeftijden van het personeel lopen uiteen van begin twintig tot achter in de vijftig. ‘Een tijd geleden zijn er nogal wat mensen met pensioen gegaan, daardoor hebben we weer wat meer jongeren aangenomen.’ Borsjé: ‘Dat mensen hier met pensioen gaan is overigens redelijk bijzonder. Het laat zien dat de meesten lang blijven.’ Onder het personeel zijn ook allochtonen. ‘We hebben hier al jarenlang twee Turken, een Surinamer, een Spanjaard en iemand uit Sri Lanka. Die zijn gewoon in dienst gekomen omdat ze goed zijn. Toen ik onlangs op een bijeenkomst met per­ soneelsmanagers uit het hele Westland was, bleek dat Van den Bos daarin vrij uniek is. Andere bedrijven geven nog sterk de voorkeur aan mensen die hier uit het Westland afkomstig zijn’. Ze vervolgt: ‘We hebben geen specifiek beleid. Wie de Westlandse mentaliteit heeft van hard werken en er voor gaan, is welkom, ongeacht kleur of achtergrond.’ Thuis voelen Tijdens de productiepiek breidt Van den Bos haar personeelsbestand uit met uitzendkrachten. Net als elders in het Westland, zijn deze seizoenskrachten voor het merendeel allochtoon. ‘Ze komen echt uit alle windstreken. We hebben Polen, Turken, Grieken, Egyptenaren, ga maar door’, aldus Borsjé. ‘We proberen ze voor het hele seizoen aan te nemen, dan hebben we er meer profijt van. We plannen ook

tijdig met ze, hoe het bijvoorbeeld rond de Kerst gaat. Polen willen dan graag naar huis, maar de productie draait met de Kerst wel gewoon door.’ Dat er een aantal allochtone vaste krachten zijn, werkt positief. ‘Alleen al gezien de taal. Die uit­zendkrachten spreken soms heel weinig Nederlands. Het is fijn dat ze dan in hun eigen taal kunnen worden ingewerkt. De aanwezigheid van mensen uit meerdere culturen bevordert bovendien dat iedereen zich thuis voelt.’ Hij vult aan: ‘Ook met de uitzendbureaus zelf hebben we een prima relatie opgebouwd. Een ervan wordt geleid door een Turk. Als die langs komt neemt hij vaak heerlijke broodjes kebab mee.’ Respect Van Os licht toe, waarom Van den Bos een bijzondere werkgever is. ‘Bij ons zijn alle medewerkers gelijkwaardig ongeacht hun functie. Bovendien heeft het personeel aandelen in het bedrijf. Wij geven onze mensen alle kans zich te ontwikkelen en staan open voor hun inbreng. We gaan hier vrij informeel met elkaar om, iedereen kan gewoon iedereen aanspreken.’ Het bedrijf organiseert regelmatig personeelsactiviteiten om de onderlinge band te

Iedereen met de juiste mentaliteit is welkom versterken. ‘Bijvoorbeeld een barbecue, waarbij we ook rekening houden met halal vlees en andere speciale wensen. Het gaat er om te zorgen dat iedereen het naar zijn zin heeft, dan haal je het beste uit je mensen.’ Borsjé: ‘Ik zeg altijd: hoe jij met mensen om gaat, zo gaan ze met jou om. Het gaat om respect.’ Van den Bos is ook erkend leerbedrijf. Van Os: ‘We hebben elk jaar stagiaires, meestal van logistieke, commerciële of administratieve oplei­dingen. We steken er graag energie in. Dit jaar hadden we een bijzondere stagiaire. Een studente met een Chinese achtergrond. Zij heeft haar afstudeeronderzoek op haar verzoek in opdracht van Van den Bos ver­richt. Daarvoor is ze zelfs naar China geweest, ze spreekt de taal, kent de plaatselijke bevolking. In korte tijd was ze bij ons helemaal ingeburgerd!’

13

‘ De aanwezigheid van mensen uit meerdere culturen zorgt dat iedereen zich thuis voelt’

14

KesselsKramer KesselsKramer Lauriergracht 39 1016 RG Amsterdam 020-5301060

Het in Amsterdam gevestigde communicatiebureau KesselsKramer profileert zich met onconventionele campagnes op een internationale markt. Het bureau wil de consument uitdagen, op een ander been zetten. Dat het personeelsbestand uit vele nationaliteiten bestaat, helpt bij het vinden van steeds nieuwe invalshoeken. Ook communicatiedeskundigen met een niet-westerse achtergrond zijn inmiddels in opmars.

15

We zoeken wat we nog niet hebben

Engin Celikbas, communicatiebureau KesselsKramer, Amsterdam

16

Het bedrijf is gehuisvest in de kerk van het vroegere burgerweeshuis aan de Lauriergracht in Amsterdam. De hypermoderne ontwerpen en de veelkleurige inrichting contrasteren spannend met de gewelven en de oude details. Engin Celikbas is een van de vijf eigenaren van communicatie­ bureau KesselsKramer. Het bureau werd in 1996 opgericht door de naamgevers Erik Kessels en Johan Kramer. Laatst­genoemde verliet in 2003 het bureau om fulltime te regisseren. Celikbas: ‘Van meet af aan is KesselsKramer een bureau met een missie. Wij nemen onze doelgroep serieus. We gaan uit van zelfstandig denkende mensen. Consumenten zijn tegenwoordig kritisch, gaan zelf op onderzoek uit. Je kunt echt niet meer aankomen met een verhaal dat jouw wasmiddel bewezen witter wast. Je moet prikkelen met iets dat verrast. Wij willen de ontvanger uitdagen, op een ander been zetten.’ Voorbeelden van on­conventionele campagnes die KesselsKramer in de wereld zette zijn die van telecomaanbieder Ben, spijkerbroekenmerk Diesel en Reaal Verzekeringen. ‘We geven een product een persoonlijkheid, zoals met de slogan Ik ben Ben.’

Vrolijke mix KesselsKramer richt zich bewust op een internationale markt. ‘Onze eerlijke, soms wat rauwe benadering slaat aan in andere landen. We zijn wereldwijd vrij bekend, nieuwe klanten komen naar ons toe omdat ze ons werk gezien hebben.’ Het bureau is kritisch in de keuze van opdrachtgevers. ‘We willen alleen doen wat bij ons past’, aldus Celikbas. Voortdurende vernieuwing is een belangrijke waarde binnen het bureau. ‘We zoeken constant naar wat we nog niet hebben. Dat geldt ook voor het personeel. Het is hier een vrolijke mix van allerlei nationaliteiten. Vooral afkomstig uit westerse landen overigens, onder meer uit Amerika, Enge­­land, Duitsland, Finland, Tsjechië, maar ook uit China en Japan. Ik heb zelf een Turkse achtergrond. Ik ken een paar Marokkanen en Turken die in het vak zitten, maar het zijn er nog niet zo veel.’ Hij vervolgt: ‘Ik denk dat het komt omdat de reclamewereld sterk geworteld is in de Angelsaksische cultuur. Maar ik weet zeker dat het niet lang meer duurt. Het aandeel van goed opgeleide niet-westerse alloch­ tonen op de arbeidsmarkt stijgt snel. Dat zal ook wel moeten. Bedrijven kunnen zich niet permitteren al dat talent langs de kant te laten staan.’

Positieve discriminatie KesselsKramer bestaat ongeveer half om half uit vrouwen en mannen. ‘We hebben nog geen vrouw in de leiding, alleen een vrouwelijke junior-partner. Dat kan dus beter. Aan de bedrijfscultuur ligt het niet. We hebben juist een erg vrouwvriendelijk klimaat. Met ons allen hebben we zo’n dertig kinderen, zowat evenveel als ­medewerkers.’ Het bureau heeft nu bijna veertig per­ soneelsleden. De leeftijd loopt van begin twintig tot in de veertig. Celikbas: ‘We ­begonnen hier indertijd met een aantal bijna-dertigers. De meesten zitten er nog steeds, en zijn nu dus elf jaar ouder. De nieuwe aanwas zoeken we vooral onder mensen die jonger zijn, we willen voeling houden met de nieuwste ontwikkelingen. Opleiding vinden we minder belangrijk dan iemands persoonlijkheid. Het gaat er om of hij of zij bij het bedrijf past, iets toevoegt. We zoeken constant naar wat we nog niet hebben.’ KesselsKramer is bewust geen stagebedrijf. ‘We stellen vrij hoge eisen aan iedereen die hier rondloopt. Zoeken ook niet per se mensen met de standaard hbo-opleidingen. Maar als ik een brief zie van een

17

We zoeken wat we nog niet hebben veel­be­lovende kandidaat met een niet­Nederlandse achtergrond, nodig ik die toch uit voor een gesprek. De ervaring leert dat zo iemand vaak al het nodige doorzettings­ vermogen heeft getoond om zo ver te komen, en vaak veel te bieden heeft. Ik discrimineer in dit opzicht bewust positief.’ Brede aanvliegroute De werksfeer kenmerkt zich door veel ruimte en vrijheid. ‘We gaan hier heel direct en persoonlijk met elkaar om. Mensen springen niet in de houding als ik binnenkom. Vanwege de vele buitenlanders zijn we ook een beetje familie voor elkaar. Toen een Amerikaanse collega in het ziekenhuis lag, hadden we een rooster om haar te bezoeken. Ze had hier verder niemand. Er wordt ook door groepjes medewerkers samen gegeten, uit gegaan.’ De verschillende nationaliteiten werken positief uit op het product. ‘Elke volksaard brengt iets anders mee. Japanners hebben bijvoorbeeld bij een ontwerp veel meer oog voor het detail, Nederlanders zijn meer van de grote lijnen. Maar ik verwacht van een Marokkaan niet alleen een Marokkaanse inbreng. Wie hier werkt, moet een brede aanvliegroute hebben.’ Omgaan

met ­personeel van verschillende achtergronden vraagt wel de nodige flexibiliteit van de leidinggevende. ‘De Nederlandse stijl van leidinggeven is vrij direct. Maar sommige medewerkers moet je bijvoorbeeld niet corrigeren in de groep, maar even apart nemen.’ Celikbas benadrukt tot slot: ‘Je moet iedereen zo benaderen, dat het maximale er uit komt.’

‘ Wie hier werkt, moet een brede aanvliegroute hebben’

18

C1000 C1000 Zuidpoort Bastiaansplein 135 2611 DC Delft 015-2154090

Vanwege

de

toenmalige

personeelstekor-

ten nam C1000 Zuidpoort in Delft midden jaren ­ negentig langdurig werklozen en voortijdig schoolverlaters in dienst. Onder hen veel ­allochtonen. Met wat extra aandacht en begeleiding ontpopten de meesten zich tot enthou­ siaste en bekwame medewerkers met veel hart voor de zaak. Het putten uit de zogenaamde onderkant van de arbeidsmarkt bleek een gouden greep, dus ging het bedrijf er gewoon mee door toen de arbeidsmarkt weer verruimde. Anno nu toont de supermarkt zich uiterst kleurrijk en klant­gericht.

19

Hier kan eigenlijk alles

Wim van Zon, bedrijfsleider van C1000 Zuidpoort, Delft

20

Wim van Zon, bedrijfsleider van C1000 Zuidpoort: ‘Van onze honderdzestig medewerkers is de helft man, de helft vrouw. De verhouding allochtoon-autochtoon is ook ongeveer fifty-fifty. De meestvoorkomende nationaliteiten zijn Turks, Koerdisch, ­Surinaams, Irakees en Iraans. Verder werken hier een aantal mensen met een verstan­delijke handicap. Ons personeel is eveneens divers qua leeftijd. Ze worden hier niet ontslagen als ze achttien worden, zoals dat elders veel gebeurt. Ik hecht juist waarde aan de extra ervaring, dat betaalt zich terug in de omzet en de werksfeer.’ De voordelen van diversiteit zijn volgens Van Zon groot. ‘Neem alleen al de werktijden. We zijn veel open, tot ’s avonds tien uur en zeven dagen in de week. In sommige culturen leven ze ’s nachts tot veel later door dan wij. Die hebben voorkeur voor de avonddiensten, daarna gaan ze gewoon nog uit en zo. En degenen die graag vrij willen met het Suikerfeest, werken zonder problemen op Tweede Kerstdag.’

Waarden Op de werkvloer van C1000 heerst een open sfeer. Van Zon: ‘Iedereen mag hier z’n mond open doen. Maar met zoveel culturen, zoveel omgangsstijlen, botst het wel eens. We gaan het gesprek aan over de verschillen, kijken gewoon: wat kunnen we er mee? Ik verwacht hier onderling respect. Dat geldt ook voor politieke ­tegenstellingen, bijvoorbeeld tussen Turken en Koerden. Daar wil ik op de werkvloer niets van merken.’ Vertrouwen is ook een belangrijk uitgangspunt in het bedrijf. ‘Veel van mijn medewerkers gaan voor mij door het vuur. Ik ga zelf ook vrij ver voor ze, onder meer in het ­helpen oplossen van problemen. Voorschotten geven als er geld naar familie moet, ze bijstaan met schuldsanering. Ik praat er wel met ze over. Zo verbaas ik me regelmatig over hun verantwoordelijkheidsgevoel voor anderen, waardoor ze zich zelf in bochten moeten wringen. Wat dat betreft hebben wij Nederlanders een ander waardepatroon. Ik stel wel grenzen in hoe ver ik medewerkers tegemoet kom.’

Iedereen heeft wel wat In het bedrijf gelden kledingvoorschriften. ‘Alle medewerkers dragen bedrijfskleding. Ik maak zonodig afspraken over piercings en haardracht. Wie een hoofddoek om wil, kan op de vleesafdeling gaan werken met een muts op. Er kwam hier een keer een Turks meisje op haar eerste dag binnen met een knaloranje hoofddoek om, dat was tijdens het WK voetbal. Ik vond haar een kanjer van integratie, maar heb wel afgesproken dat ze hem de volgende dag af deed.’ Al met al heerst in het bedrijf een familie­ sfeer. ‘Ik wil dat iedereen hier terecht kan en wordt opgenomen. Iedereen heeft wel wat. We zorgen dat we zo goed mogelijk rekening houden met ieders mogelijkheden en beperkingen. Eigenlijk kan hier gewoon alles. Daar staat tegenover dat ik inzet ­verwacht, drive voor de zaak, werken met een smile. Wat dat betreft zit ik goed. Het soort personeel wat ik hier heb, geeft het beste van zichzelf. Daar heb ik meer aan dan aan mensen die het werk aan kunnen op tachtig procent van hun vermogen. Die gaan zich toch vervelen, en vertrekken voor een paar tientjes meer.’

21

Hier kan eigenlijk alles Opleiding Van Zon hecht aan opleiding. ‘Ik probeer iedereen een mbo-diploma te laten halen, al is het op niveau 1. We zijn leerbedrijf. En we doen al twee rondes mee met de Taskforce Jeugdwerkloosheid. Door er­ varing wijs geworden organiseren we voor die groep de lessen van het Albeda College hier in de kantine, dan kunnen ze niet ontsnappen. Velen van hen zijn niet bepaald trouwe of hanteerbare schoolbezoekers. Waar ik moeite mee heb is dat degenen die nog geen achttien zijn niet na tienen mogen werken. Terwijl je ze zo juist een beetje van de straat kunt houden!’ Het Taskforceproject is bij C1000 Zuidpoort succesvol verlopen. ‘De meesten zijn ingestroomd in het mbo. Een aantal zelfs op niveau 4, dat zijn toekomstige bedrijfsleiders!’ De supermarkt groeit nog steeds. ‘We zijn hofleverancier van de TU, de studenten vormen zestig procent van onze klanten en veertig procent van de omzet. Daarnaast vervullen we een regiofunctie voor de grote boodschappen, en verder hebben we de wijkbewoners. Ik denk dat we heus weleens een klant zijn kwijtgeraakt door een uitschieter van een medewerker, maar we winnen het dankzij onze goede sfeer en grote klantgerichtheid.’

Lex van Berkel, opleidingsadviseur Kenniscentrum Handel: ‘C1000 Zuidpoort is een leerbedrijf dat alles uit de kast haalt om medewerkers een kans te geven zich waar te maken. Sommigen krijgen zelfs een tweede of derde kans. Men verdiept zich in de gedachtegang van de hedendaagse jeugd. Ongeacht iemands afkomst is bij elk sollicitatiegesprek aan de orde: kan ik de beschikbare arbeid afstemmen op de persoon? Mensen die geen respect tonen voor andere culturen zijn niet welkom bij deze organisatie.’

‘ Het soort personeel wat ik hier heb, geeft het beste van zichzelf’

22

Prysmian Cables Prysmian Cables and Systems B.V. Postbus 495 2600 AL Delft 015-2605260 www.nl.prysmian.com

De Delftse kabelfabriek Prysmian Cables and Systems B.V. heeft al sinds de komst van de eerste gastarbeiders een divers personeels­ bestand. De huidige instroom bestaat voor een groot deel uit nieuwe Nederlanders van de derde generatie. Door de automatisering zijn de opleidingseisen gestegen. Het bedrijf hecht sterk aan multi-inzetbaarheid omdat gewerkt wordt met zelfsturende teams. Samenwerking, taakverdeling en inroostering van medewerkers van verschillende achtergrond verlopen doorgaans soepel.

23

Niet praten, maar poetsen

Jacob Klink (rechts) en Salim Eroglu (links), Prysmian Cables and Systems, Delft

24

Prysmian was jarenlang bekend als de Nederlandse Kabelfabriek. Zes jaar geleden werd het bedrijf overgenomen door het ­Italiaanse Pirelli en maakt nu onderdeel uit van een internationaal concern. De kabelfabriek was toen al bezig de omslag te maken naar vergaande technologisering en automatisering. ‘In de jaren zeventig telden we ruim 2400 mensen, nu is dat een tiende daarvan. Toch is de efficiency hetzelfde gebleven’, vertelt HR-manager Jacob Klink. In de immense productiehallen waar de kabels geproduceerd worden, zie je slechts hier en daar een werknemer. Volautomatische machines en robots lijken het productieproces geheel zelfstandig te klaren. Prysmian Nederland vervaardigt voor­­na­ melijk grondkabels. Elders worden ook lucht- en waterkabels vervaardigd. ‘Behalve de kabels zelf vervaardigen we in Nederland click fit systems, zeg maar koppelstukken, en doen we montage van nieuwe netwerken en reparaties.’ Prysmian besteedt enorm veel zorg aan de kwaliteit en geldt als marktleider. ‘Er gaat geen meter kabel ongetest de deur uit.’

Gastarbeiders Klink vervolgt: ‘Een ruime helft van de huidige 240 personeelsleden werkt in de productie, de rest op de tekenkamer, in de verkoop, de logistiek en op de administratie.’ Productieleider Salim Eroglu: ‘Er loopt ongeveer twintig man tegelijk op de werkvloer rond, in drie ploegendiensten per dag. Bij pieken vullen we aan met uitzendkrachten.’ Eroglu kwam op zijn zestiende vanuit Turkije naar Nederland. ‘Ik werk hier nu negen jaar. Ik heb HTS Werktuigbouwkunde gedaan, en kwam hier via een open sollicitatie binnen als assistent-productieleider. Mijn leidinggevende, nu collega-productieleider, gaf me alle kans me te ontwikkelen. Ik heb onder meer een aantal cursussen leidinggeven gevolgd.’ Eroglu is lang niet de enige met een Turkse achtergrond. ‘We hebben hier nog steeds medewerkers die vijfentwintig, dertig jaar geleden als gastarbeider binnen kwamen. En via hen ook zonen en neven van de tweede en inmiddels de derde generatie. Verder hebben we werknemers uit onder meer Iran, Irak, Polen, Duitsland, Zwitserland en Marokko. En een van onze en­ gineers is een Russische vrouw, universitair geschoold. Al met al heeft de helft van ons personeel een niet-Nederlandse ­achtergrond.’

Multi-inzetbaar Op de werkvloer overheersen de mannen. Qua leeftijdsopbouw ligt het zwaartepunt bij de vijfenveertigplussers. Klink: ‘We ­hebben weinig uitstroom naar de WAO, misschien ook dankzij de eerdere personeelsafslanking. Verder is het werk minder zwaar geworden door de automatisering, er hoeft nergens meer zwaar getild te worden.’ De opleidingseisen zijn wel toegenomen. ‘Degenen die ooit zonder opleiding binnenkwamen, hebben het MTS-niveau al werkend bereikt. Van nieuw personeel vragen we een MBO-opleiding elektrotechniek, liefst op niveau 4. Verder hebben we een intern scholingsplan om te zorgen dat alle medewerkers elke machine kunnen bedienen, het zijn er tien. We willen dat ze multi-inzetbaar zijn. We werken met zo­ geheten dmp-groepen (direct manpower), die zelfstandig een groep machines in een deel van het productieproces bedienen en hun onderlinge taakverdeling zelf regelen. Een vorm van zelfsturende teams dus.’ Bij Prysmian is diversiteit op de werkvloer al jarenlang gewoon. ‘Er zijn geen communicatie- of samenwerkingsproblemen. We hanteren Nederlands als voertaal. Dat is bij de tweede en derde generatie natuurlijk helemaal geen punt meer. Onder de eerste generatie zijn er wel, bij wie het Nederlands beperkt is gebleven tot fabriekstaal. ­Onlangs heb ik overigens een paar autochtonen naar Nederlandse les gestuurd, die konden nauwelijks lezen en schrijven.’

25

Niet praten, maar poetsen Internationaler Eroglu ziet voordelen aan een multiculturele personeelssamenstelling. ‘Dat iedereen andere feestdagen heeft, is handig bij het inroosteren. We hebben wel de mogelijkheid van zes weken zomervakantie ­teruggebracht naar vier weken, dat kan lang­zamerhand wel omdat de latere generaties allochtonen minder band hebben met het land van herkomst. Vier weken vakantie moet wel schriftelijk worden aangevraagd. Van die mogelijkheid maken trouwens niet alleen allochtonen gebruik!’ Het nieuwe personeel dat aangenomen wordt bestaat voor het merendeel uit nieuwe Nederlanders. ‘Hun aandeel in de bevolking neemt toe. En het zijn tegen-

woordig vooral allochtonen die kiezen voor de techniek. Ze zijn er meer ­gemotiveerd voor, vinden het beroep nog interessant. Ze voldoen beter aan onze eisen. De Nederlandse mentaliteit is erg gericht op witte boordenberoepen. Verder is de arbeidsmarkt inmiddels niet meer ­beperkt tot Nederland, je moet je internationaler oriënteren.’ Prysmian is ook leer­bedrijf. Klink: ‘We hebben zo’n tien stagiaires per jaar, van mbo tot universitair.’ Het bedrijf slaagt er nog redelijk in voldoende personeel aan te trekken. ‘Het wordt wel steeds moeilijker. We zijn een goed bedrijf, we groeien ook weer. Ik denk dat we aantrekkelijk zijn voor iedereen met een instelling van: niet praten maar poetsen.’

‘ Het zijn tegenwoordig vooral allochtonen die kiezen voor de techniek, ze zijn er meer gemotiveerd voor’

26

Kooijman Lambert Notarissen Kooijman Lambert Notarissen Postbus 37013 3005 LA Rotterdam 010-2858828 www.kooijmanlambert.nl

Bij Kooijman Lambert Notarissen in Rotterdam zijn medewerkers van alle achtergronden en leeftijden welkom. Als ze maar passen in de missie en stijl van het bedrijf. Het kantoor onderscheidt zich op kwaliteit en vergaande dienstverlening. Een moeilijk probleem geldt als een extra uitdaging. ‘We willen onze klanten een plezierig gevoel geven over de manier waarop ze geholpen zijn.’

27

Onze mensen maken het verschil

Van links naar rechts: Jan Kooijman, Kim Hoesenie en Aniel Autar, Kooijman Lambert Notarissen, Rotterdam

28

Aan het woord is Jan Kooijman, notaris bij notariskantoor Kooijman Lambert Notarissen. ‘We hebben hier een brede notarispraktijk, die dienstverlening aanbiedt op alle specialismen. Van samenlevings­contracten en huwelijkse voorwaarden, testamenten, koop- en verkoopaktes van onroerend goed, hypotheekaktes tot ingewikkelde vennootschapsstructuren.’ Kooijmans compagnon, tevens mede-eigenaar van het kantoor, is de Hindoestaan Aniel Autar. ‘We kenden elkaar al langer. We hebben gemeen dat we allebei de jongste notaris van Nederland waren. Ik in 1974 op mijn 31e en Aniel in 1997 op zijn 29e. Aniel heeft veel relaties en netwerken in Surinaamse kringen. Maar ik merk dat we door hem ook voor andere allochtone cliënten toeganke­ lijker zijn geworden.’ Op dit moment werken bij het notaris­ kantoor ongeveer zestig medewerkers, die samen tweeënveertig formatieplaatsen vervullen. ‘We hebben op onze drie ves­­ti­gingen in totaal zes notarissen van wie een vrouw, en rond de tien kandidaatnotarissen. Van de kandidaat-notarissen, op dit moment allen vrouwen, is er een met een allochtone achtergrond. Onder de overige veertig medewerkers zijn ook nog enkelen met een niet-Nederlandse herkomst. En verder hebben we voor het archief drie vijfenzestigplussers aangetrokken, dat was een bewuste keus. Twee van hen werken hier al meer dan tien jaar, zijn dus eind zeventig intussen.’ En passant meldt Kooijman dat hij al jaren strijd voert om de notariswet gewijzigd te krijgen zodat ook hijzelf na zijn vijfenzestigste kan doorwerken.

Hoffelijkheid Het bedrijf voert geen bewust diversiteit­ beleid. ‘We willen hier allereerst leuke en bekwame mensen hebben. Met een dienstverlenende houding naar de klant, plezierige omgangsvormen en gedrevenheid voor het vak. Verder is het notariaat een vak waarin de taal een belangrijke rol speelt, je moet heel precies en correct kunnen formuleren, wat overigens ook lang niet elke Nederlander gegeven is.’ Kooijman ziet de cultuurverschillen vaak positief uitvallen voor de allochtone medewerkers. ‘Aniel kan bijvoorbeeld erg goed luisteren, en heel goede vragen stellen. Ik denk dat dat deels met zijn achtergrond te maken heeft. En van Creoolse Surinamers valt me op dat ze warm en hartelijk in de omgang zijn. Dat brengt sfeer op kantoor. Niet-Nederlanders zijn verder vaak beleefder en correcter. Wij zijn dikwijls weinig fijngevoelig, op het botte af. Ik hecht zelf erg aan hoffelijkheid.’ Strikte gedrags- en kledingvoorschriften zijn er niet. ‘Het gaat mij om een beschaafde, prettige indruk. Dat begint aan de balie. Dus geen piercings, blote truitjes. Niets wat bovenmatig aandacht trekt en afleidt.’

Mensenwerk Het klantenbestand van Kooijman Lambert Notarissen komt uit alle lagen van de Rotterdamse bevolking. ‘Veel via-via, vaak waren ouders of bekenden hier ook al klant. Wat allochtone betreft krijgen we onder meer veel Turken die een appartement of een bedrijfspand kopen.’ Sinds 1999 zijn notarissen vrij in het bepalen van hun prijs. ‘Wij zitten bewust niet in het laagste segment. Daar kun je alleen standaard dienstverlening voor leveren. Klanten kunnen bij ons kiezen voor een basispakket, of voor full service. Dat is twintig procent duurder maar dan is ook alles inbegrepen. Mensen krijgen dikwijls meer dan ze dachten doordat we breed kijken, ook het fiscale er in betrekken. En als een zaak ingewikkeld is, gaan we net zo lang door tot we de beste oplossing hebben gevonden. Soms komen we met een eenvoudiger voorstel dan wat de klant vraagt, leggen kritisch voor: is dat veel ingewikkelder testament je het geld wel waard?’ Kooijman ziet notariële dienstverlening als mensenwerk. ‘Geld en juridische regelgeving lijken wel zakelijk, maar emoties spelen een belangrijke rol. Denk bijvoorbeeld aan het verdelen van een erfenis of inboedel. Het is zeer bevredigend om mensen te kunnen ondersteunen die woedend of wanhopig binnenkomen. We kunnen natuurlijk niet alle problemen verhelpen. Maar als bijvoorbeeld een huis geveild moet worden, kunnen we nog vaak tot een alternatieve oplossing komen.’

29

Onze mensen maken het verschil De Nederlands-Hindoestaanse Kim Hoesenie werkt sinds oktober 2006 als kandidaat-notaris. ‘Ik doe nu een beroepsopleiding na de studie notarieel recht. Na drie jaar kun je waarnemend notaris worden en na zes jaar beëdigd notaris. Ik heb het hier naar mijn zin. Vergeleken met collega’s bij andere kantoren mag ik al veel zelf doen, ook in de klantcontacten.’ Kooijman komt er tussendoor: ‘Kim is dan ook erg slim!’ Hoesenie reageert zonder blozen: ‘Tsja, ik doe gewoon mijn best. Maar ik leer hier dan ook veel. Ik heb de beste baas van Nederland!’ Ze vervolgt: ‘Ik ben zo Hollands opgegroeid dat ik mij niet als allochtoon benaderd voel. Vind het wel erg leuk dat we steeds meer een smeltkroes worden, ons klantenpubliek ook. Ik voel me daar als een vis in het water bij.’

Aniel Autar: ‘Door de juiste medewerkers aan te trekken en te koesteren, kunnen wij de kwaliteit bieden die onze cliënten verlangen. Het is van belang om oog te hebben voor de kwaliteiten die veel mensen met een andere achtergrond hebben: zij kunnen putten uit twee of meer culturen en zijn hierdoor vaak in staat om goed te relativeren en anderen beter te begrijpen. Dit zie je ook bij mensen die veel gereisd hebben. Juist vanwege die extra’s vind ik het niet nodig om een diversiteitbeleid op te zetten. Als iemand mij vraagt waarin ons kantoor verschilt van andere notariskantoren, zeg ik altijd vol trots: onze mensen maken het verschil!‘

‘ Mensen die kunnen putten uit twee of meer culturen zijn vaak goed in staat om te relativeren en anderen beter te begrijpen’

30

Capricorn Group Capricorn Group Amsterdamstraat 50 2711 GZ Zoetermeer 079-3437340 www.capricornsecurity.com

Beveiligingsbedrijf Capricorn Security Service BV in Zoetermeer vierde onlangs zijn twaalfenhalfjarig bestaan. Initiatiefnemers Michel Kalicharan en Egbert Deelman startten in 1994 met zijn tweeën. Ze lieten het bedrijf uitgroeien naar ruim honderdveertig medewerkers nu. De allochtoon-autochtone directiebezetting leidde als vanzelf tot een veelkleurig bedrijf. Capricorn wil zich onderscheiden door kwaliteit van dienstverlening: ‘We noemen ons niet voor niets specialisten in veiligheid.’ Maatwerk en opleiding zijn twee belangrijke succesfactoren.

31

We houden elkaar scherp

Op de voorgrond Michel Kalicharan, commercieel directeur van Capricorn Group, Zoetermeer

32

Capricorn Group is een holding met drie werkmaatschappijen. Commercieel direc­teur Michel Kalicharan: ‘De grootste is het beveiligingsbedrijf Capricorn Safety & ­Security, daar werkt zo’n negentig procent van het personeel. Verder hebben we Capricorn Safety Architects, dat bedrijven adviseert over integrale veiligheidsplannen. En als derde Capricorn Investigations dat onderzoek doet naar fraude, diefstal en dergelijke. Egbert Deelman stapte overigens onlangs over naar deze poot, ik ben momenteel bezig een nieuwe algemeen directeur aan te trekken.’ Het personeelsbestand van Capricorn is divers samengesteld. ‘Dat begint al met de directie en het management. De werkmaatschappijen worden geleid door een vrouw en twee mannen, van wie een allochtoon.’ Van het totale personeel heeft eenderde een niet-Nederlandse achtergrond. ‘Er werken hier onder meer Italianen, Marokkanen, Turken en Surinamers. De multiculturele samenstelling is geen bewuste keus. Ons bedrijf is gewoon een afspiegeling van de maatschappij zoals die nu is. Ik merk wel voordelen in de openbare sfeer. Daar waar onze beveiligers met publiek in aanraking komen, bijvoorbeeld in winkelcentra of in het openbaar vervoer, is het handig dat ze de taal spreken. Ook leggen ze gemakkelijk contact met mensen van verschillende herkomst.’

Kwaliteit Kalicharan kent al zijn personeelsleden persoonlijk. ‘Daar kies ik bewust voor. Ik ben elke dag tussen negen en tien hier op kantoor, drink gewoon een bak koffie mee. Een beetje dollen, noem ik dat. Ze missen me als ik er een keer niet ben. Bij ons heerst de sfeer van een familie­ bedrijf. Als iemand iets te vragen of te melden heeft kan hij me zo benaderen. Zo krijg ik ook de signalen van de werkvloer.’ Hij ver­volgt: ‘In het onderlinge contact loop je natuurlijk wel eens tegen vooroordelen aan. Of gedrag dat je verkeerd interpreteert vanuit een cultuur­ verschil. Dat gebeurt ook mij af en toe. Dat soort dingen wordt hier gewoon benoemd, en opgelost. We houden elkaar scherp.’ De gemengde samenstelling helpt wel bij de werving. ‘De arbeidsmarkt wordt krap­per. Het is best lastig om aan goede mensen te komen. Als je personeel

verschillende nationaliteiten heeft, ben je een toegankelijker, aantrekkelijker werk­ gever voor allochtone kandidaten. En zoals al gezegd: iedereen is welkom. We kijken naar kwaliteit, niet naar kleur. Naar klanten toe houd ik er wel rekening mee hoe een beveiligingsteam is samengesteld. We werken voor een aantal multinationals. De mensen die je daar neerzet bij de receptie moeten passen bij de cultuur van het bedrijf. Overigens maak ik eigenlijk nooit mee dat bezwaar gemaakt wordt tegen het inzetten van allochtone beveiligers. Ik garandeer mijn klanten dat we de juiste dienstverlening bieden. Ik vind een klik met de klant heel erg belangrijk. En als die er is, hebben ze gekozen voor mij, en is het punt van kleur dus een gepasseerd station.’

33

We houden elkaar scherp Duurzame relaties Kalicharan is gericht op duurzame relaties met zijn klanten. ‘Ik ben niet geïnteresseerd in het ad hoc leveren van een blik poppetjes. Ik ga altijd in gesprek over continuïteit, wat wij op het terrein van veiligheid ook in strategisch opzicht kunnen betekenen. Daarom wil ik niet te groot worden, het maximum is driehonderd mensen. Ik wil zelf het gesprek met de klant blijven voeren. Ook wil ik in contact blijven met mijn medewerkers. Alleen dan kan ik echt maatwerk leveren met de juiste persoon op de juiste plek. Dat deze benadering werkt, blijkt onder meer uit ons lage ziekteverzuim. En uit het geringe verloop, maar enkelen per jaar.’ Een van de kwaliteitskenmerken van Capricorn is goed opgeleid personeel. ‘We leiden ze deels zelf op in de praktijk, we zijn ook leerbedrijf. Als we genoeg leerlingen hebben vormen we hier in huis een klas. Dan geeft het ROC bij ons de lessen.’ Het bedrijf staat daarnaast open voor speciale opleidingstrajecten. ‘We hebben met subsidie van de Raad voor Werk en Inkomen het project Toekomst in Veiligheid uitgevoerd. Daarmee kregen zestig kansarmen, waaronder veel allochtonen,

een mogelijkheid in te stromen op de arbeidsmarkt. Twintig van hen hebben we zelf in dienst genomen.’ Verder werkte het bedrijf mee aan de Veiligheidsacademie Zoetermeer, een project voor jongeren op de rand van criminaliteit. ‘En nu zien we een mogelijkheid om personeel op te leiden voor werk rond de nieuwe Randstadrail. Daarover zijn de gesprekken nog gaande.’ Tot slot valt te melden dat Capricorn aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet. ‘We sponsoren verschillende goede doelen. En ikzelf ben al jaren voorzitter van Male, de Multiculturele Manifestatie Malieveld in Den Haag. De opbrengsten daarvan gaan onder andere naar allochtone ouderencentra. Ik vergeet mijn roots niet!’

‘ Als je personeel verschillende nationaliteiten heeft, ben je een toegankelijker, aantrekkelijker werkgever’

34

Slagerij Schell Slagerij Schell West Kruiskade 69 3014 AM Rotterdam 010-4125204 www.slagerij-schell.nl

Vorig jaar september kreeg Slagerij Schell de Div GoodPracticePrijs 2006 voor mkb-werk­gevers. Het bedrijf heeft een open oog voor zowel de commerciële voordelen van diversiteit als voor de positieve effecten van een multicultureel samengesteld team. Daarom mag ­ Slagerij Schell in dit boekje zeker niet ontbreken! In de rijk­gesorteerde vlees- en vleeswarenwinkel en achter in de slagerij werken in totaal vijfentwintig medewerkers van wel tien nationaliteiten. Hun achtergrond is een voordeel om het al even diverse klantenbestand te voorzien van vleesproducten met de juiste smaak en ­bereidingswijze.

35

Er gaat een wereld open

Op de voorgrond Freek Schell, Slagerij Schell, Rotterdam

36

Directeur-eigenaar Freek Schell: ‘Wij zitten hier in Rotterdam op de West-Kruiskade in een bijzonder multiculturele wijk. Het begon eigenlijk al eind jaren zestig, met Italiaanse textielarbeiders. Daarna kwamen de Turkse en Marokkaanse gastarbeiders, de Joegoslaven en de Surinamers. Rotterdam heeft inmiddels geloof ik zo’n honderdzestig nationaliteiten. Momenteel zijn onze grootste klantgroepen Antillianen, Surinamers en Chinezen.’ Schell vervolgt: ‘Mijn opa en later mijn vader – we zijn een familiebedrijf sinds 1796, ik ben Freek de Achtste – hebben van meet af aan ingespeeld op de nieuwe klantgroepen. Hadden er geen problemen mee, zagen de vraag. Zoals naar halal slachten, steaks en sauzen, vlees met het been er nog aan. Bij het kruiden van worst bijvoorbeeld experimenteren we net zo lang tot we het zo kunnen maken dat het precies de goede smaak heeft. Ons personeel helpt daarbij en klanten proeven mee. We bieden veel schapen- en geitenvlees, rundertong, en orgaanvlees dat door Hollanders niet, maar in andere culturen wel gegeten wordt.’

Ik heb iets met vlees Veel van Schells medewerkers zijn al jarenlang in dienst. ‘De meesten zijn hier via-via binnengekomen. Het zijn familieleden of vrienden van mensen die hier al werken, of dochters van andere winkeliers hier in de straat. Ik heb wel graag dat medewerkers de opleiding doen. Ook degenen die in de winkel staan hebben doorgaans de verkopersopleiding van de slagersvakschool. Mijn mensen moeten weten wat ze verkopen.’ Schell ziet de multiculturele samenstelling van het personeel als een groot voordeel. ‘Het personeel weet wat gevraagd wordt, welke eisen gesteld worden. De medewerkers weten hoe het bereid wordt en hoe het moet smaken. In veel culturen staan mensen nog wat dichter bij de natuur dan veel Nederlanders. Ze hebben gezien hoe een kip of schaap geslacht wordt en daarna bereid en opgegeten. Er is een veel vanzelfprekender houding naar vlees, naar lekker eten. Ook bij mannen. Er komen hier veel mannen inkopen doen voor het eten.’ Schell: ‘Ik heb zelf ook iets met vlees. Dat is een van de redenen dat ik niet wil uitbreiden naar meer vestigingen. Ik wil gewoon zelf snijden.’

Melting pot Schell levert vlees van eerste kwaliteit. ‘Maar ik profileer me niet als delicatessenzaak. Ik wil me blijven richten op het grote publiek. Daarom houd ik mijn prijzen redelijk.’ Een normaal prijspeil past ook bij de wijk. ‘Dit is geen chique wijk. Na een heel slechte tijd in de jaren tachtig gaat het in stijgende lijn. In 1988 hebben we de zaak gemoderniseerd en uitgebreid. Dat heeft geleid tot een twee maal zo hoge omzet.’ Tussen 2000 en 2005 verdubbelde Schells omzet opnieuw. ‘Dat ik me verdiep in de diverse eetgewoonten van nieuwe groepen inwoners levert me steeds extra klandizie op.’ Ongeveer twintig procent van Schells clientèle komt uit de directe omgeving. ‘De rest komt vanuit de hele stad en zelfs daarbuiten. De laatste tijd worden we ontdekt door Nederlanders die koken als hobby hebben. Die zijn geïnteresseerd in het bereiden van gerechten uit andere culturen. We hebben onlangs in Delicious (voorheen Tip Culinair) gestaan. Dat heeft gezorgd voor een toeloop uit het hele land. Verder valt me op dat aan de andere kant de nieuwe Nederlanders de laatste tijd ook meer de Hollandse producten gaan eten. Onze gehaktballen en saucijsjes zeg maar. Wat dat betreft wordt Nederland steeds meer een melting pot, waarbij we elkaars voedingsgewoonten overnemen. Erg leuk, er gaat echt een wereld open.’

37

Er gaat een wereld open Rosa Lopez de la Cruz is afkomstig uit Kaapverdië. Ze is al vijfentwintig jaar in dienst bij Slagerij Schell. ‘Ik heb eerst gewerkt voor Freek z’n vader. Ik heb het hier erg naar mijn zin. Leuke collega’s en veel contact met klanten. Al heb je daarin natuurlijk goede en slechte dagen, en heb je niet met iedereen een goed contact. Ik heb een specialiteit: borrelspek bakken. Daar zijn Kaapverdianen gek op. Ik bak het elke woensdag en het gaat schoon op. Andere Kaapverdiaanse wensen zijn zout vlees, droog gepekeld dus niet in zout water, en poten en staarten. We zorgen dat we het in huis hebben.’

Kiwi Dai kwam in 1981 uit Singapore en werkt tien jaar bij Slagerij Schell. ‘Ik ben hier gekomen via een andere Chinese vrouw. Ik werk vooral in de winkel maar ook achter, bij het hakken en zagen. Voor de Chinese fondue moet de entrecote heel dun gesneden worden en niet te mager zijn. En Koreanen vragen om dunne spek­lappen. Maandag is hier Chinezendag. Dan hebben ze vrij en gaan inkopen doen, net als de Nederlanders op zaterdag. Ik vind het best zeldzaam dat dit zo’n grote winkel met verschillende dingen is. Wat het personeel betreft zijn we echt een smeltkroes. Dat zie je vooral op zaterdag of met Kerst. We werken uitstekend samen, misschien ook wel omdat we met heel veel vrouwen zijn.’

‘Dat ik me verdiep in de eetgewoonten van nieuwe groepen inwoners levert me steeds extra klandizie op’

38

Feiten en cijfers

Werkgevers in het middenbedrijf over Nieuwe Nederlanders als werknemers Werkgevers in het middenbedrijf hebben in 2007 meer personen in dienst met een Turkse, Marokkaanse, Surinaamse of Antilliaanse achtergrond dan het jaar ervoor. Had in 2006 vijf op de tien werkgevers minimaal één medewerker met een diverse achtergrond op de loonlijst, dit jaar is het aantal gestegen met bijna tien procent. Toch hebben allochtone werknemers nog altijd een grote achterstand ten opzichte van autochtone collega’s, als het aankomt op het aantal banen en de hoogte van de functie. Dit valt te lezen in de TrendMeter 2007*, een onderzoek naar werkgevers in het middenbedrijf en hun houding tegenover allochtone Nederlanders in het personeel. Andere resultaten uit het onderzoek: • Negen op de tien werkgevers begrijpen goed dat het maatschappelijk en economisch belangrijk is dat meer allochtone ­Nederlanders werk vinden. De helft

overweegt in de toekomst ook zelf meer allochtonen in dienst te nemen. • Een kwart van de bedrijven is terughoudend met het aannemen van werknemers met een allochtone achtergrond. Dat geldt vooral voor leidinggevende functies en functies met veel klantcontacten: ver­ kopers, receptionisten, accountmanagers. • Vooral bij bedrijven met twintig tot vijftig werknemers bestaan negatieve denkbeelden over het aannemen van allochtone Nederlanders. Dit geldt ook voor bedrijven die nog geen ervaring hebben met allochtone medewerkers. • Werkgevers die ervaring hebben met allochtone Nederlanders op de werkvloer, zijn tevreden over hun functioneren. Deze bedrijven zien in meerderheid geen ­problemen met deze medewerkers wat betreft de communicatie en aansluiting bij de bedrijfscultuur. • Viervijfde van de bedrijven geeft aan dat voldoende draagvlak bestaat voor een diversiteitsbeleid. Slechts een kwart is hier ook actief mee bezig. • Werkgevers zonder allochtone werknemers noemen vaak als reden dat deze groepen niet bij hen komen solliciteren. Zo zegt bijna eenderde van de werkgevers dat mensen met een andere culturele ­achtergrond niet in de omgeving wonen. Dit zegt ook 15 procent van de werkgevers in de Randstad. ‘De grotere bedrijven zien dus relatief weinig problemen in het aannemen en functioneren van allochtone werknemers. Vooral bij de kleinere bedrijven bestaat nog wat koudwatervrees. De inzet van overheid, MKB en instellingen zoals FORUM en Div is hardnodig om de werkgevers over de streep te trekken.’ (Sadik Harchaoui, lid Raad van Bestuur FORUM, in het voorwoord van de TrendMeter 2007) * ‘TrendMeter 2007; werkgevers over Nieuwe

Allochtone jongeren nu toerusten voor de arbeidsmarkt

39

De Sociaal-Economische Raad bracht in februari 2007 advies uit over allochtone jongeren op de arbeidsmarkt**. Daarop volgde een symposium met FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling. Enkele uitkomsten: • In 2006 was de werkloosheid onder ­nietwesterse allochtone jongeren 22 procent, terwijl deze onder autochtone jongeren negen procent bedroeg. • De opgave voor de komende periode is om jongeren, ongeacht hun afkomst, stevig toe te rusten. Ze moeten kansen krijgen op scholing, werk en inkomen. • Omdat het economisch tij gunstig is, moet deze slag nú worden gemaakt. • De inzet is nodig van alle betrokken partijen: scholen, bedrijfsleven, instanties voor werk en inkomen, en de allochtone jongeren zelf. ‘Deze jongeren zijn hard nodig op de arbeidsmarkt. Onze grootste opgave is om aanwezige talenten te ontwikkelen. Werk is daarnaast het grootste bindmiddel in de samenleving.’ (Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal-Economische Raad) ‘Het gaat niet alleen om het inlopen van achterstanden. Er is ook onvoldoende vertrouwen in de kwaliteiten van goed opgeleide allochtonen.’ (Sadik Harchaoui, lid van de Raad van Bestuur FORUM) ‘CWI merkt dat bij werkgevers het besef groeit dat zij allochtonen nodig hebben voor hun bedrijf en klanten.’ (André Timmermans, lid Raad van Bestuur van het Centrum voor Werk en Inkomen)

** ‘Niet de afkomst maar de toekomst: naar een

­Nederlanders als werknemers’. Onderzoek uit­

­verbetering van de arbeidsmarktpositie van alloch-

gevoerd door Motivaction, in opdracht van FORUM

tone jongeren’. Advies Sociaal-Economische Raad.

en Div. Amsterdam, juni 2007.

Den Haag, februari 2007.

40

Meer allochtonen geschoold de ­arbeidsmarkt op In 2006 maakten allochtone Nederlanders negen procent uit van de beroepsbevolking. Dat is één procent hoger dan in 2002. Het aandeel allochtonen op de arbeidsmarkt met een diploma van de middelbare school op zak (mbo, havo, vwo) steeg sterker: van zes naar negen procent. In diezelfde vier jaar bleef in de beroepsbevolking het aantal allochtonen met een wetenschappelijke en hbo-opleiding gelijk: respectievelijk zeven en vier procent. In de grote steden is het aandeel van alloch­ tonen in de beroepsbevolking echter een stuk hoger dan gemiddeld, ook wat betreft arbeidskrachten op hbo- en wo-niveau. In 2006 bestond de beroepsbevolking in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag voor 10 tot 14 procent uit allochtonen met een hbo- of wo-opleiding. De komende jaren neemt het aantal allochtonen met een hbo- of wo-op­lei­ding toe. Van alle eerstejaars studenten in 2005/2006 bestond bij het hbo 13 procent uit allochtone Nederlanders; bij het wo was dat 12 procent. (bron: Enquête beroepsbevolking, CBS, 2007)

Hallo, hoort u mij? Werkgevers met een vacature en alloch­ tonen die op zoek zijn naar een baan, weten elkaar doorgaans slecht te vinden. Ze gebruiken elkaars kanalen niet om personeel te werven of om zich aan te bieden voor de functie. Allochtone werkzoekenden stappen in de eerste plaats naar het CWI voor een baan, terwijl autochtone werk­ gevers eerder een uitzendbureau benaderen. Wanneer de allochtone werkzoekende een uitzendbureau inschakelt, heeft de werkgever de vacature uitgezet bij een ­wervings- en selectiebureau. Ook op andere fronten vindt weinig aansluiting plaats op elkaars oriëntatiebronnen.

Autochtonen gebruiken bij voorkeur:

Allochtonen gebruiken bij voorkeur:

Internet het eigen netwerk krant, erg belangrijk vakblad

Internet, maar andere sites het eigen netwerk, maar in andere kringen krant vakblad, minder belangrijk

Intermediair.nl Nationale vacaturebank.nl w&s-bureau uitzendbureau de Volkskrant regionaal dagblad

Monsterboard.nl werk.nl uitzendbureau CWI, erg belangrijk de Volkskrant De Telegraaf, AD en gratis kranten in het openbaar vervoer

41

Bij het werven van divers personeel moeten werkgevers verder rekening houden met het volgende: • Allochtone Nederlanders gebruiken de oriëntatiekanalen van autochtonen van één tot een half opleidingsniveau lager. Bijvoorbeeld: allochtone hbo’ers gebruiken de wervingskanalen die autochtone mbo’ers toepassen. • Bij baanoriëntatie gebruiken allochtone Nederlanders niet in de eerste plaats cultuurgebonden media. Algemene media, zoals landelijke en regionale dagbladen, worden meer gebruikt. In aanvullende of ondersteunende zin zijn cultuurgebonden media echter onmisbaar voor werving, zeker om een niche-groep te bereiken. • Aparte campagnes voor allochtone Nederlanders zijn minder wervend dan algemene campagnes voor ‘iedereen’. • Een advertentie die veel nadruk legt op het multiculturele of diverse karakter van het bedrijf, werkt averechts. Niemand wil aangenomen worden wegens zijn etnische achtergrond, maar op basis van zijn kwaliteiten. Beperk het tot één signaal: ‘Diver­siteit staat hoog in het vaandel bij ons bedrijf’ of ‘Divers samengestelde teams’ of ‘Onze organisatie hecht niet aan leeftijd, sekse, afkomst, kleur of geaardheid. Bij ons tellen alleen je kwaliteiten’. • Slechts ongeveer 30 procent van alle vacatures wordt vervuld via een advertentie in een krant. Evenveel of meer succes is te halen via internetsites, (lokale) radio en tv; het interne netwerk in het bedrijf; ge­specialiseerde wervings- en selectie­ bureaus, oa uit de community van Div; ­ één-op-één contacten, gerichte introducties, aanbevelingen en externe netwerken. Een goede campagne bestaat uit een gedoseerde mix van alle middelen.

• Op zoek naar kleurrijk talent met een voltooide hbo- of wo-studie? Maak dan gratis gebruik van snelle bemiddeling op maat door het Servicepunt Hogeropgeleide Allochtonen van het CWI. Door contacten met universiteiten, hogescholen en netwerken van allochtone Nederlanders heeft het servicepunt toegang tot meer dan 800 kandidaten. Met een landelijk dekkend netwerk kan het servicepunt iedere werknemer van dienst zijn. Bel T 020 – 751 56 57 of e-mail [email protected]. Kijk op www.werk.nl en geef zoekopdracht ‘HOA’. • Een werkgever moet weten welke aspecten in het werk aantrekkelijk zijn voor divers personeel. Allochtone Nederlanders hechten waarde aan andere factoren in een baan dan hun autochtone collega’s:

Belangrijker

Minder belangrijk

opleidingsmogelijkheden doorgroeien secundaire arbeidsvoorwaarden salaris kans op internationale carrière

werksfeer verantwoordelijkheid acceptabele werkdruk aansprekende producten, diensten

(bron: Minderheden op de Arbeidsmarkt, MOA 2005, door Intelligence Group).

42

In uw bedrijf: diversiteit in vijf stappen Ook uw bedrijf kan winst halen uit de verscheidenheid van de mensen die er werken. Dan moet u wel een plan maken en het standvastig uitvoeren. Het managen van diversiteit doet u in vijf stappen, hier kort beschreven.

Stap 1: Weet wat u waarom wilt Stel vast waarom diversiteit een belangrijk onderwerp is voor het bedrijf, of waarom niet. Onderzoek drie punten: • Uw markt: sluiten uw producten en ­diensten op dit moment voldoende aan op de mogelijkheden, kansen, behoeften van de bevolking die snel verandert van samenstelling? • Uw personeel: heeft u voldoende ­medewerkers met de juiste kwaliteiten om de gewenste markten goed te bedienen? Heeft u nu of binnenkort problemen met het werven, behouden, doorstromen en motiveren van goede medewerkers? Maakt u voldoende gebruik van uw divers samengesteld personeel, hun kennis, er­ varing, contacten en vaardigheden? Denk aan hun kennis van klanten en markten, hun inzicht in productvernieuwing en – ­aanpassing, hun creativiteit. Denk ook aan hun vermogen om anders en flexibel om te gaan met veranderingen en besluiten. • Uw omgeving: hoeveel betekent diver­ siteit voor u als maatschappelijk verantwoord ondernemer? Hoeveel helpt dit u om succesvol te zijn in zaken? U heeft nu vastgesteld waar u met het ­bedrijf staat. Noteer vervolgens waar u naar toe wilt. Dit leidt tot het algemene doel van diversiteit voor uw bedrijf.

43

Stap 3: Organiseer het succes

Stap 2: Stel concrete doelen vast Bepaal nadere doelen voor uzelf en het bedrijf: • Klanten en producten: welke producten en diensten wilt u gaan leveren voor de diverse markten? Kan uw bedrijf iets aantrekkelijks neerzetten voor deze markten? Heeft u voldoende kracht om te concurreren? Hoeveel service wilt u bieden aan de diverse klantgroepen? Dit leidt tot enkele doelen die speciaal bij uw zaak horen. • Medewerkers: hoeveel mensen heeft u nodig voor deze onderneming? Welke kwaliteiten, vaardigheden, moeten zij ­bezitten? Welke gevolgen heeft dit voor werving, instroom, doorstroom, behoud, en uitstroom van medewerkers? • Omgeving: als u het bedrijf maatschappelijk wilt profileren, hoe kan uw diversiteitsbeleid dan daaraan bijdragen? En met welk resultaat? Anders gezegd: met welke punten in het diversiteitsbeleid wilt u ­bereiken dat uw bedrijf wordt gezien als ‘een goed burger’?

Werken aan diversiteit vraagt een nieuwe aanpak in het bedrijf. De veranderingen moeten goed gemanaged worden. • Geef iemand in de top van de organisatie de eindverantwoordelijkheid voor het tot stand komen en uitvoeren van het af­gesproken diversiteitsbeleid. • Zorg voor draagvlak. Iedereen, van welke afkomst ook, moet begrijpen waarom diversiteit nodig is voor het bedrijf. Zoveel mogelijk mensen moeten eraan bijdragen dat het er komt. Medewerkers laten meedenken levert vaak de juiste betrokkenheid op. Er zullen altijd tegenstanders zijn. Richt daarom de meeste aandacht op hen die er nog over nadenken en ondersteun de voorstanders van het eerste uur. • Draagvlak ontstaat vooral als het management duidelijke doelen en richtlijnen geeft. Zoals bij andere organisatiedoelen is het ontwikkelen van diversiteit niet iets vrijblijvends. Allen moeten bijdragen aan het halen van de doelen. • Diversiteit moet aansluiten op de kerntaak van het bedrijf en de manier waarop mensen daartoe met elkaar samenwerken. Verwoord diversiteit daarom in het bedrijfsen personeelsplan, in uitvoeringsplannen, in alle communicatie, ook intern. • Registreer wat er in het bedrijf en personeel gebeurt op het gebied van diversiteit: hoeveel mensen met een andere culturele achtergrond zijn ingestroomd, doorgestroomd, uitgestroomd? Waar hebben zij zich mee bezig gehouden, op welk niveau? Wat heeft het opgeleverd? Wat gaat goed of minder goed? Neem deze gegevens op in reguliere verslagen. • Leidinggevenden moeten steeds het juiste voorbeeld geven en anderen aanspreken op hun gedrag. Besteed aandacht aan initiatieven van onderop.

• (voor middenbedrijven) Stel een team samen met vertegenwoordigers van de afdelingen van het bedrijf. Dit team is de aanjager en bewaker van het proces naar diversiteit. • Zorg dat er geld is om met succes te werken aan diversiteit. Let op of de inves­ teringen zich ook terugbetalen. Het ver­ beteren van de prestaties van het bedrijf is de belangrijkste reden om diversiteitsbeleid toe te passen. • Leg managers en leidinggevenden vast op het halen van afgesproken doelen betreffende diversiteit in een bepaalde periode. • Vraag, indien nodig, hulp aan adviesbureaus voor het maken en invoeren van diversiteitsbeleid. Div helpt u bij het maken van een goede keuze.

44

Stap 4: Bepaal acties en voer ze planmatig uit

Stap 5: Meet de resultaten en maak de balans op

Voor diversiteit is een samenhangende aanpak nodig, op basis van een plan. Richt acties daarom op al deze onderdelen: • Het maken, vaststellen en invoeren van het diversiteitsbeleid. • Het werven en selecteren van medewerkers met de benodigde competenties, voor de verschillende niveaus in de organisatie. • Het laten doorstromen en behouden van medewerkers. • Geef opleiding en training om iedereen te leren goed met elkaar om te gaan. Aan medewerkers en managers van het bedrijf, maar ook aan klanten- en relatiegroepen. • Maak diversiteit een vast gespreksonderwerp voor uzelf en uw managers/leidinggevenden. Zet het op de agenda van iedere vergadering, teambespreking, overleg enz.

Maak steeds verslag op van de acties om de diversiteitsdoelen te halen. Dat geeft zicht op het kosten- en batenplaatje en maakt het mogelijk om ontwikkelingen ­tussentijds bij te sturen. Afhankelijk van uw bedrijfsvoering en -omvang kunt u hierbij denken aan: • Neem het realiseren van diversiteits­ doelen op in de planning & control-cyclus. • Maak diversiteit een onderdeel van de plannings-, ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken met managers en medewerkers. Leg het ook vast in de bijbehorende verslagen. • Laat diversiteit onderdeel zijn van de ­rapportages uit marketing & sales. • Laat bij (regelmatig) onderzoek naar uw bedrijfsreputatie in het bijzonder rapporteren op uw maatschappelijk profiel, met diversiteit als belangrijk onderdeel daarin. • Belangrijke meetwaarden zijn onder meer: het aantal medewerkers met een etnische achtergrond; hun spreiding over de verschillende functieniveaus; de duur van hun dienstverband; de mate van hun instroom, doorstroom en uitstroom; hun ziekteverzuim naar aantal en duur; de ­algemene ­tevredenheid van medewerkers;

de algemene tevredenheid van klanten; de omzetten en marges in de diverse doelgroepen; de algemene maatschappelijke waardering voor uw bedrijf. Van betekenis zijn niet de exacte getallen; het gaat om de ontwikkeling ervan in de loop van de tijd. Details en nuttige tips staan op: www.div-management.nl/stappenplandiversiteit.nl. Of download de hele brochure: www.div-management.nl/files/stappenplan_diversiteit.pdf.

46

Tips voor leidinggeven aan een divers team

Instroom van medewerkers

• Weet aan welke eisen uw medewerkers moeten voldoen. Zij alle eisen realistisch? Maak de eisen concreet en toetsbaar. • Gebruik wervingskanalen die bereikbaar zijn voor meerdere doelgroepen. • Als u selectiegesprekken voert, stel dan eerst normen op voor de functie. En ­hanteer die normen bij iedere kandidaat. • Gebruik bij allochtone kandidaten ­ alleen psychologische tests die culuuren ­waardenvrij zijn.

Bij indiensttreding • Zorg voor een inwerkplan. • Besteed aandacht aan de interne cultuur, bijvoorbeeld door een mentor te benoemen. • Zie erop toe dat de nieuwe medewerker geaccepteerd wordt door de gevestigde groep.

47

Dagelijks leidinggeven

Doorstroom van medewerkers

• Heb aandacht voor de werksfeer en persoonlijke behoeften van medewerkers, naast het resultaat gericht werken. • Sta discriminerende grappen niet toe. • Bied de mogelijkheid om werk en ­zorg­taken te combineren. • Luister naar uw medewerkers en hun wensen. • Stimuleer uw medewerkers om steeds beter te worden in hun vak. • Zet mensen in op hun specifieke, ­persoonlijke kwaliteiten. Verwacht niet dat iedereen hetzelfde is, maar benut de ­meerwaarde van verschillen. • Houdt bij het leidinggeven altijd de ­situatie van het moment voor ogen. Voorkom dat u steeds op dezelfde manier reageert.

• Als u medewerkers verplicht tot het halen van bepaalde resultaten, bied ze dan wel gelijke kansen daarin. Denk hierbij aan gelijke kansen om opleidingen of trainingen te volgen en functieverandering. • Bied mogelijkheden voor parttime werken en duobanen. • Geef iedereen de kans om door te stromen naar een hogere functie, als u functioneringsgesprekken voert, of gesprekken over een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Uitstroom van medewerkers voorkomen • Voer een gesprek met medewerkers die willen vertrekken. Vraag door naar mogelijkheden en beperkingen voor ontwikkeling in de functie. Ga na hoe de werksfeer was en of er sprake was van agressie of pesten. Zijn er mogelijkheden voor verbetering? Onder welke omstandigheden zou de ­werknemer gebleven zijn? • Noteer de uitkomsten van dit gesprek en gebruik ze als basis voor kwaliteits­ver­betering van de interne organisatie.

Bron: Mieke Janssen MBA, ir. Gilbert Wawoe, maart 2005

48 Verscheidene organisaties helpen u graag bij het geven van de juiste invulling van ­diversiteit in uw bedrijf. Zij leveren informatie en advies, verzorgen onderzoek of helpen bij werving via de media. Div heeft een selectie gemaakt van organisaties die u op weg ­kunnen helpen.

Organisaties en websites

Diversiteit Art.1 AWVN Commissie Gelijke Behandeling CWI/Servicepunt HOA Div, het Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement ECHO E-Quality FNV Forum, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling

www.art1.nl www.awvn.nl www.cgb.nl www.werk.nl www.div-management.nl www.echo-net.nl www.e-quality.nl www.fnv.nl www.forum.nl

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Palet Servicepunt Arbeidsmarkt mkb VNO-NCW

www.minszw.nl www.palet.nl www.servicepuntmkb.nl www.vno-ncw.nl

Etno-marketing El Mundo EtnoMedia Foquz Etnomarketing KHAN MCM Marketing & Quality Center Marokko Media Marotura Mira Media Motivaction Tawasol Groep TransCity Saçan Consultancy

www.elmundo.nl www.etnomedia.nl www.foquz.nl www.kmcm.nl www.mqcenter.nl www.marokkomedia.nl www.marotura.nl www.miramedia.nl www.motivaction.nl www.tawasol.nl www.transcity.nl www.sacan.nl

Wervingskanalen/Media Digitaal culturele magazine voor vrouwen Digitaal diversiteitsglossy Digitaal magazine voor Hindustanen Digitaal magazine voor vrouwen Multiculturele startpagina Multiculturele Televisie Nederland (in vier grote steden) Netwerksite Netwerksite Portalsite voor Marokkaanse doelgroep Radiozenders voor Randstadjongeren Tijdschrift Marokkaanse jongeren

www.senmagazine.com www.colorfull-village.nl www.hindulife.nl www.yasmina.marokko.nl www.goodtimes.org www.mtnl.nl www.marokkaansestudenten.nl www.turksestudenten.nl www.maroc.nu www.funx.nl www.mzine.nl

* Aan Div is een netwerk van adviesorganisaties verbonden dat zich inzet op het terrein van diversiteit. Hiertoe behoren zowel profit- als non-profit organisaties die niet zijn opgenomen in deze selectie. Meer ­informatie hierover op www.div-management.nl/div-community/

49 Netwerken is hét sleutelwoord dat toegang verschaft tot (nieuwe) wervingskanalen van personeel. Tot het netwerk van Div behoren onder andere verscheidene studentenen netwerkorganisaties. Onderstaand introduceert Div organisaties die u van dienst kunnen zijn bij het werven van divers personeel. Antilliaans en/of Arubaans Passaat*; studentenvereniging (Antilliaans-Arubaans) www.passaat.com SIAA; juridische studievereniging (Antilliaans-Arubaans) http://siaa.atspace.com

(Studenten-) Netwerkorganisaties

Aziatisch CSA*; studentenvereniging (Chinees)

www.csa-eur.nl

Hindoestaans Hindoe Jongeren Platform HSFN; studentenvereniging

www.hjponline.nl www.hsfn.nl

Intercultureel Avi Cenna*; studentenvereniging Cosmicus*; netwerkvereniging Insan; studentenvereniging MashriQ*; studentenvereniging (intercult./Pakistaans)

www.avicenna.nl www.cosmicus.nl www.insan.nl www.mashriq.nl

Marokkaans Eurabia*; studentenvereniging Tans; netwerkorganisatie

www.eurabia.nl www.tans.nl

Overig ARIA*; studentenvereniging (Afghaans) ASAH*; studentenvereniging (Afrikaans) Kaseur*

www.ariastudents.nl www.asah-eur.nl www.eur.nl/kaseur

Surinaams Société Excellence; netwerkvereniging

www.societe.nl

Turks Eurasia; studentenvereniging Mozaïk*; studentenvereniging Tannet; academisch netwerk

www.eurasiasv.nl www.mozaik.nu www.tannet.nl

* Kaseur is de Koepelorganisatie Allochtone Studentenverenigingen Erasmus Universiteit Rotterdam. ­Verenigingen die zijn aangesloten bij Kaseur zijn gekenmerkt met *





50 ­ iver­siteitbeleid te ontwikkelen in de orgad nisatie (stappenplan, groepsspel, cd-rom met vragen en antwoorden, publicaties) • kennismaking met praktijkvoorbeelden uit het bedrijfsleven, de ‘good practices’ • informatie over actuele ontwikkelingen, onder meer via aanwezigheid op congressen voor werkgevers, via www.div-management.nl en de gratis e-zine • toegang tot de Div-community, het netwerk van consultants en projectontwikkelaars.

Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement

Div is het non-profit kennis- en informatiecentrum voor diversiteit op het werk. Div bevordert de bewustwording van MKBwerkgevers over diversiteit in bedrijfsbeleid en personeelsmanagement. Diversiteit kan de werkgever duidelijke bedrijfseconomische voordelen bieden. Voorwaarde is wel dat dit beleid goed gemanaged wordt. Diversiteitsmanagement betekent: het herkennen en optimaal inzetten van de verscheidenheid aan talenten van medewerkers in een organisatie. Dit beleid houdt rekening met de verschillen èn overeenkomsten tussen mensen en doet beroep op ieders specifieke kwaliteiten. Diversiteitsbeleid geeft antwoord op de ingrijpend veranderende arbeidsmarkt als gevolg van vergrijzing, ontgroening en verkleuring. Met dit beleid kan een werkgever op de beste manier gebruik maken van alle talenten die zich aandienen, inclusief de bekwaamheden van allochtone Nederlan-

ders, vrouwen en ouderen die langer willen doorwerken. Dat dit bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten, is een belangrijke boodschap die Div meegeeft aan werkgevers. Naast bewustwording helpt Div directies, MT-leden, HR-managers en leiding­ gevenden in de lijn bij het toepassen van diver­siteitsbeleid, praktisch en op maat. Het gaat om het kennismaken met de belangrijkste principes, het analyseren van de eerste behoeften van een organisatie, het vinden van de eerste antwoorden en – zo nodig – het onderbouwd doorverwijzen naar gespecialiseerde adviseurs. Het aanbod van Div • feiten en cijfers in relatie tot diversiteit • voorlichting over de principes van ­diver­siteitsmanagement • voorlichting over de business voordelen van diversiteit • hulpmiddelen en methoden om

Voor regio’s, branches, sectoren of ­bedrijfstakken breidt Div, in samenwerking met relevante belangenorganisaties, bovenstaande uit met diensten op maat, zoals: • informatie voor de betreffende regio, branche of sector over diversiteitsbeleid dat marktkansen biedt • modellen voor brede samenwerking • bemiddeling bij toegang tot aanbieders die verder ingaan op specifieke aspecten van diversiteitsbeleid in bedrijven. Div werkt samen met organisaties voor het bedrijfsleven, zoals VNO-NCW, MKB Nederland, AWVN, het Servicepunt Arbeidsmarkt MKB, het Servicepunt Hoger Opgeleide Allochtonen van het CWI, ­FORUM, de NVP en ABU, het ministerie van Economische Zaken. Div is een initiatief van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement Kalkbranderij 2 1185 ZX Amstelveen T 020 – 3452302 F 020 – 4265899 E [email protected] www.div-management.nl

52

Colofon Tekst Saskia den Broeder, www.werkendewoorden.nl Fotografie Soraya Ebrahimi, www.soraya-ebrahimi.com Redactie Najia Tarhouchi

Uitgave Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement Kalkbranderij 2 1185 ZX Amstelveen t 020 – 3452302 f 020 – 4265899 e [email protected] w www.div-management.nl Amstelveen, november 2007

Projectleiding, eindredactie Frans Malten ISBN/EAN 978-90-78533-03-0 Vormgeving FUNCKE communications & design, www.funcke.com Druk Lenoirschuring, www.lenoirschuring.com